Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Transkript

1 Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til?

2 Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne? Hvor er faldgruberne? Hvad med ledelsen? A-5 2

3 Hvad er Lean? En filosofi som fokuserer på reduktion af gennemløbstid Flow Cyclustider Eliminering af spild Lean stammer fra "Toyota Production System" hvor et af fokusområderne er øget andel af værdiskabende aktiviteter Lean kan oversættes til til "mager" eller "trimmet" A-5 3

4 Hvorfor arbejde med Lean? Kr. Salgspris pr. enhed Produktionsomkostning i DK Tid A-2 4

5 Skabelsen af Lean Udfordret af et lille og meget forskelligartet marked uden den store købekraft, i en tid med stor arbejdsløshed. Taichii Ohno udviklede Toyota Production System med fokus på Just-in-time, Automatisering, Pull og kontinuerlige forbedringer. Toyota formår at opnå stordriftsfordele med en meget lav volumen og stor produktfleksibilitet. Indhentede og overgik den amerikanske bilindustri på blot 3 år. Toyota Production System 1927 Toyota Motor bliver etableret 1950 Toyota begynder at udvikle og implementere JIT (TPS) 1965 Toyota bliver mere effektiv end GM, Ford og Chrysler 1975 Toyota begynder at udkonkurrere de amerikanske bilfabrikker 1980 Kendskabet til TPS udbredes i vesten 1985 "International Motor Vehicle Program" opstartes ved MIT 1990 Bogen "The machine that changed the World" udkommer 1996 Bogen "Lean Thinking" udkommer 1999 Bogen "Learning to see" udkommer 5

6 Lean huset TPS Toyota Production System Jidoka (Autonomation) (Maskiner Stopper når der er en Afvigelse) Just in Time (Varer leveres først umiddelbart før de skal bruges) Total eliminering af Spild, uforenelighed og overproduktion Kilde: Taiichi Ohno: Toyota Production System: Beyound Large-scale Production side 77 6

7 Lean Værktøjer TPS Toyota Production System Kundefokuseret kultur Engagerede medarbejdere Robuste processer Poka Yoke 5 x Hvorfor Jidoka (Autonomation) (Maskiner Stopper når der er en Afvigelse) Harmoni (mand-maskine) 5S SMED ABCanalyse Visuel kontrol TPM System for ideer Takt Time Kanban Just in Time (Varer leveres først umiddelbart før de skal bruges) One-piece Flow Standard Work og Kaizen Total eliminering af Spild, uforenelighed og overproduktion Stabilitet - Heijunka Kilde: Taiichi Ohno: Toyota Production System: Beyound Large-scale Production side 77 7

8 Grundprincipper 1. Identificer hvad der har værdi for kunden - Forstå værdibegrebet og se værdi fra kundens perspektiv 2. Kortlæg værdistrømme for hvert produkt/leverance - Value Stream Mapping 3. Få produkterne til at flyde fra koncept til kunden - Skab flow 4. Lad kunden trække værdi (produkter) fra os - Indfør pull styringsprincipper 5. Gentag punkterne forfra på vej mod perfektion - Lav kaizen hver dag A-5 8

9 Hvad er værdi? Alle virksomheders aktiviteter kan inddeles i tre kategorier: 5 % Værdiskabende 35 % Ikke værdiskabende, men nødvendigt 60 % Ikke værdiskabende (spild) Kunde Spild er alt det, vi gør, som kunden ikke vil betale for - som ikke skaber værdi for kunden A-3 9

10 Reaktionsevne Lean fokuserer på at reducere gennemløbstiden Reduktion af gennemløbstid Reduktion af spild Hurtigere Reaktionsevne 10

11 Skab flow Ofte modvirker virksomhedens organisering flow Fjern funktionelle skel Ryk operationer sammen End-to-end ansvar kan skabe flow Billede: "Learning to See", John Shook og Mike Rother,

