NETOB 14 Trends i Jobmarkedet Hartmanns A/S TEL

Transkript

1 NETOB 14 Trends i Jobmarkedet Hartmanns A/S TEL Side 1

2 De største ledelsesudfordringer i 2014/15? Ledelse af de unge, Tiltrækning og ledelse af talent, CSR (Social ansvarlighed), Rekruttering, Performance Management Risikostyring, Globalisering, Ledelse af en aldrende arbejdsstyrke Forbedre medarbejder engagementet, Håndtere Work-Life-Balance, Forbedre lederudvikling, Innovation Ledelse af forandringer, Omkostningsstyring Ledelse af arbejdstyrkens kompleksitet/diversitet, Kompetenceudvikling, Employer Branding, Planlægning og ledelse af fleksible ressourcer, Organisatoriske omstruktureringer Side 2

3 Vores afstemning blandt 300 danske ledere og HR Ledelse af forandringer 36 % Planlægning og ledelse af fleksible ressourcer 24 % Kompetenceudvikling i organisationer 19 % Ledelse af globalisering 14 % Talent Management 7 % Steen Hildebrandt, professor, Ph.D., Aarhus Universitet Side 3

4 De største ledelsesudfordringer Boston Consulting Group (5.561 svar) Tiltrække og lede talenter Forbedre lederudvikling Forbedre medarbejderengagementet Planlægning af arbejdsstyrken (fleksibilitet, kompleksitet og diversitet) Forbedre performance management (præstationer) Ledelse af forandringer (også kulturelle) Side 4

5 Indhold Kort om Hartmanns A/S Udvalgte trends, som vi ser på jobmarkedet og disse inkluderer de vigtigste ledelsesudfordringer Side 5

6 Kort om Hartmanns A/S Konsulenthus, etableret i 1996 Landsdækkende med 10 kontorer: Århus / Fredericia / Kolding Odense / Næstved / Tåstrup København / Herlev / Hillerød Helsingør 130 engagerede medarbejdere Omsætning 250 mio. DKK Side 6

7 En katalysator på det moderne jobmarked HARTMANNS A/S ANSÆTTELSE FASTHOLDELSE AFVIKLING Rekruttering Kurser i rekruttering Assessment center Vikarassistance Kompetenceudvikling HR-Hotline HR-Consulting Newplacement Kriseberedskab Rådgivning RÅDGIVNING TILBAGE TIL JOBBET Side 7

8 Vores viden skal der ikke gro mos på mennesker årligt 2½ folkeskoler hver dag i kursusaktiviteter virksomheder årligt Side 8

9 Udvalgte trends vi ser på jobmarkedet Kortere ansættelsesforhold Hvordan tiltrækkes/fastholdes talenter? Psykologiske kontrakter Fleksibilitet, diversitet og kompleksitet I arbejdstyrken Det transparente samfund og jobmarked Sociale medier og netværk Fra employer branding til culture branding Virksomhedens fortælling det levende logo Medarbejderengagement Mening i arbejdet CSR Social ansvarlighed Arbejdsglæde vs. Præstationskultur Work-Life-Balance Side 9

10 Kortere ansættelsesforhold Hvordan tiltrækkes/fastholdes talenter? Psykologiske kontrakter Side 10

11 Kortere ansættelsesforhold DK har Europarekord i jobskifte mennesker skifter job hvert år Vi er gået fra tryghed og loyalitet til kortere og fragmenterede arbejdsformer Netværk, læring og oplevelser fremfor arbejdsmoral og forpligtelse overfor fællesskabet Forbruger fremfor medarbejder Oplevelsesdimensionen rækker længere ud til også at indbefatte overgangen fra en ansættelse til en ny Individualisering og uniqness Side 11

12 Psykologiske kontrakter Fald af hierarki og institutionelle foranstaltninger, som kortlægger medarbejderens rettigheder og pligter Fra faste stillingsbeskrivelser til flydende tværfaglige opgaver / teams Fra arbejde til karriere Kontrakten" mellem arbejdsgiver og arbejdstager udvides med psykologiske kontrakter = Individualisering / Uniqness Side 12

