Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
|
|
- Joachim Thorsen
- 5 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2009 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,
2 Strategiske initiativer i et strategikort Strategiske initiativer i et strategikort af professor Per Nikolaj Bukh, Aalborg Universitet, 1. Indledning 1 Strategi og budgetteringsmodeller integreret i ledelsesmodellen STRATEX I bogen The Execution Premium har Kaplan & Norton (2008) præsenteret en model for, hvorledes strategi og budgetlægningsmodeller skal indrettes for sammen med de øvrige elementer af økonomistyringen, ikke mindst Time-Drive Activity Based Costing (Kaplan & Anderson 2004, 2007), at udgøre en integreret ledelsesmodel. Derfor er Kaplan og Nortons seneste bog et centralt udgangspunkt, både når man skal have inspiration til, hvorledes det overordnede design af en balanced-scorecard baseret organisation skal udformes, og når man skal have økonomistyringens forskellige elementer til at spille sammen. Ét af de centrale elementer i den model, som Kaplan & Norton (2008) beskriver, er at planlægningen og budgetteringen af strategiske initiativer løftes op på koncernniveau som en ny budgetkategori med betegnelsen STRATEX ( Strategic Expenses ). I denne artikel vil det blive beskrevet, hvorledes dette fungerer indenfor rammerne af den samlede Balanced Scorecard-baserede ledelsesmodel. Se desuden Bukh (2008) for en diskussion af sammenhængen mellem elementerne i The Execution Premium. I den resterende del af denne artikel, vil jeg i afsnit 2 først beskrive den rolle strategiske initiativer har i en virksomheds arbejde med strategikortlægning og Balanced Scorecard. Herefter vil jeg i afsnit 3 diskutere, hvordan virksomheder 1) Tak til Niels Sandalgaard for kommentarer til en tidligere version af artiklen. 1/Februar 2009 Controlleren 1
3 Strategiske initiativer i et strategikort med mere erfaring med Balanced Scorecard kan arbejde med strategiske initiativer og hvilken rolle det såkaldte Office of Strategy Management er tiltænkt. I afsnit 4 beskrives det, hvorledes budgetteringen af STRATEX og den organisatoriske forankring af initiativerne foregår; og endelig afsluttes artiklen i afsnit Porteføljen af strategiske initiativer Hvad er strategiske initiativer? Det var allerede i den tidlige balance scorecard-litteratur (Kaplan & Norton 1996) en del af processen, at der blev fastlagt krævende målsætninger ( stretch targets ) for målene i scorecardet og udviklet strategiske initiativer, der skulle medvirke til at nå målene. Kaplan & Norton (1996, p. 231ff) angav tre generelle områder, hvor sådanne initiativer kunne være nødvendige: Projekter der vedrører udvikling af nye målinger, som er nødvendige for at kunne følge op på om de strategiske målsætninger realiseres, Projekter orienteret mod kontinuerte forbedringer, og Projekter orienteret mod radikale forbedringer. Da strategikortlægningsmodellen blev introduceret af Kaplan & Norton (2001) blev de strategiske initiativer knyttet til den strategiske budgetlægning (Kaplan & Norton 2001, p. 292ff) og der blev vist eksempler på, hvorledes nogle initiativer fungerer på koncernniveau, mens andre er et anliggende for de enkelte forretningsenheder. Definition Endelig pointeres det i særdeleshed i den seneste litteratur (Kaplan & Norton 2008), at initiativerne skal ses som en portefølje, hvor de enkelte initiativer ikke er uafhængige af hinanden, og definitionen på strategiske initiativer er herefter de finite-duration discretionary projects and programs, outside the organization s day-to-day operational activities that are designed to help the organization achieve its targeted performance (Kaplan & Norton 2008b, side 103) Initiativerne knyttes til temaer Ofte er der ingen eller få initiativer knyttet til det finansielle perspektiv, idet virksomhedens finansielle målsætninger normalt er resultatet af initiativer i relation til målsætninger i kunde- og især procesperspektivet. Hvad angår de tre an- 2 Controlleren 1/Februar 2009
