Undervisningsmateriale

Transkript

1 Undervisningsmateriale Controlling af omkostninger og investeringer Lærebog Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Undervisningsministeriet. Juni Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Hans Wolff, Kursusafdelingen, Aalborg Handelsskole. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmaterialet til AMU-mål Controlling af omkostninger og investeringer, juni 2014, udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Hans Wolff, Kursusafdelingen, Aalborg Handelsskole.

2 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Indholdsfortegnelse 1 Indledning Forord Målbeskrivelse Controllerens rolle økonomisk konsulent for virksomheden Porters værdikæde Delkonklusion controllerens rolle Balanced Scorecard KPI er særlige nøgletal og styringsmål Opfølgning på KPI er Delkonklusion Balanced Scorecard Sikre det korrekte og opdaterede datagrundlag Afstemninger Periodiseringer Sikre det korrekte datagrundlag - eksempel Alle data skal være ajourførte Delkonklusion afstemning og registrering Overblik over økonomistyring Sammenhæng mellem styringsområder og regnskabsposter Budgettering, budgetkontrol og budgetopfølgning Budgetlægning Kapacitetsstyring Kapacitetsudnyttelse påvirker prisfastsættelsen Hvordan udnyttes kapaciteten bedst muligt? Underskudskapacitet styring af knappe ressourcer Underskudskapacitet skal kapaciteten udvides? Styring af kapaciteten ved nye aktivitetsmuligheder Delkonklusion kapacitetsstyring Kalkulationsprincipper Bidragskalkulation Fordelingskalkulation Priskalkulationens betydning for dækning af kapacitetsomkostninger Dækning af kapacitetsomkostninger ved bidragskalkulation Dækning af kapacitetsomkostninger ved fordelingskalkulation Side 2 HAKL

3 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 10.4 Delkonklusion - kalkulationsprincipper ABC analyse (Activity Based Costing) Eksempel ABC omkostningsfordeling på produkter Eksempel ABC omkostningsfordeling på kunder Vurdering af en aktivitets effektivitet Intern afregning Delkonklusion ABC metoden Finansiel styring Investering Hvornår er en investering rentabel? Metoder til at afgøre om en investering er rentabel Kapitalværdi ved konstant indtjening funktionen NV Kapitalværdi ved varierende indtjening funktionen NUTIDSVÆRDI Er den interne rente højere end kalkulationsrenten? Valg mellem forskellige investeringsalternativer Følsomhedsberegninger og kritiske værdier i investeringskalkulen Købe eller lease Lease eller købe økonomisk vurdering Nøgletal set i forhold til styringsområder Udvælgelse af relevante nøgletal Nøgletal for indtjeningsevne Nøgletal for kapitaltilpasningsevne Varelagerets omsætningshastighed Debitorernes omsætningshastighed Kreditorernes omsætningshastighed Nøgletal for likviditet og solvens Kapitalbindingsgrad hvor meget kapital er bundet i anlægsaktiver Likviditetsgrad hvor likvid er virksomheden Nøgletal for solvens Soliditetsgrad hvor meget udgør egenkapitalen Gældsætningsgraden hvor meget udgør gælden Nøgletal for likviditet, soliditet og rentabilitet Afkastningsgraden hvor meget forrentes den investerede kapital Gældsrenten hvad er renten på den lånte kapital HAKL Side 3

4 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Egenkapitalens forrentning hvad er afkastet af egenkapitalen Ledelsesrapportering Eksempel på ledelsesrapportering Delkonklusion ledelsesrapportering Stikordsregister Side 4 HAKL

