ADDED VALUE #1/2017 MARTS

Transkript

1 INPUT OUTPUT OUTCOME ADDED VALUE Increased brand recognition Move to a new building Improved corporate identity Higher market share More innovation CHECK New workplace layout More knowledge sharing Improved image if the organisational objectives have been attained Improved indoor climate Higher staff satisfaction Healthier work environment Higher productivity Client and customer satisfaction whether interventions result in synergy i.e. support more than one value New catering concept More choices Easier to attract foreign staff if concflicting outcomes come to the fore Uninterupted Power Supply (UPS) system Healthier food Reduced risk of power cut Healthier and more productive staff Higher uptime from a point of view of different stakeholders Replacing light bulps with LED Increased energy effiency Reduced energy consumption Photovoltaic solar cells on roofs Renewable energy supply Reduced CO 2 emissions ADDED VALUE #1/2017 MARTS FM Update

2 LEDER VÆRDI ER MERE END BLOT ØKONOMI Kære DFM-kollega MOGENS KORNBO, bestyrelsesformand DFM netværk Du sidder nu med årets første udgave af FM Update og ikke helt overraskende handler det om vores kerneopgave i FM: at skabe værdi. At gøre en forskel i måden vi løser opgaven på, så det skaber værdi for medarbejderne, virksomheden/organisationen samt den økonomiske bundlinje. Ofte skaber vores løsninger den indirekte værdi via de fysiske rammer, som er helt afgørende for en virksomheds trivsel. I år er det endnu engang tid til at uddele Driftsherreprisen. Jeg vil i den anledning benytte lejligheden til igen at sige tak til Boligfonden Kuben for igennem så mange år at være sponsor og støtte til at denne pris kan uddeles, og dermed være med til at sætte spot på best practice og operationel excellence hos FM-aktører i Danmark. I år fokuserer Driftsherreprisen på organisationer, der har bidraget innovativt til at integrere FM i en offentlig eller privat virksomheds samlede forretningsstrategi. Svend Bie og jeg har i lighed med andre år været rundt for at interviewe de opstillede kandidater til prisen. Ud over at vi over én kam blev mødt af ildsjæle, der er sat i verden for at gøre en positiv forskel, står det også klart, at de nominerede virksomheder i år alle har en REFM (Real Estate Facilities Management) organisation altså en organisation der har sammenbundet hele værdikæden fra en bygnings idé (behov) opstår, over tilrettelæggelse, byggeri, drift og services til grav (ombygning, nedrivning, salg eller andet). Jeg har altid selv befundet mig i REFM organisationer og er senest i gang med at bygge en sådan op i Region Hovedstaden. DFM netværk understøtter strategien bag helhedstankegangen i vores FM services at samle og udnytte kræfter og synergier indenfor byggeri og drift. I rigtig mange tilfælde er der i virksomhederne reelt tale om en REFM-organisation i dag. En trend som vi også ser i Europa omkring os nævnt i en tidligere leder. Når det reelt ofte ender som en REFM-organisation ser jeg det klart som en cadeau til mange års indsats i FMbranchen, for at vi synliggør den værdi vi kan skabe når det gælder de fysiske rammer i en virksomhed. Jo, vist kan vi som FM-organisation også præstere egne økonomiske resultater. Den helt store indflydelse på værdiskabelsen findes dog gennem den lange række af services og FM-elementer, der tilsammen udgør en vigtig del af den value chain, som skaber virksomhedens/organisationens rammer for succes. Jeg håber vi ses til konferencen, hvor vi også skal finde vinderen af årets Driftsherrepris. Læs om de enkelte kandidater til prisen andet steds her i bladet. Mange DFM-hilsner Mogens Kornbo, bestyrelsesformand, DFM netværk Forside: Per Anker Jensen: Eksempler på årsag-effekt kæder med input output outcome added value BORUPVANG BALLERUP T DFM@DFM-NET.DK 2

3 INDHOLD VALUE CO-CREATION FOR FM INNOVATION: IS IT POSSIBLE, AND IF YES, HOW? NY MODEL FOR FM OG MERVÆRDI CRITICAL REVIEW OF THE BOOK: FACILITIES MANAGEMENT AND CORPORATE REAL ESTATE MANAGEMENT AS VALUE DRIVERS EDITED BY PER ANKER JENSEN AND THEO VAN DER VOORDT 12 DR, VELUX, COOP OG NORDEA NOMINERET TIL ÅRETS DRIFTSHERREPRIS PÅ ÅRSKONFERENCEN FACILITIES MANAGEMENT ER BEDRE RADIO OG TV DATA OG OVERBLIK HAR LØFTET FM I VELUX TIL STRATEGISK NIVEAU DIGITALT OVERBLIK HOS FM GIVER BUTIKSCHEFEN TID TIL KUNDERNE I COOPS BUTIKKER HVER ARBEJDSDAG ER EN REJSE MOD STÆRKERE RELATIONER FM-SYSTEMER: HVAD ER TEMPERATUREN I DIN ORGANISATION? BEDRE UDBUD VED BRUG AF KONKURRENCEPRÆGET DIALOG :DFM INDSIGT Per Anker Jensen PER ANKER JENSEN HÅNDBOG I FACILITIES MANAGEMENT Håndbog i Facilities ManageMent 3. udvidede udgave FM Håndbogen er den første sammenhængende og dækkende gennemgang af FM i Danmark. Håndbogen er udformet, så den både kan bruges som lærebog og som opslagsbog, og der lægges vægt på de aspekter af FM, som har særlig betydning i Danmark og de nordiske lande. Køb bogen i vores webshop på dfm-net.dk 3

4 VALUE ADDING VALUE CO-CREATION CFM KONFERENCE 2016 FOR FM INNOVATION: IS IT POSSIBLE, AND IF YES, HOW? No matter the industry, co-creation of value is a hot topic. Marketing specialists swear by it; manufacturers and service providers try to integrate it in their innovation practices; researchers study it. But what is value co-creation, and how does it apply to FM? AF GIULIA NARDELLI Assistant Professor Management Science DTU Management Engineering Value co-creation is grounded in the recognition that firms are no longer in full charge of deciding upon the value to be offered to markets, but rather need to continuously cooperate with their customers, who become active collaborators in the creation of value. Value, in fact, is jointly created by supply and demand. The former offer the frame and resources for the cocreation of value, and the latter make their needs and expectations explicit and share their knowledge on how to satisfy them. In FM, value is created first and foremost by delivering and maintaining services that support the core business of organisations. According to the EN definition, FM is the integration FIGURE 1: THE FM SERVICE PROCESS of processes within an organization to maintain and develop ( ) services which support and improve the effectiveness of its primary activities. In other words, FM is expected to create value for the organization it belongs to, by at least delivering and maintaining services that support the core business. Moreover, FM can add value by contributing to the organisational performance it belongs to (Jensen and Van der Voordt, 2017). In December 2015, FM Update published Innovation management or conflict resolution? How to take advantage of stakeholder interactions to drive FM inno- Primary processes Support processes O R G A N I Z A T I O N Organisation CLIENT CUSTOMER Employees END-USERS Recieves the service D E M A N D S P E C I F Y I N G Pays for the service S L A s Primary activities Internal FM unit D E L I V E R I N G S L A s S U P P L Y Orders the service Facility processes INTERNAL and/or Provider EXTERNAL Provides the service P R O V I D E R S Facilities Management Service Agreement 4 Source: Nardelli (2014) Adapted from EN , 2006.

5 vation and improvement processes. In the article, I reflected upon the challenges that the heterogeneity of FM stakeholders poses for the management of innovation, and stressed that all stakeholders needs and expectations need to be taken into consideration when managing innovation and improvement (Nardelli, 2015). Value co-creation is one way for providers to manage innovation and improvement processes together with their demand. In fact, the relationship between FM supply and demand is not straightforward. Internal FM units share supply, i.e., the service provision, with outsourced providers, while at the same time being their customer. On the demand side of FM service provision, moreover, we find organisation to which the internal FM unit belongs to and its employees, who, as end users, eventually receive and benefit from the services (Figure 1). This heterogeneity of stakeholders in the FM service process implies a variety of needs and expectations to take into consideration when innovating. Furthermore, it raises specific questions on the co-creation of value for FM innovators: who should we co-create value with? How should we organise for and manage value co-creation? Which tools and methods can we use to support a successful co-creation of value? How does value co-creation actually affect satisfactions of clients, customers and end users? The heterogeneity of the FM demand can actually be an advantage to FM innovators, as they have a large pool of stakeholders to co-create value with. FM innovators can in fact, co-create value together with clients, customers and end users. The caveat is that it is not possible to co-create value with all stakehold- ers in the same way. On the contrary, what works for cooperating with top management does not yield the same results when applied to internal FM units or end users. Value is co-created with top management mostly when the purpose is support and legitimate strategic decision-making and planning behind new FM services and processes. End-users, conversely, contribute the most when involved in more operational co-creation processes. FM innovators can therefore organise for and manage value co-creation by distinguishing between needs and expectations of the different stakeholder groups, and planning cooperation activities accordingly. Table 1 synthesises some of the support tools and methods that can be used to involve FM stakeholders in FM innovation. The tools and methods are classified in the table based on the role of the stakeholders, and the type of stakeholder involvement. The contribution of stakeholders as a resource is variable. Stakeholders can play the role of users through service testing and service support. When involved as users, stakeholders test the service and provide feedback based on their experience, which allows the FM innovators to improve their offering accordingly. When playing the role as a resource, customers are usually passive: providers investigate customers opinions, needs and expectations through, for example, surveys or focus groups. Finally, stakeholders can be actively involved as co-creators, and thus participate in various activities, from design to development of the new service. Customer-firm interactions in this type TABLE 1: TOOLS AND METHODS FOR VALUE CO-CREATION User Resource Co-creator Organization as a whole/client Internal FM unit/ Customer Employees/Endusers Ad hoc meetings Workshops User-surveys User workgroups Workshops Transparency matrices and models Workshops Scenario analysis (with or without simulation IT) Workshops Shared training Team buildings activities IT for information management and sharing User-surveys Face-to-face interviews Workshops Idea competitions Shared training Team-building activities Regular and ad hoc meetings Workshops Workshops Face-to-face meetings ICT for information management and sharing Team building activities Scenario analysis Shared training Idea competition Workshops Adapted from Nardelli & Scupola (2014) 5

