Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Transkript

1 Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde [email protected] SAS Institute 5. maj 2011

2 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver i statens virksomheder - her og nu? 3. Økonomistyring i statens virksomheder den fuldt udviklede strategiske økonomistyringsmodel?

3 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder?

4 Formålet med studieturen (til USA) var at gennemføre et teknisk studium af amerikanske virksomheders omkostningskalkulationssystemer og budgetkontrolmetoder... Årsagen til at disse emner blev taget op som opgave for et studieophold var anerkendelsen af, at budgetlægning og kalkulationsmetoder kun i ringe grad er taget i anvendelse inden for dansk industri. Kilde: Handelsministeriets produktivitetsudvalg (1957, p6).

5 Trods 20 års reformiver i den statslige økonomistyring er anbefalingen om at knytte aktiviteter, produkter og resultater til ressourcer ikke slået igennem i et omfang, så økonomistyringen indgår som et naturligt led i institutionernes forretningsmæssige beslutningsgrundlag. Kilde: Økonomistyrelsen (2009) Strategisk ressourcestyring med forretningen i fokus.

6 Beslutningsprocessens faser Fase 1 udgør bevidst søgning efter nye og bedre handlingsalternativer. Regnskaber m.m. Fase 2 udgør den kreative fase, hvor idéerne formuleres. Fase 3 udgør vurdering af forskellige handlingsalternativer. Budgetter m.m. Principmodel af en beslutningsproces Fase 4 udgør selve beslutningen. De foregående faser danner grundlaget for denne.

7 Hvad er udfordringen (nogle synspunkter): 1. Observationsfasen 1. Stor fokus på dokumentations- og kontrolopgaven 2. Måske mindre fokus på inspiration (produktivitet og effektivitet) 3. Måske mindre fokus på prognoseopdatering (fortid-fremtid) 2. Idéformuleringsfasen 1. Måske for lidt involvering (participation) af medarbejdere i fastsættelse af mål samt udformning af initiativer 3. Konsekvensprognose fasen 1. Måske generelt underprioritering af den fremadrettede styring 2. Utallige konkurrerende metoder og værktøjer (tagselvbord) 3. Manglende standardisering og koordinering af værktøjer og systemer 4. Beslutningsfasen

8 2. Økonomistyringsopgaver i statens virksomheder - her og nu?

9 En generel økonomistruktur Salgsfremmende indsats (salgsfremmende omk.) styrer Indtægter (bevilling) styrer Aktiviteten (serviceopgaver) styrer Variable omkostninger styrer styrer Varestrømsbestemte nettopengebindinger betinger betinger Behov for kapacitet betinger Kapacitetsomkostninger Anlægsomkostninger (anlægsinvesteringer) betinger Behov for fin. midler styrer Finansieringsomkostninger

10 MÅLELIGHED Aktivitet styrer Præstationer kræver Ressourcer betales Omkostninger Styring af kapacitetsomkostninger ud fra aktiviteten kræver KAPACITETSTRÆKSSPORING.

11 Styring af kapacitetsomkostninger - eksempler - Kapacitetsomkostninger i et sygehus - standardiserede opgaver: - Antal forventede patienter antal forventede operationer pr. periode forventede operationer pr.lægehold pr. periode ved valgt effektivitet og serviceniveau behov for antal lægehold pr. periode lønomkostninger i kroner. - Kapacitetsomkostninger i et sygehus ved varierede opgaver: - Antal forventede patienter antal forventede operationer pr. periode forventet tidsforbrug pr. operation ved valgt effektivitet og serviceniveau tid brugt på operationer i alt kapacitet i form af tid pr. lægehold behov for»hele«lægehold lønomkostninger i kroner. - Kapacitetsomkostninger i en intern serviceafdeling: - Modtagende funktioners behov for rengøring pr. periode antal m 2 rengøring pr. periode ved valgt effektivitet og serviceniveau antal»hele«rengøringsassistenter lønomkostninger i kroner. Det essentielle er at forstå koblingen mellem aktiviteten og det deraf afledte behov for kapacitet. GRØN = Aktivitet RØD = Kapacitetsbehov

12 Opgørelse af kapacitet for en medarbejder - Teoretisk kapacitet: - Kan beregnes som 37 timer/uge x 45,2 uger/år = timer/år. - Praktisk kapacitet: - Fra ovenstående fratrækkes uddannelse, sygdom og pauser. Den praktiske kapacitet falder derfor til fx timer. - Kapacitetsudnyttelse: - Den reelle kapacitetsudnyttelse falder til fx 80 % = timer, når der også anvendes tid på arbejdstilrettelæggelse. - Forskellen mellem teoretisk og praktisk kapacitet samt forskellen mellem praktisk kapacitet og kapacitetsudnyttelsen afhænger af, hvor god virksomheden er til at udnytte kapaciteten. - Således står virksomheden over for en styringsopgave på dette område.

13 Kapacitetsnetværket sammenhængen mellem aktivitet og kapacitet

14 3. Økonomistyring i statens virksomheder den fuldt udviklede strategiske økonomistyringsmodel?

15 Linking Vision and Strategy to Day-to-Day Actions MISSION Why we exist VALUES What s important to us VISION What we want to be STRATEGY Our game plan BALANCED SCORECARD Implementation & Focus STRATEGIC INITIATIVES What we need to do PERSONAL OBJECTIVES What I need to do STRATEGIC OUTCOMES Satisfied SHAREHOLDERS Delighted CUSTOMERS Efficient and Effective PROCESSES Motivated & Prepared WORKFORCE

16 Principles of the Strategy Focused Organization: MAKE STRATEGY A CONTINUAL PROCESS The Problem: The Strategic Management Process Is Missing in Most Organizations STRATEGY 60% of organizations don t link strategy & budgets update the strategy Strategic Learning Loop test the hypotheses 85% of management teams spend less than one hour per month on strategy issues BALANCED SCORECARD BUDGET 78% of organizations lock budgets to an annual cycle 20% of organizations take more than 16 weeks to prepare a budget funding Management Control Loop PERFORMANCE reporting 92% of organizations do not report on lead indicators Input (Resources) Initiatives & Programs Output (Results)

17 The Solution: Make Strategy A Continual Process update the strategy STRATEGY Strategic Learning Loop test the hypotheses TESTING, LEARNING AND ADAPTING Testing Causal Linkage Dynamic Simulation Business Analytics Emergent Strategy LINK STRATEGY AND BUDGETING Stretch Targets Strategic Initiatives Rolling Forecasts BALANCED SCORECARD BUDGET funding Management Control Loop PERFORMANCE reporting CLOSING THE STRATEGY LOOP Strategic Feedback Management Meeting Accountability Input (Resources) Initiatives & Programs Output (Results)