Verden efter den økonomiske krise. Poul Houman Andersen Professor, PhD Handelshøjskolen, Aarhus Universitet DoGE

Transkript

1 Verden efter den økonomiske krise Poul Houman Andersen Professor, PhD Handelshøjskolen, Aarhus Universitet DoGE

2 Talepunkter Kort om mig og jer Verden efter den økonomiske krise? Strategiske udfordringer for producenter i plastbranchen Hvordan genopfinder virksomhederne i plastindustrien sig selv?

3 Plastbranchen (Fra En plastisk Branche?, DTI 2006) Ca 400 plastforarbejdende virksomheder ansatte 42,5 mia DKK i omsætning (2007), 70 % eksport Relativt mange store virksomheder Relativt værditung eksport Klar sammenhæng mellem innovation og vækst Stærke til logistik/jit?

4

5

6 copyright Poul Houman Andersen, ASB, Institut for Ledelse Prøv at tænke et kort øjeblik over følgende: Hvad tror I er mest værdifuldt for jeres kunder efter krisen? Jeres ressourcer (ex: maskiner, patenter, beliggenhed, relationer) Jeres processer (fremgangsmåder og problemløsningsevne, medarbejderviden) Jeres værdier (normer for kundebehandling, medarbejderes adfærd)

7 Hvordan ser verden ud i ? Krisen er ovre hurra! Flere af jeres kunder har flyttet tyngdepunkt fra Europa til et BRIC-land Miljørestriktioner rammer måske jer og jeres kunders fremstillingsaktiviteter i Europa Kunderne presser for at I skal deltage (endnu) mere i produktudvikling intelligente materialer, andet? Nye konkurrenter er dukket op i Kina og Brasilien de tilbyder nu deres ydelser globalt Mere kontante krav om at I skal integrere jer i kunders globale værdikæde?

8 Ser forretningsvilkårene anderledes ud for plastindustrien på den anden side af krisen? Mere statslig regulering og protektionisme rammer især kapitalstrømme men også handel (Verdensbanken) Råvarepriserne stiger igen hurtigt pga manglende produktionskapacitet (UNEP) Investeringer i Asien, hvis andel af verdens BNP forventes at overhale USA og Europa i 2010 (IMF) Slutkundemarkederne vokser langsomst Inflation (US Federal)

9 Hvem har råd til os efter krisen? Hvor er kunderne til plastbranchen lokaliseret? Hvilke udviklingsopgaver optager dem? Hvordan skal I bidrage?

10 Realiserede og forventede vækstrater

11 Kinesisk/asiatisk økonomi s andel af verdensøkonomien 2010

12 Stan Shih s smilende værdikurve Patenter og teknologi Salg og service Værditilvækst Fremstilling Upgrading Trickle down Global konkurrence

13

14 Den globale udfordring: Den vidensbaserede økonomi De internationale konkurrencemæssige spilleregler ændres: Fra skalaøkonomi til economies of speed & variety Forretningsmodeller der akkumulerer og profiterer på viden bliver centrale Projektorientering og forgængelighed Underleverancer sources globalt for at udnytte vidensfordele Relationsledelse og læringskompetence er nye strategiske prioriteter

15 Strategiske overvejelser afledt af globaliseringspresset Positionsovervejelser Positionering i værdikæden og overfor konkurrenter? Stofskiftet mellem os og vore væsentligste kunder og leverandører Globale lokalisering og konfiguration Fremtidens forretningsmodel? Strategiudvikling Fremtidens ledelsesopgaver? Kompetenceprofiler

16 Hvor er udviklingsopgaverne? Hvilke brancher og forretningsområder? Værdi arkitektur Hvem skaber værdi i branchen? Hvem tilegner sig værdi i branchen? Hvem bestemmer i branchen?

17 Værdiarkitektur Competence demands Developers Marked Leverandører Vindmølleproducenter Competence demands Competence demands Hvilke kritiske bidrag fra leverandører Hovordan deles arbejdet?