4 Strategiske initiativer i et strategikort dre perspektiver, er det anbefalingen, at hver målsætning adresseres af mindst ét initiativ. Selv om initiativerne kan gå på tværs af temaer vil de ofte kunne placeres inden for specifikke strategiske temaer, idet de enkelte temaer ansvarsmæssigt forankres i direktionen og der udpeges tema teams, som skal have ansvar for konkretiseringen af den strategiske plan ved udviklingen af strategiske initiativer. Figur 1. Eksempel på test af alignment mellem initiativer samt strategiske temaer og målsætninger. Kilde: Kaplan & Norton 2008, side 107 De fleste virksomheder har mange projekter De fleste virksomheder har mange større eller mindre projekter i gang og ofte planer om endnu flere. Mange af disse vil blive opfattet som værende af strategisk betydning, men det det drejer sig om er, at designe en portefølje af initiativer, der i kombination vil sikre at de strategiske målsætninger indenfor hvert tema realiseres. Årsagen til mængden af initiativer skyldes ifølge Kaplan & Norton ofte et manglende integreret syn på hele komplekset af planer, idet de eksisterende initiativer udspringer af de enkelte afdelinger og er resultatet af ad hoc besluttede planer på forskellige områder. 1/Februar 2009 Controlleren 3
5 Strategiske initiativer i et strategikort Sorter initiativerne efter hvilke målsætninger de adresserer Alternativ: Sortere efter BSC-perspektiver Lead- og lagindikatorer Det redskab, der kan bruges til dels at rydde op i mængden af eksisterende planer og dels til at sikre sammenhæng mellem strategi, strategikort og initiativer er vist i figur 1. Tanken er i al sin simpelhed, at hver målsætning indgår på en række i figuren, evt. sorteret efter temaer, som det er gjort i figur 1, mens initiativerne vises i den lodrette dimension. Hvis et initiativ adresserer målsætningen sættes et kryds og det er som angivet nemt at se, om der er temaer eller målsætninger, der ikke har initiativer tilknyttet eller om nogle (potentielle) initiativer ikke adresserer strategiske målsætninger. Princippet har været brugt i mange danske virksomheder; både til at få overblik over eksisterende initiativer og som angivet ovenfor til at udvælge nye indsatsområder med udgangspunkt i strategikortet. Modellen er effektiv fordi den er visuelt orienteret og ligesom strategikortmodellen fremtvinger en konkret diskussion af, hvordan effekten af det man gør forventes at være. I figur 1 er målsætningerne sorteret efter strategiske temaer, som der i det konkrete eksempel er fem af. Nogle virksomheder har ikke designet strategikortet med en temastruktur og det er dermed ikke relevant at sortere på denne måde. Alternativt kan man, som en del virksomheder gør, sortere målsætningerne efter de fire perspektiver. I en strategikortlægning vil hver målsætning typisk have 1-2 nøgletal tilknyttet med tilhørende target (altså målinger og mål), fordi der både er angivet en såkaldte lead- og lag-indikator. Det vil sige nøgletal, som på en kort hhv. længere tidshorisont er en måling på, hvorledes den strategiske målsætning udvikler sig. Det er værd at bemærke, at initiativerne knyttes til målsætningen og ikke målingen, således at der altså ikke er forskellige initiativer til lead- og lag-målingen Praktiske erfaringer Man kan vælge at tage udgangspunkt i eksisterende initiativer Teknikken illustreret i figur 1 er ofte brugt. Jeg har eksempelvis været med til at anvende modellen med udgangspunkt i en dansk produktionsvirksomheds strategiplan, hvor der før strategikortet blev udviklet, blev lavet en liste over alle de strategiske projekter, der var indeholdt i planen. Efter den første version af strategikortet var lavet blev projekterne sorteret efter, hvordan de relaterede sig til de strategiske målsætninger. Resultatet var, at en del af dem passede fint ind i strukturen i figur 1, men der var også en række planer, som ganske vist var vigtige for driften i de enkelte funk- 4 Controlleren 1/Februar 2009
6 Strategiske initiativer i et strategikort tionsområder, men som ikke havde en strategisk karakter og så var der en del planer, som reelt set ikke var vigtige. Tilsvarende var der flere strategiske målsætninger, som ikke blev adresseret af initiativerne. På grundlag af dette var det muligt at diskutere det strategiske indhold i de enkelte planer, hvad formålet var med dem, om planerne i de enkelte funktionsområder hang sammen med de initiativer, der var lagt på de andre områder, om nogle planer kunne justeres, så de fik et mere strategisk indhold etc. Ligeledes var det naturligvis afsæt for en diskussion af, hvilke initiativer der manglede, og som skulle igangsættes med udgangspunkt i strategikortet. Et kritisk blik: Har vi glemt noget? Udgangspunkt i eksisterende initiativer Endeligt var det også en anledning til kritisk at gennemgå den første version af strategikortet. Var der nogle elementer, som faktisk var strategisk vigtige, som i lyset af de planer der var, skulle med i strategikortet? Gav de eksisterende