Inspiration og forslag til, hvordan vi skaber vækst i Dansk Erhvervsliv

Transkript

1 Idékatalog Inspiration og forslag til, hvordan vi skaber vækst i Dansk Erhvervsliv Opsamling fra ErhvervsKvinders 30 års jubilæumsevent på Børsen, den 8. september 2012med idéer til og bud på: Hvordan vi bliver bedre til at udnytte den samlede talentmasse og dermed bringe dansk erhvervsliv solidt ind i fremtiden

2 1

3 Indholdsfortegnelse Indledning... 5 Først lidt om ErhvervsKvinder... 5 Frivillige kræfter og sponsorater gjorde dagen mulig... 5 Tak til de mange, der bidrog... 6 Paneldeltagerne... 6 Sponsorater... 8 Tak til Pernille Aalund... 9 Tak til Ulrik Blinkenberg... 9 Tak til Danske Erhverv og Jens Klarskov Programmet for ErhvervsKvinders 30 års jubilæumsevent Udnævnelse af Årets Erhvervskvinde Workshops og konkretisering af idéer Fra lighed til mangfoldighed Facilitatorer Forfatter og observatør: Introduktion til workshoppen Mangfoldighedsbegrebet Mangfoldighed som case Debatten Konkretisering Forslag workshop 1 - Fra lighed til mangfoldighed Suveræn ledelse fremmer talent og konkurrencekraft Facilitator Forfatter og observatør Introduktion til workshop Vi snakker for meget om løn God ledelse = at få folk til at brænde for sagen Fra situationsbestemt ledelse til generationsledelse til mangfoldighedsledelse Forslag workshop 2 - Suveræn ledelse fremmer talent og konkurrencekraft Fra lokal til global Facilitatorer Forfattere og observatører Introduktion til workshoppen Udstationering Netværk Kulturforskelle Forslag workshop 3 Fra lokal til global Det nye ledelsesparadigme Facilitator

4 Forfattere og observatører Introduktion til workshop Hjertet og passionen ind i arbejdet De fem afgørende fordele Vi skal være ét Reaktioner Ideer til nyskabelse i fremtiden Forslag workshop 4 Det nye ledelsesparadigme Knæk kønnets koder Facilitatorer Forfatter og observatør Introduktion til workshop Kønnets koder Den biologiske kode Talentkoden Nyttekoden Eksklusionskoden Frihedskoden Knæk kønnets koder Kod Afkod Omkod Summe-øvelse Forslag til forbedring af antallet af kvinder på ledelsesposter i Danmark På individniveau På virksomhedsniveau På samfundsniveau Lev i nuet og nå større mål Facilitator Forfatter og observatør Introduktion til workshop Vaner Skal man forandre noget der virker? Forandring og forandringsledelse Lev i nuet Fortid Nutid Fremtid Bøj fisken Vanebryder Har vi et mål? Forslag workshop 6 Lev i nuet og nå større mål Hvorfor er mangfoldighed værd at satse på og hvad er det for en fremtid vi går i møde? Social vækst

5 Mangfoldighed er fantastisk Fotograf Flemming Eiberg Opsamling Mange hilsener ErhvervsKvinder København

6 Indledning Lørdag den 8. september 2012 markerede ErhvervsKvinder, foreningens 30-års jubilæum med en stor landsdækkende event på Børsen. I den forbindelse var erhvervsmænd, -kvinder og andre, der ønskede at blive inspireret, udvide netværket og bidrage med idéer til vækst i dansk erhvervsliv invitereret til at deltage. Det blev en fantastisk dag, med deltagelse fra hele landet. Ud over at dagen skulle markere foreningens 30 års jubilæum, var det vores store ønske, at dagen skulle ende ud med, at vi kunne mangfoldiggøre en Hvidbog/et idékatalog med nyskabende idéer til, hvordan vi skaber vækst i dansk erhvervsliv med indfaldsvinkelen, at bringe alle kompetencer i spil og dermed samle mange lavt hængende frugter i vores samfund op. Først lidt om ErhvervsKvinder Erhvervskvinder blev stiftet i København i 1982 og er siden spredt til hele landet. Som medlem af ErhvervsKvinder er man en del af et landsdækkende netværk med ca. 800 medlemmer, fordelt på 11 lokalforeninger, hvor man netværker til månedlige erhvervsarrangementer, via ERFA grupper og hvor medlemmerne stiller sig til rådighed som mentor for andre medlemmer. Ud over at være et mødested, hvor erhvervskvinder kan erfaringsudveksle og bakke op om hinanden, så ønsker ErhvervsKvinder også at bidrage til, at kompetente kvinder kommer i spil til topposter i erhvervslivet. Foreningen er samtidig unik, da den er drevet på basis af frivillige kræfter - den drives ganske enkelt af erhvervskvinder og for erhvervskvinder. Foreningen Erhvervskvinder er stedet, hvor erfarne hjælper mindre erfarne og hvor man ikke kun kommer for at få, men i lige så høj grad kommer for at bidrage. ErhvervsKvinder er derfor både et fagligt og socialt netværk, hvor der er mulighed for personlig og karrieremæssig udvikling. Medlemmerne sidder i lederstillinger, specialist- og konsulentstillinger i både den offentlige og private sektor, enten som ansatte eller som selvstændig erhvervsdrivende. Frivillige kræfter og sponsorater gjorde dagen mulig Dagen og efterfølgende jubilæumsfest blev idéudviklet og arrangeret af bestyrelsen for ErhvervsKvinder i København: Charlotte Pontoppidan Wise, Formand og Programchef i Center for Ledelse (CfL) Vibeke Pallesen, Næsteformand og direktionssekretær i Topdanmark Livsforsikring A/S Pernille Ødum Halse, Seniorkonsulent, KMD A/S Jane Vanting Davidsen, Ejer af Vanting Event A/S Marianne Thybo, Revisor, PWC A/S Lone de Bie, Stylist og forfatter, 10minStyling.dk Lis Aas, Registreret Revisor, Revisionsfirmaet Lis Aas Hanne Bilde, Adm. Direktør i Scandinavian Business Seating A/S 5

7 Tak til de mange, der bidrog Dagen kunne kun lade sig gøre via den store velvilje vi mødte blandt erfarne erhvervsledere, der fandt vores ide kærkommen og gerne bidrog til såvel paneldebat og workshops på selve dagen. De rev en lørdag ud af kalenderen for at medvirke til at sætte skub i nye ideer og tiltag, der kan skabe vækst i dansk erhvervsliv og bidrage til at alle talenter bringes i spil. Nedenfor har vi listet op, hvem der bidrog. Paneldeltagerne Bente Overgaard, Koncerndirektør Nykredit Tine Horwitz, CEO Consortium for Global Talent Christian Have, Kreativ Direktør, Have Kommunikation Synnøve Trygg, CEO, SEB Kort AB Susanne Hyldelund, Direktør, Invest in Denmark Mai Henriksen, MF for Konservative Jane Sandberg, Adm. Direktør, Arkitektforeningen Lilian Mogensen, Koncerndirektør, ATP Betina Wolfgang Rennison, Ph.d., lektor, CBS Tina Donnerborg, Formand for Dansk Kommunikationsforening Mette Touborg, Borgmester i Lejre Kommune og næstformand for SF 6

8 Også unge studerende fra CBS fandt tid til at deltage på dagen, som observatører og skribenter. De tog sig tid til at skrive dette værk og fandt det inspirerende at deltage i debatterne på selve dagen og viste os, at mange ungekvinder har ambitioner om at gøre en forskel. Derud over skal der lyde en stor tak til de af vores medlemmer, som også valgte at give en hånd med, ved at hjælpe med stort og småt. Både tak til vores medlemmer her i København og til de formænd for øvrige lokalforeninger af Erhvervskvinder, der gjorde en indsats for at få jyder og fynboer til at tage til København og deltage i eventen. 7

9 Sponsorater Vi vil også her igen sige tusind tak til de mange sponsorater, der via kontante bidrag, hjælp med lyd og lys, gaver til goodiebags, layout og tryk af brochurer osv. gjorde det muligt at deltage i dagen til en god pris. 8

10 Tak til Pernille Aalund Pernille Aalund og Charlotte Pontoppidan Wise Vi skylder Pernille Aalund, Innovationsdirektør hos Aller Media A/S en helt særlig tak for at være moderator på dagen. Hun styrede dagen med stor professionalisme og højt humør. Tak til Ulrik Blinkenberg Tak til Ulrik Blinkenberg, Adm. Direktør, Instituttet for Fremtidsforskning for et utrolig inspirerende indlæg om hvad fremtiden kan bringe. Vi skal huske, at fremtiden giver os mange muligheder, som vi skal gribe når de er der. 9

11 Tak til Danske Erhverv og Jens Klarskov Tak til Jens Klarskov, adm. Direktør hos Dansk Erhverv som bød velkommen og stillede Børsen bygningen til rådighed for denne event. Uden det gode samarbejde med Dansk Erhvervs var dagen ikke blevet en realitet. Programmet for ErhvervsKvinders 30 års jubilæumsevent Dagen blev indledt med oplæg og paneldebat og sluttede med workshops og besøg af Social- og Integrationsminister Karen Hækkerup. Nedenfor ses programmet i hovedpunkter: Velkomst, ved ErhvervsKvinder København, Formand og talskvinde Charlotte Pontoppidan Wise, samt Jens Klarskov, Adm. direktør Dansk Erhverv, og Pernille Aalund, der er dagens moderator og Innovationsdirektør hos Aller Media A/S Fremtidens erhvervsøkonomi og velfærd, ved Ulrik Blinkenberg, Adm. direktør, Instituttet for Fremtidsforskning Paneldeltagere byder ind med skarpe indlæg om dagens Paneldebat med salen Frokost om bord på kanalbåde Årets Erhvervskvinde Afholdelse af workshops produktion af idékatalog Besøg af Social- og integrationsminister Karen Hækkerup: Hvorfor er mangfoldighed værd at satse på, og hvad er det for en fremtid vi går i møde? Kan dagens idékatalog bringes i spil? 10