6 REFERENCES: Jensen, P.A. and Van der Voordt, T, (2017). Facilities management and corporate real estate management as value drivers: how to manage and measure adding value. Routledge. Mobach, M., Nardelli, G., Kok, H., Konkol, J., & Alexander, K. (2014). Facility Management Innovation - EuroFM Green Paper. In K. Alexander (Ed.), Promoting Innovation in FM (pp ). EuroFM. Nardelli, G. (2014). Innovation in services and stakeholder interactions: Cases from Facilities Management. Roskilde University. Nardelli, G. (2015). Innovation management or conflict resolution? How to take advantage of stakeholder interactions to drive FM innovation and improvement processes. Fm Update, 4. Nardelli, G., Konkol, J., Kok, H., & Mobach, M. P. (2014). FM Innovation in Theory and in Practice. Presentation at EFMC Berlin. Nardelli, G., & Scupola, A. (2014). Tools for stakeholder involvement in Facility Management service design. In CIB FM Conference. Kgs. Lyngby: Technical University of Denmark. 6 of involvement must be more intense and frequent, and the support mechanisms for such interactions are expensive, time consuming and technology intensive. Overall, workshops are the preferred tool for most value co-creation activities, as they can be adapted in structure and functioning to specific contexts and needs. For example, workshops organised with outsourced providers and internal FM units can be used to involve the latter as co-creators, e.g., when training personnel for new service provision processes. Also tools based on Information and Communication Technology (ICT) can be used for value co-creation, mostly to support information sharing and management. In some cases (e.g., scenario analysis and transparency matrices), ICT-based tools are useful to facilitate communication between different stakeholders when facilitating value co-creation (e.g., between internal FM unit and top management of the client organization). On the other hand, the importance of partnership-like relationships with the outsourced providers, based on trust between individuals, is mirrored in the relevance of face-to-face meetings to support value co-creation between external providers and internal FM unit, top management and end-users. However, top management needs to be involved in value co-creation through less requiring tools, such as regularly organized and ad hoc meetings, facilitated through scenario analysis and transparency models. This seems to be due to the need to demonstrate the professionalism and value of FM services, along with the non-strategic focus that top management tends to attribute to FM services. Finally, end-users can be involved in value co-creation through shared training session, in which their knowledge, needs and expectations can be collected and shared, for instance with the front-line employees of the external providers. End-users are also sometimes involved as co-creators through idea competitions and workshops, which not only support the new service development, but also increase awareness of FM within the organization. Shared training and team building activities facilitate direct involvement as resource and co-creators and allow opening the innovation process while getting closer to the actual needs of the end-users (Figure 2). In conclusion, value co-creation in FM is possible, and it can be implemented with all stakeholders. However, stakeholder needs and expectations have to be matched and balanced for the value co-creation to be successful. FM service providers, who are in charge of FM innovation, should aim to co-create value with different stakeholders by paying attention to their different roles and to the possible degrees of involvement. Each group of stakeholders perceives and reacts to a different type of value depending on their needs and expectations. When the value offered by new FM services matches with the specific needs and expectations of a stakeholder group, their satisfaction is positively affected. Ultimately, it is the combination of value types that allows adding value to organisations and value co-creation supports achieving such combination as it brings providers closer to their stakeholder needs and expectations. FIGURE 2: THE PROCESS OF INNOVATION AND THE CO-CREATION OF VALUE WITH END USERS. The process of innovation: enabling something new to be created, taking ideas forward towards designed features of service and space elements (i.e. facility design) PROVIDERS should find accomodations for change within and beyond the business as usual stance Supply Production: internal FM functions and outsourced providers Organisational aspects Provider-customer relationships Innovative behaviour and outcomes CO-CREATION: where and how can providers and end-users work together to create better outcome Market Co-creation and value exchange Facility design active dialogue with employees co-constructing their service and space experience The unlocking of innovative potential at END-USERS Drivers and barriers of innovation: providers, end-users and co-creation Demand Consumption: customers and end-users The nature of the core business should dictate the parameters of its facility design Source: Mobach, Nardelli, Kok, Konkol, & Alexander (2014); Nardelli, Konkol, Kok, & Mobach (2014)

7 MCG Facility Management Integreret Workplace Management System - IWMS Avanceret Enkelt Smart Planon anvendes af nogen af Danmarks og Verdens største virksomheder. I mere end organisationer har Planon brugere blandt andet glæde af: Ejendomsporteføljestyring Registrering og håndtering af rekvisitioner, fejl og mangler samt øvrige arbejdsopgaver Integration til CAD/BIM Forvaltning af tekniske anlæg, installationer og udstyr Registre over medarbejdere, håndværkere, leverandører og kunder Arealforvaltning med visuelt overblik Vedligehold efter forebyggende serviceplaner eller ved akutte hændelser Rapportering med nøgletal og Dashboards Energiforvaltning Integration til organisationens økonomisystemer og øvrige IT systemer Webbaseret løsning med adgang til alle platforme (PC, tablet og smartphone) Apps som sikrer FM afdelingen en bedre styring af og kommunikation med håndværkere og medarbejdere Modulær og skalérbar efter kundens ønske og behov Realisering fra A-Z. MCG understøtter med implementering og drift af løsningen Slotsmarken Hørsholm Tlf info@mcg-fm.dk 7

8 VALUE ADDING CFM KONFERENCE 2016 NY MODEL FOR FM OG MERVÆRDI Bogen Facilities Management and Corporate Real Estate Management as Value Drivers How to manage and measure value adding (Jensen and Van der Voordt, 2017), som jeg har redigeret sammen med Theo van der Voordt, er netop udkommet på forlaget Routledge. Andetsteds i denne udgave af FM Update findes en anmeldelse af bogen baseret på et indlæg af Olav Egil Sæbøe ved CFM s nordiske FM konference på DTU i august I denne artikel præsenterer jeg den nye model for FM og merværdi kaldet Value Adding Management (VAM), som bogen fremlægger og bygger på. Den nye bog er en opfølgning på bogen The Added Value of Facilities Management Concept, Findings and Perspectives (Jensen, Van der Voordt and Coenen, 2012), der blev udgivet af CFM i AF PER ANKER JENSEN, Center for Facilities Management Realdania Forskning, DTU Facilities Management (FM) and Corporate Real Estate Management (CREM) er to tæt relaterede og relativt nye ledelsesdiscipliner med hastigt voksende professioner over hele verden. Begge discipliner har fra starten haft stærk fokus på at kontrollere og reducere omkostningerne ved ejendomme, arbejdspladser og relaterede services. I de senere år har der været en udvikling mod i højere grad at have fokus på, hvordan FM/CREM kan skabe merværdi for organisationen. Dette har også gjort sig gældende inden for forskning og har resulteret i udviklingen af en række konceptuelle modeller og værktøjer samt indsamling af meget empirisk information. Den praktiske anvendelse af denne viden har dog været begrænset og vist sig at være vanskelig. Årsagen synes at være at de forskellige modeller er for komplekse og at der mangler en fælles terminologi og en klar operationalisering af input-output/outcome relationer. I den nye bog fremlægger vi derfor en mere enkel model for at skabe merværdi ved FM og CREM med henblik på at give et bedre grundlag for anvendelse i praksis. Samtidig sigter vi mod at skabe en vidensmæssig integration af FM og CREM, så vi kan etablere et fælles grundlag, der udnytter de stærke sider ved disse tæt beslægtede discipliner. KONCEPTUELLE MODELLER En af de eksisterende konceptuelle modeller er FM Value Map eller FM Værdikort, som jeg udviklede for ca. 10 år siden. Omkring samme tidspunkt blev der inden for CREM udviklet lignende konceptuelle modeller både ved Delft University of Technology i Holland og ved Helsinki University of Technology (i dag Aalto University) i Finland. Siden er disse modeller blev videreudviklet og suppleret med nye. Modellerne udgjorde et væsentligt grundlag for bogen fra 2012, hvor de blev sammenlignet og analyseret for stærke og svage sider. En af konklusionerne var at modellerne er statiske og at der er behov for mere dynamiske værktøjer for bedre at kunne bidrage til ledelse af processen med at skabe merværdi. Både FM Value Map og andre modeller indeholder en enkel proces model baseret på input throughput output om end anvendt på forskellige måder. En nærmere analyse af modellerne afslørede imidlertid at de alle implicit bygger på en årsag-effekt sammenhæng, der har store lighedstræk baseret på at det er interventioner, der er årsag til at kunne skabe merværdi som effekt. Dette førte til at vi i den nye model for Value Adding Management (VAM) tog udgangspunkt i følgende generelle proces model: 8

9 INPUT THROUGHPUT OUTPUT OUTCOME EFFECT = ADDED VALUE Ved at kombinere den generelle proces model med årsag-effekt sammenhængen og inkludere ledelse af merværdiskabelse som et led mellem årsag og effekt nåede vi frem til følgende Value Adding Management model: INTERVENTION MANAGEMENT ADDED VALUE Dette er i tråd med erkendelsen fra bogen fra 2012 om, at ledelse er en forudsætning for at implementering af interventioner i FM/CREM kan føre til, at der skabes merværdi for organisationen. Modellen kan også udtrykkes på følgende måde: BESLUTNING OM EN FORANDRING IMPLEMENTERING RESULTAT/EFFEKT Og ligeledes mere generelt som: HVAD HVORDAN HVORFOR. Hvad er den ændring, der tages beslutning om, og den forbedring FM/CREM har intention om at gennemføre for at skabe merværdi, hvordan er den måde hvorpå FM/CREM leder forandringen og implementerer forbedringen, og hvorfor er den merværdi, som kernevirksomheden forventes at opnå, dvs. den positive effekt af resultatet versus ofre i form af omkostninger, tid og risici. I det følgende vil de tre elementer: Interventioner, Value Adding Management og Added Value Parametre, som indgår i VAM-modellen, blive kort omtalt. I bogens del I indgå et kapitel om hvert element. FM/CREM INTERVENTIONER I bogen opdeler vi FM/CREM interventioner i følgende 6 typer: 1. Ændringer i de fysiske omgivelser (på forskellige niveauer: portefølje, bygning, rum) 2. Ændringer i facilities services 3. Ændringer i afgrænsning til kernevirksomhed 4. Ændringer i leverancekæden 5. Ændringer i interne processer 6. Strategisk rådgivning og planlægning Ad 1. Ændringer i de fysiske omgivelser: Dette kan typisk omfatte flytning til en anden lokalitet, nybyggeri, ombygning, modernisering, ændring i arbejdspladsindretning og indførelse af nyt design, f.eks. som led branding af virksomheden. Ad 2. Ændringer i facilities services: Dette vedrører de operationelle FM aktiviteter og omfatter udviklingen af servicetilbud til brugerne, f.eks. indførelse af nyt af madkoncept i kantinen, ændringer i rengøringsniveau eller indførelse af nyt brugerinterface, f.eks. indførelse af IT-baseret helpdesk. Ad. 3. Ændringer i afgrænsning til kernevirksomhed: Når en organisation når en vis størrelse og kompleksitet bliver FM/CREM typisk etableret som en separat funktion eller afdeling. Afgrænsningen mellem kernevirksomheden og FM/CREM fastsættes specifikt i den enkelte organisation og er ikke statisk. Hvis FM/CREM funktionen er en succes, så vil den ofte få mulighed for at øge sit ansvarsområde. Det vil i mange tilfælde indebære en cen- 9

10 FIGUR 1: VAM MODELLEN MED 6 TYPER AF INTERVENTIONER OG 12 ADDED VALUE PARAMETRE Interventions Value Adding Management Added Value Parameters Changing the physical environment Satisfaction Image Changing the facilities services Culture Health and Safety Changing the interface with core business Changing the supply chain Strategic alignment Stakeholder management Relationship management Implementation Productivity Adaptability Innovation and Creativity Risk Changing the internal processes Cost Value of Assets Strategic advice and planning Sustainability CSR (Jensen and Van der Voordt, 2016) tralisering af ansvaret for nogle opgaver fra forskellige dele af kernevirksomhedens organisation til FM/CREM funktionen, som dermed opnår mulighed for stordriftsfordele. Ad 4. Ændringer i leverancekæde: FM/CREM er i de fleste virksomheder organiseret som en blanding af in-house funktioner og et antal eksterne leverandører, som tilsammen konstituerer en leverancekæde. Ændringer i leverancekæden med outsourcing eller insourcing indebærer først og fremmest ændringer i leveranceprocessen, men det kan også have konsekvenser for incitamenterne for de forskellige parter og ledelsen af de gensidige relationer mellem parterne. Ad 5. Ændringer i interne processes: Dette omhandler typisk effektivisering af de operationelle processer i en specifik organisation uden at der nødvendigvis sker ændringer hverken i de leverede services eller i leverancekæden. Organisation kan være in-house eller en ekstern leverandør. Inden for management teori og praksis er der en række koncepter, der sigter på at øge produktivitet og proces effektivitet, f.eks. Total Quality Management, Business Process Re-engineering, Benchmarking og Lean Management. Typiske elementer i sådanne koncepter er eliminering af spild, implementering af nye teknologiske løsninger og optimering af flow. Ad 6. Strategisk rådgivning og planlægning: Dette er essentielle elementer i de strategiske og taktiske aktiviteter i FM/CREM og kan dække over mange forskellige aspekter og vil typisk ændre sig over tid afhængigt af hvad der er strategisk vigtigt for virksomheden. Et typisk område for strategisk rådgivning af topledelsen vedrører den langsigtede strategi for virksomhedens ejendoms portefølje. Et andet typisk område er investeringsplanlægning og forundersøgelser for byggeprojekter. VALUE ADDING MANAGEMENT Begrebet Value Adding Management anvendes i stort omfang i business and management litteratur. Konsulenten Carlo Scodanibbio ( kalder endda Value Adding Management for filosofien for den anden industrielle revolution og ledetråd for år 2000 industrierne (Scodanibbio, 2014). 10