5 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 1 Indledning Indholdet af økonomistyring havde tidligere fokus på at registrere og kontrollere. I dag er disse stadig vigtige elementer i økonomistyringen. Men i dag fungerer controlleren desuden som en økonomisk konsulent, der ud fra økonomiske rapporter og analyser skal følge op på de fokuspunkter, der har særlig betydning for opfyldelsen af virksomhedens strategier og mål. Controlleren skal desuden være i stand til at handle forretningsorienteret og skabe værditilvækst for virksomheden. Det kan ske ved eksempelvis at sammensætte kapaciteten, så den udnyttes bedst muligt, og giver det største afkast. Eller finde omkostningsreduktioner ved at vælge billigere leverandører, eller udvikle mere effektive arbejdsgange. Ordet økonomistyring mere end antyder, at det er økonomien, der har haft og stadig har det største fokus, når ledelsen skal afgøre om virksomhedens mål og strategier bliver opfyldt. Flere virksomheder bliver dog opmærksomme på, at opfyldelsen af mål og strategier kan måles på andre end de økonomiske målestokke. Teorien bag Balanced Scorecard går ud på at se på 4 perspektiver i virksomheden: det økonomiske perspektiv, kundeperspektivet, interne forretningsprocesser, og læring og innovation. Faldende kundeloyalitet viser sig måske først næste regnskabsår; ligesom svigtende produktudvikling og manglende optimering af produktionsprocesser først påvirker økonomien senere. Derfor er det ikke tilstrækkeligt at styre ud fra økonomiske nøgletal. KPI er (key performance indicators) er udtryk for nøgletal eller målepunkter, som har særlig stor betydning for, om virksomheden når sine strategier og mål. Disse KPI er behøver ikke kun at være økonomiske målepunkter, men knytter sig ofte til de øvrige perspektiver i Balanced Scorecard. Når dette er nævnt, så skal det gøres opmærksom på, at dette materiale er skrevet med det største fokus på de økonomiske målestokke. Traditionelt opdeles økonomistyring i følgende 3 styringsområder: Aktivitetsstyring, hvor beslutninger vedrører produkter, priser, markeder, kunder, m.m. Kapacitetsstyring og investering, hvor beslutninger drejer sig om mængde og art af tilgængelige produktionsmidler. Finansielstyring, hvor beslutninger handler om anskaffelse og anvendelse af kapital. Dette modul handler om controlling af omkostninger og investeringer, hvor fokus ligger på styring og opfølgning af kapaciteten og det finansielle område. Der findes 3 andre moduler om controlling, der omhandler: Controlling af salgs- og debitorområdet. Controlling af kreditor, indkøb og lager. Controlling af projekter. HAKL Side 5

6 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 2 Forord Emnet for dette modul er controlling af omkostnings- og investeringsområdet. To store områder, hvor der kan skrives meget. Der er afsat 2 dage til modulet, derfor er der kun plads og tid til at gennemgå udvalgte emner indenfor disse områder. I det følgende gives en kort introduktion til de emner, der er udvalgt til dette materiale. Der findes selvstændige AMU-moduler om emnerne Resultatbudgettering og Likviditets- og balancebudgettering og Budgetkontrol. Derfor bliver disse emner kun omtalt ganske lidt, og det forudsættes, at disse emner er kendte. Kapital 4 beskriver controllerens rolle, som økonomisk konsulent og -sparringspartner. Controlleren er selv udtryk for en kapacitetsomkostning (støttefunktion) i Porters værdikæde. Controlleren skal derfor handle forretningsmæssigt, og med baggrund i sit kendskab til de økonomiske sammenhænge i virksomheden, komme med forslag til tiltag, der skaber værditilvækst for virksomheden. Eksempelvis ved at vælge og sammensætte kapacitet og anlægsaktiver, der giver den bedste udnyttelse, og det største afkast. De organisatoriske teorier ændres løbende, hvilket viser sig ved nye og skiftende ledelsesmetoder. Uanset hvilken teori, der ligger til grund for ledelsen af en virksomhed, så skal der formuleres strategier og målsætninger, der er målbare. Hvis strategierne ikke udmøntes i målsætninger, der kan måles, så kan virksomheden ikke følge op på, om strategierne bliver gennemført. I kapital 5, beskrives den økonomiske teori Balanced Scorecard, som antager at virksomhedens strategier afhænger af sammenspillet mellem 4 perspektiver: økonomi, kunder, interne processer, og læring og innovation. Uanset hvad der måles på, så skal datagrundlaget være korrekt og opdateret. Konklusioner og handlinger, der foretages på et forkert grundlag, bliver aldrig korrekte. Derfor er sikring af korrekte og opdaterede data, det første der skal ske, før der kan foretages analyser og træffes afgørelser. I kapitel 6 forklares, hvordan det korrekte og opdaterede datagrundlag sikres. Kapitel 7 beskriver tre vigtige styringsområder i en virksomhed: aktivitetsstyring, kapacitetsstyring og den finansielle styring. Disse styringsområder hænger sammen med virksomhedens stærke og svage sider. Sammenhængen mellem disse tre styringsområder afgør om virksomheden opnår sine mål. Kapaciteten er den tekniske og personelle ramme for virksomhedens aktiviteter. Når aktiviteten vokser, er det let at udvide kapaciteten, så den understøtter den voksende aktivitet. Men når aktiviteten falder, kan det være svært at formindske kapaciteten. Uanset situationen så skal virksomheden beregne den kapacitetsudnyttelse og kapacitetsfordeling, der giver den største indtjening. Kapacitetsstyring beskrives i kapitel 9. En priskalkulation kan ske på to måde. Ud fra en bidragskalkulation, der medregner alle produkt-direkte omkostninger; eller en fordelingskalkulation, der også medregner de produktindirekte omkostninger. Ved knap kapacitet har den valgte priskalkulationsmetode betydning for sammensætningen af den mest lønsomme produktsammensætning. Hvilken metode, der skal anvendes, beskrives i kapitel 10. Side 6 HAKL

