Paradoksledelse. Tilhørs- og eksistensparadokserne. Tvivlen og handlekraften som hinandens forudsætninger

Transkript

1

2

3 Paradoksledelse Tilhørs- og eksistensparadokserne Tvivlen og handlekraften som hinandens forudsætninger

4 Besparelser Faglig ledelse Skab trivsel arbejdsmiljø Teamsamarbejde Fælles retningslinjer Tværgående Værdiskabelse sammarbejde Hensyn til helheden Vilkår for samtidens ledere Skab resultater Målstyrring Ny forskning Klar kommunikation Sikker drift Autentisk Effektdokumentation Ledelse på tværs Handlekraft Fordybelse Visioner for fremtiden Læring og udvikling Konkurrenceevne Fleksibel Tilpasnings -dygtighed Sætte retning Involver medarbejdere Inovasion og nytænkning Brug af ny teknologi Hensyn til den enkelte

5 Effektivisering OG udvikling Tværfaglighed OG høj specialisering Egen afdeling OG helheden kunden i centrum OG ensartede ydelser Styring OG decentralisering Loyal opad OG loyal nedad Hensynet til sikker drift OG nytænkning Presse medarbejderene OG støtte medarbejderne Faglig stolthed OG Realistisk formåen Tillid OG kontrol

6 Diskurser om det personlige lederskab Den autentiske og karismatiske leder: - Kendt fra fx biografier og selvportrætter Helten der laver turn around gennemgår meget modstand, og fremstilles som den afgørende faktor for succes Den implicitte (eller eksplicitte) antagelse er ofte lederen som en person med særlige evner, træk, potentiale, personlighed og mod - born to be leader

7 Diskurser om det personlige lederskab Lederen som håndværker (værktøjsledelse): - At blive en god leder betyder at bruge bestemte redskaber: fx coaching, kommunikation, positiv tænkning, mindfulness, 7 gode vaner, forandringsledelse etc. Fokus er ikke på lederen som person, men på hvilke teknikker og redskaber, denne skal anvende for at lykkes. Den implicitte eller eksplicitte teoretiske antagelse er, at god ledelse kan tilegnes og succes er et spørgsmål om et specifikt redskab eller antal af redskaber i værktøjskassen.

8 Det uforløste lederskab. De to diskurser. - Hvem skal jeg være for at få succes som leder? (den autentiske leder) - Hvad skal jeg gøre for at få succes som leder? (værktøjsledelse) - Myten om FORLØSNING: udspændtheden, det ufærdige og paradokserne vil høre op, hvis bare

9 Lederens indre krig Det store spørgsmål bliver, om der findes en mulighed for at tænke en forsoning for lederen selv? Om det hører med til lederrollen, at man skal identificere sig med magten i en sådan grad, at den harmoniske balance, den indre fred, kun kan skabes, hvis lederen glemmer den ene af siderne? Glemmer han de værdier, der kendetegner livsverdenen (de almene menneskelige relationer), bliver han enten manisk eller kynisk. Glemmer han magtens side, bliver han tam eller uduelig (Ole Fogh Kirkeby 2013, s.

10 Lederens indre krig Skære igennem OG lytte til medarbejdere Fokuser på resultater OG medarbejdernes trivsel Lede med tillid OG følge med i hvad der foregår Loyal opad OG loyal nedad Adskilthed OG forbundenhed Stå fast og vær modtagelig Robust OG skrøbelig Mening og Meningsløshed

11 Ledelses-redskaber dyder Tvivl Viljestyrke Integritet Dømmekraft Mod Ledelses-redskaber dyder: Udholdenhed Vedholdenhed Dømmekraft Integritet Mod

12 Det paradoksale lederskab

13 Hvad er et paradoks? Paradoks: af græsk para = "ved siden af" + doksa = "mening". Et paradoks fremkommer, når elementer af vores tanker, handlinger og følelser, som forekom logiske hver for sig bringes sammen som gensidigt udelukkende og dog samtidig sande. Dette kan resultere i oplevelse af absurditet og handlingslammelse.