planer en større konkrethed i forståelse af, hvad de strategiske målsætninger indholdt? Især den sidste del er ofte vigtigt. Når det første strategikort udvikles oplever mange det som en forholdsvis abstrakt og kompliceret situation, hvor strategien formuleret i strategiske målsætninger opleves som meget overordnet og svær at knytte til de presserende strategiske udfordringer, som der allerede er enighed om. Her kan det hjælpe forholdsvist hurtigt at tage udgangspunkt i en del af de eksisterende planer. Idet disse ofte kan give anledning til meget konkrete mål og målinger, som kan knyttes til den første version af strategikortet mens det udvikles, således at den involverede ledergruppe kan genkende virksomhedens aktiviteter i strategikortet. Ulempen, hvis man gør dette for hurtigt er, at man kan fristes til at tage alle eksisterende planer og nøgletal og samle dem uden egentlig at sikre at de hænger sammen i et strategikort. Uden at man kan lave helt håndfaste tommelfingerregler for det, er det min erfaring, at man efter en første gennemgang af planer og strategidokumenter, ofte kan lave en liste over overordnede initiativer, hvoraf % også efter strategikortlægning vil blive opfattet som strategiske initiativer; og at der ofte mangler omkring halvdelen af de initiativer, der skal til for at udfylde modellen i figur 1. Det kan lyde voldsomt, at halvdelen af aktiviteterne mangler, men disse vil i praksis ofte kunne udvikles ved dels at kombinere og reorganisere andre af de nuværende handlingsplaner og dels ved at igangsætte et relativt lille antal nye initiativer. 1/Februar 2009 Controlleren 5
7 Strategiske initiativer i et strategikort 3. Initiativrevision som en del af en etableret proces Det første strategikort vs. en veletableret proces Der bør nok skelnes mellem en revision af et bestående og velfungerende strategikort, og så virksomheder, der udvikler det første strategikort. I det første tilfælde kan man have at gøre med en virksomhed, som har mange års erfaring med Balanced Scorecard, hvor ledergruppen allerede er overbevist om, at det er den måde, der skal arbejdes med strategien på og hvor der er ledelsesmæssige ressourcer til at igangsætte flere nye initiativer med udgangspunkt i strategikortet. I sådanne situationer vil der ofte være medarbejdere i f.eks. en forretningsudviklingsafdeling eller et direktionssekretariat, som både har erfaring med arbejdet og som kan drive processen Organiseringen af ansvaret for processen The Office of Strategy Management OSM er en stabsfunktion Kaplan & Norton (2008) tager udgangspunkt i, at ansvaret for processen organiseres i en særlig funktion med ansvar for strategi og Balanced Scorecard (jf. Kaplan & Norton 2005). Denne afdeling eller funktion, som er døbt The Office of Strategy Management (OSM), er i Balanced Scorecard-arbejdet tiltænkt samme rolle som dirigenten i et orkester: It is not the creator or the producer of the music being played. Instead, it must keep all the diverse players executive team, business unites, regional unites, support units (finance, human resource, information technology), theme teams, departments, and ultimately employees aligned (Kaplan & Norton 2008, p. 283). OSM er altså tiltænkt en stabsrolle med ansvar for at tilrettelægge de aktiviteter, der knytter sig til arbejdet med strategi, strategikortlægning og Balanced Scorecard; men er ikke den funktion, der har ansvaret for udviklingen af strategien og heller ikke for gennemførelsen. Det er et ledelsesmæssigt ansvar ikke et stabsansvar. De fleste danske virksomheder vil ikke have en størrelse, hvor det er relevant at overveje oprettelsen af en ny afdeling, så OSM s funktion vil blive varetaget med udgangspunkt i et direktionssekretariat eller typisk være en del af økonomiafdelingens opgaver. Det vil afhænge af den enkelte virksomhed, hvordan dette bedst organiseres. Der er eksempler fra danske private og offentlige virksomheder, hvor OSM s opgaver på en hensigtsmæssig måde er organiseret i en kvalitetsafdeling, idet 6 Controlleren 1/Februar 2009
