Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Transkript

1 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014

2 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud i to kommuner 3. Ny offentlig ledelse under ændrede velfærdsbetingelser: Otte gymnasier 4. Styrket samarbejde på det specialiserede socialområde: Socialforvaltninger i to kommuner 5. Tværgående ledelse i ældresektoren: Ældreplejen i to kommuner 6. Relationel koordinering: To hospitaler i to regioner 7. Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient: Regionalt psykiatrisk center og den kommunale psykiatri 8. Innovationsledelse: Tre kommuner 9. Ledelse af inkluderende læringsmiljøer: Folkeskoler og skoleforvaltninger i fire kommuner 10. Strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen: Regionshospital og fire kommuner

3 Formål med formidling At inspirere velfærdsledere til at spejle deres egne udfordringer i erfaringer og metoder fra de ti projekter. At gøre de højere ledelsesniveauer opmærksomme på deres rolle og opgaver for at fremme god velfærdsledelse. At tilføre friske erfaringer og erkendelser til den faglige og politiske debat om velfærdsledelse, som foregår blandt organisationer, konsulenter, forskere, undervisere og i en bredere offentlighed

4 Hvad er velfærdsledelse? Velfærdsledelse er en samlet betegnelse for hverdagens ledelse af velfærdens store kerneområder: skoler og uddannelser, dagtilbud, ældreområdet, beskæftigelsesområdet, det specialiserede socialområde, sundheds- og sygehusvæsenet. I begrebet ligger et særligt fokus på ledelsen af mødet mellem borgeren og det offentlige dvs. ledelse i første række. Men ledelsesrummet for disse ledere afhænger også af ledelse og styring på højere niveauer, som derfor også kan inddrages i forståelsen af vilkårene for velfærdsledelse.

5 Projekternes fælles perspektiv 1. At skabe mere for mindre 2. At styrke kvaliteten i kerneopgaven 3. At bygge holdbare broer over nogle af mellemrummene i den offentlige opgaveløsning

6 Ledelsesudfordringer i praksis

7 Udfordring 1: Skabe en samlende mening Udfordring 1 anskueliggør et stærkt fælles hvorfor, der kan forene og motivere de ledere og medarbejdere, der sammen skal løse en bestemt velfærdsopgave. Udfordringen bliver belyst af fire projekter om ledelse af henholdsvis gymnasieskolen, det specialiserede socialområde, dagtilbud og akutmodtagelser.

8 Udfordring 1: Skabe en samlende mening At appellere til en faglig etos dvs. hvad er det der grundlæggende motiverer de fagprofessionelle At sætte kerneopgaven i fokus dvs. hvad er den fælles mission og det fælles mødested for forskellige fagligheder At tage borgerens perspektiv dvs. hvad er borgerens behov og hvordan kan vi samarbejde om udforskningen af behovene

9 Balance mellem 3 politiske perspektiver Fagligt ethos Kerneopgaven i fokus Borgerens perspektiv

10 Krav til velfærdslederen og øvrigt ledelsessystem - udfordring 1 1. Velfærdslederen skal i dialog med medarbejderne forsøge at definere en meningsfuld platform for samarbejde 2. Velfærdslederen skal kunne leve sig ind i, hvordan de forskellige parter opfatter kvaliteten i velfærd 3. Velfærdslederen skal kunne leve med konkurrerende hensyn, som altid skal balanceres 4. Topledelsen bør skabe lokalt spillerum for velfærdslederne, så de får et legitimt grundlag for at balancere de mange samtidige hensyn.

11 Udfordring 2: Lede tværgående relationer Udfordring 2 viser, hvordan ledere kan koordinere en indsats, hvor flere parter skal skabe kvalitet og sammenhæng i en ydelse eller et forløb, der krydser faglige og organisatoriske grænser. Udfordringen eksemplificeres af tre projekter om ledelse på ældreområdet, i sygehusvæsenet og psykiatrien.

12 Udfordring 2: Lede tværgående relationer Relationel koordinering dvs. hvordan lederen skaber indbyrdes koordinering gennem fælles mål, sprog og viden samt respektfuld kommunikation Polyfon ledelse dvs. hvordan den enkelte leder bruger sit personlige lederskab til ikke kun at lede sin egen strygekvartet, men organisationens symfoniorkester Stafetledelse dvs. hvordan ledelsesansvaret løbende placeres hos den medarbejder eller leder, der aktuelt har hovedrollen (stafetten)

13 3 afhængige proceselementer i velfærdsledelse Polyfon ledelse Relationel koordinering Stafet ledelse