11 FIGUR 2: DEN UDVIDEDE VALUE ADDING MANAGEMENT MODEL PLAN DO CHECK Input: Define required interventions Decide on interventions Throughput: Management of implementation process Output: Changed FM/CREM performance ACT Identify drivers to change Define objectives Define conditions Evaluate added value and circumstances Actualise strategy Outcome: Changed organisational performance Added Value of FM/CREM (Van der Voordt, Jensen, P.A., Hoendervanger, J.G. and Bergsma, 2016) REFERENCER: Jensen, P.A.., Van der Voordt, T. and Coenen, C. (eds.): The Added Value of Facilities Management Concepts, Findings and Perspectives. Centre for Facilities Management Realdania Research, DTU Management Engineering, and Polyteknisk Forlag, May Jensen, P.A.. and Van der Voordt, T. (2016): Towards an Integrated Value Adding Management Model for FM and CREM. Paper in: Proceedings from CIB World Congress 2016, 31 May 3 June 2016, Tampere. Jensen, P.A.. and Van der Voordt, T. (eds.) (2017) Facilities Management and Corporate Real Estate Management as Value Drivers: how to Manage and Measure Adding Value. Oxfordshire: Routledge. Van der Voordt, T., Jensen, P.A., Hoendervanger, J.G. and Bergsma, F.K: Value Adding Management of buildings and facility services in four steps. Corporate Real Estate Journal, Vol. 6, No. 1, 2016, pp I relation til FM/CREM er de essentielle aspekter af VAM strategisk alignment mellem FM/CREM og kernevirksomheden, stakeholder management og relationship management som led i implementering af ændringer. Her vil jeg alene omtale strategisk alignment. Alignment indebærer i aktiv forstand at bevæge sig i samme retning, at understøtte et fælles formal, at være synkroniseret tidsmæssigt og retningsmæssigt, at være tilpasset formålet, og i passiv forstand at undgå konflikter, FM/CREM kan kun skabe merværdi, når de understøtter organisationens målsætning. FM/CREM interventioner bør ikke kun evalueres på deres effekt på FM/CREM performance og organisatorisk performance, men også på om de bidrager til at opfylde organisationens mål. En bedre performance medfører ikke pr. definition at der skabes merværdi. Hvis f.eks. en FM/CREM intervention resulterer i en højere rangering som grøn bygning, så skaber det ikke merværdi, hvis organisationen var fuld tilfreds med den oprindelige rangering. ADDED VALUE PARAMETRE Ud fra de eksisterende konceptuelle modeller har vi sammenlignet de forskellige vædiparametre der indgår. På det grundlag har vi udvalgt 12 parametre opdelt under fire overskrifter: People, Process and Product, Economy og Societal (se Tabel 1 i artiklen med Olav Egil Sæbøe s anmeldelse). I bogens del II er der 12 kapitler, hvor forskellige grupper af forfattere har skrevet et kapitel om hver værdiparameter. Imellem kapitlerne er placeret 12 interviews med praktikere, om hvordan de arbejder med merværdi i FM/CREM. Den samlede model for VAM med 6 typer af interventioner og 12 Added Value Parametre er illustreret i Figur 1. DEN ENDELIGE VAM-MODEL For at gøre VAM modellen for FM/CREM mere instrumental og anvendelig som beslutningsstøtte og ledelsesværktøj har vi i bogens afsluttende del III udvidet den indledende meget enkle model til at omfatte den ofte anvendte kvalitetscyklus Plan-Do-Check-Act, se Figur 2. Den cykliske karakter understreger at VAM er eller bør være en kontinuerlig proces. Evalueringen of realiserede output/outcome/added value kan være et udgangspunkt for nye interventioner. Til at analysere og evaluere skabelsen af merværdi anbefaler vi at anvende årsag-effekt kæder. En række eksempler på dette er vist på forsiden. Det er i den forbindelse vigtigt, at det i forbindelse med evalueringen kontrolleres, om de organisatoriske målsætninger er opfyldt, om interventionerne resulterer i synergi, f.eks. ved at understøtte mere end én værdiparameter, om der er konflikt mellem forskellige resultater, og om resultaterne samlet set er rimelige set i forhold til omkostningerne for de relevante interessenter. 11

12 VALUE ADDING CFM KONFERENCE 2016 CRITICAL REVIEW OF THE BOOK: FACILITIES MANAGEMENT AND CORPORATE REAL ESTATE MANAGEMENT AS VALUE DRIVERS EDITED BY PER ANKER JENSEN AND THEO VAN DER VOORDT AF OLAV EGIL SÆBØE, Pro-FM Consulting INTRODUCTION The following book review is based on a presentation I was asked to give at CFM s 2nd Nordic FM Conference at DTU, 30. August The manuscript that I have studied has 365 pages with a wealth of information on a high scientific level and 23 contributors to a total of 18 chapters in the book, which is organized in three parts. A quote from the Preface: The purpose of the book is to raise awareness of the opportunities and risks of adding value by FM and CREM, and the need for a more holistic approach with balanced interests between benefits and costs of interventions The book is research based with a focus on guidance to practice. As for my critical review: I am neither a typical researcher nor do I have a profoundly developed scientific mind. Therefore my curiosity and expectations to this book is primarily triggered by my own practical experience as a corporate real estate and FM manager later consultant and also as a lecturer in universities and high schools for more than 20 years. My comments, selection of examples, references to text and contents, and associated recommendations, will evidently be flavoured by this background. I have been preoccupied by the perception and use of Added Value as professional term for a long time. At the same time have I been uncertain whether this term really has a fairly commonly accepted understanding, and if the term Added Value may not to some extent possibly have been misused deliberately in sales and marketing or unconsciously by not having a clear perception of which effects should be expected by the term in practice. In Part II the book has a chapter for each of the 12 value parameters in Table 1. In between the chapters are interviews with 12 practice professionals, and Question 1 in most of the interviews is: What does the term Added Value mean to you? To settle my curiosity as to what Added Value meant to these professionals, my first step when I got the manuscript, was to look up these interviews, see Text box. Reading the answers to Question 1 in the interviews confirmed my suspicion that the term Added Value in a FM and CREM context is perceived differently on a wide scale which for me appeared as an immediate justification of the need for a book with the intentions as described in the Preface: This second book is driven by the need to develop a widely accepted and easily applicable Q: WHAT DOES THE TERM ADDED VALUE MEAN TO YOU? it depends very much on the client s perception it is no hard science, but key is the trade-off between cost and benefits it concerns the innovative part of FM with impacts on the primary activities I base it on a microeconomic definition of economic value and value chain The added value of FM/CREM is its contribution to cope with customers interests It is related to the contribution for the achievement of the objective of an organization Being conscious about costs but also benefits for the company s products and services The meaning of added value depends on the nature and the objectives of the business I find the term difficult. Compared to whom or what is something Added? 12

13 conceptual framework for adding value by FM and CREM. Then my next curiosity item was: What is then Added Value? This is discussed in the first chapter in Part I in the book: added value is a perceived trade-off between the benefits of FM and CREM To create Added Value it is necessary for CREM and FM also to develop accommodation, facilities and services so that they improve the effectiveness of the primary activities in an efficient way In the authors recommendations to practitioners are emphasised the importance to properly identify and distinguish outputs, outcomes and added values in each context, as well as developing sensible hypotheses about cause-effect relationships on the same. For practice it is recommended to create a sound balance between cost reducing measures and measures that provide benefits for the organisation, clients, customers, end users, and external parties. REFLECTIONS, CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS These themes are covered in Part III of the book. We are reminded from the authers to distinguish between on one hand adding value to the organisation by supports provided by FM and CREM and on the other hand adding value to FM and CREM s own processes and products. In communication with stakeholders and analysing processes it should be very clear, whether the prime focus is on adding value to the organisation by FM/ CREM or improving the performance of FM/CREM or both. In planning reliable performance measures and selecting appropriate KPIs, the same distinction should be confirmed between added value for the performance of FM/CREM, and for the performance of the organisation which is being served by them. We are also reminded that the interviews show that not all the Value Parameters are seen equally important. The focus and priority depends on the context. Which aspects are most important may vary from business to business, between private and public organisations and between commercial versus not for profit activities. We are furthermore reminded to distinguish a short-term service (the output) from its medium- and long-term effects (the outcome). A good example: In the case of hospital services, the output means the patient care, while the outcome is the change in the patient s health status. TABEL 1: ADDED VALUE PARAMETERS Group People Process and Product Economy Societal Parameter Satisfaction Image Culture Health and Safety Productivity Adaptability Innovation and Creativity Risk Cost Value of Assets Sustainability Corporate Social Responsibility This last chapter finally has 12 recommendations for further academic and professional research. Of these topics I personally favour these two: New tools to measure the output, outcome and Added Value of FM/CREM choices and interventions, such as the use of sensors, apps and other IT devices. Opportunities and risks of Big Data They both address highly relevant contemporary issues as well as issues of increasing future importance. SUMMING UP HOW I EXPERIENCE THE BOOK AND MY RECOMMENDATIONS: The aim of this book is to integrate the two related disciplines FM and CREM. I should say it is about time to do so. For quite a few years there has developed an increasing consciousness about efficiency gains and Added Values by successful integration of these two disciplines. Lately the more integrated term REFM is being applied by some businesses, such as the consultant EY and the Norwegian petroleum company Statoil. The contents of this book definitely supports the further professional development of this integration regardless of terminological abbreviations. The book as a whole is very well organised with a logical and straightforwardly contents structure. It offers valuable contributions to professional education and gives realistic impulses to students as well as further research issues. In my opinion the four introductory chapters in Part I and the chapters on value parameters in Part II are particularly valuable for educational purposes, students as well as for lecturers. Recommending the book to practitioners I would emphasize the management and measuring tools demonstrated in Part III Epilogue and the final chapter, with reflections, conclusions and recommendations and suggest that they combine this primarily with the introductory chapters in order to better understand the logic behind the recommendations. For more information scan the QR code: 13

14 DRIFTHERRE- PRISEN DR, VELUX, COOP OG NORDEA NOMINERET TIL ÅRETS DRIFTSHERREPRIS PÅ ÅRSKONFERENCEN På årskonferencen bliver det dokumenteret at vejen til succes for FM går gennem en række strategiske valg, der er helt afhænger af de udfordringer og muligheder, som virksomheden står med. Årskonferencen har i år som særligt tema, hvordan man gør FM til en fuldgyldig del af forretningen. Af SVEND BIE, direktør i DFM netværk og DFM benchmarking På årskonferencen den marts kommer deltagerne for første gang til at deltage i udvælgelsen af, hvem der skal have Driftsherreprisen for Medlemmerne blev i efteråret bedt om at indstille virksomheder eller personer, der har bidraget innovativt til at integrere FM i en offentlig eller privat virksomheds samlede forretningsstrategi. På baggrund af indstillingerne er der nu nomineret fire virksomheder til prisen. De fire virksomheder er alle eksempler på virksomheder, hvor man har formået at gøre FM til en strategisk funktion, der er fuldstændig integreret i kerneforretningen. Der er fællestræk mellem de fire cases, men der er også store forskelle på de strategiske valg, der ligger bag, hvordan man har organiseret FM funktionen og hvilken strategisk tilgang de har til f.eks. outsourcing. At begrebet rightsourcing giver mening og at hver virksomhed må finde sin strategi bliver hermed til fulde dokumenteret. Men de fire nominerede er kun en lille del af de mere end 20 indlæg, der i høj grad handler om hvordan FM kan skabe værdi for organisationerne og blive uundværlige dele af forretningen. Konferencen er delt op i spor, så der sikres at der er temaer, der rammer deltagernes forskellige interesser. Målet er at alle går hjem med inspiration til at udvikle sit eget ansvarsområde. Ses vi den 23. & 24. marts? Læs mere om Driftherreprisen her: DFM NETVÆRKS ÅRSKONFERENCE Årskonferencen er årets FM begivenhed. Konferencen er en unik mulighed for at møde FM-ere fra hele landet, hvor faglige emner vil blive taget op i form af indlæg fra en lang række af branchens førende specialister. DFM netværks 16. årskonference bliver holdt den 23. og 24. marts 2017 på Strand- og Badehotel Marienlyst i Helsingør under den foreløbige overskrift: Forretningsintegreret FM Forstå forretningen. FM bliver i stadig højere grad set som en strategisk funktion, med afgørende indflydelse på virksomheders og organisationers præstationsevne. I løbet af de 2 dage vil vi møde en række spændende indlægsholdere, både fra Danmark og udlandet Læs alt om konferencen på dfm-net.dk 14