7 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer I den traditionelle omkostningsfordeling bliver alle indirekte omkostninger fordelt med en generel fordelingsnøgle, som ikke tager hensyn til, hvor meget det enkelte omkostningsobjekt (produkt, kunde, serviceydelse, mv.) forbruger af aktiviteten. Det betyder, at den samlede kostpris på et produkt risikerer at blive forkert, og beslutningerne om den mest lønsomme produktsammensætning også risikerer at blive forkert. Idéen med ABC-metoden er at fordele og sætte pris på alle virksomhedens ressourcer. Herved opnås hermed to vigtige fordele: at finde en mere korrekt pris på omkostningsobjekterne, og at afdække effektiviteten af de enkelte ressourcer og støttefunktioner i virksomheden. Kapitel 11 beskriver ABC-analysen. Kapitel 12 omhandler finansiel styring. Her beskrives forskellige beregningsmetoder til at afgøre om en investering er rentabel. Selvom en investeringen umiddelbart synes rentabel, er det vigtigt at beregne hvor følsom investeringen er overfor ændringer i forudsætningerne, eksempelvis ændringer i de forventede indtægter og omkostninger. Det er også vigtigt at beregne de kritiske værdier for investeringen, eksempelvis hvor meget produktionsmængden eller salgsprisen for produktet må falde, før investeringen ikke længere er rentabel. Alternativet til selv at købe et aktiv er at leje (lease) et aktiv. I mange situationer kan det være mere rentabelt for en virksomhed at leje sine aktiver. Der gennemgås en model til at afgøre, om det er mest lønsomt at eje eller leje. Der findes en række økonomiske nøgletal, der fortæller om virksomhedens økonomiske sundhedstilstand på forskellige områder, eksempelvis indtjeningsevne, kapitaltilpasningsevne og evne til at forrente den investerede kapital (rentabilitet). Nøgletallene er beskrevet i kapitel 13. Ledelsesrapportering kan ske på forskellige måder. I de større økonomisystemer er det muligt at udarbejde rapporter, der passer til ledelsens informationsbehov. Men i de mindre økonomisystemer er dette begrænset. Problemet kan løses ved at overføre økonomi- og regnskabstal til Excel, og bearbejder tallene så de kan præsenteres på en let og overskuelig måde. I kapitel 14 gives et forslag til en overordnet model for ledelsesrapportering. De eksempler og opgaver der følger med dette modul er alle udarbejdet i Excel. Det vil derfor være en fordel med et grundlæggende kendskab til Excel særligt anvendelsen af formler i Excel. HAKL Side 7