13 Hvad kan psykologiske kontrakter bestå i Side 13

14 De globale talenter.. Side 14

15 Behov for Godhed Jobbet må bidrage til et bedre samfund!! Godhed Side 15

16 Hvordan tiltrækkes og fastholdes talenter? Konklusioner og anbefalinger: Indret arbejdspladsen til at håndtere kortere ansættelser Giv plads til alternative ansættelsesformer Del med konkurrenten Ansæt / træn ledere i at danne personlige relationer til den enkelte medarbejder Giv mulighed for at arbejde frisat fra tid og sted Giv medarbejderne individualiseret udvikling, oplevelser og udfoldelsesmuligheder Bo i storbyerne Lav både en ansættelsesstrategi og en exit strategi Bliv ved at følge dine talenter Bidrag med godhed til samfundet Side 16

17 Fleksibilitet, diversitet og kompleksitet I arbejdstyrken Side 17

18 Fleksibilitet i arbejdsstyrken Hastigheden i forandringer og globalisering øger behovet for at kunne ændre, flytte, samarbejde, hyre, fyre ressourcer hurtigere end nogensinde! Side 18

19 Fleksibilitet i arbejdsstyrken Side 19

20 Fleksibilitet i arbejdsstyrken Vikarbranchen har for alvor kastet krisen af sig Side 20

21 Fleksiblitet i arbejdsstyrken Side 21

22 Fra specialister til flexister! Side 22

23 Diversitet og kompleksitet Side 23

24 Diversitet og kompleksitet De MANGE unge gamle skal blive længere på arbejdsmarkedet. Side 24

25 Diversitet og kompleksitet De unge.. Mig mig mig.. Yngrebyrde? Side 25

26 Fleksibilitet, diversitet og kompleksitet i arbejdstyrken Konklusioner og anbefalinger: Flere løst ansatte omkring den faste kerne Forandring og mangfoldighed som en dyd i kulturen Løsere organisationsstrukturer, evt. projektorganisationer Den enkelte medarbejder opnå flere spidskompetencer Sammensætte unge og gamle i teams Side 26

27 Det transparente samfund og jobmarked Sociale medier og netværk Side 27

28 Sociale medier gør verden gennemsigtig Side 28

29 Side 29

30 45% af højtuddannede facebooker hver dag i arbejdstiden Side 30

31 Hvad er mon Jeres holdning til privat mobil og sociale medier i arbejdstiden? Side 31

32 Gennemsigtighed giver også muligheder Det transperante samfund og jobmarked Side 32

33 Netværk Netværk og adgang til viden bliver virksomheders succesparametre Den grundfortælling, der omgiver virksomheden, flyder i hurtigere tempo end tidligere ud på de sociale arenaer: Gode historier => Employer branding Dårlige historier => Image problemer Hvor virksomheder før ansås som lukkede systemer, er de i dag åbne systemer, hvis succes afhænger af adgang til viden. Side 33

34 Netværk og sociale medier Unge stoler mere på deres netværk end på virksomhedens brand En del af virksomhedens netværk bliver i stigende grad nuværende og tidligere medarbejdere og disses netværk. Side 34

35 Virksomhedens fortælling Det levende logo Fra Employer Branding til Culture Branding Side 35

36 Samklang mellem det indre og det ydre: Branding forstærkes Side 36

37 Det transparente samfund og jobmarked. Sociale medier Konklusioner og anbefalinger If you cant beat them join them Lad virksomhedens værdier og kultur guide medarbejdernes adfærd på de sociale medier Rekrutter stærke netværkere -> Det giver adgang til viden Sikre samklang mellem det indre og det ydre: Virksomhedens kultur og virksomhedens brand Som ledere: Vi må kunne tåle at gense, alt hvad vi siger og gør, på de sociale medier Side 37