12 Udnævnelse af Årets Erhvervskvinde I forbindelse med Eventen blev Birgitte Kofod Olsen udnævnt til Årets Erhvervskvinde Fra venstre: Pernille Aalund, Birgitte Kofod Olsen, Charlotte Pontoppidan Wise. Nedenfor er gengivet den tale formand Charlotte Pontoppidan Wise læste op, som begrundelse for at udnævne Birgitte Kofod Olsen, CSR Chef i Tryg til årets erhvervskvinde Som medlem af ErhvervsKvinder brænder vi for at hjælpe andre kvinde på vej, så de kan udfolde deres fulde potentiale. Som en del af denne agenda, har vi i ErhvervsKvinder en tradition, hvor vi hvert 1,5 år udnævner årets erhvervskvinde og dermed sætter fokus på erhvervskvinders talenter og potentialer. Vi håber, at vi på denne måde, kan være med til at synliggøre erhvervskvinders kompetencer og dermed medvirke til, at de i højere grad bliver bragt i spil. Der er rigtig mange dygtige erhvervskvinder, som kandiderer til denne pris og som vi med fordel kunne værdsætte i dag. Dette års erhvervskvinde har som vigtigt pejlemærke i sit liv at skabe værdi og trivsel både på sin arbejdsplads og i samfundet som helhed. Hendes udfordring er at få lønsomhed, mangfoldighed og innovation til at gå op i en højere enhed. Det er en erhvervskvinde, der er nået langt karrieremæssigt, har været flittig og som har potentialet til at nå helt til tops. Hun har skarpe analytiske evner, sans for komplekse problemstiller og en sund nysgerrighed, som giver hende en innovativ tilgang til processer og løsninger. Hun er en meget aktiv kvinde, der elsker ambitiøse mål. Senest har hun udviklet et nyt koncept for samfundsansvar i leverandørkæden, i den virksomhed, hvor hun er ansat. Et koncept som allerede er 80% implementeret og som ud over at indbefatte et socialt og samfundsmæssigt sigte også giver bundlinje. Hun sætter også ambitiøse mål i sin fritid, som hun deler med sin mand og deres 5 børn, f.eks. besteg hun i 2010 Kilimanjaro sammen med sin søn. 11

13 Årets erhvervskvinde er 47 år. Hun er vokset op i Buddinge, hvor hun gik i skole i 70 erne og hvor Gladsaxe Kommune var meget i front i forhold til at tænke nyt. Skoletiden bar præg af forskellighed. Skolelæreren kom fra Surinam i Sydamerika og i klassen var der både en grønlandsk dreng, en kinesisk pige og en, der sad i rullestol. I barndomshjemmet mødte vores erhvervskvinde også forskelligheden. Moderen arbejdede i en ungdomsskole på Nørrebro og hun inviterede ofte de mange piger fra forskellige kulturer indenfor i det private hjem. Så årets erhvervskvinde har fra barnsben lært, at verden ikke kun består af Danmark, men, at den er global og består af mange forskellige personer fra forskellige kultur. Hun har på egen krop erfaret, at innovation og mangfoldighed går hånd i hånd. Og som leder er årets erhvervskvinde god til at finde medarbejdernes potentialer og få dem bragt i spil. Årets erhvervskvinde arbejder i en af Danmarks store finansielle virksomheder. Vi har talt med hendes chef, der er koncerndirektør og som fortæller, at årets erhvervskvinde er driveren i virksomhedens rejse med at flytte Corporate Social Responsibility fra at være et laboratorieprojekt i en koncernstab, til at være noget, der er forretningsorienteret og bliver forankret i hele virksomheden. Det er også en kvinde, der kan skrive under på, at hvis man skal gøre karriere, så er det benhårdt. Man skal synliggøre sine kompetencer og spille sin dygtighed ind og man skal som erhvervskvinde navigere i et farvand man ikke rigtig kender, for de uformelle regler er de fleste steder, stadig sat af mænd. Man skal have evner til at orientere sig, spille spillet på mændenes præmisser og samtidig holde fast i sin kvindelighed. Den måde man kommer bedst igennem her, er at blive hamrende dygtig og benhård på kompetencerne. Både uddannelsesmæssigt og generelt, har vores erhvervskvinde ikke ligget på den lade side. F.eks. står der på CV et: Cand. Jur. Ph.D, studier i Schweitz og en lang række lederuddannelser, bestyrelses- og udvalgsposter, tillige med tilknytning til bl.a. Roskilde Universitet som ekstern lektor. Der er ingen tvivl om, at vi her har at gøre med en kvinde, der besidder viljestyrke og helhed en kvinde som uden tvivl er en rollemodel for andre erhvervskvinder og en kvinde, der uden tvivl vil komme til at gøre en endnu større forskel i dansk erhvervsliv- ikke mindst når vi taler om at bringe de mange kompetencer og den rigdo,m der ligger heri, i spil. Årets erhvervskvinde er Birgitte Kofod Olsen, CSR Chef i Tryg. TILLYKKE! Workshops og konkretisering af idéer Efter de to oplæg og paneldebat var deltagerne klædt på med forskellige vinkler på dagens tema, herefter gik alle ud i workshops for at konkretisere idéerne. Idékataloget tager derfor udgangspunkt i følgende undertemaer, som deltagerne arbejdede med i workshops. Tak til alle workshop facilitatorer for at sikre konkretisering af idéer: 1. Fra lighed til mangfoldighed Ved Jane Sandberg, Direktør i Arkitektforeningen og Camilla Raymond, proceskonsulent 2. Suveræn ledelse fremmer talent og konkurrencekraft Ved Lilian Mogensen, Koncerndirektør, ATP 3. Fra lokal til global Ved Tine Horwitz, CEO, Consortium for Global Talent og Susanne Hyldelund, Direktør for Invest in Denmark 12

14 4. Det nye ledelsesparadigme Ved Jens Schultzer, Usynlig erhvervsleder 5. Knæk kønnets koder - Ved Betina Wolfgang Rennison, Phd, lektor, CBS og proceskonsulent Thomas Rée, RESONANS A/S 6. Lev i nuet og nå større mål Ved Torben Wiese, Vanebryder, Habitmanager I det følgende vil vi gengive ideer fra de 6 workshops og til slut skitsere dagens bud på: Hvordan vi bliver bedre til at udnytte den samlede talentmasse. Hvilke idéer der kan bringe dansk erhvervsliv solidt ind i fremtiden. 13

15 1 - Fra lighed til mangfoldighed Facilitatorer Jane Sandberg. Adm. direktør i Akademisk Arkitekt Forening. Tidligere direktør for kunstmuseerne Trapholt og Øregaard Museum. Camilla Raymond. Erhvervspsykolog cand.psych.aut. og medejer af konsulentfirmaet Organisation Aps. Ekstern lektor på Institut for Psykologi på Københavns Universitet. Forfatter og observatør: Iben Ferré Hjortkjær, Stud. Cand. Merc. Psyk, Copenhagen Business School. Introduktion til workshoppen At mennesker er forskellige, med forskellige individuelle kompetencer, er ikke en ny viden men at anvende disse individuelle kompetencer strategisk i virksomheden, synes stadig lettere sagt end gjort. Formålet med denne workshop var at belyse og diskutere, hvordan man konkret kunne arbejde med mangfoldighed som et værktøj, der ikke nok med at skabe større glæde hos den enkelte, også kan ses på bundlinjen. Workshoppen fokuserede på, hvordan man konkret udfolder mangfoldighed som en naturlig del af arbejdspladsen, og hvorfor virksomhederne kan drage nytte heraf. Formålet med workshoppen blev beskrevet af de to facilitatorer som værende; at komme med konkrete ideer omhandlende mangfoldighed, der kan være med til at skabe nye forretningsmodeller. 14