8 Strategiske initiativer i et strategikort der dels i denne afdeling arbejdes med metodeudvikling og dels er et tværgående fokus på organisationen Initiativer i et koncernscorecard Strategikortlægningen foretages normalt mest effektivt for en selvstændig forretningsenhed ( Strategic Business Unit ) og det er relativt få danske virksomheder, som har udarbejdet et strategikort på koncernniveau ( Enterprise Strategy Map ), således som Kaplan & Norton (2006) anbefaler det. Det vil sige et strategikort eller scorecard med fokus på den koncernbaserede synergi. Hvis man vælger at gøre dette vil det omfatte koncerninitiativer, som typisk vil være formuleret mere overordnet og som der vil være et mindre antal af, idet hovedparten af de mere konkrete initiativer, som også adresserer de strategiske målsætninger på koncernniveau, vil være relateret til forretningsenhedernes strategikort. 4. Budgetteringen af de strategiske initiativer Placering af ansvaret for initiativerne I stort set alle danske virksomheder har man valgt at følge organisationsstrukturen ved udviklingen og nedbrydningen af strategikort til underliggende organisatoriske enheder, det vil sige kaskaderingsprocessen ( cascading ), jf. Kaplan & Norton (2006). Det har den klare fordel, at ansvaret for gennemførelsen er organisatorisk placeret; men ulempen er dels at det netop bliver den enkelte afdelings projekt og dels at de strategiske initiativer kommer til at konkurrere med andre projekter om tid og ressourcer Initiativer på afdelingsniveau Erfaringer fra mindre virksomheder I mindre virksomheder er det dog ofte hensigtsmæssigt, når det første strategikort etableres, at lade initiativerne blive udviklet som en del af de enkelte afdelingers strategikort. Det skyldes, at man ofte vil være startet med at lave strategikort for hele virksomheden, som dels vil omfatte flere funktioner og dels ofte også omfatte forskelligartede forretningsområder. Dermed står man i en situation, hvor man på den ene side har elementer af et koncernstrategikort og på den anden side ønsker at få udviklet et meget konkret og handlingsorienteret strategikort. 1/Februar 2009 Controlleren 7
9 Strategiske initiativer i et strategikort Ofte hensigtsmæssigt at udvikle initiativer på afdelingsniveau En praktisk løsning, som ofte vælges, er at ledergruppen laver den fælles strategikortlægning så detaljeret som muligt med udgangspunkt i strategiske målsætninger. I det omfang der kan fastlægges mål og targets gøres dette; men ellers danner strategikortet i første omgang rammerne for de afdelingsvise strategikort, som der herefter udvikles. Fordelen ved denne fremgangsmåde er for det første, at man relativt hurtigt kommer frem til et niveau og de kritiske succesfaktorer i procesperspektivet bliver meget konkrete. For det andet bliver det muligt ret hurtigt, at få en bredere involvering af mellemledere i de enkelte afdelinger, omkring udvælgelsen af initiativer, hvilket ofte er vigtigt for at skabe den organisatoriske accept af strategikortet Budgetteringen af STRATEX Figur 2. Relationen mellem strategi og budgetlægning med udgangspunkt i STRATEX. Kilde: Kaplan & Norton 2008, s. 118 Kaplan & Norton (2008) foreslår, at initiativerne knyttes til temaer frem for specifikke funktioner, samt at ansvaret for 8 Controlleren 1/Februar 2009
10 Strategiske initiativer i et strategikort initiativernes planlægning og gennemførelse placeres i de såkaldte tema teams. Herudover allokeres ressourcer til gennemførelsen af initiativerne fra en særskilt pulje, der som angivet tidligere i artiklen kaldes STRATEX. Det betyder, at strategikortet og de enkelte temaer knyttes sammen med virksomhedens budget som vist i figur 2. STRATEX og CAPEX STRATEX budgetteres som en parallel til de traditionelle investeringer, CAPEX og der skal således afsættes en budgetpulje til denne type investeringer. Selvom Kaplan & Norton (2008b) ikke er helt eksplicitte omkring begrebets status, må det antages, at der ikke nødvendigvis er tale om investeringer i en årsregnskabsmæssig forstand, men en omkostningskategori, der påvirker driften (men som både kan bestå af driftsudgifter og afskrivninger på strategiske kapitalinvesteringer). Det skal også fremhæves, at opfølgning sker på koncernniveau på initiativerne, idet de enkelte tema teams rapporterer tilbage til koncernledelsen omkring fremdriften af initiativerne. Det er ikke en praksis, der er almindeligt udbredt i de danske virksomheder der bruger Balanced Scorecard, men umiddelbart virker det som en effektiv måde at sætte fokus på de tværgående initiativer. 5. Afsluttende kommentarer Et strategikort udfører ikke sig selv, men det sker gennem de strategiske målsætninger, som det indeholder. Både det finansielle perspektiv og kundeperspektiver afspejler til en vis grad resultaterne af de målsætninger der er angivet i de to andre perspektiver. Herudover har initiativerne knyttet til målsætningerne en særlig rolle. Hvis man ikke sikrer et overblik over de strategiske initiativer á la den måde, der er foreslået i figur 1, risikerer man let, at der er manglende sammenhæng mellem de projekter, der faktisk gennemføres og det, som der var brug for. Men det er heller ikke nok at have overblikket over de initiativer der burde gennemføres. Der skal også sættes fokus på dem, der skal være budgetmæssige ressourcer til at gennemføre og der skal være et ledelsesmæssigt ansvar tilknyttet. Selvom der i danske virksomheder er begrænsede erfaringer med en separat budgettering af STRATEX, er teknikken værd at overveje. 1/Februar 2009 Controlleren 9