14 1. Modsatrettede krav og paradoksale opgaver er grundvilkår i organisationer 2. Paradokser paralyserer 3. Den gode ledelse skaber handlekraft i paradokserne Paradokser uden ledelse er IKKE paradoksledelse!!!!

15 Opgaver, struktur, organisering, formel ledelse: Rolleparadokser Ambitioner, konflikter, interessemodsætninger, flertydighed, ambivalens, modstridende følelser: Tilhørs- og eksistensparadokser

16 Eksempler på tilhørsparadokser Loyal opad OG loyal nedad Tro over for egne overbevisninger OG kompromisser Personlige ambitioner OG det bedste for afdelingen/organisationen Jeg vil være den bedste OG jeg skal udvikle medarbejdere, som er bedre end mig (konkurrence OG samarbejde) At tage bladet fra munden OG kunne tage bladet for munden At tage højde for den enkelte medarbejder OG helheden Performancekultur OG kunne tale om fejl og mangler Tillid OG kontrol

17 Tilhørsparadokset - kendetegn De opleves som emotionelle ambivalenser og/eller som konflikter i tilhørsforhold De er ofte ikke-bevidste De kommunikeres ofte som dobbelt-binds De skaber uklarhed, forvirring og handlingslammelse lederens egen uklarhed giver genlyd i organisationen De er svære at adressere og konfrontere for modtageren

18 Når tilhørsparadokserne spiller sig ud i kommunikationen I den kommende tid vil jeg som I ved være ude at rejse. Jeg har selvfølgelig fuld tillid til, at I arbejder selvstændigt med opgaven, mens jeg er væk. Naturligvis under skyldig hensyntagen til de standarder vi plejer at levere, hehe. Hvis der er noget, I er i tvivl om, kan jeg kontaktes på telefon og mail det meste af tiden. I skal bare slå på tråden. Hellere en gang for meget end en gang for lidt, som man siger

19 Det udtalte budskab Den implicitte (modsatte) budskab Tag selvstændigt initiativ Fleksible arbejdstider Kom ind og tal om problemer og fejl, så vi sammen kan lære af dem Vi skal fokusere på den langsigtede udvikling Tænk helhedsorienteret Samarbejde på tværs af enheder Obligatorisk deltagelse i udvikling Bryd ikke reglerne Det er velanset, man er tilstede Du bliver vurderet på dine fejl Dine her og nu-resultater tæller Her passer og vurderes vi på vores egen biks Konkurrence den bedste individuelle præstation belønnes. Hvis nogen ikke deltager, har det ingen konsekvens. (Efter Lüscher, 2018, s. 139)

20 Antropologisk blik på egen organisation Hvilke udtalte og uudtalte krav kommunikeres og lever i din organisation? Hvilke er evt. modstridende? Hvordan kan man se, høre, mærke dem? Prøv at identificere forskellige tegn.

21

22 Vigtigere end et menneskes egenskaber er dets modsætninger. Vil man få fat på det væsentlige hos et menneske, må man opsøge modsigelserne og spørge, hvorfor de ikke splittede det ad, men blev holdt sammen og gav sindet spænding og liv. - K.E Løgstrup, 1976: 108

23 Lederens eksistentielle paradokser Kastethed og Frihed Adskilthed og Forbundenhed Magt og Magtesløshed Valg og Vilkårlighed Skyld og Uskyldighed Mening og Meningsløshed

24 Arbejdet med de eksistentielle paradokser Selverkendelse: Hvilket ledelsesparadoks er særligt på spil for mig i mit lederskab? Hvordan yder det indflydelse på ledelse? Forsoning: Hvilke temaer gentager sig i mit lederskab, og hvad skal jeg forsone mig med bliver ved med at være der? Handlekraft: Hvordan kan jeg være handlekraftig til trods for disse vilkår? Hvad ønsker jeg evt. at overvinde? Hvilke erfaringer har jeg med at handle, når eksistentielle temaer trænger sig på?