16 Mangfoldighedsbegrebet Efter en overordnet introduktion til emnet mangfoldighed, begyndte den ene facilitator; Jane Sandberg at diskutere selve mangfoldighedsbegrebet. Hun anså mangfoldighed som værende det at arbejde med forskelligheder. Disse forskelligheder kunne omhandle alt fra køn, alder, etnicitet, erfaring etc. Mangfoldighed som case De to facilitatorer delte to succeshistorier med deltagerne. Jane Sandbergs eksempel omhandlede, hvordan man både havde fundet nytte af, og skabt motivation blandt en gruppe demotiverede medarbejdere. Essensen af dette eksempel var, at ved direkte interesse og kendskab til de individuelles kompetencer og interesser, kunne der skabes både fordele for den individuelle og for virksomheden. Camilla Raymonds eksempel omhandlede, hvordan store ressourcer kunne findes, hvis man ansatte medarbejdere, som ikke alle lignede hinanden. Hun beskrev, hvordan en stor dansk virksomhed havde fundet designet til flere af sine produkter blandt en gruppe udviklingshæmmede kunstnere, og hvordan dette samarbejde havde skabt stor succes. Pointen var, at man kunne opdage store potentialer ved at gå væk fra faste rammer og søge mere bredt, når medarbejdere skal rekrutteres. En positiv stemning for mangfoldighed var skabt og alle var enige om, at brug af mangfoldige kompetencer og medarbejdere kan have en positiv effekt på ansatte og på bundlinjen. Debatten De to facilitatorer stillede herefter deltagerne på workshoppen en konkret opgave. I grupper af to og to skulle deltagerne besvare følgende: 1) Hvad gør du konkret, eller drømmer om at gøre, som skaber rum for mangfoldighed og kreativitet? 2) Hvilke ideer giver det til idekataloget? På baggrund af de respektive svar, var målet at deltagerne skulle udvælge konkrete løsningsforslag til implementering af forretningsmodeller omhandlende mangfoldighed. De forskellige grupper fik 10 minutter til at summe i. Flere svar på den givne problemstilling kom på banen og åbnede op for debat. Indledningsvist beskrev en gruppe, hvordan man individuelt skabte rammer for, at mangfoldigheden kunne eksistere. Gruppen anvendte metaforen at være missionær og prædike og coache for mangfoldighed at tro så meget på det gode i mangfoldighed, at dette kunne viderekommunikeres til andre i virksomheden, og på denne måde udfordre og sætte nye rammer for, hvordan man anså en rigtig medarbejder i den pågældende virksomhed. En anden kommentar knyttet til dette var bygget på en undersøgelse lavet af ISS, som en af deltagerne kendte til. Deltageren beskrev, at et team præsterer bedst ved en sammensætning af mennesker som max består af 70% af samme køn, alder, etnicitet etc. Går man efter denne sammensætning vil man ifølge ISS kunne skabe resultater på trivsel, sygefravær og bundlinje. Denne kommentar understregede igen vigtigheden i mangfoldighed. En anden af deltagerne foreslog, at man som konkret middel, skulle skabe en fælles historie i virksomheden omhandlende det gode ved mangfoldighed frem for lighed. Der blev diskuteret, 15

17 hvordan dette ville skabe en bedre tilgang til mangfoldighed på både personale- og organisationsniveau. Konkretisering Efter en længere diskussion, satte deltagerne sig for, at konkretisere deres forslag, så disse lettere ville kunne leve op til workshoppens mål om konkrete idéer. Der blev i diskussionen lagt vægt på fortællingen som middel. Hvis man kunne fremhæve de gode historier omkring mangfoldighed i virksomheden, ville dette kunne skabe en god tilgang på flere niveauer. Debatten kom herefter til at handle om, hvordan man konkretiserer mangfoldighed på arbejdspladsen. Nogle af deltagerne mente, at det at bruge fortællingen som middel var uhåndterbart og foreslog i stedet, at der i Danmark skulle indsættes konkrete mål for, hvornår man var en mangfoldig virksomhed. Disse konkrete mål kunne indsættes som en klar strategi i forbindelse med rekruttering og dannelse af teams. Debatten fortsatte herfra. Nogle deltagere mente, at det at indsætte direkte mål i virksomheden ville besværliggøre arbejdsgange og fokuserede igen mere på fortællingen som middel. Deres syn byggede på, at man måtte få medarbejdere på alle niveauer af virksomheden,til at være overbevist om at mangfoldigheden skaber resultater. Generelt var gruppen på denne måde lidt delt i to. Nogle mente ikke, at det var rentabelt at indsætte krav og regler omhandlende mangfoldighed, og fokuserede i stedet på, hvordan man i virksomhedskulturen fik implementeret mangfoldighed som en naturlighed del. Andre mente, at dette var en smule for ukonkret og foreslog blandt andet, at offentlige virksomheder burde gå forrest og sætte krav til leverandører, kunder etc. omkring deres mangfoldighed på arbejdspladsen. Gruppen besluttede sig for at fremlægge de generelle forslag, så alle forslag og meninger blev inkluderet. Forslag workshop 1 - Fra lighed til mangfoldighed Efter en længere diskussion omhandlende mangfoldighed, med et overvejende fokus på formålet, at komme med konkrete ideer omhandlende mangfoldighed, der kan være med til at skabe nye forretningsmodeller, kom gruppen frem til følgende forslag: 1. Mangfoldighed skal afmystificeres og gøres til et konkret mål i virksomheden. Der skal indsættes en klar definition af begrebet og det skal tydeliggøres på alle niveauer i virksomheden, hvorfor det er rentabelt at satse på mangfoldighed. 2. At mangfoldighed er rentabelt for henholdsvis trivsel, sygefravær og bundlinje kan ses i ISS undersøgelsen omkring emnet. Denne undersøgelse kunne eventuelt bruges som udgangspunkt for at forklare medarbejdere og kollegaer hvorfor det er nødvendigt at satse på mangfoldighed. 16

18 3. Der bør skabes den gode fortælling omkring mangfoldighed i virksomheden. Ligeledes bør der kigges indad. Egne værdier skal synliggøres og testes i forhold til mangfoldighed, og lever virksomheden ikke op til egne værdier, skal der handles herpå. 4. Offentlige arbejdspladser bør gå forrest og kun vælge at handle med leverandører og kunder, såfremt disse har en sund mangfoldighedspolitik. 17

19 2 Suveræn ledelse fremmer talent og konkurrencekraft Facilitator Lillian Mogensen, koncerndirektør i ATP, står i spidsen for den nye myndighed, Udbetaling Danmark og er medlem af flere bestyrelser. Forfatter og observatør Katrine Randløv Djernes, Stud. Cand. Merc. MIB, Copenhagen Business School. Introduktion til workshop Dagsordenen for workshoppen havde afsæt i arbejdspladsen ATP, hvor Lillian Mogensen er koncerndirektør. Lillian introducerede workshop deltagerne til ATP s vision, værdisæt, strategi og nøgletal. Med afsæt i succeselementer fra ledelse i ATP skulle deltagerne i workshoppen søge at definere ledelses-begrebet, samt tydeliggøre, hvad der gør ledelse suveræn. Vi snakker for meget om løn Lillian Mogensen havde nogle pointer om, hvad der får folk til at forlade deres arbejdspladser. Disse pointer blev anerkendt af gruppen, der blev enige om at løn i sig selv ikke er en motivationsfaktor. Det var derimod hele pakken, der gjorde en forskel. Dårlig ledelse, manglende udfordringer og udvikling, samt dårligt samarbejde med kollegaer var derimod faktorer, der jager folk ud af deres arbejdspladser. Samtidig var der enighed med Lillian om, at: Det starter og slutter i toppen. God ledelse = at få folk til at brænde for sagen I forlængelse af ovennævnte; Det starter og slutter i toppen, blev emnet god ledelse inddraget. Her indledte Lillian med at konkretisere, hvad der gør sig særligt gældende for god ledelse i ATP : At få folk til at brænde igennem. Det er uholdbart, hvis man ikke brænder for sagen og etikken. I ATP anvendes udtrykket fra vugge til krukke. Der skal være fokus på at skabe engagement i - og tilhør til 18

20 virksomheden. Stolthed skal stå som et af de centrale begreber, og det skal være stolthed over at arbejde i virksomheden, der skal få medarbejderen til at ville fortælle den gode historie. Den kvindelige leder På trods af nogen skepsis om snakken kvinde versus mand i ledelsen, blev emnet debatteret. Lillian indledte med at fortælle, at der hos ATP er 49 % kvindelige ledere. Hun påpegede, at det handler om at finde talentet, formidle det og vise det frem. Med andelen af kvindelige ledere i ATP mente hun, at der var tydelige beviser på, at det er muligt for kvinder at finde vejen til ledelsen. Dette bragte diskussion hen til en skalering af den kvindelige leder. I ATP opleves, at kvinder stiller andre krav til ledelsen: Ordentlighed som begreb bliver essentielt for den efterfølgende diskussion: Ledelsen skal tilbyde ordentlighed; ordentlig behandling af kunder, ordentlig behandling af medarbejdere, ordentlig behandling på arbejdspladsen generelt. I forhold til mænd, er kvinder mindre opmærksomme på løn og materielle goder. Der er i gruppen generel enighed om, at der er mere prestige i lønforhold og det materielle aspekt for mænd. Dette afføder en diskussion om, i hvor høj grad kvinder kan kategoriseres som procesorienterede over for mænd, der er resultatorienterede, for er kvinder ligeså resultatorienterede som mænd? Konklusionen herfra affødte den næste debat: En redefinering af ledelsesbegrebet Det burde være muligt at definere ledelses-begrebet uden inddragelse af kønsroller. Suveræn ledelse skal tage højde for flere forskellige værdier. Som det er nu, er ledelsesbegrebet gammeldags og mandsbetonet. Der er brug for en redefinering: Ledelsesbegrebet skal dække mangfoldigheden!! Det er rammerne, der skal i fokus! Få anerkendelse og begejstring ind i ledelsesambitionerne Lillian præsenterede ATP s ledelsesambition med afsæt i faktorerne: toppræstationer, anerkendelse og begejstring. Særligt faktorerne anerkendelse og begejstring mente hun bliver negligeret i det danske erhvervsliv: Vi får ikke toppræstationerne, hvis ikke vi sætter os selv i spil. Hun argumenterede for vigtigheden af anerkendelse af succeshistorierne på arbejdspladsen og opfordrede til begejstring herom. Hvilken af de tre ledelsesambitioner, der skulle vægtes højest kunne variere. Det affødte en mindre debat om handlerummet fra nedskrivning af ledelsesambitioner til faktisk eksekvering. Dog var alle enige om, at de medarbejdere, der får feedback og respons fra deres ledere, klarer sig bedre, derfor: Stil nogle flere krav til jeres medarbejdere og giv dem noget mere feedback! Fra situationsbestemt ledelse til generationsledelse til mangfoldighedsledelse Suveræn ledelse skal være mangfoldig ledelse! Det handler om at ramme medarbejderne der, hvor de er, ligesom ledelsesstilen skal tage højde for de forskellige generationer. Mangfoldighedsledelsen skal også skabe et øget fokus på skabelse af selvværd og forpligtelse til virksomheden hos medarbejderen. Alle var enige om, at virksomhederne skal investere mere i selvværd. Et øget selvværd hos medarbejderen kan opnås på mange måder. En idé er, at ledelsen kan fordre medarbejderen til at sende sit CV ud i andre kredse. En positiv respons herpå vil have en positiv effekt på medarbejderens selvværd. Alle i gruppen var enige om, at en sådan opfordring ligeledes sender et troværdigt signal fra virksomhed til medarbejder, hvilket vil styrke tilliden herimellem. Det samme gælder et andet centralt element i god ledelse : udvikling af medarbejderne. I forhold til god ledelse findes der ikke noget alternativ til ikke at udvikle sine medarbejdere, kun krise. Dog kan graden af medarbejderudvikling være betinget af virksomhedens overlevelsesvilkår, 19

