Lean er ikke oppefra og ned

Transkript

1 TEMA: LEAN tekst: CARINA KRÚNUFJALL MILLING foto: HYLDAGER FOTOGRAFI Lean er ikke oppefra og ned Hos Strandbygaard Grafisk måtte man sande, at det krævede en ekstra indsats at få skabt en Lean-kultur hos medarbejderne Hvis ikke man har medarbejderne med, så når man ikke langt med Lean. Ordene står i toppen af første side på blokken med notater, da besøget hos Strandbygaard Grafisk A/S er overstået. Og det er ikke uden grund. Hos virksomheden i Skjern ser man Lean som et samlet projekt, som alle medarbejdere har indflydelse på. For at kunne opnå dette har man ansat en koordinator, og det er hende, der tager imod denne solskinsfyldte sensommerdag, hvor de omgivende græsarealer stadig har spor efter det nylige skybrud. Min opgave er at grave et spadestik dybere og få en forandringskultur i gang, fortæller Gunhild Dokkedal, der har været ansat siden december 2012 og ud over Lean også har fokus på virksomhedens miljømærkninger og kvalitetsstyring. Strandbygaards Lean-arbejde startede med et Lean-træningsforløb i GA-regi tilbage i Dengang fortalte adm. direktør Ole Strandbygaard til Aftryk, at Værdistrømsanalysen, 5S og SMED har skabt overskuelighed i vores produktion og en visuel produktionsstyring, som foreløbig har givet hurtigere gennemløbstid for ordrer, men samtidig anerkendte han, at det var en udfordring at få alle medarbejderne med på Leantoget. Tavlerne spiller en stor rolle Gunhild Dokkedal har en baggrund som ingeniør og har tidligere været hos blandt andet Vestas og Velux. Med sin store Lean-erfaring i bagagen vidste Gunhild, at det krævede hjælp udefra at få skubbet processen et skridt videre hos Strandbygaard. Derfor allierede hun sig med en erfaren Lean-konsulent. Og det har virkelig sat skub i tingene, fortæller Gunhild Dokkedal, da vi sidder over for hinanden i et lyst mødelokale, 32 aftryk oktober 2014

2 Min opgave er at grave et spadestik dybere og få en forandringskultur i gang GUNHILD DOKKEDAL, LEAN-KOORDINATOR, STRANDBYGAARD GRAFISK A/S oktober 2014 aftryk 33

3 der på rigtig Lean-manér er ryddeligt og domineret af to store tavler på den ene væg. Netop tavlerne spiller en stor rolle. Samlingspunktet er nemlig de ugentlige tavlemøder, hvor medarbejderne samles og gennemgår nuværende og kommende forbedringspunkter. Udgangspunktet for punkterne er forbedringskort, alle medarbejdere har adgang til. Her kan man skrive forslag til ting, der kan tages hånd om. Alle idéer tages seriøst, og vi gemmer kortene, så der kan følges op efterfølgende, siger Gunhild Dokkedal og smiler stort, da hun kort efter viser med pege- og tommelfinger, hvor stor stakken af forbedringskort var i en enkelt afdeling: Så man må sige, at medarbejderne har taget det til sig. Det er vigtigt, at man husker at stoppe op og stille sig selv og hinanden spørgsmålet: Hvorfor gør vi egentlig, som vi gør? GUNHILD DOKKEDAL, LEAN-KOORDINATOR, STRANDBYGAARD GRAFISK A/S Plan. Do. Check. Act Idéerne fra forbedringskortene bliver behandlet på en såkaldt PDCA-tavle. Bogstaverne står for Plan, Do, Check og Act. Ved at føre forslagene igennem de fire steps forsøger man at sikre, at forandringstiltagene bliver forankret i virksomheden. Gunhild Dokkedal fortæller, at der på et tidspunkt regerede en ordner sig - kultur blandt medarbejderne. Altså at når man mødte en udfordring, så var man tilbøjelig til at sige Det ordner sig nok i stedet for at tage hånd om det med det samme. Men vi ville væk fra den undskyldningskultur, og det er vi også kommet, siger Lean-koordinatoren, der som et led i kulturens udvikling helst ikke vil bruge det negative udtryk et problem, men derimod kalder det et forbedringspotentiale. Det gælder også, hvis en medarbejder eksempelvis laver mange fejl eller på anden måde ikke lever op til målsætningen. Så har han eller hun måske ikke fået nok oplæring, eller også er der noget andet, vi kan gøre for at forbedre situationen, siger Gunhild Dokkedal under den senere rundvisning, der ender i lederkontoret. For et år siden sad alle ledere i deres respektive afdelinger, men for at fremme et mere velfungerende samarbejde på tværs af afdelingerne er de nu blevet samlet i et centralt kontor tæt på produktionen. Simpel løsning gav bogbind mere plads Et konkret eksempel på et forslag fra 34 aftryk oktober 2014

4 STRANDBYGAARD GRAFISK A/S kvadratmeter på Trykkerivej i Skjern. Planer om 1000 kvadratmeter mere i faste medarbejdere, der arbejder i tre skift I maskinparken findes blandt andet tre højteknologiske Komori trykmaskiner med hhv. fem, seks og otte farver. I februar fik Strandbygaard installeret en fuldautomatisk Fane stansemaskine REGA 5.5 Strandbygaard Grafisk har et fuldt bogbinderi og en DTP-afdeling Strandbygaard Grafisk leder efter trykkerier, hvor de går ind med knowhow og 50 pct. ejerandel oktober 2014 aftryk 35

5 Forbedringskortene har bl.a. medvirket til at nedbringe spildtiden i bogbind, hvor de ikke længere skal lede rundt i forskellige paller og ordrer. forbedringskortene, der er blevet gennemført, vil Gunhild Dokkedal gerne komme med. Der er dog så mange, at hun lige skal bruge et øjeblik på at vælge et ud. Jo, der var dengang, bogbind kæmpede med for lidt plads. Når tryksagerne var færdigtrykt, blev de sat ind til bogbind med det samme. Det resulterede i, at medarbejderne i bogbind brugte alt for meget spildtid på at finde rundt i de forskellige paller og ordrer, fortæller Gunhild Dokkedal. Løsningen lå lige for: I stedet for at trykafdelingen satte alt det færdigtrykte ind til bogbind med det samme, blev især store ordrer stående i trykafdelingen, indtil bogbind skulle bruge dem. Det var en simpel løsning, men det har givet rigtig gode resultater. Og det er et godt eksempel på, hvor vigtigt det er, at man husker at stoppe op og stille sig selv og hinanden spørgsmålet Hvorfor gør vi egentlig, som vi gør? Det er netop dét, der er essensen af en forandringskultur. Og det er det, vi er rigtig godt på vej til at få skabt her. FORANDRINGSKULTUR Det er vigtigt at stoppe op og sætte forbedringshjulene på virksomheden og få medarbejderne med på Lean-rejsen. 36 aftryk oktober 2014