25 Mellem tvivl og handlekraft

26 - Jeg er den tvivlende type, så derfor egner jeg mig nok ikke til at være leder

27 Tvivlens tidsalder Lederens handlegrundlag kan aldrig blive helt sikker kun sikker-nok (Weick) Hvordan skal man kunne stå sikkert, når man står på usikker grund?

28 Hvorfor vil ledere af med tvivlen? Myten om den heroiske leder - En rigtig leder er ikke i tvivl Menneskets angst for det uvisse og dets vilje til vished - Hvordan træffer jeg den rigtige beslutning? Tidens trang til sikkerhed, målstyring og evidensbaseret viden - Vi ved jo, forskning viser jo, der ingen tvivl om

29 Tvivlens ledelsesmæssige styrker 1# Tvivlen som kompleksitets-detektor 2# Tvivlen som værn mod viljen til vished 3# Tvivl inviterer til tillid 4# Tvivl fremmer læring 5# Tvivlen som etisk vejleder

30 1# Tvivlen som kompleksitetsdetektor Er du i tvivl, er det som regel, fordi du står i en tvivlsom situation

31 2# Tvivlen som værn mod viljen til vished Janushovedets perspektivbevidsthed Kyklopens enøjede tunnelsyn

32 3# Tvivl inviterer til tillid Min leder er virkelig dygtig, men jeg stoler ikke rigtig på ham. Han udviser aldrig tvivl eller usikkerhed, og så lukker jeg også af - Mellemleder i privat virksomhed Medlemmer af tillidsfulde teams: -Deler fejltagelser, tvivl og usikkerhed -Beder om hjælp -Blander sig i hinandens ansvarsområder med spørgsmål og input - Lencioni, 2002

33 4# Tvivl fremmer læring Tvivlen fortæller os, at vi aldrig kan vide med sikkerhed. Derfor motiverer den os til forberedelse, nysgerrighed og læring (Meier, 2017)

34 5# Tvivlen som etisk vejleder Tvivlens stemme kan signalere, at etiske principper og værdier er under pres

35 Handlingslammende tvivl Tvivlens tinnitus: den tvivl, der vedvarende kimer lederen i øret Tvivlen kan blive et forsvar mod at handle - Ofte hænger det sammen med en antagelse om, at der for enden af tvivlen venter en rigtig beslutning Forholdet mellem forpligtelse og tvivl er ikke et modsætningsforhold. Forpligtelse er sundest, ikke når den er uden tvivl, men når den er på trods af tvivl - Rollo May

36 Overvejelse Hvilke effekter på godt og ondt - ser du, at tvivlen har på lederskabet på din arbejdsplads?

37 Handlekraftens nødvendighed og styrker Handlekraften af-paradokserer skabelse af momentan entydighed og sikker-nok-handlegrundlag (Weick, 1995) Handlekraft skaber kurs og professionelle forenklinger i kompleksiteten (Efter Trillingsgaard, 2015) Handlekraft kan skabe tryghed og mindske stress Handlekraft viser, at lederen tager ansvar paradokset kastes ikke blot videre

38 Handlekraftens faldgruber Forsimplede løsninger risikerer ikke at favne problemets kompleksitet eller at forveksle paradokser med problemer. At opfatte enhver besked/kritik som en invitation til at handle handling kan blive et forsvar mod at tvivle Egenrådighed og arrogance medarbejderne føler sig kørt over Dumdristig og frygtløs ledelse.

39 Lederen mellem tvivl og handlekraft Tvivl og handlekraft er indbyrdes forbundne lederdyder. De kalder på og har brug for hinanden. Handlekraften må tilsættes tvivl for ikke at blive dumdristig; og tvivlen må blive til handling, hvis ikke den skal lamme og udvikle sig til en kimende tinnitus i lederens øregange (Lüscher & Meier, 2018 s. 182)