11 Strategiske initiativer i et strategikort 6. Litteratur Bukh, P.N Design af økonomistyring: Balanced Scorecard eller budgetlægning. Økonomistyring & Informatik, 24 (2): Kaplan, R.S. & S. Anderson Time-driven Activity-Based Costing. Harvard Business Review, Vol. 82, No. 11, pp Kaplan, R.S. & S. Anderson Time-Driven Activity-Based Costing: A simpler and more powerful path to higher profit. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. & D. P Norton The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press. (Oversat til Dansk: The Balanced Scorecard, Børsens Forlag). Kaplan, R. S. & D. P Norton The strategy-focused organization: How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press (Oversat til dansk: Fokus på strategier, Børsens Forlag). Kaplan, R. S. & D. P Norton The Office of Strategy Management. Harvard Business Review, Vol., No. 10. Kaplan, R. S. & D. P Norton Alignment: Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston: Harvard Business School Press (Oversat til dansk: Fælles Retning, Børsens Forlag). Kaplan, R. S. & D. P Norton The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press. 7. Om forfatteren Per Nikolaj Bukh ( er professor ved Aalborg Universitet. Han er bl.a. redaktør af ledelseshåndbøgerne Offentlig Ledelse og Økonomistyring samt forfatter til en række artikler og bøger om ledelse, heriblandt Activity Based Costing (2004, DJØFs Forlag) samt Strategikort: Balanced Scorecard som strategiværktøj danske erfaringer (2004, Børsens Forlag). Per Nikolaj Bukh har desuden rådgivet en stor mængde virksomheder om design af Balanced Scorecard og strategikort. 10 Controlleren 1/Februar 2009
12 Strategiske initiativer i et strategikort Oplev Robert S. Kaplan i Danmark Hvis du vil vide mere om modellen i The Execution Premium, så sæt kryds i kalenderen den 30/3 1/ Her vil Robert S. Kaplan deltage på konferencen Gennemfør strategien! som afholdes af MBCE ( i København. Tekstboks 1. 1/Februar 2009 Controlleren 11
13 Strategiske initiativer i et strategikort 12 Controlleren 1/Februar 2009
Strategiske initiativer i et strategikort
Working Paper Series Department of Business Studies No. 25, 2008 Strategiske initiativer i et strategikort By Per Nikolaj Bukh Aalborg University, Department of Business Studies, Fibigerstræde 4, DK-9220
Læs mereArtikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereArtikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Økonomistyring Artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereArtikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereBestyrelseshåndbogen. Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereImplementering af afdelingsbaserede strategikort
Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj
Læs mereStrategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard
Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs
Læs mereSUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business
Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21
Læs mereFra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder
Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,
Læs mereStyring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard
1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de
Læs mereDen makroøkonomiske udfordring
Den makroøkonomiske udfordring Den makroøkonomiske udfordring af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Globaliseringen som fællesnævner Nogle gange betyder det nye
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereArtikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereArtikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Økonomistyring Artikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog
Læs mereArtikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereVirker økonomistyring?
Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Med jævne mellemrum dukker nye økonomistyringsbegreber og metoder op.