14 Krav til velfærdslederen og øvrigt ledelsessystem udfordring 2 1. Velfærdslederen skal kunne få sine medarbejdere til at lytte til andre, der sender på en anden faglig frekvens og dermed skabe kvalitet trods spændingen mellem hensyn 2. Velfærdslederen skal lede i mellemrummet mellem enheder og derfor også finde nye veje til selvledelse af medarbejdere og borgere 3. Velfærdslederen skal mestre polyfon ledelse for at kunne hæve sig over de paradokser, der er indbygget i tværgående ledelse bl.a. ved at eksperimentere med alternative løsninger 4. Topledelsen skal bl.a. overveje, hvilke typer af koordination der skal være uformelle og dialogbårne og arbejde for at økonomiske incitamenter ikke skaber unødige barrierer for tværgående ledelse

15 Udfordring 3: Styrke udviklingskulturen Udfordring 3 viser, hvordan ledere kan gøre organisationen i stand til løbende at bearbejde egne ideer, politiske beslutninger eller inspiration udefra og omsætte det til en bedre opgaveløsning. Udfordringen illustreres gennem tre projekter, et om ledelse af kommunal innovation, et om folkeskolen og et om det nære sundhedsvæsen.

16 Udfordring 3: Styrke udviklingskulturen Udviklingslaboratorier dvs. eksperimenter som f.eks. netværk uden formel ledelse, hvor opgaven er at udvikle og teste nye ideer, der går på tværs af etablerede strukturer Strategisk drift dvs. arbejde med strategizing, hvor strategiarbejde er integreret i almindelige driftsopgaver, med det formål at bruge hverdagens udfordringer strategisk Bedre rammer for udviklingsledelse dvs. etablering af refleksionsrum, hvor ledere mødes systematisk samt uddannelse af innovationsledere, så viden forankres i organisationen

17 3 interagerende metoder til velfærdsledelse Laboratorier Strategizing Refleksionsrum og uddannelse

18 Krav til velfærdslederen og det øvrige ledelsessystem udfordring 3 Velfærdslederen skal: 1. kunne formidle meningen i forandringer 2. kunne afkode og reagere på menneskelige aspekter 3. have en god portion mod og styrke til at udfordre vante rammer 4. kunne argumentere for ændringer, der ikke vækker begejstring 5. have et godt kendskab til medarbejdernes virkelighed 6. skal støtte processer, der flytter organisationen fremad i små ryk 7. Topledelsen skal bakke op om og prioritere udviklingsledelse det er ikke kun velfærdslederens ansvar fx ved at turde slække styringstøjlerne i innovationsfasen

19 Udvalgte citater I Der ligger en enorm kraft i den etiske tænkning, der slet ikke står i modsætning til effektivisering og modernisering, men som tværtimod kan bygge bro mellem de fagprofessionelle og de højere ledelseslag. De ledere, der mestrer at skabe resultater gennem andre, er dem, der er gode til at se tingene fra de andres synsvinkel og som ved, at deres egen succes afhænger af, hvad de andre gør. Derfor investerer de tid og kræfter i at bygge broer til de andre ledere selv om det i forvejen kræver dem 100 pct. at lede deres egen organisation.

20 Udvalgte citater II Hvordan kan man lede velfærdsorganisationerne uden at gå glip af de muligheder, der kan opstå lokalt nogle gange helt lokalt i relationerne mellem velfærdsprofessionel og borger for at omstille og tænke og handle på nye og smartere måder? Hvem vil ikke gerne udnytte det store potentiale i de fagprofessionelle medarbejderes indre motivation bedre? Hver enkelt sektors fremtid er stærkt afhængig af, at det lykkes os som velfærdsledere at bygge bro til de fagprofessionelle og få etableret en ny visions- og værdibaseret pagt med dem. Vi vil jo det samme.

21 Tendenser i velfærdsledelse 1. Tydeligt behov for meta-governance 2. Vi er på vej væk fra pyramidetænkning takket være netværkshandlinger 3. Ledere skal lære at elske paradokser 4. De relationelle kompetencer bliver styrket 5. Det personlige lederskab er grundlag for strategisk handling i dagligdagen 6. Praksislæring er godt på vej, så viden og kompetencer forankres 7. Affektiv ledelse og mikroprocesser skaber mere for mindre 8. Ved at iagttage, lytte og stille sig i det åbne opstår potentialerne 9. Prototyping som eksperimenter og forsøg skaber innovation her og nu 10. Der er brug for begivenhedsledelse, handlekraft og mod

22 Velfærdsledelsens ABC til brobygning A: Velfærdsledere - afkode - argumentere - afbalancere Brobyggende velfærdsledelse B: Topledere - bakke op - budgettere på tværs - bygge lokale platforme C: Organisationen - cirkularitet - centrering og flow - commitment

23 ?