8 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 3 Målbeskrivelse Deltageren kan deltage i controlling opgaver på omkostnings- og investeringsområdet samt tilhørende finansiering, herunder planlægge, gennemføre og følge op på interne kontrolopgaver. Deltageren kan foretage afstemninger, der sikrer et fuldstændigt og opdateret datagrundlag for videre analyse. Endvidere kan deltageren udvælge relevante nøgletal fx analyse af kapitaltilpasning og kan medvirke til opbygning af ledelsesrapportering i for eksempel regneark til brug for ledelsens beslutningstagen på omkostnings- og investeringsområdet. Side 8 HAKL

9 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 4 Controllerens rolle økonomisk konsulent for virksomheden Tidligere gav ordet controller indtryk af, at controller-funktionen udøver en eller anden form for kontrol, og giver dermed controller-begrebet negative associationer. Mange ser derfor controlleren som en person, der skal undgås, fordi controlleren kun er ude på at kontrollere om alting nu også er i orden. Denne opfattelse er forkert, fordi controlleren skal betragtes som en vigtig supportfunktion, der ganske vist har en kontrollerende rolle, men controllerens vigtigste rolle er at fungere som økonomisk konsulent, der skal hjælpe resten af organisationen med at strukturere, analysere og præsentere økonomiske informationer. Figur 1: Traditionel økonomistyring Virksomhedens idé, vision og mål Planer Budgetkontrol Budgettering Regnskab Handlinger Figuren ovenfor viser, hvordan økonomistyring finder sted i mange virksomheder. Denne form for økonomistyring er udmærket, men idéen bag den ny controllerrolle er, at økonomistyringen (eller controlling) skal være værdiskabende for virksomheden, som vist i figuren nedenfor. Figur 2: Den økonomiske værdikæde. Kerne regnskabsområder Beslutningsstøtte Udvikling Almindelige bogføring Regnskabsafslutning Analyser & rapporter Kontrol og planlægning Afdækning af KPI'er Den traditionelle økonomistyring er kendetegnet ved, at ud fra de regnskabsmæssige registreringer gives der beslutningsstøtte til virksomheden. HAKL Side 9

10 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Men controlleren skal ikke kun registrere, administrere og passivt kontrollere det kan økonomisystemet gøre. Regnskabsoplysninger og regnskabsdata skal analyseres og præsenteres, så informationerne skaber en merværdi for virksomheden. Controlleren skal også handle forretningsorienteret og skabe en værditilvækst for virksomheden. Det kan ske ved at være sparringspartner for ledelsen og deltage i forandrings- og implementeringsprojekter i hele organisationen. Eksempler på forslag til værditilvækst kan være: Forbedret indtjening ved at sælge produkter med højere dækningsbidrag. Omkostningsreduktioner ved at vælge andre leverandører, arbejdsgange, mv. At sammensætte og vælge kapacitet og anlægsaktiver, der giver den bedste udnyttelse og det største afkast. 4.1 Porters værdikæde Porters værdikæde viser virksomhedens aktiviteter som en kæde, der tilsammen skaber produktets (eller serviceydelsens) værdi for kunden. Værdikæden nedenfor er designet til produktionsvirksomheder. Modellen kan tilpasses, så den tager udgangspunkt i de aktiviteter, der findes i den konkrete virksomhed også handels- og servicevirksomheder. Figur 3: Porters værdikæde En værdikæde består af en række aktiviteter, der tilsammen skaber værdi for kunden, og som dermed giver virksomheden nogle konkurrencemæssige fordele, så virksomheden skaber størst mulig fortjeneste, og herved sikrer sin overlevelse. Side 10 HAKL

