Tendensen mod mellemlederne. Peter Henrik Raae, IKV, SDU 1

Transkript

1 Tendensen mod mellemlederne Peter Henrik Raae, IKV, SDU 1

2 1. Modernisering og de modsætningsfulde forventninger 2. OK13 og det interne ledelsesrum 3. Mellemleder/hybridleder Peter Henrik Raae, IKV, SDU 2

3 Modernisering, ledelse og internt ledelsesrum Problemet Løsningen 1970 erne 1980 erne 1990 erne 2012 Udgiftspolitiske problem Udgifts- og lønstyring Udnyttelse af interne ressourcer Interne effektivitetsproblem Konkurrenceproblemet (Quasi-) Markedets nødvendighed Det interne ledelsesproblem Ledelsesrummets mulighed Peter Henrik Raae, IKV, SDU 3

4 2020-planen og velfærdsledelse Når rammerne for den offentlige udgiftsvækst er stramme, er der brug for stærke, synlige og professionelle offentlige ledere, der kan motivere medarbejderne, fokusere på kerneopgaverne og tænke i kreative, lokale løsninger. Lederne i den offentlige sektor skal have vilje, evne og mod til at påtage sig alle dele af lederskabet og udnytte det fulde ledelsesrum. [ ] Lederne skal have størst mulig frihed til ledelse gennem fastsættelse af og systematisk opfølgning på klare og meningsfulde mål. Regeringen (2012): Danmark i arbejde. Udfordringer for dansk økonomi frem mod år 2020 Peter Henrik Raae, IKV, SDU 4

5 Begrebet Velfærdsledelse Et dobbelt effektiviseringsbegreb: Vidensøkonomisk effektivitet den innovative kvalitet Præstationsøkonomisk effektivitet den kendte kvalitet Peter Henrik Raae, IKV, SDU 5

6 Gymnasiets kompleksisering Organisation/ arbejdskerne Lederledtrelation Organisation/ arbejdskerne Lederledtrelation Institutionen gymnasiet Faggymnasiet Stabil/selvforvaltende Administrator, fagkyndig Dannelsesgymnasiet Stabil/selvforvaltende Normsætter, kulturel integrator Gymnasiet under institutionalisering Vidensøkonomiske gymnasium Dynamisk/distribueret Strateg/motivator, medarbejder Performancegymnasiet Dynamisk/centreret Implementator, effektuator Peter Henrik Raae, IKV, SDU 6

7 Ikke enten eller men både-og! Dynamisering innovation performance Distribuering/ selvforvaltning Centrering Stabilisering Peter Henrik Raae, IKV, SDU 7

8 Trippelreformeringen og stadig-tættere-på-ledelse Indholdsreform 2005 Selvejereform 2007 OK-reform 2013 Mål Målretning af uddannelser Den permanente udvikling Muliggørelse af permanent udvikling Middel Lov Kontekst: Marked og konkurrenceudsættelse Ledelsesgenstand Struktur. Kultur. Strukturel håndtering Værdier - mellem faglig autonomi og - mellem faglighedskultur organisatorisk og organisationskultur. funktionalitet. Arbejdet: Kontraktreformering Proces. Dynamisering - mellem selvledelse og prioritering af intervention. Peter Henrik Raae, IKV, SDU 8

9 Omsorgssamtaler Peter Henrik Raae, IKV, SDU 9

10 Mellemlederen i den udsatte helhed Koordination tæt på Kommunikation tæt på Ny affektiv mellemledelse hybridlederen: professionsfaglig indsigt, organisatorisk kapacitet, moralsk integritet Peter Henrik Raae, IKV, SDU 10

11 Hvad kræver nu lige det? En akademisk kunnen: Kunne begrunde, så det man gør giver mening i forskellige, samtidige perspektiver En praktisk kunnen: Kunne lede selvledende grupper, herunder håndtere konflikter i organisationslæringsperspektiv En personlig kunnen: Kunne perspektivskifte individ/gruppe/organisation og ledelse/lærer Peter Henrik Raae, IKV, SDU 11

12 Bonus: (Generisk) forskning om mellemledere Mellemledere er flaskehalsen i forandringer, fordi de kender de ansatte (Mintzberg 1983: 14f) har muligheden til at motivere dem (Beer e.a. 1990a: 199) de har den indsigt og kontrol, der sætter dem i stand til at obstruere eller kortslutte de fleste strategiske inititativer (Guth & MacMillan, 1986) har den tekniske ekspertise og operationelle erfaring og holder den ukendt for de fleste chefer (Floyd & Wooldridge, 1994; Weiss, 1988) udgør det netværk, der skal til for at få en strategi af en vis kompleksitet til at forplante sig (Mintzberg 1983: 14f) Peter Henrik Raae, IKV, SDU 12