15 Er du klar til smartere rengøring? ensartet kvalitet effektive rengøringsrunder Tork EasyCube TM omsætter løbende up-to-date-information til handling og dirigerer rengøringsassistenterne hen, hvor der er brug for dem, så de slipper for at spilde tiden. Systemet bygger på online forbundne platforme med en brugervenlig applikation, der revolutionerer facility management. Intelligente analyser hjælper dig med at optimere driften, så du sparer både tid og ressourcer. Samtidig sikrer du, at kritiske områder som toiletter altid er rene, friske og klar til de besøgende. Tork EasyCube TM hjælper dig med at yde konsekvent bedre service, leveret af et mere effektivt og motiveret rengøringspersonale. Tal med din leverandør eller læs mere på 15

16 DRIFTHERRE- PRISEN DR er en af fire nominerede til Driftsherreprisen 2017, som uddeles på DFM-netværks Årskonference i marts. FACILITIES MANAGEMENT ER BEDRE RADIO OG TV Af SVEND BIE, direktør i DFM netværk og DFM benchmarking Siden Poul Holt Pedersen i 2012 overtog ansvaret for DRs FM har han forsøgt hele tiden at gå på to ben: Lavere omkostninger og bedre faciliteter skabt ud fra et fælles virksomhedsperspektiv. Han har arbejdet konsekvent på at løfte DR Ejendomme & Service til at være en strategisk funktion, der på lige fod med andre funktioner kan komme med strategiske input til ledelsen og som kan levere strategiske oplæg inden for FM på de generelle strategiske udfordringer, som DRs direktion har udpeget. Et af Pouls foretrukne pædagogiske værktøjer over for både egen organisation og direktionen er den trappe, der beskriver FMs rejse fra nederste trin som vicevært til aktiv bygningsejer, foretrukken samarbejdspartner og innovator for organisationen. Vi vil alle gerne arbejde strategisk, men skal huske, at forudsætningen for at blive taget alvorlig på de øverste trin er, at vi fortsat leverer varen på de nederste trin. Den nederste del af trappen er stadig vigtig, selv om du også har mulighed for at bruge de øverste. Du får ikke mulighed for at tale strategi, hvis direktionen oplever at dørhåndtag, der er i stykker, ikke bliver ordnet. Derfor er jeg stolt af, at vores kollegaer og teams på alle trin virkelig leverer varen - og mere til, siger Poul. Direktør for Økonomi, Teknologi og Medieproduktion i DR, Nikolas Lyhne-Knudsen, der er Pouls chef, konstaterer, at man som FM er kommer videre ved at vise resultater. Generelt vil jeg anbefale alle, der vil være attraktive på direktionsgangen: Start med pengene. Dernæst skal der leveres det, der er lovet. Så er der plads til at tale om, hvordan faciliteter er en del af strategien. Men Nikolas Lyhne-Knudsen mener det er en stor fejl at tro, at bundlinje kun handler om besparelser. Vi vil gerne investere i rammer, der gør medarbejderne mere effektive og skaber større trivsel. Vi kan som offentlig ejet virksomhed ikke lønne som andre, så vi skal være attraktive. Han mener at alle funktioner skal se sig selv som ligeværdige i forhold til at løse kerneopgaven. Det er forkert at skelne mellem kolde og varme hænder, og der findes ikke funktioner, der er primære og andre der er sekundære. Alle skal have fokus på at løfte den opgave, som organisationen er sat i verden for, siger han. Alle virksomheder er unikke, men for DR gælder det i særlig grad. Der er meget få eksempler i hele verden på offentligt ejede public service medievirksomheder, der arbejder så bredt favnende og skal have radio, TV, netmedier, orkestre, kor og koncertsal til at arbejde sammen. Ud fra kerneopgaven har DR Ejendomme & Service formuleret tre strategiske temaer, som der skal leveres på: Pålidelige ydelser Sikre værdier (bygninger) Skabe trivsel De tre temaer er alle arbejdet igennem i forhold til fire parametre: Økonomi og værdi Interessent relationer, brugere og kommunikation Interne processer og retningslinjer Medarbejdere, læring og kompetencer i FM Pålidelige ydelser: Der må ikke blive sort skærm eller død radio på grund af nedbrud i FM, og derfor er kravet ganske enkelt 100 procent oppetid, og der er et beredskab, der kører Sikre værdier: DR råder over dyre bygninger. F.eks. er koncertbygningen, tegnet af Jean Nouvel, både kostbar og unik, og den skal vedligeholdes, så værdien sikres. Strategien bygger på, at det er billigere at vedligeholde i tide, og kan man undgå efterslæb, bliver der derfor flere penge til investering. Skabe trivsel: DR opfatter FM som en vigtig spiller i at tiltrække og fastholde medarbejdere men også som vigtig i forhold til at sikre effektive arbejdsprocesser og f.eks. lavt sygefravær. Målet er at mindst 80 procent får opfyldt deres forventninger. De produktioner, der foregår i DR Byen er både komplekse og stærkt påvirket af menneskelige faktorer, og forventninger. Pålidelige ydelser er derfor noget andet, når der f.eks. skal leveres frokost i kantinen til ansatte i ny- 16

17 På billedet fra venstre: Majbritt Anemone Karlsen, driftschef; Pernille Toft, teamleder; Poul Holt Pedersen, afdelingschef. Foto: Karina Lykkegaard hedsafdelingen og når der skal leveres forplejning til en orkesterprøve hos symfoniorkesteret. Hos DR må medarbejderne gerne være forskelige, siger Poul. De fleste forbinder DR med det, der kommer ud af TV skærmen, højttaleren eller på nettet, men i forhold til FM har man også en stærk rolle i forhold til de mange, der møder op til koncerterne. Jeg læser alle brugeroplevelser igennem. Og de handler meget sjældent om koncertens musikalske kvalitet og næsten altid om alt det, som FM skal levere, siger Poul. CHANGE MANAGEMENT, DATA OG KOMMUNIKATION Siden etableringen i 2012 har Ejendomme og Service reduceret udgifterne med et tocifret mio. beløb varigt og flere hundrede mio. i engangsmidler. Det er ikke alle besparelser, som bliver grebet med kyshånd af medarbejderne i første omgang. Når vi f.eks. udnytter arealet bedre, skal medarbejderne rykke lidt tættere sammen og vi indfører f.eks. free seating i et område. Så skal vi op på ølkassen og forklare, at der på den måde bliver flere penge til bedre radio og TV og at nye måder at arbejde på kan understøtte et bedre samarbejde. Vi skal i høj grad praktisere change management og skal kunne følge sådanne ændringer op med at undersøge, om samarbejdet inden for et berørt produktionsområde eller mellem produktionsområder rent faktisk er blevet bedre. Viden om hvordan bygninger og faciliteter fungerer skal helt klart ligge hos os, siger Poul, der i år sender alle 35 medarbejdere i FM på et 2 dages kommunikationskursus. DR Ejendomme & Service er organiseret i tre teams: Et serviceteam, et projektteam og et ejendomsdriftteam. Det samlede budget for Ejendomme og Service er på 217 mio. kr. inkl. beregnet husleje dækkende alle 14 lokaliteter i Danmark. Der er næsten medarbejdere i DR og det samlede arealforbrug er ca m 2. DR har en bæredygtighedsstrategi, der bygger på, at man gerne vil gøre en forskel, men at det skal være økonomisk forsvarligt. Der har bl.a. været stor fokus på energiforbrug og der er leveret energibesparelser for foreløbigt 4 mio. kr. om året. Som mere signalgivende tiltag har DR fået bistader på taget, der producerer honning til restauranten og fremstilling af DR s eget øl. Øllet kan købes i koncerthusets restaurant og bruges til repræsentative formål. DR har også fået sin afdeling af Cafe Glad, hvor udviklingshæmmede får en mulighed for at få et arbejde. Det er ISS, der står for aftalen med Gladfonden, og som er ansvarlig for cafeen. FRA INTEGRERET FM KONTRAKT TIL BUNDLING Fra 2011 til 2015 havde DR en integreret kontrakt på alle FM ydelser med Coor. Denne kontrakt indebar en væsentlig reduktion af DR s udgifter, men for et år siden overgik man til bundlede aftaler samt en lang række single service aftaler samtidig med at man insourcede bygningsvedligehold og serviceportalen. Og det nye setup gav igen højere kvalitet og lavere priser. Bundling er sket ud fra ønsket om at opnå bedre kvalitet og pris og ydelserne er knyttet op på et Service Level Agreement og måles løbende på få, men centrale, Key Performance Indicators. Kontrollen er bygget op på månedlig egenkontrol og kvartalsvis fælleskontrol. De tre største leverandører er ISS (både catering og renhold) og Coor (sikkerhed & intern service). Kan denne strategi overføres til andre? Nej. Alle vores valg er truffet ud fra at vi er DR. Strategien i sin helhed er til DR og kun DR. DR prioriterede derfor at bruge lige så lang tid på at udarbejde strategien for rightsourcing som på at skrive selve udbuddene. Vores pointe er netop, at man som virksomhed skal udtænke en strategi ud fra ens eget ståsted dvs. rightsourcing, siger Poul Holt Pedersen. Læs mere om DR s nominering til Driftsherreprisen og DR s gennemgang af strategi og resultater på DFM-net.dk 17

