Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Transkript

1 Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet en fælles, overordnet ramme for lederog medarbejderroller i Aarhus Kommune - samt hvilke værdier, der skal til, når vi i samarbejde med borgerne, virksomhederne og andre samarbejdspartnere skal løse den fælles kerneopgave. Beskrivelserne af leder- og medarbejderroller og den fælles kerneopgave er et fælles grundlag for ledere og medarbejdere. De kan bruges som en hjælp til at afklare forventninger til, hvordan vi i fællesskab som ledere og medarbejdere kan lykkes i et samspil, hvor vi har hver vores rolle, men er en del af en større sammenhæng. Fælles MED Udvalget håber, at I som ledere og medarbejdere i Aarhus Kommune vil tage godt imod beskrivelserne, bruge dem og gøre dem til jeres! I skal gøre beskrivelserne til jeres, så de giver mening og værdi i jeres hverdag og praksis. For eksempel i mødet med kolleger, ledere og borgere, i medarbejder- og lederudvikling eller som led i MUS, LUS og trivselsmålinger. Fælles MED Udvalgets medlemmer fortæller gerne om leder- og medarbejderrollerne i Aarhus Kommune og hører meget gerne om jeres arbejde med dem. Rigtig god fornøjelse Formand for Fælles MED Udvalget Niels Højberg Næstformand for Fælles MED Udvalget Trine Quist

2 Fælles Kommunikation om kerneopgaven i Aarhus Kommune Sammen med borgerne, virksomhederne og andre samarbejdspartnere skaber vi en god by for alle. Det gør vi ved hele tiden at gentænke, udvikle og effektivisere vores tilbud og ydelser. Vi vil, som medarbejdere og ledere i Aarhus Kommune, arbejde for at organisationen er gennemsyret af social kapital, troværdighed, respekt og engagement. Det skal vi gøre gennem en kultur med social kapital, refleksion, tillid, ansvar, ærlighed og ordentlighed, hvor vi rummer forskellighed. Det skal kunne mærkes, at vi er dedikeret i vores del af kerneopgaven og i vores medarbejder- og lederroller. Vi har hver vores rolle, men er en del af en større sammenhæng. Sammen skaber vi en god by for alle. Hvad er kerneopgaven? - så vi når vores Aarhus mål En by i vækst der skaber flere aktiviteter og job Et tættere Aarhus en grøn og bæredygtig by med et varieret boligudbud, stærk sammenhængskraft og høj livskvalitet. En by med mobilitet og forbundenhed En by i bevægelse vi skaber rammer for et rigt fritids- og kulturliv, der giver mulighed for øget livskvalitet og livslang læring, og som giver byen puls En by, hvor vi understøtter, at børn og unge bliver robuste, livsduelige og kreative medborgere med et højt fagligt niveau Kerneopgaven Sammen skabe en god by for alle Sammen om Et bedre liv og frihed til at klare sig i fællesskaber

3 Leder- og medarbejderroller og sammenhængskraften Lederrollen Medarbejderrollen Sammenhængskraften: De fælles værdier og ønsket kultur

4 Leder- og medarbejderroller og sammenhængskraften Lederrollen 1. Fokus rettet mod relationerne og fremad mod Fortællingen om Aarhus Fokus på kerneopgaven og effekten: - Ledere, der sikrer at kerneopgaven bliver løst. Ledere, der understøtter at der kommer fokus på effekten for borgeren mere end på ydelsen. Ledere, der prioriterer ressourcerne, så de skaber størst mulig nytte for borgeren. - Ledere, der får medarbejderne til at lykkes, for at vi kan opnå de overordnede mål og effekter. - Ledere, der sikrer de rette kompetencer. Sætter medarbejderne fri, giver plads og tid samt stiller krav og skaber rum til forsøg og fejl. - Ledere der arbejder strategisk. Sikrer kontinuitet i de strategiske indsatser og ordentlige processer. 2. Fokus rettet på egne mønstre/ indstillinger - Ledere, der er rollemodeller. - Ledere, der har mod, er risikovillige og forandringsparate. Ledere, der lærer af fejl, griber andre, når det går galt og hjælper, hvor de kan. - Ledere, der er rodfæstet under pres og holder fast i organisationens grundværdier, også når de udfordres. Ledere, der reflekterer over egne værdier og ledelsesstil. Ledere, der tør tale om de svære emner og håndtere vanskelige situationer. - Ledere, der lever organisationens fælles værdier og arbejder med at skabe den ønskede kultur. Tydelig og nærværende ledelse og relationel koordinering* - Ledere, der oversætter, skaber mening, sammenhæng og retning sammen med medarbejderne. - Ledere, der kommunikerer tydeligt, åbent og ærligt. Ledere, der lytter opmærksomt og aktivt søger løbende dialog med ledere og medarbejdere. Ledere, der giver tillidsvækkende sparring, motiverer og delegerer vedholdent. - Ledere, der læser og forstår menneskelige relationer.