18 Værdiarkitektur Komplementære virksomheder og og industrier: Software, forsyningsvirksomheder, markedsudviklere. Developers Energiselskaber Energi- Leverandører Fabrikanter Marked parkejere Private Private

19 Dias 19 Global Re-orientering Forretningsdesign kan defineres som strategiske valg om hvem (kunder) hvad (ydelser) og hvordan (konfiguration af forsyningssystem) Global re-orientering er ændring af et etableret internationalt forretningsdesign eller globalisering af et forretningsdesignet som konsekvens af et realiseret markedspres

20 In the future, strategists will no longer look at the Integrated corporation as the starting point for creating value, assigning functions and deciding what to manage inside and outside a firm s boundaries. Rather, strategists will start with a Clean slate for the production and the delivery system Don Tapscott (2001)

21 En-gangs-virksomheder?

22 Forhandler Og Og sejlmager Underleverandør Underleverandør MP MP Sails Sails Forbruger Forbruger Designer Netværksressourcer som knyttes til virksomheden i kortere eller længere tid

23 Dias 23 Strategisk Re-orientering ud fra graden af radikalitet Re-aktiv orientering Pro-aktiv orientering Innovativ orientering Ændring i omkostningsstruktur Kompetenceudvikling Kompetenceskabelse Fastholde/udvikle Konkurrenceevne ved etablerede kunder Markedsforsvar Nye modeller For re-postionering Markedsudvikling Nye forretningsmodeller Markedsskabelse Parallel til Hamel: Rule following, rule making, rule breaking

24 Dias 24 Inkrementelle og radikale forandringer Omfanget af forandringer Inkrementelt Radikalt Forandring i forhold til kritiske hændelser Forventet Reaktivt Tuning Tilpasning Re-orientering Genskabelse

25 Opgraderingsmuligheder for underleverandører Type Procesopgradering Funktionsopgradering Indhold Øge produktivitet (f.eks. gennem automatisering) (fx Sjørring maskinfabrik) Tage flere aktiviteter fra kunder (fx Mekoprint) Produktopgradering Vidensopgradering Videreudvikle komponentkvalitet for at kravle op gennem efterspørgselslag og adressere andre typer af behov Fokus på netværk og vidensdeling på tværs af brancher

26 Underleverandørstypologi Koordinerings Kompleksitet Strategisk Underleverandør Traditionel Underleverandør Standard Underleverandør Opgave kompleksitet (Andersen & Christensen, 1998; Andersen, 1999)

27 Underleverandørstyper og opgradering Procesopgradering Funktionsopgradering Produktopgradering Vidensopgradering Strategisk UL -- ** ** AV Hydro *** Ribe Maskinfabrik Traditionel UL ** *** Mekoprint ** * Standard UL *** Sjørring Maskinfabrik ** * -

28 Mekoprint Opgavekompleksitet Færdigt produkt Slutmontage Montage af panel Påmontering af lysdioder Udstandsning Grafisk tryk Exit costs

29 Markedsisbryderne Performance Market leaders: Leading providers of technological capacity and functionality Efterspørgsel Market challengers Simple, flexible, inexpensive? Focus on other aspects of value creation? Time Kilde: Clayton Christensen

30 Underleverandører udvikler viden ved at løse relaterede problemer i mange brancher.. Materialeteknologi Finmekanik Aerodynamik Hydraulik Montage Elektronisk styring og programmering... Vindmølle branchen UL UL Branche Y Branche X

31 Ribe Maskinfabrik Fra produktion til merværdi Fra en procestung til en videnstung virksomhed Fra en integreret til en virtuel virksomhed

32 copyright Poul Houman Andersen, ASB, Institut for Ledelse Prøv at tænke et kort øjeblik over følgende: Hvad tror I er mest værdifuldt for jeres kunder? Jeres ressourcer (ex: maskiner, patenter, beliggenhed, relationer) Jeres processer (fremgangsmåder og problemløsningsevne, medarbejderviden) Jeres værdier (normer for kundebehandling, medarbejderes adfærd) Stemmer det overens med de strategiske spørgsmål der optager jeres bestyrelse lige nu?