21 men der er ingen tvivl om, at investering i selvværd og udvikling er centrale aspekter, der ikke må negligeres! En workshop-deltager beskrev i forlængelse heraf skismaet, at en medarbejderudvikling kan føre til overkvalifikation i forhold til den pågældendes nuværende job, samt virksomhedens manglende mulighed for at indfri medarbejderens nyerhvervede kompetencer. Igen blev ledelsesambitionerne vigtige: ledelsen skal motivere medarbejderne til at udfylde deres job i hverdagsrammerne. I forlængelse af ovenstående konkretiseredes den værste karakteristika for en leder: frygten for at udvikling af en medarbejder fører til, at medarbejderen bliver en bedre leder end en selv. Bundbrædderne skal ligge rigtigt Opsummerende handler suveræn ledelse om at skabe passion og brænde igennem. Medarbejderne skal have lyst til at fortælle de gode historier. Ifølge Lillian handler det grundlæggende set om selve fundamentet ; Bundbrædderne skal ligge rigtigt. Man skal være omhyggelig, mere omhyggelig, når man vælger ledere. Man kan ikke avancere sig til at blive en god leder. Sagt med andre ord; anciennitets-princippet skal udskiftes med en konsekvensstyret ledelse! Vi skal have personligheden og de menneskelige aspekter mere i spil, ligesom vi skal give mere plads/være mere åbne for de skæve typer. Dette forudsætter, at der kommer et øget fokus på den enkelte person og dennes specifikke og unikke kvalifikationer og egenskaber. Suveræn ledelse er betinget af, at man tør vælge nogen fra man skal ikke blot nøjes med. I denne sammenhæng påpegede Lillian endnu engang, at det hele starter i toppen. I ATP foregår ovennævnte ved, at ledelsen to gange årligt diskuterer særlige medarbejders kvalifikationer, samt muligheder og potentiale for at kunne blive nye ledere. Ledelse skal ikke italesættes Alle i gruppen var enige om, at fine lederkurser ikke er forudsætninger for at kunne ansætte den rigtige leder. Vi skal passe på med ikke at begrebsliggøre og italesætte ledelse og rekruttering af ledere! Det handler om at have øjnene åbne. Vi skal have fokus på målene på bundlinjen, ja, men vi skal ligeledes intensivere vores fokus- og mål på de menneskelige ressourcer og de folk, man i ledelsen har med at gøre. Som kvinder har vi en fantastisk social/menneskelig egenskab, en egenskab der rækker udover tallene på bundlinjen. Denne skal vi udnytte og formidle videre i erhvervslivet. En holistisk tilgang Ovenstående kan komprimeres til følgende: Vi skal have en mere holistisk tilgang til ledelse. Vi kan ikke forstå god ledelse uden at have en forståelse for de finansielle elementer og de menneskelige aspekter. Sidstnævnte forudsætter, at ledelsen skal finde ressourcerne til at lave målinger på medarbejderne (i form af tilfredshedsundersøgelser, antal sygedage mm.). Man skal i højere grad inddrage elementer, der opfordrer til stillingtagen og dialog. Sådanne nøgletal peger fremad og er et nødvendigt supplement til det finansielle regnskab, der er bagudrettet. Vi skal altså ikke skelne mellem det såkaldte sorte regnskab og det grønne regnskab. Målinger på medarbejdernes trivsel mm. skal være en naturlig del af det offentliggjorte regnskab. Suveræn ledelse går ud på, at vi skal implementere det grønne regnskab i det sorte regnskab, idet vi tror på, at det grønne regnskab er et middel til at nå målet. Kort sagt: Vi skal have et samlet regnskab! 20

22 Forslag workshop 2 - Suveræn ledelse fremmer talent og konkurrencekraft 1. God ledelse er at få folk til at brænde igennem. Stolthed fremstår som kernebegreb. Lønnen er ikke alene en motivationsfaktor. God ledelse består i at finde talentet, formidle det og vise det frem. Derudover skal ledelsen tilbyde ordentlighed på alle fronter. 2. Suveræn ledelse handler om at skabe passion og brænde igennem. Medarbejderne skal have lyst til at fortælle de gode historier. 3. Med afsæt i kernebegreberne i ATP s ledelsesambitioner: toppræstationer, anerkendelse og begejstring skal medarbejderne sættes mere i spil; det inkluderer mere feedback, respons og interaktion mellem leder og medarbejder. Mangfoldighedsledelsen (læs nedenfor) skal investere i skabelse af øget selvværd hos medarbejderen, en større forpligtelse til virksomheden, samt opfordre til personlig- og faglig udvikling. Med andre ord: ledelsen skal motivere medarbejderne til at udfylde deres job i hverdagsrammerne. 4. Der er behov for en redefinering af ledelsesbegrebet, da det nu er rammerne, der skal i fokus; suveræn ledelse skal være mangfoldig ledelse: Medarbejderne skal mødes der, hvor de er, ligesom ledelsesstilen skal tage højde for forskellig adfærd og forskellige behov hos de forskellige generationer. 5. Ledelsesfundamentet er af største betydning: Man skal være mere omhyggelig, når man vælger ledere; anciennitets-princippet skal udskiftes med en mere konsekvensstyret ledelse, hvor personlighed og menneskelige aspekter kommer mere i spil. Det betyder også, at man skal være bedre til at turde vælge nogen fra. Vi skal have en mere holistisk tilgang til ledelse. Ledelsen skal finde ressourcerne til at lave målinger på medarbejderne (i form af tilfredshedsundersøger mm). Sådanne nøgletal peger fremad og er et nødvendigt supplement til finansielle redskaber, der af natur er bagudrettede. 21

23 3 Fra lokal til global Facilitatorer Tine Horwitz, CEO, Consortium for Global Talent. Susanne Hyldelund, Direktør, Invest in Danmark, Innovation og partnerskaber, som er en del af Eksportrådet under Udenrigsministeriet. Forfattere og observatører Ann-Louise Wismer, Stud. Cand. Merc. IMM, Copenhagen Business School. Christina List Koch, Stud. Cand. Merc. IMM, Copenhagen Business School. Introduktion til workshoppen I denne workshop var udgangspunktet, at der skulle udarbejdes forskellige ideer til, hvordan vi kan udvikle os fra at være lokalt orienteret til at være mere globalt orienteret. Tine Horwitz åbnede workshoppen med et indlæg om, at Danmark ikke længere kan satse på at finde talentmassen inden for landets grænser. Dette skyldes blandt andet de demografiske forhold, hvor vi ser en stigende ældregruppe, men færre unge på arbejdsmarkedet. Danmark er af flere årsager, og i lyset af dette faktum, derfor nødsaget til at tiltrække talenter og spidskompetencer udefra. Tine Horwitz pointerede samtidig, at Danmark skal blive bedre til at ruste de danske talenter til det danske, såvel som det internationale erhvervsliv og hermed gøre de danske talenter endnu bedre, hvorved vi vil kunne stå stærkere i fremtidens Danmark. I denne sammenhæng er det vigtigt at have fokus på de mange succesfulde internationale virksomheder, som Danmark har især i vindmølle, bio-, cleantechog shippingindustrien samt bryggeri-branchen, hvor Danmark står stærkt internationalt. Danmark har mange små og mellemstore virksomheder, som har brug for talenter og arbejdskraft udefra. 22