18 DRIFTHERRE- PRISEN VELUX er en af fire nominerede til Driftsherreprisen 2017, som uddeles på DFM-netværks Årskonference i marts. DATA OG OVERBLIK HAR LØFTET FM I VELUX TIL STRATEGISK NIVEAU Af SVEND BIE, direktør i DFM netværk og DFM benchmarking Da VELUX Gruppen var et ungt firma, var den gode ide ovenlysvinduet der giver mulighed for at udnytte rummet under taget beskyttet af patent og mønsterbeskyttelse. Men det, der i dag sikrer, at virksomheden opretholder sin unikke position som global markedsleder, er et konstant fokus på relevansen i at bringe frisk luft og dagslys ind i folks hjem koblet med innovative produkter og en stadig mere effektiv global organisation. Det er i den ramme Eric Martin i 2012 fik ansvaret for Facilities Management (FM) og Real Estate i VELUX samtidig med at direktionen havde igangsat en udvikling for alle supportfunktioner, der skulle gøre dem: Mere globale Mere transparente Mere effektive Den rejse, som VELUX Facilities har været på, har altså i høj grad været en fælles rejse med Finans, HR og de øvrige supportfunktioner. VELUX har udarbejdet en One VELUX vision, der skal binde bro mellem global integration af processer og lokal tilpasning til kunder og marked. For at opnå dette har man skabt en meget gennemført matrix-organisation, hvor ansvaret går på tværs af lande, produkter og markeder. VELUX råder over 1 mio. m 2 heraf m 2 i Europa fordelt på mere end 300 bygninger grupperet i 86 komplekser i 31 lande. Der er ca medarbejdere af dem i Danmark. VELUX er ejet af VKR Holding, der også er direkte ejer af de fleste af de bygninger, som VELUX anvender i Danmark. VKR køber alle de FM ydelser, man som bygningsejer har brug for, af VELUX. Dermed omfatter Eric Martins samlede FM-portefølje også Real Estate. Væksten i de forskellige lande havde været drevet af lokale muligheder, og for fem år siden var der ikke samme ensartede standarder og stram porteføljestyring som i dag. Eric Martin refererer til Peter Kragh Knudsen, VP Facility & Logistics, men har desuden i sin styregruppe både CFO, Vice President Production og Senior Vice President HR. En konstruktion, der sikrer en fælles tænkning om hvorfor imellem supportfunktionerne. Styregruppen fungerer efter bestyrelsesprincippet og mødes tre gange om året og tager her stilling til det grundlag, som FM skal agere efter. Her vedtages både strategier og budgetter, og her rapporteres opfølgninger på strategier, handlingsplaner og budgetter. I 2012 startede Eric Martin med at få styr på porteføljen. Dernæst blev der udarbejdet et fælles serviceniveau for Europa. Alle produktionsdirektørerne fra de forskellige lande havde sammen med styrergruppen en workshop over en hel dag, hvor der blev skabt fælles ejerskab for de kvalitetsmål, som organisationen skal arbejde efter. Analyserne viste hurtigt, at man kunne undgå meget dobbeltarbejde ved at tage en serviceleverandør ind, der som minimum kunne stå for hele det operationelle niveau. En fælles europæisk løsning var, og er, ikke en realistisk løsning på leverandørsiden, og det blev besluttet at starte med Danmark, hvor valget faldt på Coor som samarbejdspartner. VELUX og Coor har sammen udviklet en model, der betyder at Coor altid har det operationelle ansvar, at VELUX altid har det strategiske ansvar, og at der løbende tages stilling til, hvem der har det taktiske ansvar for de forskellige aktiviteter. I andre lande er der andre leverandører, men VELUX betragter samarbejdet med Coor i Danmark som en rollemodel, der bidrager til at udvikle transparente globale processer. 18

19 På billedet fra venstre: Per Thomassen, Senior Regional Facility Management; Mette Ryby, Facility Manager; Eric Martin, Senior Director, Velux Global Facilities. Foto: Karina Lykkegaard Vi er ikke religiøse med outsourcing. Vi outsourcer, når det giver mening, siger Eric. Han har i dag et sådant overblik over FM omkostningerne, at han ved præcis hvor meget af et vindues omkostninger, FM aktiviteterne står for på alle fabrikker. Kan vi medvirke til processer, der betyder at der produceres flere vinduer, så falder FM omkostningerne pr. produceret enhed, siger Eric, der selvfølgelig også kan opdele FM omkostningerne pr. medarbejder og pr. bygning, som ved mere traditionel FM benchmarking. Ledelseslaget har i dag adgang til alle tallene over FM udgifter og fabrikscheferne spiller sammen med FM om, hvordan man bruger erfaringerne fra en destination til at skabe mere effektive processer et andet sted omkostninger bæres lokalt. Sammenhængen mellem en global tilgang og ønsket om at skabe transparens er ifølge Eric afgørende: Det er fordi vi har skabt en central FM funktion, at vi nu har data og overblik, og dermed kan arbejde strategisk. Data er utrolig vigtige. Det er data og transparens, der gør at vi med tryghed kan anbefale direktionen forskellige strategier, siger han. VELUX Facilities er sat i verden med to formål: At øge værdien af Real Estate, og at sikre effektive, transparente og kundeorienterede lokale FM aktiviteter i en balance mellem omkostninger og service. De to mål skal nås gennem syv aktiviteter, der alle passer ind i VELUX matrix strategi, hvor FM først og fremmest skal: 4. Sikre og vedligeholde den mest optimale service leverance model (in-house contra outsourcing) 5. Sikre rådgivning og service til forretningen 6. Lede og deltage i projekter 7. Sikre brugen af benchmarking og fortsat udvikling via best practice. VELUX Facilities bruger som de fleste KPI er til at kontrollere de leverede services. Det er målet at man kan bruge samme skema på alle destinationer, og foreløbig arbejder man efter fælles KPI er i Danmark, Ungarn, Polen, Tyskland, Tjekkiet, Slovakiet og Frankrig. Det hele bliver lagt sammen i et Balance Scorecard for hele virksomheden. Man følger strategiplanen, men er man i en virksomhed, der opererer i en global konkurrence, så vil målet hele tiden være under dynamisk udvikling. VELUX forventer at Eric Martin og hans globale team sikrer, at man som minimum opererer mindst lige effektivt som tilsvarende globale Real Estate/FM organisationer. Det betyder at VELUX forventer at FM år for år kan levere bedre ydelser til lavere priser. Helt konkret tager man udgangspunkt i at samme ydelser kan leveres 2,5 procent billigere hvert år. Det er min opgave som leder at skabe forståelse for, at vi har en fælles interesse i at sikre, at VELUX er global konkurrencedygtig. Derfor skal vi konstant arbejde med FM omkostninger, skabe effektive transparente globale processer og dermed reducere produktionsomkostningerne, siger Eric Martin. 1. Sikre effektiv daglig FM service 2. Sikre global strategisk tænkning, principper, politikker og standarder inden for FM på tværs af regioner 3. Sikre opfølgning på de aftalte Service Level Agreements Læs mere om VELUX nominering til Driftsherreprisen og VELUX gennemgang af strategi og resultater på DFM-net.dk 19

20 DRIFTHERRE- PRISEN Coop er en af fire nominerede til Driftsherreprisen 2017, som uddeles på DFM-netværks Årskonference i marts. DIGITALT OVERBLIK HOS FM GIVER BUTIKSCHEFEN TID TIL KUNDERNE I COOPS BUTIKKER Af SVEND BIE, direktør i DFM netværk og DFM benchmarking Med en omsætning på 45 mia. kr. og medarbejdere er Coop en af Danmarks største virksomheder. Med 1200 butikker fordelt på Kvickly, SuperBrugsen, Dagli Brugsen, Fakta og Irma, er forretningerne fordelt på lokalt ejede klassiske andelsselskaber og andre ejede af Coop. En tredjedel af bygningerne er ejet af Coop mens resten er lejet, så er Coop også en af de mest komplekse virksomheder at stå med FM ansvaret for. Flemming Poulsen har været head of Facilities Management med ansvar for Coop Ejendomme siden Han har i 25 år haft forskellige positioner i Coop inden for andre områder. Inden han i 2014 overtog ansvaret for Coop Ejendomme, var han f.eks. udviklingschef for Fakta-kæden, og han kender dermed alle hjørner af den forretning, og det kerneprodukt som FM skal være en del af. Siden 2014 er det lykkedes at få samlet alle FM og Real Estate aktiviteter i en samlet strategi, der både har leveret lavere drifts omkostninger, skabt bedre rammer for kæderne, og gjort det nemmere for de butiksansvarlige at varetage deres primære arbejdsopgaver kunderne. Coop var i 2014 nået til et vadested, og overvejede at outsource FM aktiviteterne helt eller delvist. Det endte dog med, at man beholdt hele ansvaret selv, og løser opgaverne gennem 300 leverandører. Vi udfører ikke praktiske opgaver selv vi ejer ikke en skruetrækker. Beslutningen skal ikke forstås sådan, at vi har noget imod outsourcing, men vores analyser viste, at vi bedre selv kunne skabe den FM organisation, der passede til vores udfordringer og butikkernes behov. Det er ikke den nemmeste løsning, men den der bedst understøtter vores forretning, siger Flemming Poulsen. Han har som konsekvens af dette valg opbygget en slagkraftig FM organisation og mener, at det har været nemmere at tiltrække stærke medarbejdere, netop fordi Coop har valgt selv at løse hele opgaveporteføljen og fordi kompleksiteten og ambitionen tiltrækker kompetente medarbejdere. Vi ønsker simpelthen at opbygge kompetencen inhouse. Til at sikre integration mellem forskellige fagområder og Coops overordnede mål udarbejder organisationen for hvert niveau en såkaldt PD matrix (Lean værktøj), der viser sammenhængen mellem en funktions målsætninger og nærmeste chefs målsætninger. Det betyder at Flemming Poulsens målsætninger er sat ind i en matrix med chefen, Henrik Kirketerps, tilsvarende mål. Denne matrix tilgang er gennemført fra direktionsniveau og ned til hele ledergruppen, så det sikres, at der er en klar sammenhæng mellem de forskellige niveauers opgaver, mål og succeskriterier. ONE-POINT-OF-ENTRY Coop har på samme måde som f.eks. Lego arbejdet meget med, hvad organisationen er sat i verden for, og har formuleret målsætningen Sammen om bedre mad. I uddybningen af dette formål ligger bl.a., at man tror på det gode måltid og at man sammen med medlemmer, kolleger og partnere vil arbejde for at fremme det gode måltid og udvikle den danske madkultur. Altså en målsætning, der i høj grad bygger videre på den gamle brugsforeningstankegang. Det er muligt, at der for nogle kunder ikke er den store forskel på f.eks. Føtex og Kvickly, men driftsorganisationerne bag dem er ret forskellige, og her kan Flemming Poulsen trække på sin lange erfaring fra organisationen, når han skal skabe helhedstænkning i en forretning, hvor en stor del af forretningerne stadig er selvstændige økonomiske enheder med egen beslutningskompetence. I forhold til butikkerne har hovedfokus været at skabe et centralt service center, der som et One-Point- of- Entry gør, at butikkerne kun skal henvende sig et centralt sted med alle FM spørgsmål. Derefter tager FM ansvar for opgaven. Det kræver at FM har et fuldstæn- 20

21 Flemming Poulsen, Head of Facility Management, Coop Ejendomme. Foto: Karina Lykkegaard digt overblik over den enkelte butik med alle oplysninger både om bygninger, installationer, kontrakter og leverandøraftaler. Vi vil gerne sikre, at butikschefen og hans medarbejdere kan koncentrere sig om at drive forretning, siger Flemming. Blandt de store udviklingsprojekter, der er kommet ud af FM strategien, er et energi projekt, der over 5 år skal reducere Coops samlede energiforbrug med 20 procent. De årlige energiomkostninger er p.t. 400 mio. kr., så det kan i sig selv forsvare store investeringer i energioptimering, men det er også med til at drive energiprojektet, at Coop ønsker at have en grøn CSR profil. Energiprojektet er omsat i tre delprojekter: Udskiftning til LED belysning, indførelse af helt nyt energistyringssystem (EMS), og et fjernstyret CTS system, der sikrer central styring af 1200 butiksenheder. Coop indfører derudover energiledelse under standarden ISO Vi får dermed opbygget den organisatoriske ramme, der skal beskrive de nødvendige processer, fastholde det lave energiforbrug for fremtiden og ikke mindst understøtte kommunikationen, synligheden og sikre ejerskabet hos medarbejderne i butik. Det er en kæmpe opgave at involvere medarbejdere på 1200 arbejdspladser siger han. Coop har valgt Dalux som FM system, og dette er under implementering. Den strategiske omlægning til One Point of Entry er afhængig af en samtidig digitalisering, og Flemming Poulsen er ikke i tvivl om, at digitaliseringen vil få langt større betydning, og at data er helt central for fremtidens FM i Coop. Et eksempel på dette er, at Coop er på vej med automatisk indscanning af varer og langt større interaktion mellem kunde og butik, når kunden går rundt med indkøbsvognen. Dette system skal køre på SAP og det betyder, at der skal være en integration mellem Dalux og SAP, så man kan forbinde bygningsdata, produktdata og kundedata. Alle stamdata på bygningerne forankres og vedligeholdes i Coop Ejendomme. Eneste område, hvor Coop har valgt at outsource opgaven er administration af lejemål og udlejere. Coop er både lejer og udlejer og i alt administreres 800 lejemål. På dette område har Coop Ejendomme netop udarbejdet ny SLA, nyforhandlet leverandøraftalen og lagt opgaven hos Datea. Coop Ejendomme er delt op i tre områder: Facility management, med alle de klassiske FM aktiviteter Projektafdelingen, der rækker fra nybyggeri til udvidelser, konverteringer og moderniseringer Udviklingsafdelingen, der står for Asset Management, markedsanalyse og forhandlinger om lejemål. Udvendig vedligeholdelse af bygninger er ikke den økonomisk tungeste post for FM, men alligevel er det lykkedes for Coop at spare 3,5 mio. kr. på et budget på ca. 40 mio. kr. ved at gå fra akut vedligehold til planlagt vedligehold på baggrund af systematisk screening. Men lige så vigtigt som besparelsen er det, at planlagt vedligehold giver færre nedbrud og dermed færre driftsforstyrrelser. FM organisationen arbejder tæt sammen med kommunikationsafdelingen, og der er ligeledes afsat FMressourcer til at understøtte implementeringen af projekterne med kommunikation til slutbrugerne. Virker det? Meget flot medarbejdertilfredshed, hvor otte ud af ti vil anbefale arbejdspladsen og nærmeste chef til andre. Vi har forrygende travlt med alle vore initiativer i en kompleks virksomhed, men alle brænder for deres felt og sammen får vi flyttet FM i Coop et helt andet sted hen. Det motiverer alle medarbejdere også jeg selv siger Flemming Poulsen Læs mere om Coops nominering til Driftsherreprisen og Coops gennemgang af strategi og resultater på DFM-net.dk 21

