Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE

Transkript

1 Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE Justine Grønbæk Pors, PhD Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School

2

3 Udfordringer for velfærdsledere Stigende spændinger: Mellem at understøtte specialiseret faglighed (ydelse) OG skabe sammenhæng (proces) At leve op til standarder (forudsigelighed) OG skabe individuelle løsninger (situationsbestemt fleksibilitet)

4 Udfordringer for velfærdsledere Stigende spændinger: Mellem at understøtte specialiseret faglighed (ydelse) OG skabe sammenhæng (proces) At leve op til standarder (forudsigelighed) OG skabe individuelle løsninger (situationsbestemt fleksibilitet)

5 Mellem ydelse og proces 1990erne: Forsøg på udvikling via kontrakter, BUMmodeller, specificering af ydelser etc. I dag: Stigende krav om tværfaglighed og sammenhængende borgerforløb

6

7 Men vi ser borgeren med sådan nogle briller - sådan nogle kikkertbriller - hver især. Og så er der alt det, der ikke når ind i kikkertfeltet. Der er så mange banale ting omkring borgeren, som vi ikke ved, fordi der kun følger en kort beskrivelse helhedsvurderingen, med borgeren, når borgeren visiteres til plejecenterplads. Dørene lukkes hurtigt efter borgeren, og så skal vi selv i gang med et antropologisk studie, som ville være meget nyttigt at få overleveret fra hjemmeplejen.

8 At sætte kerneopgaven i centrum Men hvad er kerneopgaven? Spaltet af forskellen mellem ydelse og proces Spaltet af forskellige fagligheder Spaltet af forskelle mellem professionel, borger og pårørende Øjeblikket og oplevelsen

9 Konsekvenser for ledelse Velfærdsorganisationer har ikke længere et selvfølgeligt og naturligt forhold til én faglighed Efterspørgsel på fornyet fokus på kerneopgaven, sker netop fordi velfærdsorganisationerne for altid har mistet evnen til at have et a priori forhold til en faglighed Man kan ikke simpelt genindsætte præmisser, fordi det er en integreret del af styringen, at præmisser ikke kan tages for givet Velfærdsledelse kommer til at handle om strategisk at afsøge, hvilke muligheder, der kan opstå, hvis en sag anskues fra forskellige fagligheder

10 Udfordringer for velfærdsledere Stigende spændinger: Mellem at understøtte specialiseret faglighed (ydelse) OG skabe sammenhæng (proces) At leve op til standarder (forudsigelighed) OG skabe individuelle løsninger (situationsbestemt fleksibilitet)

11 Mellem standarder og fleksibilitet 1990erne: Forsøg på udvikling via standardiseringer og forudsigelighed I dag: Stigende krav om fleksibilitet Opmærksomhed på velfærdsydelsernes ustyrlige karakter

12 FLEKSIBILITET Tiltroen til udvikling via standardiseringer udhules Overordnede strategier kritiseres for ikke at passe til alle operationer i organisationen Plejepraksisser der griber de muligheder der uventet dukker op

13 Man skal undre sig. Ligesom vi siger til vores elever vi skal hele tiden undre os og gå tilbage og undersøge. Det kunne vi godt tage ind alle os der har været i systemet rigtig længe fordi vi tror vi har løsningen. Fagligt har man tænkt jamen det er jo det der skal til. Men hvad siger borgeren? Det skal vi huske selvom vi fagligt ved, hvordan det skal være, så kan det bedste fra et perspektiv måske kun være det næstbedste fra et andet. Ikke altid på forhånd vide, hvad der er bedst for den enkelte borger i den enkelte situation.

14 Konsekvenser for ledelse Præmisopløsning: Hvad god pleje, behandling, genoptræning kan ikke gives på forhånd. Ledelse bliver at undersøge, hvordan disse kan se ud i fremtiden. Ledelse mellem forventningerne - om en tydelig leder, der reducerer kompleksitet ved at formulere klare mål og vise retning - OG om at skabe og vedligeholde kompleksitet og ubestemthed, så organisationen bevarer fleksibilitet, omstillingsevne og maksimal fantasi til at innovere Hvordan kan man åbne muligheder og samtidig tilbyde medarbejder tryghed og vished?