5 Leder- og medarbejderroller og sammenhængskraften Medarbejderrollen 1. Fokus rettet mod relationerne og fremad mod Fortællingen om Aarhus Fokus på kerneopgaven og effekten: - Medarbejdere, der har fokus på at gøre en forskel med effekt for borgeren. - Medarbejdere, der har en stærk faglighed er en forudsætning for at lykkes med koordinering, tværfaglighed og helhedstænkning. -Medarbejdere bringer praksiserfaring og personlige kompetencer i spil for at finde gode måder at gøre tingene på, lære af de fejl, vi begår og gribe hinanden, når det går galt. - Borgerrettet helhedstænkning: Medarbejdere, der inddrager, samarbejder, undersøger og lytter for at skabe den gode løsning og størst mulig effekt for borgeren. 2. Fokus rettet på egne mønstre/ indstillinger - Medarbejdere, der deler viden, succeser og erfaringer. - Medarbejdere, der lærer af fejl, griber andre, når det går galt og hjælper, hvor de kan. - Medarbejdere, der arbejder med organisationens fælles værdier og arbejder med at skabe den ønskede kultur. * Relationel koordinering er evnen til at samarbejde og koordinere på tværs af faglige funktioner, afdelinger og organisationer og se sine opgavers betydning ifht den samlede ydelse til borgeren. Relationel koordinering kan opdeles i to hovedkomponenter: Relationer og kommunikation. Fundamentet for gode relationer er fælles mål, fælles sprog og viden samt gensidig respekt. Relationerne understøttes af en kommunikation, der er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende. Relationel koordinering* - Medarbejdere, der koordinerer kontinuerligt og afstemmer forventninger med borger, kolleger og leder med fokus på, hvordan kerneop gaven løftes i fællesskab, for at sætte borgeren i stand til at tage ansvar for eget liv. - Medarbejdere, der lytter og aktivt søger dialogen, kommunikere tydeligt, åbent og ærligt.

6 Leder- og medarbejderroller og sammenhængskraften Sammenhængskraften: De fælles værdier og ønsket kultur Troværdighed Respekt Engagement via en kultur med social kapital, refleksion, tillid, ansvar, ærlighed, ytringsfrihed og -kultur og ordentlighed, hvor vi rummer forskellighed.

7 Leder- og medarbejderroller og sammenhængskraften Lederrollen 1. Fokus rettet mod relationerne og fremad mod Fortællingen om Aarhus Medarbejderrollen 1. Fokus rettet mod relationerne og fremad mod Fortællingen om Aarhus Fokus på kerneopgaven og effekten: - Ledere, der sikrer at kerneopgaven bliver løst. Ledere, der understøtter at der kommer fokus på effekten for borgeren mere end på ydelsen. Ledere, der prioriterer ressourcerne, så de skaber størst mulig nytte for borgeren. - Ledere, der får medarbejderne til at lykkes, for at vi kan opnå de overordnede mål og effekter. - Ledere, der sikrer de rette kompetencer. Sætter medarbejderne fri, giver plads og tid samt stiller krav og skaber rum til forsøg og fejl. - Ledere der arbejder strategisk. Sikrer kontinuitet i de strategiske indsatser og ordentlige processer. Tydelig og nærværende ledelse og relationel koordinering* - Ledere, der oversætter, skaber mening, sammenhæng og retning sammen med medarbejderne. - Ledere, der kommunikerer tydeligt, åbent og ærligt. Ledere, der lytter opmærksomt og aktivt søger løbende dialog med ledere og medarbejdere. Ledere, der giver tillidsvækkende sparring, motiverer og delegerer vedholdent. - Ledere, der læser og forstår menneskelige relationer. 2. Fokus rettet på egne mønstre/ indstillinger - Ledere, der er rollemodeller. - Ledere, der har mod, er risikovillige og forandringsparate. Ledere, der lærer af fejl, griber andre, når det går galt og hjælper, hvor de kan. - Ledere, der er rodfæstet under pres og holder fast i organisationens grundværdier, også når de udfordres. Ledere, der reflekterer over egne værdier og ledelsesstil. Ledere, der tør tale om de svære emner og håndtere vanskelige situationer. - Ledere, der lever organisationens fælles værdier og arbejder med at skabe den ønskede kultur. Sammenhængskraften: De fælles værdier og ønsket kultur Troværdighed Respekt Engagement via en kultur med social kapital, refleksion, tillid, ansvar, ærlighed, ytringsfrihed og -kultur og ordentlighed, hvor vi rummer forskellighed. Fokus på kerneopgaven og effekten: - Medarbejdere, der har fokus på at gøre en forskel med effekt for borgeren. - Medarbejdere, der har en stærk faglighed er en forudsætning for at lykkes med koordinering, tværfaglighed og helhedstænkning. -Medarbejdere bringer praksiserfaring og personlige kompetencer i spil for at finde gode måder at gøre tingene på, lære af de fejl, vi begår og gribe hinanden, når det går galt. - Borgerrettet helhedstænkning: Medarbejdere, der inddrager, samarbejder, undersøger og lytter for at skabe den gode løsning og størst mulig effekt for borgeren. Relationel koordinering* - Medarbejdere, der koordinerer kontinuerligt og afstemmer forventninger med borger, kol leger og leder med fokus på, hvordan kerneopgaven løftes i fællesskab, for at sætte borgeren i stand til at tage ansvar for eget liv. - Medarbejdere, der lytter og aktivt søger dialogen, kommunikere tydeligt, åbent og ærligt. 2. Fokus rettet på egne mønstre/ indstillinger - Medarbejdere, der deler viden, succeser og erfaringer. - Medarbejdere, der lærer af fejl, griber andre, når det går galt og hjælper, hvor de kan. - Medarbejdere, der arbejder med organisationens fælles værdier og arbejder med at skabe den ønskede kultur. * Relationel koordinering er evnen til at samarbejde og koordinere på tværs af faglige funktioner, afdelinger og organisationer og se sine opgavers betydning ifht den samlede ydelse til borgeren. Relationel koordinering kan opdeles i to hovedkomponenter: Relationer og kommunikation. Fundamentet for gode relationer er fælles mål, fælles sprog og viden samt gensidig respekt. Relationerne understøttes af en kommunikation, der er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende.