22 DRIFTHERRE- PRISEN Nordea er en af fire nominerede til Driftsherreprisen 2017, som uddeles på DFM-netværks Årskonference i marts. HVER ARBEJDSDAG ER EN REJSE MOD STÆRKERE RELATIONER Af SVEND BIE, direktør i DFM netværk og DFM benchmarking Nordea har siden 2013 skabt en ny FM organisation, der helt har ændret, hvordan man arbejder, og i høj grad også hvorfor. Nordea har valgt begrebet Workplace Management og signalerer dermed, at FM hos dem skal forstås i sin bredeste betydning. Workplace Management (WPM) er samlet af Real Estate, FM og intern service og support. Indstillingen af Nordea til Driftsherreprisen 2017 var blandt andet begrundet med en stærk vision, om at arbejde på en ny og mere forretningsunderstøttende og -integreret måde, hvor man har udviklet både egen og leverandørens organisation. Udviklingen har haft karakter af, at være ind i ukendt terræn, ledt af den stærke vision. Trine Thorn, head of Workplace Management i Danmark, er ikke i tvivl om målet for sin organisation: Det er nøjagtig det samme som for alle andre i Nordea: At skabe fremtidens bank. Jeg skal ikke lave FM jeg skal lave bank, siger hun. Og bankens opskrift på fremtidens succes er relationer. Først og fremmest til kunderne, men også imellem medarbejderne. Kunderne skal opleve en bank, der er nem at komme i kontakt med uafhængig af tid og sted, og som opleves som en relevant og pålidelig samarbejdspartner. Og fremtidens bank er digital. Vi skal være bank på en anden måde, siger Trine Thorn. Hun har derfor samlet et team omkring sig, der først og fremmest forstår forretningen, og som forstår, hvor forretningen er på vej hen. Trine fortsætter: vi skal være med til at udfordre og understøtte forretningen, så vi sammen når de forretningsmæssige mål. Vi skal sammen skabe den attraktive arbejdsplads, der imødekommer fremtidens medarbejdere og deres måde at arbejde på. Nordea har valgt at bruge hovedkvartererne som spydspids for de nye arbejdsformer. Man har indført aktivitetsbaserede arbejdspladser, og har forklaret medarbejderne, at det: giver medarbejderne flere muligheder for at få en arbejdsplads, der passer til deres øjeblikkelige opgave øger samarbejdet på tværs og derfor understøtter både Nordeas One Nordea Team værdi, og visionen om at være fremtidens relationsbank gør Nordea mere konkurrencedygtig gennem lavere omkostninger Nordea har i øjeblikket otte forskellige typer arbejdspladser, som medarbejderne kan vælge, alt efter hvilken opgave de har. Vejen til succes for Nordea går, som for så mange andre virksomheder, igennem at tiltrække de rigtige medarbejdere, og Nordea forventer ikke, at det kommer til at gå af sig selv. Man er i fremtiden nødt til at skabe nogle attraktive miljøer, hvor man som ansat kan have et godt og givende kollegialt fællesskab. Man måler på medarbejdertilfredshed, men er også bevidste om, at medarbejdernes effektivitet er vigtig for både banken og for medarbejderne selv. Et at de centrale koncepter til at skabe en attraktiv arbejdsplads er at følge medarbejdernes Work Journey og deres tilfredshed med denne. Fra medarbejderne ankommer om morgenen, kommer ind i bygningen, finder deres arbejdsplads, arbejder - alene eller i teams - henter kaffe, går til frokost, holder møde, bevæger sig rundt til kollegerne og til sidst forlader bygningen efter endt arbejdsdag. På alle punkter bliver medarbejderne spurgt, hvordan deres arbejdsrejse fungerer, og på baggrund af måling og kommentarer overvejes det, om der kan skabes 22

23 På billedet fra venstre: Charlotte Kjeldgaard, Senior Sourcing Manager; Trine Thorn, Head of Workplace Management DK; Tom Lund, Account Executive, ISS; Charlotte Hartvig, Sourcing Manager. Foto: Karina Lykkegaard større tilfredshed og effektivitet. Et koncept som er udviklet sammen med ISS for at skabe en attraktiv arbejdsplads, og en ny måde at arbejde sammen på i det fælles partnerskab. Nordeas vej til en ny tilgang til Workplace Management er foretaget hånd i hånd med ISS, der er en total servicepartner. Nordeas deltagelse i styring og ledelse er mere aktiv og mere involverende end det ofte ses, når en leverandør har fået en totalkontrakt. Begge parter ser samarbejdet som både nyskabende og positivt. Vi bidrager med hver vores viden. Nordea om forretningen og ISS om service oplevelsen og sammen skaber vi gode medarbejder oplevelser, siger Trine Thorn. Kontrakten mellem Nordea og ISS indeholder både SLA-er og KPI-er som de fleste kontrakter, men det er lykkedes i langt højere grad at få fokus på udvikling og kunde/medarbejdertilfredshed. Samarbejdet mellem Nordea og ISS er blevet tillidsfuldt, så begge parter er indstillet på åbne bøger. Det er den samlede omkostning og den samlede oplevelse, der er i centrum, men der er også en forventning om hele tiden at gøre det lidt bedre og lidt billigere. Nordea er indstillet på, at ISS skal have en fornuftig fortjeneste, men har samtidig lagt ind i kontrakten, at den samlede omkostning år for år skal bringes ned. Der er således i kontrakten aftalt en glidepath for årene 2014 til 2018 for de samlede omkostninger. Tom Lund, Account Executive hos ISS, siger om samarbejdet: For os har det virkelig været spændende. Vi er en del af en helt ny samarbejdskultur. Vi er selvfølgelig stadig styret af KPI-er, men har fået meget mere fokus på outcome og medarbejderoplevelser. Trine Thorns enkle forklaring på, at forholdet mellem Nordea og ISS har udviklet sig så positivt er, at vi har været novicer, men haft modet til at være åbne, og så har vi i bund og grund villet det samme med vores eksterne og vores interne funktioner. Nordea har arbejdet meget med, at medarbejderne fra ISS blev respekteret og værdsat i lige så høj grad som Nordeas egne medarbejdere. Vi prøver at hjælpe vores partner til at se godt ud, siger Trine Thorn. Nordea og ISS har bl.a. aftalt en uddannelse af ISS medarbejdere, der skal få servicemedarbejderne til at møde Nordea-kollegerne med naturlig rank ryg og parat til proaktivt at yde den forventede service. Det er f.eks. lykkedes at få ISS medarbejderne til i langt højere grad at melde fejl ind, som de bliver opmærksomme på, og det har igen betydet, at Nordeas medarbejdere registrerer færre fejl. ISS medarbejdere er med til at være vores ansigt overfor vores kolleger, og det er derfor vigtigt, at de er stolte af deres arbejde, og at de er klar til at skabe relationer siger Trine Thorn. Tom Lund uddyber: Det er lykkedes at få alle til at se det som en fælles succes at løfte denne opgave for Nordea. ISS personalet i de forskellige funktioner hjælper hinanden med at se, hvordan man kan gøre det bedre. Da jeg en dag erfarede, at en chef i køkkenet var med til at tage ejerskab for kundeoplevelsen på tværs af Nordea ved at igangsætte oprydning foran hovedindgangen, var jeg klar over, at vi havde opnået et helt unikt samarbejde mellem de forskellige funktioner. Eller som Trine Thorn konkluderer: It s all about people. Læs mere om Nordeas nominering til Driftsherreprisen og Nordeas gennemgang af strategi og resultater på DFM-net.dk 23

24 FM SYSTEMER FM-SYSTEMER: HVAD ER TEMPERATUREN I DIN ORGANISATION? Digitalisering har i en lang årrække været en betingelse for udvikling i mange organisationer. Der er en tendens til, at FM-systemer italesættes som en løsning, der kan understøtte FM-organisationens behov og samtidig give mulighed for at optimere FM både i tid og i penge. Et solidt og velfungerende FM-system KAN være løsningen, men det går ikke (som med alle andre IT-projekter) bare at købe en løsning, der kan det hele, og forvente, at det med det samme løser alle problemer. At implementere et FM-system kræver et godt forberedelsesarbejde i organisationen, og det kræver, at organisationen er med. Af: EMIL SKAB HASSING, Consultant, CFO Services at Basico & KARINA LYKKEGAARD, DFM netværk STADIG STOR EFTERSPØRGSEL PÅ VIDEN OM FM-SYSTEMER Hos Basico og DFM netværk oplever vi en stigende efterspørgsel på viden på området, som er målrettet FM frem for IT. Markedet for FM-systemer er stort - og i store træk henvender det tilgængelige materiale sig til IT-afdelingen og ikke til FM-afdelingen. I en årrække har vi på dfm-net.dk haft en oversigt over tilgængelige FMsystemer i Danmark. Den har tjent som vejviser for FMafdelingen, når markedet for FM-systemer skal screenes. Fælles for DFM netværk og Basico er ambitionen om konstant at udvikle og udfordre facility management (FM) i Danmark til fælles glæde for vores medlemmer, kunder og professionen som helhed igangsatte DFM netværk og Basico et fælles projekt med digitalisering som fokusområde. Årsag: Til trods for det store fokus på digitalisering er der relativt få succeshistorier. DFM netværk og Basico har derfor arbejdet på at skabe et overblik, om FM-Danmark i fremtiden kan søge inspiration i, hvilket har udmøntet sig i rapporten FMsystemer et overblik. En rapport, der har pustet nyt liv i digitaliseringen rundt om i FM Danmark. Det signifikante resultat fra 2016-undersøgelsen er, at der eksisterer et behov for at italesætte implementeringsprocessen af FM-systemer samt de udfordringer, som FM-organisationen kan støde på, når der skal implementeres et IT-system. Det er DFM netværks og Basicos klare holdning, at det er sundt for branchen at blive udfordret på holdningen til at lede efter det perfekte system uden først at have fokus på de konkrete behov. I 2017 retter vi derfor fokus mod implementeringsprocessen. Denne opdaterede rapport indeholder bl.a. 3 cases der hver især, beskriver implementeringsprocessen fra deres synspunkt. Rapporten er inddelt i 3 afsnit 1. Rapport Metode Systemtyper 6 gode råd fra leverandørerne Overordnede konklusioner 3. Cases Poul Ebbesen Rambøll Case 1: Etablering af FM-helpdesk i Coop Ejendomme Case 2: Implementering af et fælles FM-system på Københavns Universitet Case 3: Digitalisering af bygningsmassen i Odsherred Kommune 3. Data Systemoversigt Virksomhedspræsentationer Referenceliste Rapporten kan downloades på dfm-net.dk KIG INDAD I DIN EGEN ORGANISATION I store træk er de FM-systemer, som er på markedet i Danmark, gode og stærke løsninger, der kan tilpasses den enkelte organisations behov. Kort sagt: vi mangler ikke muligheder på det danske marked. 24