24 Hvordan Danmark skal gribe globaliseringsprocessen an, blev debatteret via en række temaer, såsom udstationering, netværk og kulturforskelle. Udstationering Udstationering var første tema, som blev taget op til drøftelse. Der var her bred enighed om, at det kræver mod at blive udstationeret. Opbakning fra hjemmefronten er ligeledes et altafgørende punkt, i og med at familien/partneren ligeledes skal være omstillingsparate og fleksible i en sådan situation. En velfungerede familie og et velfungerende parforhold er derfor essentielt for overhovedet at overveje en udstationering. Dette førte videre til drøftelser om, hvordan man koordinerer familielivet med en karriere i udlandet. Det blev debatteret, hvorvidt det er muligt, at både manden og kvinden får jobs ved en eventuel udstationering, og hvilken rolle en virksomhed skal spille i en sådan sammenhæng. Der var enighed om, at virksomheden i en vis grad bør hjælpe partneren, som rejser med. Det skulle således ikke være udelukkende virksomhedens ansvar at få den udstationerede medarbejders partner i arbejde. Slutteligt var der enighed om, at det vigtigste i virkeligheden er, at partneren føler, at han/hun foretager sig noget meningsfyldt. Fokus blev herefter ledt over på, hvorledes der skabes grobund for det internationale aspekt. Her blev det nævnt, at Danmark, på grund af dets størrelse, bliver nødt til at tænke i partnerskaber (Eksempelvis med de nordiske lande). Vi bliver i denne sammenhæng tvunget til at blive mere internationale og bidrage med ny viden. Vi skal som erhvervsfolk/virksomhed ikke være bange for at give noget af os. Som en af workshoppens deltagere pointerede, glemmer vi sommetider at relationen til internationale virksomheder/medarbejdere i det lange løb kan resultere i styrkede samarbejdsaftaler og netværk, som ydermere vil kunne ses på bundlinjen. Ligeledes blev der talt om, at den udenlandske relation kan bidrage med flere kompetencer og skabe mangfoldighed, hvilket i sidste ende også kan styrke Danmarks konkurrenceevne. Sidstnævnte henførte til temaet om, hvor dygtig Danmark er til at skabe vækst. Eksportmæssigt var der enighed om, at Danmark klarer sig godt, men på mange andre områder sakker vi bagud. Netværk Et emne der yderligere blev berørt, knytter sig til netværk, og hvorledes vi kan blive bedre til at skabe stærke netværk på tværs af kulturer. Når virksomheder opererer i udlandet, eller ønsker geografisk ekspansion, er internationale netværk essentielle. Diskussionens første omdrejningspunkt var derfor rettet mod, hvordan vi skaber succesfulde relationer til udlandet. Blandt workshoppens deltagere blev det fremhævet, at det er nødvendigt at skabe personlige kontakter for at opnå succesfulde relationer. Det handler om at gøre en indsats, der gør en forskel, snarere end at uddele en række visitkort. Desuden blev det pointeret, at danskere i Danmark skal blive bedre til at socialisere med udenlandske kollegaer udenfor arbejdstiden. Eksempelvis ved at invitere dem til middag eller foretage anden aktivitet. Udgangspunktet herfor var, at den udenlandske medarbejder får øget tilhørsfølelse til vores land og kultur. Imidlertid blev det pointeret, at det også er nødvendigt at have den udenlandske medarbejders familieforhold for øje. For at fastholde udenlandske talenter er det vigtigt, at en given medarbejder og dennes partner eller familie trives. 23

25 Kulturforskelle Det sidste emne, der blev præsenteret af workshopfacilitatorerne, knyttede sig til kulturelle forskelle. Overordnet set kan kultur ses som et tillært og kollektivt fænomen, der består af uskrevne regler for social adfærd. På nationalt plan anses kultur for at være forholdsvis statisk i forhold til en række traditioner og sociale retningslinjer. På baggrund heraf blev der i workshoppen diskuteret, hvordan en medarbejder forbereder sig bedst muligt på de kulturforskelle, der kan opstå ved en udstationering. Blandt workshoppens deltagere blev det påpeget, at kulturforståelse og sprog i høj grad hænger sammen. Det er let at føle sig isoleret, hvis et givent fremmedsprog ikke beherskes. I løbet af workshoppen blev der endvidere fremsat et forslag, hvis formål var at lære og præsentere unge for forskellige kulturer. Et forslag gik ud på, at der skulle etableres en international fodboldkonkurrence for universitetsstuderende, en såkaldt Europa Cup, som kunne være med til at skabe en tættere relation mellem forskellige nationer. Afslutningsvis afrundede Pernille Aalund denne workshop med et forslag om at gøre fra Lokal til global til et KPI tal i virksomhederne, som endnu et konkret bud på et tiltag for at øge fokus på den omtalte globaliseringsproces. Forslag workshop 3 Fra lokal til global 1. Fokus på netværk og relationsskabelse er afgørende faktorer, hvis Danmark ønsker en mere international profil. 2. Danskernes opgave er at være gode værter, da interesse og nysgerrighed kan føre til skabelsen af sociale, såvel som faglige netværk. 3. Der skal skabes en-til-en relationer, hvor der er fokus på det dybe og mere personlige netværk. Disse netværk kan fastholdes og udvikles ved brug af forskellige sociale medier. 4. Udenlandske talenter skal blive en form for ambassadører for Danmark, hvorved flere kan tiltrækkes. 5. Fælles for både de udstationerede og internationale talenter, som flytter til Danmark er, at sproget udgør en vigtig faktor for en succesfuld integration. 6. Der skal etableres en international fodboldkonkurrence for universitetsstuderende, en såkaldt Europa Cup, som skal være med til at skabe tættere relationer mellem forskellige nationer. 7. Lokal til global kan være et KPI i virksomhederne 24

26 4 Det nye ledelsesparadigme Facilitator Jens Schultzer, usynlig erhvervsleder, vismand, forfatter, coach og katalysator for forandringsprocesser. Han er en erfaren og visionær erhvervsleder med en stærk baggrund fra internationale virksomheder. Forfattere og observatører Kirsten Weibrecht Kristensen, Stud. Cand. Merc. SCM, Copenhagen Business School. Pernille Foss Scharff-Olsen, Stud. Cand. Merc. Psyk, Copenhagen Business School. Introduktion til workshop Jens Schultzer introducerede deltagere med et oplæg om, at lykke og kærlighed viser vejen frem mod et nyt ledelsesparadigme. I en turbulent verden, hvor vi står overfor udfordringer med at udvikle det danske erhvervsliv og den samlede talentmasse, må vi finde en helt ny måde at tænke, udøve og tale om ledelse på. Vi må skabe et nyt ledelsesparadigme, et bedre ledelsesgrundlag fordi sandheden er, at vi ikke bliver bedre ved at gøre det samme. Vi må finde på noget nyt. I denne workshop sigtede vi mod at afdække spørgsmålet om, hvorvidt begreber som lykke og kærlighed har nogen relevans i ledelsesmæssig sammenhæng generelt og hvis ja, om netop disse to begreber kunne vise vejen til, hvordan dansk erhvervsliv kan komme på den anden side af krisen. Konkret søgte vi mod at sætte ord på de skjulte potentialer og formulere, hvilke ledelsesmæssige tiltag, der vil frigøre disse. 25

27 Hjertet og passionen ind i arbejdet Workshoppen satte fokus på mennesket i virksomheden og Jens Schultzer understregede, at der er behov for at se mere holistisk på det enkelte menneske. Det betyder, at bevidstheden og det åndelige element i mennesket skal på banen. Ikke for at erstatte, men derimod som supplement til den rationalistiske tankegang, der i dag præger erhvervslivet. Lykke og kærlighed skal have mere plads i virksomhederne. Vi har behov for at kigge indad og realisere et anderledes værdisystem, der etableres på et nyt bevidsthedsniveau, hvor kærlighed og lykke er i centrum. Ifølge Jens Schultzer er følelser ikke noget, der normalt diskuteres i virksomhedsøjemed, men vi skal fremadrettet sætte personlig udvikling ind i budgettet og legalisere den åndelige bevidstheds tilstedeværelse på arbejdspladsen. Lederne skal give plads til, at følelserne skal være en del af det hele menneske. Konkurrencefordelen ligger i, at vi er forskellige og der skal gives plads til forskelligheden for, at vi kan udvikle os. De fem afgørende fordele Jens Schultzer påpegede, at hvis vi gør lykkefølelsen til virksomhedens drivkraft og opnår de indre succeskriterier, såsom kærlighed, glæde, fred, ro samt personlig udvikling, så opnår vi fem afgørende fordele: 1. Synkronicitet. Det vil sige, at virksomheden og dens handlinger er i samklang med universet. Derved sker det rigtige på det rigtige tidspunkt. Mirakler og held bliver normalsituationen. Virksomheden skal rette sig mod at fremme en fælles verden således, at medarbejdere og interessenter har fælles mål, interesser, værdier og normer. 2. Kreativitet. Når medarbejderne oplever tillid og frihed bliver de mere kreative, og dermed opnås et højere bevidsthedsniveau som giver tilgang til en række unikke og essentielle egenskaber såsom holistisk tænkning, intuition og kreativitet, uden hvilke vore dages og fremtidens virksomheder vil have svært ved at klare sig. 3. Bevidsthedsfelt. I den lykkelige virksomhed vil der være adgang til et større bevidsthedsfelt, som blandt andet styrker kreativiteten. 4. Biologisk bredbånd. Medarbejderne i den lykkelige virksomhed vil også have en bevidst og veludviklet evne til at benytte det biologiske bredbånd evnen til at læse kroppens signaler og intuitioner. 5. Harmoni. Når lykken er drivkraften opstår der mindre stress og færre konflikter i virksomheden og dette vil resultere i mere harmoni i virksomheden. Vi skal være ét Ifølge Jens Schultzer er det tydeligt, at der skal tilføres ny energi til erhvervslivet, hvor særligt intuition og kreativitet skal prioriteres højt. Dette skal ske med udgangspunkt i de to begreber - lykke og kærlighed. Ledelsen skal motivere sine medarbejdere så alle kan deltage aktivt i processen omkring det nye ledelsesparadigme. Ledelsen skal signalere, at andre mennesker er velkomne. Herigennem skal der udvikles kærlighed og visdom, som skal være med til at skabe gode resultater på bundlinjen. Vi skal etablere et nyt bevidsthedsniveau, så personlig udvikling får høj prioritet i virksomhederne. 26