8 Afdelingernes individuelle kommunikation om kerneopgaven Magistratsafdelingen for Børn og Unge: - Gør en dedikeret indsats for at realisere, at de unge gennemfører en ungdomsuddannelse og dermed for at endnu flere bliver selvforsørgende i fremtiden. - udvikler glade og sunde børn og unge med selvværd - udvikler personligt robuste, livsduelige og kreative børn og unge, som har et højt fagligt niveau og er rustede til at møde fremtidens udfordringer - udvikler børn og unge, der oplever medborgerskab og bruger det - udvikler børn og unge, der deltager i og inkluderer hinanden i fællesskaber Magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse Borgeren, der får hjælp eller støtte fra MSB, får mulighed for: - at tage ansvar for eget liv og oplever at der sker en forandring i eget liv. Støtten tager udgangspunkt i borgerens egne ressourcer og i ressourcer i familien, omkring hjemmet og på arbejdspladsen. Missionen er den aktive borger, som er ekspert i eget liv. - Borgeren er partner ikke klient eller kunde. MSB anerkender borgerens rettigheder, men fokuserer på muligheder for selv at tage vare på eget liv. MSB skaber sammen med borgeren. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg MSO s 5 ledetråde og visionen om Kærlig Kommune danner rammen om hele indsatsen. MSO arbejder målrettet med at holde borgerne væk og at give al magt til borgerne, ved: - insisterende at sikre, at borgerne klarer sig selv uden os - bidrage til og understøtte, at alle er en del af sociale fællesskaber - fastholde at selvbestemmelse (sammen med pårørende og netværk) er det sundeste på kloden Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø: Visionen er at skabe rammevilkår i verdensklasse og realisere Aarhus markante vækstpotentiale. Det skal MTM gøre gennem kompetente og løsningsorienterede samarbejde med hinanden, virksomheder, vidensinstitutioner, netværk og enkeltpersoner. Visionen foldes ud i fire strategiske pejlemærker, der skal bidrage til, at Aarhus bliver et bedre sted at leve: - Et Aarhus med høj mobilitet og forbundethed - Et Aarhus, der har et varieret boligudbud og en høj sammenhængskraft - Et grønt og bæredygtigt Aarhus - Et tættere Aarhus med høj livskvalitet

9 Afdelingernes individuelle kommunikation om kerneopgaven Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice: MKB giver mulighed for øget livskvalitet ved at fremme oplevelser, tilgængelighed, aktiviteter, kreativitet og livslang læring. Sammen med borgerne gør MKB Aarhus levende! - Vi gør Aarhus kendt som en global videns- og oplevelsesby - Vi overrasker og udfordrer borgerne med unikke oplevelser - Vi er nyskabende og tør gå i front - Vi giver Aarhus PULS gennem: Fremtidens mødesteder på tværs af kultur Globalt udsyn og lokal indsigt Levende brug af ny viden og teknologi Vækstlag og talentudvikling Borgmesterens Afdeling: Politisk lederskab: BA er ledet af borgmester, magistrat og byråd. Vi understøtter den politiske ledelse og sikrer implementeringen af de trufne beslutninger. Ambition (Fortællingen om Aarhus): Vi har i fællesskab ambitioner for byregionens vækst, mangfoldighed og sammenhængskraft. Tilgang: Værdiskabelse, Samskabelse, Helhed og Effekt.

10 Udmøntning af fælles leder- og medarbejderroller Fra efteråret 2015 forventes udmøntningen af de nye fælles leder- og medarbejderroller at indgå i den fælles HR-indsats i Aarhus Kommune med følgende initiativer: De fælles roller indtænkes i eksisterende initiativer i ledelsessystemet og i MEDsystemet samt i incitamentsstrukturerne - både i magistratsafdelingerne og på den fælles bane. De fælles roller indarbejdes i fremtidige trivsels- og medarbejdertilfredshedsundersøgelser, i undervisningen af tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter og i den interne MED-uddannelse i Aarhus Kommune. De fælles roller indgår i dialoger med uddannelsesinstitutionerne for at sikre, at indholdet i rollerne indarbejdes i uddannelsen af kommunens kommende medarbejdere.