38 Medarbejderengagement Mening i arbejdet CSR Social ansvarlighed Side 38

39 Efter 6 års krise.. Stor ledelsesopgave at skabe motivation Side 39

40 Men det er både medarbejdere og ledere optaget af: Engagement Side 40

41 Godhed Bidrage til et bedre samfund!! Godhed Side 41

42 Mening og formål Mening, mening, mening.. I eget arbejde i virksomhedens Formål især de Y og Z Mission og visioner Start with WHY, Simon Sinek Side 42

43 Visionære ledere, visionær lederstil => medarbejder engagement En mand på månen inden 10 år Side 43

44 CSR: Medarbejderengagement Corporate Social Responsibility politikker Social kapitalisme, Klaus Riskjær Bæredygtighed på mikro og makro niveau Side 44

45 Medarbejder engagement Konklusioner og anbefalinger: Stor ledelsesopgave efter 6 år i krise Medarbejdere søger efter mening Medarbejdere vil være stolte af den måde, virksomheden bidrager til samfundet på Vi må træne den visionære ledelsesstil, det motiverer og bevæger Medarbejdere følger ledere, hvis de har lyst ikke fordi de skal Side 45

46 Arbejdsglæde vs. Præstationskultur Side 46

47 Arbejdsglæde Arbejdsglæden i danske virksomheder er blandt de højeste i verden (EEI Index 2013) Den høje arbejdsglæde skyldes primært, høj grad af: Autonomi Mestring Formål i arbejdet Side 47

48 Præstationskultur Præstationskulturen i DK væsentligt lavere Hvorfor? Side 48

49 Præstationskultur Side 49

50 Præstationskultur USA får guld i ledelse Side 50

51 Præstationskultur Udfordringen er at opbygge en stærk præstationskultur, uden at det går udover arbejdsglæden Og det kan man godt Side 51

52 Arbejdsglæde vs. præstationskultur Konklusioner og anbefalinger: Arbejdsglæde skabes i sær med: Autonomi Mestring Formål i jobbet Relationer Krav og anerkendelse går hånd i hånd Følg op, følg op, følg op Præstationskultur må balanceres med arbejdsglæde Side 52

53 Work-Life-Balance Hvad er lederens ansvar? Side 53

54 WLB Side 54

55 Work-Life-Balance især hos kandidater En af de største MEGA-trends vi møder WORK-LIFE-BALANCE Side 55

56 Work-life-balance Virksomhederne og virksomhedernes ansvar for W-L-B - bliver det lærred, hvorpå samfundets og individers udfordringer projiceres op, som et billede af det fri-satte individs kamp for at prioritere hensigtsmæssigt. Side 56

57 Hvad er Work-Life-Balance egentlig? Side 57

58 Og hvor meget har arbejdsgiveren ansvar for? 8 timer på jobbet 16 timer privat Side 58

59 Folde begrebet Work-Life-Balance ud Arbejdstimer? Fleksibilitet i arbejdstiden? Kompetence til jobbet? Hvordan lever man? Sover, spiser, motionerer Baglandets forståelse og forventninger? Forventningsafstemning med lederen? Mængden af opgaver? Tager man arbejdet med hjem mentalt? Side 59

60 Skabe større egen bevidsthed om egen Work-Life-Balance Findes balancen? Eller skal vi tilstræbe den perfekte ubalance? Det er dit ansvar og arbejdspladsen støtter dig Side 60

61 Work Life Balance Konklusioner og anbefalinger: Vi må som ledere forholde os til, at flere af vores medarbejdere bliver syge af følelsesmæssigt betingede sygdomme Virksomheden bliver den ansvarlige Turde og kunne - folde Work-Life-Balance ud det er ikke bare timer Evt. skabe et før-, under og efter beredskab. Evt. en politik Mulighed for god Work-Life-Balance er et tiltræknings- og fastholdelsesparameter Lederen en rollemodel Side 61

62 Tak for i dag Side 62

63 Side 63