Tina Schilling Hansen Leder i udvikling

Transkript

1 Tina Schilling Hansen Leder i udvikling

2 udvikling ledelse

3 Udviklingen brøler derudad i disse år, og det stiller endnu større krav til lederne: Vi skal agere mere situationsbestemt og ikke bruge en one-size-fits-all model Vi skal gå fra en reaktiv til en mere proaktiv ageren Vi skal kunne omfatte det agile (rumme forandringer) mannaz.com/da/artikler/de-5-vigtigste-hr-tendenser-i-2016/

4 Højere grad af involvering af medarbejderne Besparelser Team-samarbejde Arbejdsmiljø Worklife-balance Krav om innovation Kvalitetskontrol Ny forskning Liberalisering/modernisering Ny ledelsesstruktur Større enheder/flere enheder Flere kolleger Konkurrencedygtighed Politiske dagsordener Flere diagnoser Specialistfunktioner Brug af ny teknologi/it Selvledelse

5 Lederudvikling handler ikke om lederne Det handler om den opgave, som lederen er med til at lykkes med sammen med andre mennesker omkring lederen Virksomheden er ikke sat i verden for at udvikle ledere Ledelse er ikke et mål i sig selv Ledelse er et af mange midler til, at virksomheden lykkes med det, den er sat i verden for: skabe værdi for kunderne Lederudvikling skal kobles til strategi og kerneopgave Uddannelse&Udvikling, 1, 2016, side 14-16

6 EMBA in Business Psychology er en intens og udfordrende uddannelse, der bygger bro mellem managementtænkning og psykologi..de relevante fagområder er leadership, strategi, organisation og HR, som på EMBA forløbet vil få en ekstra dimension, da de ses ud fra en psykologisk vinkel. Deltagerne på EMBA uddannelserne trænes således i at løfte den ledelsesmæssige dialog og træffe de afgørende beslutninger som topleder i det turbulente forretningsmiljø (businessinstitute.dk) Masterafhandlingens problemformuleringen: Hvordan kan ændringer i kultur samt ledelses- og strategitilgang understøtte, at Pharmakon bliver mere innovativ og dermed opnår et bedre resultat?

7

8 Enten eller Både og

9 etablere et nært forhold til medarbejderne OG holde en passende afstand kunne gå foran OG holde sig i baggrunden vise medarbejderne tillid OG følge med i, hvad de foretager sig være tolerante OG vise hvordan de vil have tingene til at fungere tænke på afdelingens mål OG være loyale over for helheden kunne planlægge tid ordentligt OG være fleksibel overfor planlægning kunne give udtryk for deres mening OG være diplomatiske være visionære OG holde benene på jorden tilstræbe konsensus OG skære igennem være selvsikre OG ydmyge være dynamiske OG eftertænksomme

10 Være del af sundhedssektor OG sikre forretningens indtjening Sikre kundens compliance via rådgivning OG holde ventetiden nede Indfri kundens behov OG følge reglerne Forudse nye kundebehov OG undgå fejl Øge produktionen OG undgå stressede medarbejdere Skabe hurtige resultater OG sikre videndeling Være kreativ i forhold til nye løsninger OG arbejde med kvalitetskontrol Skabe mere kvalitet OG bruge færre ressourcer

11 To udsagn, der hver for sig er sande OG gensidigt udelukkende MEN samtidig indbyrdes forbundne Kan resultere i oplevelse af absurditet og handlingslammelse

12 - Hvilket behov har vores organisation?

13 Values Framework) ORGANISATORISKE PARADOKSER (COMPETING Fleksibel Commitment, trivsel Følge med markedet samfundets krav Koordineret samarbejde Læring, videndeling Værdier og Kultur Styrke team Positionering Forudse tendenser Produktudvikling Kreativitet. Indadvendt Stabilitet og Sikker drift. Dokumentation Systematik Retningslinjer og regler Kvalitetskontrol Målfokuseret Værdi for samfundet, for kunden Strategier for målopnåelse Konkurrence Udadvendt Fokuseret * Competing Values Leadership: Cameron, Quinn, Degraff, Thakor

14 UBALANCERET FOR MEGET AF DET GODE Fleksibel Indadvendt Udadvendt Fokuseret

15 - Hvilken ledelsesindsats er der brug for?

16 Hvad er det for en del af strategien, vi arbejder på for tiden? Hvad betyder det, at jeg skal gøre ledelsesmæssigt for at understøtte den opgave? Hvad kommer vi til at vende ryggen til i den kommende tid? Hvad skal meldes ud til medarbejderne?

17 Accept: Udholde spændingen Skab løbende klarhed over den overordnede retning. Hvor er vi på vej hen lige nu, og hvad vil vi vægte ledelsesmæssigt i den kommende tid? Giv begrundede beslutninger: Vi har valgt at øge kravene til jer (resultater) fordi og vi vil tage os af teamets trivsel og det høje stressniveau (relationer) ved at. Vær nærværende: Stå til rådighed for dialog, fx spørgsmål som: Hvordan dette hænger sammen? Hvad det betyder for mig? Positionering: Det ledelsesmæssige kompas Vurdering af her og nu situationen - hvilken ledelses indsats er der brug for Integrativ tænkning: Lede en fælles udforskning af muligheder, så der findes nye handlemuligheder

18 MPI er en metode til at arbejde struktureret med din lederadfærd MPI tydeliggør, hvilken lederadfærd lederen aktuelt gør meget og lidt af i relation til jobbet Det er ikke en personlighedsprofil. Den siger intet om hvad du er, men om hvad du gør MPI er udviklet af Clavis & Raunsbæk Læs mere om testen på