Læs mereMålgruppe: Økonomichefer, økonomidirektører, regnskabschefer, ledere med økonomisk ansvar og controllere med ledelsesansvar.
Målgruppe: Økonomichefer, økonomidirektører, regnskabschefer, ledere med økonomisk ansvar og controllere med ledelsesansvar. SEMINAR PÅ SCANDIC EREMITAGEN, LYNGBY DEN 7. MARTS 2007 ØKONOMICHEFEN 2007 et
Læs merePraktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk
Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereCorporate Communication
Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks
Læs mereERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.
Læs mereOffentlig Økonomistyring
Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største
Læs mereVirker knowledge management?
Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker
Læs mereInnovations- og forandringsledelse
Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereFokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard
Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning
Læs mereHvordan kommer vi videre med Balanced Scorecard?
Hvordan kommer vi videre med Balanced Hvordan kommer vi videre med Balanced Scorecard? af professor, Per Nikolaj Bukh, www.pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Dette er ikke en boganmeldelse.
Læs mereControlleren. Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereControlleren. Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog
Læs mereCorporate Social Responsibility
Corporate Social Responsibility Uddrag af artikel trykt i Corporate Social Responsibility. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereBalanced scorecard på dansk
e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders
Læs mereArtikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereCorporate Communication
Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks
Læs mereIt-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereØKONOMISTYRING ANNO 2009
Kursus i København d. 10. & 11. juni 2009 Kursus i Århus d. 15. & 16. juni 2009 Early bird rabat tilmeld dig inden 24. april og få 15% i rabat ØKONOMISTYRING ANNO 2009 de nye teknikker og metoder Økonomistyringens
Læs mereUddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereProjektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereBalanced Scorecard: design og implementering
Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, konsulent Heine Kaasgaard Bang, bang@conmoto.dk,
Læs mereArtikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Knowledge Management Artikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereLean Production: Virker det og kan virkningen måles
Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.
Læs mereArtikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereCorporate Communication
Corporate Communication Artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største
Læs mereENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8
ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre
Læs mereThe Balanced Scorecard
HA 4. Semester Aalborg Universitet The Balanced Scorecard - og ledelse Gruppe 26 26-05-2011 VEJLEDER: CHRISTIAN NIELSEN Aalborg Universitet Fibigerstræde 4 9220 Aalborg Øst Udarbejdet af følgende: Daniel
Læs mereERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereMBCE seminar d. 22. 23. september 2008 på Hotel Scandic Copenhagen. et seminar om nye teknikker og metoder
MBCE seminar d. 22. 23. september 2008 på Hotel Scandic Copenhagen BEYOND BUDGETING et seminar om nye teknikker og metoder HOVEDUNDERVISER Fra Beyond Budgeting til effektiv budgettering Per Nikolaj Bukh,
Læs mereInvestor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1
Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereArtikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereController i den offentlige sektor: særlige udfordringer?
Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt
Læs mereUddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største
Læs mereStrategikortlægning i Amnesty International
Karnov HR (artikel 3) / Strategikortlægning i Amnesty International professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereDesign af økonomistyring: Balanced scorecard eller budgetlægning?
Working Paper Series Department of Business Studies No. 17, 2008 Design af økonomistyring: Balanced scorecard eller budgetlægning? By Per Nikolaj Bukh Aalborg University, Department of Business Studies,
Læs mereUddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og
Læs mereImplementering i midten?
Implementering i midten? Implementering i midten? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning På et vist plan er det de samme spørgsmål og de samme problemstillinger,
Læs mereIndstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet
for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring
Læs mereØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE
Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE 3. UDGAVE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Økonomisk virksomhedsbeskrivelse Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard
Læs mereERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.
