Women in Progress. Kønsbalance i finanssektoren 12. marts erfaringer og udfordringer. Bent Jespersen SVP, Group HR

Transkript

1 Women in Progress erfaringer og udfordringer Kønsbalance i finanssektoren 12. marts 2010 Bent Jespersen SVP, Group HR

2 Agenda Baggrund HR strategien og talentudviklingen Talentudvikling for kvindelige før-ledere Women in Progress-programmet Erfaringer Status

3 Vision og mission for HR - ambitiøse mål med lokal accountability Danske Bank-koncernen vil tiltrække og engagere de mest kompetente og bedst præsterende medarbejdere, der med en høj grad af integritet giver vores kunder de bedste løsninger. Lederne i Danske Bank-koncernen praktiserer best in class -løsninger inden for HR medarbejderne. At praktisere best in class -HR stiller derfor krav til både ledere og HRfunktioner.

4 Klare processer og værktøjer - støtter lokalt ansvar for talentudvikling Til at understøtte visionen omfatter HR strategien 6 fokusområder : A. Ledelse B. Succession og talentudvikling C. Engagement og attraktivitet D. Rekruttering E. Performance Management F. Kompetenceudvikling Sammenhængende årlige processer SEP / OKT Medarbejder - undersøgelsen AUG Opfølgningssamtaler mellem leder og medarbejder DEC HR Handlingsplaner NOV HR N øgletal OCT SEP NOV AUG DEC JUL JAN JUN Effektiv leveranceorganisation JAN / FEB Performance aftaler, løn og bonus FEB MAY MAR APR FEB / MAR Udviklingssamtaler inkl. udviklingsplaner Udnævnelser APR Indstillinger til Executive Education Talentprogrammer Danske Bank Peers (top 10%) Good performance (top 25%) Accountability Support Belønning Average

5 Baggrunden for Women in Progress (WIP) Målsætning om at fåflere kvindelige ledere i Danske Bank-koncernen Vil være en foretrukket arbejdsplads for ledertalenter uanset køn - ca ledere Uhensigtsmæssigt ikke at udnytte hele koncernens ledertalentmasse Brug for en særligt indsats, derfor etableredes et udviklingsprogram for kvindelige medarbejdere med lederpotentiale

6 Handling bag målsætningerne Et-årigt program Programmet for 20 af koncernens kvindelige talenter, som en stærk start påderes videre karriere. Kombination af kurser, cases, netværksforløb, mentorstøtte Koncernens personalepolitikker skal rumme mulighed for at skabe balance mellem karriere og privatliv 6

7 Women in Progress udvikling, synlighed og netværk Program for kvindelige talenter med lederpotentiale: Udvikling og motivation af kvindelige talenter påtværs af den danske del af koncernen Vej til øget synlighed for kvindelige talenter i koncernen Supplement til udvikling i dagligdagen Fokus påpersonlig udvikling med afsæt i ledelsesgrundlaget 7

8 Programelementer: Udvikling Netværk Synlighed Development Center Intern mentor Women in Progress Seminarer Netværk Afsluttende gruppeopgave

9 Women in Progress status og konklusioner Status To hold har gennemført forløbet Ca. 50% har fået ledelse Tredje hold i gang Konklusioner + Gode moduler + Mentorforløb + Netværksdannelse Uhomogene hold? Ledelses med eller uden WIP 9

10 Women in Progress udfordringer og paradokser med deltagernes ord: Kun kvinder hvorfor grave grøfter mellem køn. Hvorfor ikke kvotering af et hold med ½ kvinder og ½ mænd? Et meget ærligt forløb, hvor man intet holder tilbage, mere ærligt når det kun er kvinder, der er samlet Målrettet uddannelse af nogen i Der skabes netværk påtværs af organisationen Der skal være en mere tydelig adskillelse af ledere/ ikke ledere Det kan fåkarakter af et afklaringskursus. Kvinderne bør være afklaret forinden, om de vil være leder eller ej, ledelseskursus For fåfilialfolk godt man er blandet men ulige forhold Det giver en god ballast at have gennemført forløbet - og giver mere afklaring 10

11 Status 2010 Men vi er der ikke helt endnu. 11

12 Fortsat brug for en målrettet indsats: Behov for mere for flere : Talentprogrammerne for de få behov for øget volumen Mere tydelige udviklingsveje + individuelt sammensatte karrierepakker Kvinder i ledelse er en uhomogen gruppe - ikke entydigt om rene kvindehold er vejen frem at nedbryde kulturelle barrierer at markedsføre fleksible karrieremodeller lederkarrieren skal tilpasses livsfaser at synliggøre rollemodeller - for at være chef påegne præmisser netværk som karrierefremmer 12