25 Før man vælger et system er det vigtigt at have fokus på sammenhængen mellem FM-afdelingens reelle behov og den løsning, man ender med at vælge. Man skal kigge indad i sin egen organisation og få afklaret, hvad der er Need to Have og Nice to Have, inden man beslutter sig for et FM-system. Som kunde skal du som minimum have det afklaret inden dialogen med leverandørerne. Man skal særligt spørge i organisationen: Hvilke arbejdsprocesser har I? (Hvordan kan de/ skal de optimeres) Hvilke ressourcer er der til rådighed? Hvilke kompetencer har vores medarbejdere? Pas på med at gå efter de store systemer fra start Visionen er ofte et altfavnende system, der både kan håndtere planlagt og akut vedligehold, arealforvaltning, energistyring, digital aflevering osv., for så kan vi det hele! Men det er vigtigt at huske på, at et IT-systems præstation er afhængig af den data, det fodres med og det skal være kontinuerligt. For at kunne håndtere og vedligeholde de nødvendige data kræver det ligeledes en tilsvarende investering i personaleressourcer og kompetencer. Der er altså sammenhæng mellem arbejdsprocesser, ressourcer og kompetencer. Men hvordan afdækkes ens behov, så resultatet bliver overskuelig systemdrift og ikke en såkaldt rumraket? 5 FASER DER SKABER OVERBLIK Vi foreslår en proces i 5 faser, hvor man tvinger sig selv til at danne sig et overblik over organisationens reelle behov; over hvilke ressourcer, man har at trække på, samt at kortlægge kompetencer. DER ER SYSTEM I JUNGLEN AF FM- SYSTEMER Når man kigger på markedet for IT-løsninger til FM kan man blive i tvivl, idet der er forskellige typer af FM-systemer, som ikke nødvendigvis er helt gennemskuelige for den ikke IT-kyndige. Men der er faktisk system i systemerne. Der findes en række begreber, som hjælper til at kategorisere leverandørernes FM-systemer. Nogle af de mest udbredte på det danske marked er Ticket Management, CMMS, CAFM og IWMS. Hvert begreb indikerer systemtypens anvendelsesområde, styrker og svagheder. Du kan bruge nedenstående model som en vejviser til, hvilke behov systemet skal dække i din organisation. Det mest simple er et Ticket Management-system, som vi kender fra en kundeservice- eller IT-supportfunktion. Det tjener det ene formål at kunne besvare og løse henvendelser, som er sendt via mail. Et IWMS (Integrated Workplace Management System) er et af de mest komplekse systemer, der i princippet indeholder alle facetter af de øvrige systemtyper. ILLUSTRATION: VORES FORSLAG TIL 5 FASER, SOM SKAL UNDERSTØTTE DIG I PROCESSEN 1. Scope & planlægning 2. Analyse & evaluering 3. RFP (req. for proposal) 4. Valg af system 5. Implementering Afdæk muligheder Afdæk processer Afdæk interne ressourcer og kompetencer Prioriter systemfunktioner Fastlæg moduler I ny løsning Indled dialog med 3-5 leverandører Kommunikation Træning Afstem forventninger End-2-End processer Fastlæg internt ejerskab Kravsspecifikation Go Live Opfølgning Definer succeskriterier As is vs. to be Udarbejd RFP Valg af leverandør/system Evaluering og dokumentation af værditilførsel 25

26 GODE RÅD FRA LEVERANDØRERNE Vi har i forløbet noteret os en række gode råd til, hvordan du kan komme godt i gang med et nyt FM- system. Her er et uddrag af dem: Data og datastruktur er nøglen til succesfuld implementering, men data kommer ikke af sig selv God forberedelse giver det bedste resultat Pas på med at gabe for højt; en mindre løsning kan godt været løsningen på store problemer Kend dine egne processer; ellers kan du ikke forklare dem til leverandøren Hold fokus på slutbrugeren KONKLUSION: MANGE MULIGHEDER HOLD HOVEDET KOLDT Ikke alle FM ere forstår sig på IT, og kun få IT-folk forstår sig på FM. Derfor: Hold hovedet koldt, skab et overblik over din organisation, dens processer og ressourcer og sæt det rigtige hold fra starten, så du undgår misforståelser, forsinkelser og fejl. Her en række gode råd fra os: 1. Klar kommunikation mellem kunde og leverandør Sørg for at have en medarbejder på projektet, som har ansvaret og dialogen med leverandøren. Afsæt de nødvendige ressourcer til at få lavet en grundig kravspecifikation, som hverken er for lang eller for tung. 2. Tænk udvidelse og fleksibilitet ind fra starten Mange FM-systemer er modulopbyggede, og derved har man mulighed for at udbygge FM-systemet i takt med, at det bliver implementeret og fejltestet i organisationen. Det kan være en fordel at starte med en lille løsning for at udbygge den på et senere tidspunkt. 3. Vær tålmodig over for leverandøren Jo tydeligere du kan beskrive dit behov for leverandøren, jo større er sandsynligheden for, at du rammer plet. Men leverandøren kan ikke tage højde for alt, og det, som du synes er en god ide i starten af projektet, kan sagtens ændre sig i takt med implementeringen. Så hav tålmodighed med leverandøren og sørg for at have en tæt dialog. 4. Test, test og TEST Så snart løsningen er i luften, så sørg for at teste systemet af. Sørg for, at involvere alle typer af medarbejdere, der skal bruge systemet. Det er under testene at fejlene bliver opdaget, og det er til stor gavn for dig, at du har overblik over fejlene, så du kan få dem rettet. ILLUSTRATION: DE 4 MEST ALMINDELIGE TYPER AF FM-SYSTEMER PÅ DET DANSKE MARKED Ticket Management CMMS CAFM IWMS Simple systemer IT/Kundecenter Snitflader HR og IT D&V PM Asset Management System Tags D&V Reaktivt vedligehold Ressourcestyring Tags Økonomistyring Porteføljeforvaltning Space management ERP IT-helpdesk Vedligeholdelse Vedligeholdelse & Service Integreret system Kompleksitet 26

27 UDBUD BEDRE UDBUD VED BRUG AF KONKURRENCEPRÆGET DIALOG Med den nye udbudslov, der trådte i kraft den 1. januar 2016, har offentlige ordregivere af Facility Management fået nye muligheder for at anvende den fleksible udbudsprocedure Konkurrencepræget dialog. Dette giver betydelige fordele for såvel ordregiver som leverandør, da der herved er mulighed for via dialog at afklare, hvordan ordregivers behov bedst opfyldes, og samtidig kan der sikres et stærkt fokus på det gode købmandskab. Af erhvervsjuridisk rådgiver PAW VINDAHL og advokatfuldmægtig MIA RAVN CHRISTENSEN, Kammeradvokaten. UDVIDET ADGANG TIL DIALOG MED MARKEDET Inden udbudsloven åbnede op for en bredere adgang til at føre dialog med tilbudsgiverne under et udbud, var konkurrencepræget dialog ikke en udbredt anvendt udbudsform i Danmark. De offentlige ordregivere var formentlig tilbageholdende hermed, da der i praksis blev anlagt en forholdsvis restriktiv adgang til at benytte sig af denne udbudsform. Adgangen var tidligere blandt andet begrænset til situationer, hvor kontrakten var særligt kompleks, og hvor ordregiver mente, at anvendelse af offentligt eller begrænset udbud ikke gjorde det muligt at indgå kontrakten. Tidligere kunne det således være en udfordring for FM-indkøberne at opnå den optimale løsning, når det for indkøberen kunne være svært at gennemskue kontraktens omfang, egne behov og markedets tilgængelige løsninger. Uden dialog med markedet inden tilbudsafgivelsen var det svært og i sidste ende omkostningsfuldt at indgå en kontrakt på vilkår, som skulle kunne accepteres af begge parter. Løsningen viste sig samtidig ikke altid at være optimal, da man under processen ikke kunne sparre med og drage nytte af tilbudsgivernes ekspertise, erfaringer og kompetencer inden for FM s serviceområder, herunder særligt i forhold til de mere komplekse områder som eksempelvis teknisk og bygningsmæssigt vedligehold. Det er derfor på tide til at udnytte muligheden for at inddrage tilbudsgivernes særlige sagkundskab for herigennem at drage nytte af FM-verdenens mange muligheder og skabe de bedst mulige rammer for såvel ordregiver og tilbudsgiverne som i sidste ende slutbrugerne. For FM handler i sidste ende om at skabe de fysiske rammer for vores arbejdspladser og dermed også medarbejderne og derigennem også bidrage positivt til virksomhederne og samfundet. En mulighed er derfor at undersøge og udnytte mulighederne for konkurrencepræget dialog. Udbud med konkurrencepræget dialog er stadig ikke en fri udbudsform, men med den nye udbudslov er adgangen til at benytte sig af konkurrencepræget dialog (og udbud med forhandling) blevet udvidet betydeligt. Konkurrencepræget dialog kan blandt andet benyttes, når ordregivers behov ikke kan imødekommes uden tilpasning af allerede tilgængelige løsninger, eller når ydelserne omfatter design eller innovative løsninger til opfyldelse af ordregivers behov. Det er således ikke længere en betingelse, at anvendelse af enten offentligt eller begrænset udbud ikke gør det muligt at indgå en kontrakt. Formålet med dialogen er at indkredse og fastslå, hvorledes ordregiverens krav og behov bedst kan opfyldes. Konkurrencepræget dialog er således særlig værd at overveje i tilfælde, hvor ordregiver mener at kende sine behov, men modsat er usikker på, hvordan disse behov på bedst mulig vis kan tilgodeses af en privat leverandør, eksempelvis hvor ordregiver ikke kan vurdere, hvad markedet kan tilbyde inden for tekniske, finansielle eller juridiske løsninger. Proceduren kan bl.a. anvendes, når der kræves en tilpasning af allerede tilgængelige løsninger. Det kan f.eks. være ved indkøb af FM-ydelser, der særligt skal tilpasses ordregivers produktionsapparat, eksempelvis driftsrelaterede logistiske ydelser. Det kan også være tilfældet, hvor en flerhed af FM-ydelser skal sammentænkes på nye måder, eller hvor ordregiver ønsker at indgå en aftale, hvis juridiske eller finansielle betingelser afviger fra de sædvanlige markedsstandarder. Omvendt kan ordregiveren ikke anvende konkurrencepræget dialog, hvis ordregiveren i udbudsmaterialet præcist har defineret det påtænkte indkøb, dvs. når der er tale om en hyldevarer. Ønsket om en standard-rengøringsydelse, hvor ordregiver klart definerer frekvens og kvalitet, indkøbt på baggrund af en AB-servicekontrakt, vil således næppe kunne gennemføres som en konkurrencepræget dialog, ligesom det kommercielt formentlig heller ikke vil være attraktivt. DEN NYE UDBUDSLOVS MULIGHEDER For at forstå processen og fordelene ved den konkurrenceprægede dialog er det væsentligt at skabe et overblik over processen, som består af tre faser: 27