Læs mereTEMADAG FOR LEDERE OG SPECIALISTER: EFFEKTBASERET ØKONOMISTYRING
TEMADAG FOR LEDERE OG SPECIALISTER: EFFEKTBASERET ØKONOMISTYRING Kom til inspirationsdag og få den nyeste viden om fremtidens økonomiske styring i kommunen. Bliv inspireret af de mest visionære og nyskabende
Læs mereLogistik og Økonomistyring Læseplan
Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen
Læs mereUdvidet stillingsopslag
Udvidet stillingsopslag Resultatskabende styring og organisering i pengeinstitutter Vi søger en dygtig og engageret ph.d.-studerende til et forskningsprojekt om økonomistyring i pengeinstitutter. Du får
Læs mereImplementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity
Juli 2002 / VØS område 3 Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity based costing Af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d. (pnb@pnbukh.com) Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning
Læs mereStrategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard
Af Heine Bang, Conmoto Strategikort Fokus på leder-, medarbejder-, og organisationsudvikling med balanced scorecard Balanced scorecard teorien blev udviklet i løbet af 90 erne af den amerikanske økonomiprofessor
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereTEMADAG FOR LEDERE OG SPECIALISTER: EFFEKTBASERET ØKONOMISTYRING
TEMADAG FOR LEDERE OG SPECIALISTER: EFFEKTBASERET ØKONOMISTYRING Kom til inspirationsdag og få den nyeste viden om fremtidens økonomiske styring i kommunen. Bliv inspireret af de mest visionære og nyskabende
Læs mereØkonomisk virksomhedsbeskrivelse
Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander Økonomisk virksomhedsbeskrivelse 4. udgave Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2016 Charlotte Stisen Flyger, Ove Hedegaard, Preben Melander Økonomisk
Læs mereEt praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler
Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle
Læs mereStrategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet
Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg
Læs mereERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereEt sammenhængende styringsparadigme
Et sammenhængende styringsparadigme Dagens tema: Et sammenhængende styringsparadigme Offentlig økonomi- og virksomhedsstyring er en kompleks størrelse, der kræver stor indsigt i organisationen for at udvikle
Læs mereArtikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereVelkommen Gruppe SJ-2
Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05
Læs mereDer er ikke tale om regler og krav, men om inspirationsmateriale, som I kan tilpasse efter behov.
Intern Budgettering Koncept for intern budgettering skal understøtte jeres budgetlægning og opfølgning. Det indeholder materiale om budgetprocesser, den interne kontoplan, ledelsesinformation og systemunderstøttelse.
Læs mereUtfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter
1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs mereHolmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling
Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling
Læs merePrincipper for sammenlægning af anlægsselskabet Aarhus Letbane I/S og drifts- og infrastrukturselskabet Aarhus Letbane Drift I/S
Principper for sammenlægning af anlægsselskabet Aarhus Letbane I/S og drifts- og infrastrukturselskabet Aarhus Letbane Drift I/S Baggrund og forudsætninger Aarhus Letbane I/S blev stiftet i 2012 med baggrund
Læs mereSeminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter
Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen
Læs mereUddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største
Læs mereA K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen
A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis
Læs mereStrategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer
Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver
Læs mereNotat om nyt styringskoncept for Region Sjælland
Dato: 23. oktober 2017 Brevid: 3401507 Notat om nyt styringskoncept for Region Sjælland Region Sjællands styringskoncept mhp. formulering af mål og opfølgning på målopfyldelsen driftsaftalekonceptet har
Læs mereStrategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard
Strategisk fokus på knowledge management Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Et spørgsmål om strategisk parathed af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereNye ledelsesprincipper og -systemer
e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog
Læs mereLedelsestilsyn på børne- og ungeområdet
Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet Rebild Kommune Opsamling Deloitte Consulting 4. november 2013 Indhold 1. Grundlag 2. Konklusioner 3. Anbefalinger 4. Øvrige perspektiver - 2 - 1. Grundlaget Ledelsestilsyn
Læs mereODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1
EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Indledning og formål Nulvækst i den offentlige økonomi, stadig større forventninger til den kommunale service
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs merewww.blh.dk/okonomi Mød Per Nikolaj Bukh og hans netværk i 2007 Ny inspiration og viden fra Per Nikolaj Bukh Prøv gratis i dag!
Mød Per Nikolaj Bukh og hans netværk i 2007 Børsen Ledelseshåndbøger Med Børsen Ledelseshåndbøger får du den mest aktuelle viden, sparring og frem for alt inspiration til alle de udfordringer, der præger
Læs mereHvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?
Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret
Læs mereEA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:
Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor
Læs mere7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.
Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv
Læs mereEvaluering af de boligsociale helhedsplaner
Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns
Læs mereStrategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.
Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel
Læs mereRessourcen: Projektstyring
Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper
Læs mereArtikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereTemperaturmåling - Økonomistyring i staten
Temperaturmåling - Økonomistyring i staten 22. marts 2013 Resultater 2012 Som led i Finansministeriets arbejde med at implementere god økonomistyring i staten gennemføres en årlig, kvantitativ undersøgelse
Læs mere