15 Fra best til Next practice

16 Next Practice Analysere eget ledelsesrum Identificere lokale handlemuligheder Gøre sig konkrete erfaringer med ændret praksis Udvikle metoder og handlinger, som er sensitive overfor, at det langt fra er entydigt, hvad en velfærdsydelse er Ikke one size fits all løsninger

17 LEDELSESEKSPERIMENTER

18 Pendlerledelse tilstedevær via Lync Camilla Hove Lund, Distriksleder, hjemmeplejen Klager som anledning til at spørge Hanne Petersen, Træningscenterleder Opblødning af faggrænser i en bevillingsenhed Malene Frydendal, Bevillingschef Præcis advis kommunikation Birgit Nielsen, Hjemmeplejeleder Flerfaglig kulturskabelse på et plejehjem. Lisbeth Thyrrestrup, Plejehjemsleder At organisere medarbejdernes fokus på borgeren: Interaktive tavler Birgit Hestbek, Hjemmeplejeleder Borgerinterview i et træningscenter Mette Fink Bentsen At forbedre advis er, der kommer ind i organisationen Inga Fryd, Leder af hjælpemiddeldepot, Center for Velfærdsteknologi Fleksibel opgavefordeling mellem faggrupper Bodil Foged Nielsen, Områdesygeplejerske Opblødning af faggrænser Tina Møller, Plejehjemsleder

19 PARTNERSKAB MELLEM FORSKNING OG PRAKSIS

20 Enkelt interview Lederinterviews Observationer Fokusgrupper Workshops Tema-refleksions-grupper Eksperimenter med egen ledelsespraksis Begivenheder i forskningen blive begivenheder for udvikling og vice versa Forskningen formidler løbende observationer/ foreløbige konklusioner TÆT KONTINUERLIGT SAMARBEJDE ÅBENHED FLEKSIBILITET

21 Manglende plan på forhånd Hvem er på besøg hos hvem? Tillid Forskellige rytmer UDFORDRINGER

22 NEXT PRACTICE FORMER

23 NEXT PRACTICE FORMER Fjernledelse Dobbelt fokus på ydelser og borgerens oplevelser Strategisk drift Fleksibel udviklingsledelse

24 Fjernledelse At sætte borgeren i centrum kræver et kvalitetsbegreb, der overskrider den ydelse en enkelt enhed kan levere Hacke sig ind på de andre enheders fagligheder og organisatoriske hverdagspraksis Afsæt: Skabe viden om det gode måltid via observationer og interviews med borgere og plejepersonale Inspirere personale i andre enheder At lede på processer i mellemrummet mellem institutioner og mellem institution og omverden

25 Ledelse med dobbelt fokus på ydelser og borgerens oplevelser Vi har prøvet at se borgeren i stedet for at vi selv bestemmer hvad borgeren er. Det er et kæmpe arbejde at lære - at få borgeren i centrum og lade dem fortælle historien. Fordi vi er så vandt til at vi skal handle og vi skal agere og det der med ikke at være løsningsorienteret men sidde og lytte og prøve at forstå hvem er det vi sidder med her og hvad er hende eller hans højeste ønske for de dage han har tilbage her i livet og så hjælpe med det.

26 METODE: Interviewe udvalgte borgere med fokus på hvornår de oplever livskvalitet (BORGERREJSE) Kortlægge og be/afkræfte de antagelser man har om egne muligheder for at tage afsæt i borgerens behov RESULTAT: Ny praksis for tværfagligt målsætningsarbejde i samarbejde med borgeren

27 Strategisk drift Se de strategiske anledninger i almindelige driftsopgaver Afsæt i dagligdagens frustration over advis er. Disse forandringer har betydet at borgeren i dag oplever at der bliver handlet på det de siger, for eksempel hvis en borger skal til lægen og derfor har behov for besøg på andet tidspunkt, så ved medarbejderen det. De oplever en mere målrettet pleje. At anvende hverdagen, dens travlhed og de situationer der opstår i den, som anledninger til strategisk ledelse

28 Fleksibel udviklingsledelse Eksperimenter fleksible nok til at udvikle sig stabilt på trods af forandringer Nye tiltag eller politiske beslutninger inkorporeres meningsfyldt i eksperimentet undervejs At arbejde struktureret med udvikling i en kontekst af politiske og organisatoriske forandringer

29 Polykontekstuel ledelse Det, man som leder ønsker at styre, ser anderledes ud andre steder fra. Ledelse kan ikke tillade sig at være mono-kontekstuel, men må tage hensyn til, at der mange perspektiver, der gør sig gældende samtidigt. Ledelse med plads til det ustyrlige Hvis genstanden er oplevelser og hvis organisering skal være fleksibel, så må man lære at lede det ustyrlige uden at begrænse dets ustyrlighed Ledelse, der ser det politiske i det ledelsesmæssige Hvad en god ældresektor er, er på spil i alle processer i hele organiseringen Det er lokale ledere, der skaber fremtidens ældresektor