28 Fase 1: Udvælgelsesfasen, hvor alle interesserede virk somheder kan ansøge om at deltage i den konkurrenceprægede dialog. De virksomheder, der udvælges (prækvalificeres), kan efterfølgende deltage i den konkurrenceprægede dialog. Der skal som udgangspunkt udvælges mindst tre virksomheder, og vælger ordregiver at gå videre med flere end fem virksomheder, skal dette begrundes. Af bl.a. ressourcehensyn (hos både ordregiver og leverandørerne) ses det sjældent, at der prækvalificeres flere end fem virksomheder. Fase 2: Dialogfasen, hvor det er formålet at indkredse og fastlægge, hvorledes ordregivers behov og krav bedst kan opfyldes. Med udgangspunkt i det udsendte materiale for dialogfasen og på baggrund af drøftelserne i den konkurrenceprægede dialog udarbejder ordregiver det endelige udbudsmateriale. Det må forventes, at udbudsmaterialet i et vist omfang vil tage form eller blive justeret, i takt med at markedet afgiver sine input til løsningen. Man kan vælge at foretage en yderligere faseopdeling af dialogfasen i et antal dialogrunder, der kan afvikles ved såvel egentlige møder som via skriftlige indlæg eller en kombination heraf. I den konkurrenceprægede dialog er der således vide rammer for ordregiver til at tilrettelægge processen, som man ønsker det. Fase 3: Tilbudsfasen, hvor der på grundlag af de løsninger, der er forelagt og præciseret under dialogen, afgives endelige tilbud fra de udvalgte (prækvalificerede) tilbudsgivere. Den konkurrenceprægede dialog giver endvidere mulighed for, at der kan føres slutforhandling med den vindende tilbudsgiver, hvor der er mulighed for at bekræfte økonomiske forpligtelser og andre vilkår i tilbuddet. Den konkurrenceprægede dialog er altså en udbudsform, hvor der er mulighed for at føre en dialog med tilbudsgiverne og rådføre sig med markedet om mulige løsninger inden tilbudsafgivelsen. Dermed gives der mulighed for mere samarbejde under selve udbudsfasen med henblik på at optimere og finde de bedste og mest effektive løsninger for kunder og i sidste ende slutbrugeren. Nogle af de mange gevinster ved dialogen er, at der sættes fokus på brugerens behov inden tilbudsudarbejdelsen samtidig med, at der gennem dialogen skabes klarhed over, hvilke tekniske, finansielle og juridiske løsninger FM-leverandører kan og er villige til at levere, samt de kontraktvilkår der kan danne rammerne for FM-indkøbet. Hvilke nyskabende løsninger findes der eksempelvis på markedet for affaldshåndtering, og vil muligheden for og investeringer i smartere løsninger minimere ressourcerne for affaldshåndtering i det lange løb? Med den viden, som opnås gennem dialog med tilbudsgiverne, vil FM-indkøberen opnå mere realistiske og hensigtsmæssige løsninger i relation til de ønskede resultater, eksempelvis billigere og mere miljøvenlig affaldshåndtering. Der vil altså kunne opnås besparelser og smartere løsninger, som man ellers ikke ville have opnået og i vores moderne samfund, hvor besparelser og miljøvenlighed spiller en større og større rolle, vil dialogen skabe muligheder, som ikke blot vil gavne den specifikke indkøber, men også være til gavn for hele samfundet. GODE RÅD Som det fremgår, er der altså ikke bare tale om en udbudsform, men også en måde at tænke indkøb på, som også tidligere har eksisteret, men som ikke har været anvendt i særlig høj grad. Vores råd vil være, at FM-indkøbere fremadrettet overvejer muligheden for at indgå i en konkurrencepræget dialog med tilbudsgiverne. En konkurrencepræget dialog behøver ikke nødvendigvis at være en langvarig og kostelig affære, men erkender vi kan dog være det. Det er derfor vigtigt, at dialogfasen tilpasses det konkrete indkøb, og man må altid overveje, om dialogen ud fra ens egne erfaringer og vidensniveau kan forventes at give et udbytte, der står mål med indsatsen. Det er også allerede inden selve udbudsprocessen går i gang relevant at overveje, om der allerede findes eksisterende løsninger, der kan dække ordregivers behov. Denne indsigt kan evt. opnås gennem en forudgående markedshøring/markedsundersøgelse (også benævnt teknisk dialog ), inden udbuddet iværksættes. DIALOG EN OPTIMAL PROCES TIL INDGÅELSE AF PARTNERSKAB I øjeblikket bistår vi Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse med at gennemføre Danmarks største IFMudbud, dækkende alle Forsvarsministeriets etablissementer, dvs. flyvestationer, kaserner, flådestationer, kontorfaciliteter osv. Specielt for denne kontrakt er et særligt fokus på ønsket om et nært partnerskab med den kommende leverandør. Vores forhåbninger hertil er, at den konkurrenceprægede dialog vil være med til 28

29 at danne en hensigtsmæssig ramme og et solidt fundament for opbyggelse af et partnerskab, der bygger på tillid, åbenhed og villighed til at reducere de samlede omkostninger, uden at dette påvirker brugertilfredsheden i negativ retning. Der er tale om en kompleks partnerskabsaftale, og Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse har derfor vurderet, at konkurrencepræget dialog vil give den bedste mulighed for at få tilbudsgivernes input og samtidig skabe den rette partnerskabsånd. Det handler altså om, at man som FM-indkøber benytter mulighederne med den nye udbudslov for at opnå optimale løsninger og indgå robuste kontrakter. Dette sker ved, at man inden for udbudslovens rammer og med fokus på det gode købmandskab tilrettelægger den mest hensigtsmæssige proces for indkøbet og den efterfølgende kontraktperiode - til gavn for ordregiver, leverandøren, brugeren og samfundet. Konkurrencepræget dialog er ikke nødvendigvis det rigtige valg i alle situationer, men det er altid værd at overveje. Facilities Management Uddannelsen INFO OM UDDANNELSEN Pris: kr. Start: 21. august 2017 Forløb: 4 moduler over 13 dage FÅ 10% RABAT som medlem af DFM Netværk på Facilities Management Uddannelsen Teknologisk Institut har i mere end 8 år i træk udbudt FM-uddannelsen. Kom på et unikt og intensivt forløb gennem alle Facilities Managements (FM) forvaltningsområder, og udvikl FM funktionen til at indtage sin stærke position som en væsentlig værdiskaber på arbejdspladsen. Du får viden, indsigt og red skaber, så du kan løfte FM-funktionerne og mest optimalt understøtte jeres kerne aktiviteter og medarbejdernes trivsel og produktivitet. Læs mere om uddannelsen og tilmeld dig på vores hjemmeside Teknologisk Institut arbejder sammen med Dansk Facilities Management netværk og medlemmerne får 10 % rabat på FM-uddannelser og 20 % rabat på de øvrige FM-kurser. 29

30 :DFM INDSIGT NY TEKNOLOGI KRÆVER NYE FORRETNINGSMODELLER OG VICE VERSA Af SVEND BIE, direktør i DFM netværk og DFM benchmarking Drivkraften for professionel udvikling har altid været ny teknologi og nye forretningsmodeller og teknologi og forretningsmodel kan være svære at adskille. Uden ny teknologi kommer der ikke nye forretningsmodeller, men uden nye forretningsmodeller får ny teknologi ingen gennemslagskraft. Digitaliseringen er det store samlebegreb for den teknologiske udvikling lige nu, og den kommer også til at påvirke Facility Management og de fem spørgsmål, som enhver FM ansvarlig hele tiden må stille sig selv: 1. Har vi de rigtige bygninger og faciliteter? 2. Bruger vi vores bygninger og faciliteter rigtigt? 3. Drifter vi vores bygninger og faciliteter rigtigt? 4. Servicerer vi vores organisationer rigtigt? 5. Har vi det rigtige administrative og organisatoriske setup? FM er forkortelsen for Facilities Management, men kan også betyde: For Mennesker. Og det er jo det vi gør i FM - faciliteter at mennesker mødes og sød musik opstår. Men en stadig større del af den menneskelige interaktion blandt en virksomheds interessenter fra kunder, til leverandører, medarbejder og ejere foregår i dag virtuel. En udvikling, der ikke er ny, men gradvist er vokset gennem hele menneskehedens historie og har fået mere fart for hvert teknologispring. Fra opfindelsen af skriftsproget, til Graham Bells telefon, til telex, fax, og Skype. Den digitale interaktion og den personlige interaktion skal spille sømløst sammen. Man har vi strategier, der kan rumme den nye virkelighed? Kan vi nøjes med, som Facilities Managers at facilitere det fysiske møde, når det er det digitale møde, der vokser? Som eksempel på den lidt uforløste situation kan nævnes, at de fleste virksomheder giver mulighed for at arbejde hjemmefra, men uden eksplicit strategi krydser fingre for, at medarbejderne bruger den mulighed så lidt som muligt. Samtidig bruger de penge på at indrette stillezoner, hvor man ikke kan forstyrres. Den menneskelige interaktion, som vi skal facilitere, er altså spændt ud imellem, at teknologien på den ene side giver stadig flere og bedre muligheder for det virtuelle møde, mens vores erfaring siger, at skal der for alvor ske noget mellem mennesker, så er det bedst at være fysisk sammen. Det fysiske møde mellem mennesker vil altid være toppen på kransekagen. Sådan er det også med vores forening: Dansk Facilities Management Netværk. Vi sender nyhedsbreve og magasiner til jer. Vi linker til videoer og vi lægger præsentationer på nettet. Men intet slår det direkte møde mellem mennesker det ser vi året igennem når medlemmerne mødes til medlemsmøder, workshops, konferencer, faciliterede grupper m.v. Medlemmer mødes og sød faglig debat opstår. 30

31 SERVICELØSNINGER DER UNDERSTØTTER JERES FORRETNING Bruger I for mange ressourcer på intern drift og service i virksomheden? Mangler I kvalificeret personale eller ledelse, der kan optimere processer og resultater? Eller vil I bare gerne fokusere på kerneopgaverne? Hos Coor får I professionelle og fleksible serviceløsninger til alle dele af virksomheden - enten som Integreret Facility Management eller som Single Services. Vi har servicemindede medarbejdere og anvender moderne teknologi i arbejdsprocesserne, der understøtter lige netop jeres forretning. Få intelligente serviceløsninger inden for: Ejendomsdrift og energistyring Rengøring Kantinedrift Uanset størrelse eller behov har vi en serviceløsning, der passer til jeres krav. Læs mere på SERV Coor Service Management A/S er en nordisk leverandør af serviceløsninger som Integrerede Facility Management -løsninger eller Single Services. Med erfaring fra opgaver fordelt på flere end 20 mio. kvadratmeter og flere end ansatte skaber vi intelligente serviceløsninger for vores kunder, som skaber værdi over tid. Bæredygtige og resultatskabende løsninger, der muliggør besparelser, reducerer miljøpåvirkningen og forbedrer medarbejdernes trivsel og produktivitet. 31

32 fremtidens it-indgang til alle dine ejendomme og bygninger KMD Atrium er én samlet it-løsning, der rummer alle de primære aspekter i ejendomsdriften, og giver sammenhæng i både beslutninger og arbejdsgange. KMD Atrium bygger på den anerkendte Manhattan løsning fra Trimble. Løsningen er på dansk med dansk support, tilpasset danske forhold og hosted på vores sikre servere i Danmark. PORTEFØLJESTYRING _ I får samlet data og opgaver ét sted, så I får overblik på tværs til styring og benchmark _ I får effektive arbejdsgange, hvor der er adgang til data ét sted og sammenhæng i fleksible workflows _ Ledelse, fagansvarlige og daglige brugere kan tilpasse løsningen, så de får hurtig adgang til netop det, de har brug for LEDELSESINFORMATION INTEGREREDE LØSNINGER BYGNINGS- VEDLIGEHOLD PROJEKT- STYRING EJENDOMS- ADMINISTRATION Her er det nye KMD Atrium allerede under implementering: Bygningsstyrelsen Morsø Kommune og i drift i KMDs egen FM organisation. GRUND- DATA BOOKING KONSULENTYDELSER ENERGI & KLIMA AREAL- FORVALTNING INTEGRATIONER Behov for Bedre energistyring? KMD EnergyKey fagprofessionel energistyring integreret i KMD Atrium kontakt Morten Bjerregaard KMD Atrium, Salg T: M: mhz@kmd.dk