28 Derudover skal vi gå væk fra kontrol og i højere grad udvise tillid, så ærlighed, kærlighed og respekt kommer i fokus. Reaktioner Den første reaktion på oplægget fra Jens Schultzer var, at det var en ordentlig mundfuld, da deltagerne mente, at der i dag er et stort gap mellem, hvor vi er nu, og hvor vi skal hen. Vi skal have både hjerne, hjerte og ånd med på arbejde, men ved at tage ét skridt af gangen, kan vi komme fremad. Ifølge deltagerne er hjertet et godt sted at starte. Man er nødt til at stille sig selv følgende spørgsmål: Hvordan arbejder jeg?, Hvordan er jeg motiveret? Er det for egen vindings skyld?. Dette er, hvad en af deltagerne kalder en stille revolution, hvor individer insisterer på at være sig selv. Deltagerne ønsker ikke at lave hele organisationen om på én gang, men snarere at forandringer starter hos individet selv. Ideer til nyskabelse i fremtiden Under workshoppen gik debatten også på vigtigheden i, at en medarbejder er enig med sin arbejdsplads grundlæggende værdier. Dette vil nemlig skabe grundlag for ærlighed, respekt og kærlighed, som blandt andet er fokuspunkterne for det nye ledelsesparadigme. Ydermere skal der generelt i Danmark skabes en fælles vision for, hvordan individuelle behov skal tilsidesættes, så der kan skabes et fællesskab. Dette skal bringe dansk erhvervsliv ud af krisen. Forslag workshop 4 Det nye ledelsesparadigme Deltagerne kom med følgende forslag til, hvordan vi kan udvikle dansk erhvervsliv og sikre brug af den samlede talentmasse: 1. Fokus skal være på mennesket i virksomheden. Sørg for at arbejde med ledernes personlige udvikling. Der er behov for at kigge indad og realisere et anderledes værdisystem, der etableres på et nyt bevidsthedsniveau, hvor kærlighed og lykke er i centrum. 2. Vi står overfor udfordringer med at udvikle dansk erhvervsliv og den samlede talentmasse og derfor må vi finde en helt ny måde at tænke, udøve og tale om ledelse på. Hvis vi gør lykkefølelsen til virksomhedens drivkraft og opnår de indre succeskriterier såsom kærlighed, glæde, fred, ro samt personlig udvikling, så opnår vi fem afgørende fordele: synkronicitet, kreativitet, bevidsthedsfelt, biologisk bredbånd og harmoni. 27

29 5 Knæk kønnets koder Facilitatorer Betina Wolfgang Rennison, Ph.D og lektor på Copenhagen Business School, CBS. Hun har i 2012 udgivet bogen Knæk kønnets koder en queersk politik. Thomas Rée, erhvervspsykolog. Cand. Psych. Aut fra Københavns Universitet og New York University. Thomas Rée arbejder som konsulent i Resonans, hvor han arbejder med styrkebaseret tilgang til organisationsudvikling. Forfatter og observatør Anne-Sophie Fasting Erichsen, Stud. Cand. Merc. Psyk, Copenhagen Business School. Introduktion til workshop Der er rekordhøj erhvervsfrekvens for kvinder i Danmark, men når det gælder kvinder og ledelsesposter indtager Danmark en bundplacering. Med dette in mente har denne workshop blandt andet taget udgangspunkt i at finde ud af, hvad man kan gøre for at øge antallet af kvinder på ledelsesposter i Danmark, hvad forskningen siger på dette område, samt hvordan man indtil videre har forsøgt at knække kønnets koder. Kønnets koder Workshoppens første del bestod af et oplæg af Betina Wolfgang Rennison, der primært tog udgangspunkt i hendes nye bog Knæk kønnets koder en queersk politik, som handler om de forskellige diskurser vi møder i samfundsdebatten om kvinder og ledelse. Hun har skabt et overblik over de meget forskellige og modstridende diskurser, som hun kalder for kønnets koder. Ifølge Betina Wolfgang Rennison er en af hovedpointerne bag tankegangen med disse koder, at vi skal blive bevidste om dem så, vi bedre kan tage stilling til, hvor kvinder står i forhold til ledelsesdiskussionen, og 28

30 hvordan vi sammen kan tage hensyn til, at vi er forskellige, når vi taler om køn i ledelse. De koder, Betina Wolfgang Rennison præsenterede på workshoppen var: Den biologiske kode Ifølge Betina Wolfgang Rennison er denne kode forbundet med en kausal logik. Tilhængere af denne diskurs vil sige, at der er en grund til, at der er færre kvinder på ledelsesposterne, fordi der er en biologisk forskel på mænd og kvinder. Netop denne forskel er medvirkende til, at vi besidder forskellige evner og dermed indtager forskellige roller, hvad angår arbejdsliv og privatliv. Ifølge den biologiske kode, er der ikke flere kvinder på ledelsesposter, fordi der ikke behøver at være flere. Dog kan forskellen på ledelsesposter ikke kun reduceres til at omhandle køn og biologiske forskelle, men der spiller også andre koder ind. Talentkoden Talentkoden er stadig fremtrædende i mange virksomheder i dag. Tilhænger af denne kode fortrænger kønnet i argumentationen og siger, at vi i stedet skal fokusere på kompetencer. Koden behandler derfor ledelse som kønsneutral, hvorved kvinder og mænd er lige talentfulde. Men alligevel bliver det fremhævet i denne kode, at kvinder ofte træffer de forkerte valg. Kvinderne vælger de forkerte fag og fastholdes i de såkaldte Pink Ghettos (stabs og støttefunktioner), i stedet for at søge længere op i hierarkiet og arbejde med hardcore fag, hvor bundlinje og tal er på dagsordenen. I privatlivet ser vi stadigvæk, at de fleste kvinder tager sig af hus, børn og barsel og på denne måde arbejder de double shift. Løsningen på denne kode er, at kvinden skal fikses og kønnet skal annulleres, idet ovenstående ellers giver anledning til ulige konkurrence blandt talentmassen. Nyttekoden Tilhængere af denne kode tager udgangspunkt i, at mænd og kvinder udfylder ledelsesrollen forskelligt og at der skal drages nytte af denne forskel. I modsætning til talentkoden går nyttekoden ikke ind for, at kvinden skal fikses, men i stedet for fejres. Man tror på, at kvinder er noget særligt, og at de kan være med til at skabe innovation og økonomisk fremdrift pga. deres særlige adfærdsmønstre. Eksklusionskoden Tilhængere af denne kode mener, at der ikke er flere kvinder på ledelsesposter, fordi, der stadig findes diskriminerende strukturer dybt indlejret i virksomhederne. Kvinder diskrimineres på arbejdspladsen, og arbejdsmarkedet domineres stadig af mænd. Løsningsforslaget for denne kode er i høj grad at sørge for at bekæmpe patriarkatet. Frihedskoden Tilhængere af frihedskoden understreger, at man ikke skal sætte sin lid til strukturelle tiltag, som for eksempel kvoter. Kønnets muligheder for udvikling og frembringelse er individets eget ansvar. Man må flytte fra kollektiv emancipation til individuel empowerment. Kvinder udelukkes ikke de udelukker i stedet for sig selv. I denne forbindelse tænker kvinder i højere grad på at fremme den kollektive indsats, i stedet for at fremme den individuelle indsats. Her spiller to syndromer ind. Det første syndrom er Marylin Monroe syndromet. Hermed menes, at kvinder i høj grad tror, at kompetencer, kvalitet og veludført arbejde i sig selv giver adgang til ledelsesposter. Det andet syndrom er Fraud syndromet, hvorved kvinder ser sig selv som bedragere og uduelige til det, de 29

31 laver. Dette medfører en iboende frygt for at blive opdaget. Kvinders selvtillid er derfor i høj grad svækket. Løsningen til denne kode er, at kvinderne må tage kønnet på sig og vise, hvad de dur til, og vise, hvad de kan bidrage med. Knæk kønnets koder Ifølge Betina Wolfgang Rennison skal man forsøge at knække disse ovenstående koder, ved at fokusere på følgende tre former: Kod Køn er ikke en given størrelse, og derfor forekommer forskellige slags koder. Vi skaber alle sammen synet på mennesket, ved at kode på forskellig vis. Når vi snakker om køn via en bestemt kode, vælger vi derfor at fokusere på nogle ting frem for andre. Vi skal være bevidste om, hvad det er for et syn vi repræsenterer. Afkod Vi skal lære at afkode kønnet. Dette vil være med til at berige os med de perspektiver, der kan være ved de forskellige koder. Det er vigtigt, at vi bliver klogere på de forskellige koder og variationerne mellem dem. Omkod Vi skal forsøge at omkode kønnets koder og dermed forstyrre den vante måde at tænke på køn på. Vi skal prøve at skabe forandringer i den måde, vi hidtil har tænkt og konstrueret mand og kvinde på i ledelse. Hvis vi er bevidste om de forandringer, der skal til, vil der ifølge Betina Wolfgang Rennison være større mulighed for at øge andelen af kvinder i ledelse. Summe-øvelse Ud fra ovenstående koder blev deltagerne på workshoppen inddelt i grupper á tre, der havde til opgave at besvare følgende spørgsmål: 1) Hvordan kan vi bruge kodesammenstød produktivt? 2) Hvilke handlingsmuligheder får vi øje på? 3) Hvad kan gøre en forskel? Der var en generel holdning til, at kvinder biologisk set ikke kan løbe fra at være kvinder, men at de ellers ikke føler sig anderledes end mænd. I forlængelse heraf blev det uddybet, at man som kvinde skal have viden og mod til at træffe nogle valg. Organisationen Erhvervskvinder kunne måske i denne sammenhæng være bedre til at støtte unge kvinder til at vælge karrierevejen, og herigennem give dem mod til at træffe valg og fravalg i forhold til karriere og privatliv. Ovenstående diskussion gav yderligere anledning til at sætte spørgsmålstegn ved, om kvinder reelt set er villige til at droppe den materialistiske matrikel magt. Der var i workshoppen bred enighed om, at man i langt højere grad skal reducere tanken om enten eller, hvor privatliv og arbejdsliv ikke kan forenes. I stedet bør man fokusere mere på tanken om både og, hvor privatliv og arbejdsliv godt kan forenes. 30