19 Involverende: At have et overblik over medarbejdernes styrker, interesser og personlige mål mhp. at udnytte disse mest muligt. Støtte samarbejdet mellem medarbejderne og sikre at det foregår optimalt. Sætte det gode samarbejde på dagsordenen og udvikle teams trivsel. Fokus på det fælles. At kunne fremme anerkendende og meningsfuld dialog der skaber tilslutning. Støttende: At sikre, at medarbejderne bidrager til fællesskabet, at vise forståelse for den enkelte, følge med i, hvordan det går og sikre, at medarbejderne føler sig bakket op og støttet af lederen i opgaveløsningen såvel som personligt. Vedholdende: Stå fast trods kritik, udvise mod, tro på en plan, holde fast, optimist, bevidst kompetent. Praktisk: At kunne prioritere, planlægge. Håndtere opgaver trods pres. Analysere gennemtænke, velovervejet. Visionær: At kunne se nye muligheder og skabe de tiltag der skal til for at gå efter dem. Komme med konstruktive forslag og lytte til medarbejdernes nye ideer. At gå efter de uprøvede ideer, og få medarbejderne med til at se visionenfor sig. Udforskende: Vise ydmyghed, åbenhed og være modtagelig for andres ideer. I stand til at tilsidesætte egne ideer for at lytte til en bedre. En udforskende, lærende og undersøgende leder. Udfordrende: Stille klare krav til medarbejderne, opsætte mål, som de kan nå, drive og udvise vedholdenhed frem mod at nå målene. Delegerende: gøre kravene klare, udvise tillid, belønne særlige indsatser, fremhæve den gode præstation, anerkende individuelle bidrag. At kunne tro på medarbejdernes egen vej. Selvom den ikke er helt slagen

20 Ledelsesparadokser Visionær: At kunne se nye muligheder og skabe de tiltag der skal til for at gå efter dem. Komme med konstruktive forslag og lytte til medarbejdernes nye ideer. At gå efter de uprøvede ideer, og få medarbejderne med til at se visionen for sig. Praktisk: At kunne prioritere, planlægge. Håndtere opgaver trods pres. Analysere gennemtænke, velovervejet.

21 Ledelsesparadokser Udforskende: Vise ydmyghed, åbenhed og være modtagelig for andres ideer. I stand til at tilsidesætte egne ideer for at lytte til en bedre. En udforskende, lærende og undersøgende leder. Vedholdende Stå fast trods kritik, udvise mod, tro på en plan, holde fast, optimist, bevidst kompetent.

22 Ledelsesparadokser Støttende: At sikre, at medarbejderne bidrager til fællesskabet, at vise forståelse for den enkelte, følge med i, hvordan det går og sikre, at medarbejderne føler sig bakket op og støttet af lederen i opgaveløsningen såvel som personligt. Udfordrende: Stille klare krav til medarbejderne, opsætte mål, som de kan nå, drive og udvise vedholdenhed frem mod at nå målene.

23 Ledelsesparadokser Involverende: At have et overblik over medarbejdernes styrker, interesser og personlige mål mhp. at udnytte disse mest muligt. Støtte samarbejdet mellem medarbejderne og sikre at det foregår optimalt. Sætte det gode samarbejde på dagsordenen og udvikle teams trivsel. Fokus på det fælles. At kunne fremme anerkendende og meningsfuld dialog der skaber tilslutning. Delegerende: gøre kravene klare, udvise tillid, belønne særlige indsatser, fremhæve den gode præstation, anerkende individuelle bidrag. At kunne tro på medarbejdernes egen vej. Selvom den ikke er helt slagen.

24 Hvilke positioner indtager jeg som leder særlig let, og med hvilke ledelsesredskaber? Hvilke positioner er mig mere fremmed, og hvilke redskaber tænker jeg kunne være brugbare for mig her? Er der evt. lederkolleger, egen leder eller tidligere ledere, hvor jeg kan hente inspiration?

25 The Boss Unboss

26 Manager Jeg skal være synlig Jeg skal træffe beslutningerne Jeg skal gå forrest Jeg skal vise retningen Jeg skal tage ansvaret Jeg skal mene, vide og handle Førerhund? Leader Jeg skal engagere Jeg skal motivere Jeg skal bakke op Jeg skal medinddrage Jeg skal anerkende, spørge og lytte Hundefører?

27 I hvilke situationer er du manager? I hvilke situationer er du leader? Hvad er konsekvenserne, hvis du kun praktiserer management? for medarbejderne? for organisationen? Hvad er konsekvenserne, hvis du kun praktiserer leadership? for medarbejderne? for organisationen?

28 Management sikrer mål, rammer, retning Leadership varetager medarbejdernes perspektiv skaber commitment, ejerskab og trivsel

29 PARADOKSER RELEVANTE FOR ALLE Forståelse: vær åben og undersøgende og træk på din erfaring Retning: accepter begrænsninger og forestil dig en bedre fremtid Timing: vent tålmodigt og accelerer udviklingen Relationer: etabler tætte relationer og oprethold distance Loyalitet: sæt dine egne behov forrest og tjen helheden Autoritet: giv slip og bevar kontrollen Selvtillid: vis svaghed og vær stærk

30 Positionering i det personlige ledelsesparadoks

31 Hvad tager jeg særligt med mig? Hvad giver det mig evt. anledning til at arbejde med i min egen praksis? Hvilke tanker gør jeg mig om, hvordan det kan benyttes i praksis?