12 Den nuværende værdistrøm Hansen Stål A/S Stålruller 6 ugers prognose Ugentlig fax Produktionsstyring MRP Ugentlig plan 90/60/30 dages prognose Daglige ordre Nielsens Montage stk/mdr V H Tirsdag + torsdag 1 x daglig L Stålruller 5 dage Stanse 200 t Svejse - 1 Svejse - 2 Montage 1 Montage 2 Forsendelse CT = 1 sek C/O = 1 t Optid = 85% tilg sec EPE = 2 uger L L L L L 4600 V 2400 H CT = 39 sek C/O = 10 min Optid = 100% 2 skift tilg sec 1100 V 600 H CT = 46 sek C/O = 10 min Optid = 80% 2 skift tilg sec 1600 V 850 H CT = 62 sek C/O = 0 Optid = 100% 2 skift tilg sec 1200 V 640 H CT = 62 sek C/O = 0 Optid = 100% 2 skift tilg sec 2700 V 1440 H Pakning Gennemløbstid = 23,6 dage 5 dage 1 sek 7,6 dage 39 sek 1,8 dage 46 sek 2,7 dage 62 sek 2 dage 40 sek 4,5 dage Procestid = 188 sek 12

13 Værdistrømsanalyse - VSM Hansen Stål A/S Stålruller 6 ugers prognose Ugentlig fax Produktionsstyring MRP Ugentlig plan 90/60/30 dages prognose Daglige ordre Nielsens Montage stk/mdr V H Tirsdag + torsdag 1 x daglig L Stålruller 5 dage Stanse 200 t Svejse - 1 Svejse - 2 Montage 1 Montage 2 Forsendelse CT = 1 sek C/O = 1 t Optid = 85% tilg sec EPE = 2 uger L L L L L 4600 V 2400 H CT = 39 sek C/O = 10 min Optid = 100% 2 skift tilg sec 1100 V 600 H CT = 46 sek C/O = 10 min Optid = 80% 2 skift tilg sec 1600 V 850 H CT = 62 sek C/O = 0 Optid = 100% 2 skift tilg sec 1200 V 640 H CT = 62 sek C/O = 0 Optid = 100% 2 skift tilg sec 2700 V 1440 H Pakning Gennemløbstid = 23,6 dage 5 dage 1 sek 7,6 dage 39 sek 1,8 dage 46 sek 2,7 dage 62 sek 2 dage 40 sek 4,5 dage Procestid = 188 sek 13

14 Den fremtidige værdistrøm Hansen Stål A/S Stålruller 6 ugers prognose Ugentlig fax Stålrulle Produktionsstyring MRP 90/60/30 dages prognose Daglige ordre Daglig forsendelsesplan Nielsens Montage stk/mdr V H Tirsdag + torsdag Stålrulle Serie Svejse + montage 20 1 x daglig 1 Stanse 200 t V H Forsendelse Pakning Ved processen 1,5 dage EPE = 1 skift C/O < 10 min 1 sek 1,5 dage Svejse C/O 1,5 dage Takt = 60 sek C/T = 55 sek C/O = 0 Optid = 100% 2 skift Svejse optid 165 sek Total arb <165 sek 2 dage 2 dage Gennemløbstid = 5 dage Procestid = 166 sek 14

15 Spild 1. Overproduktion 2. Ventetid 3. Transport 4. Overbearbejdning (overdrevne processer) 5. Lager 6. Unødvendig bevægelse 8. Uudnyttede evner 7. Kvalitetsbrist 15

16 Forankring Direktion Chefer Involvering på alle niveauer. Lean kræver aktiv ledelse på alle niveauer. Lean bygger på involvering af medarbejdere. Træning hver dag! Ledere Medarbejdere 16

17 Organisatorisk læring A P (RE)ACT PLAN CHECK C A C DO D Leanudvikling Standarder fastholder det der er lært Standard D P Forbedring PDCA processer skaber fremdrift = forbedringer 17

18 Faldgruber Ensidigt gentaget arbejde Løsning: Jobrotation Socialt samvær Løsning: Fysiske omgivelser, teams m.v.. Stress og usikkerhed Løsning: Information og involvering Reducere antal medarbejdere Løsning: Naturlig afgang og fortsætte de løbende forbedringer Ledelsens engagement Løsning: Forankring i direktionen 18

19 Konsekvenser for medarbejderne Ny "Leankultur" Forandringsparate Anskue helheden Metodiske/Systematiske Vedholdende En proces som aldrig ender 19

20 Dion Danekilde Lean Konceptet 18. sep. 08 Traditionel ledelse contra Lean Kilde : Pascal Dennis, Getting the Right Things Done. 20

21 Vi har ikke tid Det kræver en indsats: tid medarbejderressourcer lederressourcer Men investeringen kommer mange gange igen! Det viser erfaringerne A-4 21

22 Spørgsmål 22