32 Ligeledes blev det fremhævet, at koderne på mange måder kan bruges til at komme med nye argumenter. Hvis kvinder gerne vil vælge at gå hjemme med sine børn i en årrække og forfølge de individuelle mål, så er de nødt til at finde virksomheder, der er med til at følge samme mål. Det er dog vigtigt, at der er flere til at nedbryde de koder og faste strukturer, der synes at være vedrørende barsel og ledelse. Der var enighed blandt deltagerne om, at nye ideer først kan skabes når der er fuld bevidsthed om koderne/perspektiverne på kvinder i ledelse. Forslag til forbedring af antallet af kvinder på ledelsesposter i Danmark Deltagerne på workshoppen blev gruppevis bedt om at skrive forslag til, hvordan man kan øge antallet af kvinder på ledelsesposter i Danmark samt fremme den samlede talentmasse i fremtiden, ud fra tre niveauer: Individ- virksomheds og samfundsniveau. Dernæst skulle disse forslag tages op i plenum og deltagerne kom frem til følgende: På individniveau Man skal undgå den materialistiske matrikel-magt. I stedet, burde der lægges større vægt på, at der skal træffes valg og fravalg. Det blev blandt andet diskuteret, at man godt kan forene arbejdsliv med privatliv og stadigvæk opnå en lederpost. Der skal være plads til at kunne gå på barsel, og stadigvæk opretholde kompetencerne imens man er væk fra arbejdsmarkedet. Dette kunne f.eks. gøres ved at varetage bestyrelsesposter eller lignende. Endvidere drøftede deltagerne passion i forhold til at nå ledelsesposter. På det individuelle plan er passion selve drivkraften, hvis man vil opnå en lederpost. Dette blev yderligere understreget af en af deltagerne med følgende udtalelse: Man skal betragte sig selv som iværksætteren internt i virksomheden. Som sidste del blev ordet selv spot omdrejningspunktet for diskussionen om, hvad kvinder kan gøre på individniveau for at nå ledelsesposter. Her blev det fremhævet, at det især er vigtigt at kende sit eget værd, og turde vise dette åbent frem til potentielle arbejdsgivere. Kvinderne skal være bedre til at stille sig selv spørgsmål og varetage sin egen personlige udvikling. På virksomhedsniveau Deltagerne påpegede, at danske virksomheder i højere grad skal have nyt blik på, hvordan man ser medarbejdere som en ressource. Virksomhederne skal være dygtigere til at udnytte medarbejdernes ressourcer på en kreativ måde. Et eksempel, som er blevet nævnt før på workshoppen, er udvikling af den kvindelige medarbejders ressource under barselorloven. Virksomheden skal være bedre til at spotte talenter ligesom man på individniveau skal være bedre til at spotte sig selv. Det handler i høj grad om at være bedre til at se på kompetencerne blandt talentmassen. Virksomhederne gør allerede meget ved mentorordninger i dag, men dette element kan forbedres. Virksomhederne skal i højere grad være bedre til at dyrke de gode eksempler på kvinder i ledelse, som forbillede for andre kvinder. 31

33 Diskussionen understregede, at det ville være en god idé, at legitimere de såkaldte late boomers. Det skal i denne forbindelse gøres legitimt at vælge at gøre karriere senere i livet. Virksomhederne skal i høj grad være åben over for at mænd i højere grad tager barselsorlov. På samfundsniveau Der var enighed om, at de berømte kvoter for kvinder i danske bestyrelser ikke øger muligheden for at få flere kvinder ind på ledelsesposter. Kvoterne bliver i høj grad kun snak, hvor der ikke tages højde for, hvorfor der snakkes kvoter. Deltagerne på workshoppen har derfor andre forslag til, hvad man kan gøre på samfundsniveau, hvor følgende forslag blev fremhævet: Der er behov for at skabe en ny kvindelig rollemodel. Denne rollemodel er på mange områder en sammenblanding af de allerede ovennævnte diskussioner. Den nye kvindelige rollemodel kan godt gå på barsel og stadig opnå ledelsesposter senere i karrieren. Det skal synliggøres på højere plan, at kvinder ikke nødvendigvis brænder nogle broer med hensyn til lederposter ved at få børn. Som tidligere nævnt i workshoppen, er der stadig mulighed for at få lederposter, selvom kvinden er væk fra arbejdsmarkedet i et par år. 32

34 6 Lev i nuet og nå større mål Facilitator Torben Wiese, underviser og foredragsholder. Forfatter og observatør Christina Fabricius Jessen, Stud. Cand. Merc. SCM, Copenhagen Business School. Introduktion til workshop Workshoppen lagde op til at bryde vaner og leve i nuet. Ifølge Torben Wiese er vi nødt til at tale om, hvordan vi bryder vanerne, om vi har nogle mål at arbejde hen mod og om, hvordan disse mål har indflydelse på, hvordan vi er til stede i rummet. Hvordan har vores vaner indflydelse på forandringer, nytænkning og vores egen gennemslagskraft? Især evnen til at holde aftaler med sig selv blev sat i fokus, hvor især kvinder, ifølge Torben Wiese, ofte har en tendens til at udsætte egne behov, og i stedet fokusere på andres. Arbejdsglæde var endnu et punkt på dagsordenen, og ifølge Torben Wiese burde off-dage være forbudte. Det handler om at stræbe mod at være glad i alt, hvad man gør. For at opnå dette, skal man sætte sig det mål, at man vil blive glad. Dette mål har indflydelse på ens eget mod til at gøre noget ved det. Der skal dog ikke kun mod til, det er ikke nok at turde - man skal også have viljen og talentet. Netop her blev deltagerne på workshoppen enige om, at talent ikke er nok, man skal ville det. Viljen slår talentet - men i kombination kan de to faktorer slå alt. Ovenstående handler om muligheder og opnåelige resultater. Workshoppens mål var netop at skabe overblik over, hvordan ovenstående elementer kan bruges til at skabe muligheder og resultater - både i jobbet og i privatlivet. 33

35 Vaner Torben Wiese fortalte, at han har spurgt danskerne omkring deres vaner. Danskerne har næsten altid samme plads i sofaen foran tv, har samme rutiner om morgenen og falder i søvn i samme stilling om aftenen. Når disse vaner er i spil sparer hjernen energi. Det er umuligt at forestille os et menneske uden vaner, da vanerne netop hjælper os i hverdagen, hver gang vi skal foretage et simpelt valg, som f.eks. om vi vil have kaffe eller the. Vaner er altså essentielle for vores hverdag. Skal man forandre noget der virker? Svaret er simpelt; ja det skal man. Energien og momentum er der, hvor tingene fungerer, og derfor er det essentielt ikke at forlade sig på, at tingene virker nu, men i stedet tænke fremadsigtet og komme forandringerne i møde. Når der er energi og momentum er der også mod. Modet til at forandre er altafgørende, for hvis ikke vi ændrer tingenes tilstand, ændres tingene af sig selv. Torben Wiese henviste her til et citat af Herakleitos: "Det eneste konstante er forandringer". Forandring og forandringsledelse Da forandringer er så stor en del af, hvad der sker i både erhvervslivet og privatlivet i dag, har en stor del af diskursen i virksomhederne omhandlet forandringsparate medarbejdere. Dette er dog et paradoks ifølge Torben Wiese, da forandringsparathed er lig 100% standby. Hvem ønsker leverandører, ledere og medarbejdere på standby eller i venteposition? Her handler det i stedet om at bede om tilgivelse i stedet for tilladelse. Sagt på en anden måde handler det om handling i stedet for at være i venteposition. Ovenstående hænger ifølge Torben Wiese sammen med en positiv indstilling over for forandringer. Hvis man er positiv over for forandringer, får man succes på grund af forandringer i stedet for på trods af forandringerne. Vi bliver altså mere succesfulde, når vi drager potentialet ud af forandringerne og går forandringerne i møde. Lev i nuet Ifølge Torben Wiese handler det at leve i nuet, -om at skubbe fortiden og fremtiden i baggrunden og i stedet fokusere på nutiden. Fortid Fortiden eksisterer gennem mange elementer, eksempelvis erfaringer, værdier og vaner. Disse elementer er vigtige, men det er lige så vigtigt at huske på, at fortiden ikke kan ændres. Det man derimod kan ændre, er ens opfattelse af fortiden. Der er en vis værdi i de erkendelser man gør sig omkring fortiden, hvilket kan komme en til gode i dag. Nutid Her talte Torben Wiese om springet mellem fortiden og fremtiden. Det gælder om at glæde sig over noget. Glæder man sig til noget, så glæder man sig også til at noget er overstået. Dette er netop essensen af at leve i nuet. I stedet for at glæde jer til alt det, der kommer, så glæd jer over det, der er og sker lige nu. Det er her hvad-nu-hvis tankegangen der spiller - især kvinder - et puds, ifølge Torben Wiese. Forventningsglæde kan blive vendt til forventningsfrygt gennem tanker som hvad-nuhvis jeg ikke kan, hvad-nu-hvis folk tænker dårligt om mig, og hvad-nu-hvis? Hvad er det absolut værste der kan ske? Fremtid Torben Wiese fortsatte sin fremlæggelse og delte også sit syn på fremtiden med os: Fremtiden eksisterer både som muligheder og risici. Erfaringen viser os, at der kommer en fremtid. Derved kan vi 34

36 også udskyde en masse til fremtiden. Vi ser fremtiden som noget nyt og spændende, og som der, hvor det virkeligt spændende kommer til at ske - men realiteten er, at der bliver mindre og mindre fremtid for hver dag der går. Det gælder med andre ord om at lytte til det gamle ordsprog: Udsæt ikke til i morgen hvad du kan gøre i dag. Bøj fisken Torben Wiese gav herefter deltagerne på workshoppen mulighed for at visualisere, hvordan både fremtid og fortid skal skubbes til side til fordel for nutiden, gennem en simpel øvelse. Når man udvider nutiden og altså bøjer fisken, så er man til stede i nuet og kan træffe beslutninger og være åben over for forandringer. Der ligger ifølge Torben Wiese 3 elementer i bøj fisken: 1. Vær til stede i nuet 2. Brug nuet værdifuldt 3. Tænk som leder Torben Wise bad deltagerne om at forestille sig, at de havde 2 medarbejdere den ene medarbejder med en medarbejdertankegang og den anden med en ledertankegang. Hvad er forskellen, spurgte han? Medarbejderen med ledertankegangen vil højst sandsynligt være mere innovativ, tage mere ansvar, være igangsættende af natur og tænke virksomheden og løsninger som en helhed. Medarbejderen med medarbejdertankegangen vil tænke mere udførende, være bagstræberisk, være afventende, og ville have et behov for at skulle sættes i gang. Vanebryder Torben Wiese fortsatte: Tryghed er det mest dominerende behov vi som mennesker har! Udfordringen er, at hjernen tror, at vaner er lig med tryghed. Gør hvad du plejer at gøre, så får du hvad du plejer. Dette er dog ikke sandt, da vi som ovennævnt er nødt til at reagere og være proaktive, selv når tingene kører og spiralen er opadgående. Her er det også vigtigt at gøre sig bevidst om, at den vane man har sværest ved at ændre, er den man ikke kender! Derved bliver udfordringen både at identificere vaner og derefter at bryde dem. Har vi et mål? Herefter gik Torben Wise videre til at tale om vigtigheden af mål: Uden et mål kan du ikke score (afrikansk ordsprog). Der dog flere forskellige slags mål, eksempelvis fysiske, tankemæssige og følelsesmæssige mål. De fysiske mål er alt, hvad vi kan se ved hinanden; gestikulationer, påklædning, gang osv. mens de tankemæssige og følelsesmæssige mål ikke lige sådan er til at få øje på. Dermed kan det også være svært at forholde sig til om man rent faktisk kan sætte sig f.eks et følelsesmæssigt mål. Dette mente Torben Wiese dog godt, at man kan og illustrerede dette gennem hans eget mål om at være mere glad. Torben Wiese sluttede sin fremlæggelse i workshoppen af med at pointere, at man er nødt til at bryde de vaner, som ikke er til gavn for en. Hvis det du gør ikke virker, så gør noget andet. Sagt på en anden måde: Hvis din hest er død, så stå af (Indiansk ordsprog). 35

37 Forslag workshop 6 Lev i nuet og nå større mål På workshoppen kom der mange forslag på bordet til, hvordan vi kan få dansk erhvervsliv solidt ind i fremtiden. Et af forslagene lød på, at man skal være til stede i nuet. Et andet forslag var, at vi skal have foranderlige mål. Mål forandrer sig hele tiden, så vi skal kunne ændre os hen mod målet. Desuden skal vi sætte spørgsmålstegn ved selvfølgelighederne. Hvis vi altid stiller de samme spørgsmål, så får vi også de samme svar. Hvis vi derimod begynder at stille spørgsmål ved selvfølgelighederne, får vi nogle nye svar, og eventuelt en ny vej eller et nyt mål at arbejde hen imod. Dette kan medvirke til en udvidelse af de tankesæt og følelsessæt, som er til stede i organisationen og derved føre til yderligere udvikling. Deltagerne i workshoppen var enige om, at der skal fokus på dialog og eksempelvis flere mentorordninger. Desuden skal der skabes en bedre dialog med universiteterne om, hvad de studerende, der kommer ud som nyuddannede, skal kunne. Opsummerende kom workshoppens deltagere frem til følgende konkrete forslag: Sæt foranderlige mål. På denne måde sikrer vi, at vi hele tiden formår at være fleksible i forhold til kravene fra omverdenen. Sæt spørgsmålstegn ved selvfølgelighederne på den måde finder vi nye svar på gamle problemer. Derved opstår der nye veje til nye mål, eksempelvis nye måder at rekruttere bredt på, eller sammensætte teams på. Der skal arbejdes med tværkulturelle mindpools, for på den måde at sikre udnyttelse af den samlede talentmasse, der eksisterer i dag. Mindpools er dog ikke kun rettet mod unge mennesker, men også mod folk med anden etnisk baggrund og fra alle samfundslag. Ledelse er et centralt element, blandt andet via mentorordninger, hvor det netop også gælder om at skabe sammenhæng mellem hvad studerende lærer på universiteterne og hvad der forventes de kan i erhvervslivet. 36

38 7Hvorfor er mangfoldighed værd at satse på og hvad er det for en fremtid vi går i møde? Som afslutning på dagen fik vi besøg af Social og Integrationsminister Karen Hækkerup, som i sit indlæg havde to fokuspunkter: Social vækst Ifølge Karen Hækkerup er vi på det sociale område i Danmark for dårlige til at bryde den sociale arv. Individer i vores samfund har ikke samme mulighed for at udleve sine fulde potentialer og derfor vil hun i samarbejde med Regeringen gøre arbejdet færdigt. Regeringen skal udarbejde en social reform, hvor befolkningens uddannelsesniveau løftets. Mennesker skal have lige muligheder og der skal være øget fokus på mennesket frem for på de ressourcer, der er til rådighed. Der skal arbejdes med integrationen så indvandrere i højere grad får en uddannelse. Det handler i dag for meget om systemet og for lidt om mennesker, og det skal der laves om på. Mangfoldighed er fantastisk Ifølge Karen Hækkerup bidrager mangfoldighed til positiv udvikling på en arbejdsplads og kan i stigende grad medføre øget kreativitet og innovation. Dette medvirker til et frugtbart arbejdsmiljø, der 37

39 fordrer trivsel. Samfundet står stadig over for nogle markante problemstillinger, hvor vi blandt andet ikke har opdaget de ressourcer indvandrere besidder. I dag er der relativt mange selvstændige etniske erhvervsdrivende. Ydermere viser statistikker, at nydanske kvinder er gode iværksættere. Dette fordrer os til at bygge på de forskellige kulturer og dermed udnytte de muligheder for kreativitet og diversitet, som disse forudsætter. Iværksætteri kan være en af vejene ud af krisen. Nydanske kvinder har vist sig at være gode erhvervsdrivende - kvinderne skal motiveres og informeres om mulighederne ved netværk og kontakter. Der er brug for vejledning til opstart og udvikling. Social- og Integrationsminister Karen Hækkerup afsluttede sit indlæg med at udtale, at drømmene er store og pengene er små. Hvis vi sammen tager et ansvar, kan pengene række langt. Der skal åbnes op for mangfoldighed og nytænkning. Fotograf Flemming Eiberg Tak til Fotograf Flemming Eiberg, som stillede sin ekspertise til rådighed og sørgede for at forevige dagen. Opsamling Tak til alle, som deltog og bidrog på dagen. Det har været et stort arbejde at arrangere ErhversKvinders 30 års jubilæumsevent. Men det har været det hele værd. Der blev netværket og debatteret og det er vores håb, at dette idékatalog kan bidrage til at fortsætte drøftelserne både i erhvervslivet og hos politikerne, og selvfølgelig i sidste ende implementere nye ideer, der skal sikre at vi bringer alle talenter i spil, til gavn for dansk erhvervsliv og vores alles samfundsøkonomi. Det bliver spænende at se, hvad vi alle formår at få ud af de kommende 30 år, herunder om vi stadig har brug for en organisation som ErhvervsKvinder til den tid.. Mange hilsener ErhvervsKvinder København Charlotte Pontoppidan Wise, Formand og Programchef i Center for Ledelse (CfL) Vibeke Pallesen, Næsteformand og direktionssekretær i Topdanmark Livsforsikring A/S Pernille Ødum Halse, Seniorkonsulent, KMD A/S Jane Vanting Davidsen, Ejer af Vanting Event A/S Marianne Thybo, Revisor, PWC A/S Lone de Bie, Stylist og forfatter, 10minStyling.dk Lis Aas, Registreret Revisor, Revisionsfirmaet Lis Aas Hanne Bilde, Adm. Direktør i Scandinavian Business Seating A/S 38