11 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Bemærk, at alle 9 aktiviteter skal bidrage med at skabe en værdi, både de 4 support aktiviteter og de 5 primære aktiviteter. Controller-funktionen indgår som en del af virksomhedens administrative opbygning (eller infrastruktur), og skal derfor med sin support til de øvrige funktioner og aktiviteter i virksomheden være medvirkende, at der skabes værdi for kunden, og at der skabes en merværdi for virksomheden. 4.2 Delkonklusion controllerens rolle Den forretningsorienterede controller skal rapportere og analysere (almindelig økonomistyring), men også være proaktiv og gå aktivt ind og tage initiativ til at ændre og forbedre processer for at øge virksomhedens indtjening controlleren skal kunne skabe merværdi ved at analysere de informationer, der indsamles. Denne merværdi udspringer af controllerens store berøringsflade med hele organisationen, som giver et overordnet indblik i virksomhedens arbejdsgange og arbejdsprocesser. Der sker en udvikling fra at være en mekanisk kontrollerende og rapporterende funktion til en dynamisk analyserende funktion, der kommer med forslag til forbedringer. Dette stiller krav til controllerens formidlings- og samarbejdsevner. Den forretningsorienterede controller skal fastlægge: Hvilken type virksomhed er der tale om. Virksomhedens risikoprofil og risikovillighed. o Fokusområder som følger af dette. Kunder og samarbejdspartnere. Hvorledes der mest optimalt kommunikeres med kunder og samarbejdspartnere. Hvor er der mulighed for at tilføre added value og dermed skabe øget indtjening. HAKL Side 11

12 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 5 Balanced Scorecard Den traditionelle økonomistyring med periodisk budgetopfølgning og kontrol på de økonomiske hovedtal, som omsætning, indtjening og likviditet, kritiseres for at være bagudrettet og reaktiv. Idéen med Balanced Scorecard er at vise, at virksomhedens visioner og strategier påvirker 4 hovedområder i virksomheden, nemlig: et økonomisk perspektiv, et kunde perspektiv, interne processer, og læring og innovation. Sammenspillet mellem disse 4 områder afgør om virksomheden opnår sine mål. Figur 4: Balanced Scorecard Økonomisk perspektiv Kunde perspektiv Vision og strategi Interne proceser Læring og innovation Når en virksomhed udvikler nye produkter, opdyrker nye markeder, og forbedrer arbejdsprocesser, afholdes omkostningerne til disse områder før indtægterne eller omkostningsbesparelserne viser sig. Ved udelukkende at vurdere ud fra det økonomiske perspektiv, kan virksomheden risikere at stoppe udviklingen af nye produkter, nye markeder og/eller nye arbejdsprocesser umiddelbart inden de positive effekter opstår. Den økonomiske vurdering skal derfor suppleres med effektmålinger på de 3 nye områder. Det kan eksempelvis være: Ordregennemløbstider (tiden fra ordre til levering) Kundetilfredshed Gensalg Antal nye produkter Produktudviklingstid Det er derfor vigtigt at måle på disse 3 områder også, idet de er udtryk for, hvad der kommer til at ske i fremtiden. Hele idéen med Balanced Scorecard er, at gå fra den bagudrettede traditionelle styring, hvor fokus er økonomien, til at vurdere alle 4 områder tilsammen. Denne samlede vurdering skulle gøre styringen af virksomheden fremadrettet og proaktiv. Side 12 HAKL

13 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer De fire områder i Balanced Scorecard: Det økonomiske perspektiv knytter sig til vækst, indtjeningsevne, likviditet og afkast til ejerne. Kundeperspektivet knytter sig til forhold i virksomheden, der påvirker kunden, f.eks. leveringsservice, kvalitet, service, sortiment. Interne forretningsprocesser knytter sig til produktudvikling, produktion og logistik, herunder leverandørrelationer. Måleområderne er produktionstider, kvalitet og produktivitet. Læring og innovation drejer sig om virksomhedens evne til markeds- og produktinnovation, hvordan ny teknologi anvendes til at fremme medarbejdernes arbejdsindsats og arbejdsglæde. Hvis virksomheden kun har fokus på det økonomiske perspektiv, kan virksomheden overse, at der går godt på de 3 andre områder. Det er meget sandsynligt, at fremgang på disse områder er en forudsætning for, at der også sker fremgang på det økonomiske område på lidt længere sigt. Eksempel på Balanced Scorecard hos en producent af vinger til vindmøller. Det økonomiske perspektiv Kundeperspektiv Fokusområde Nøgletal Fokusområde Nøgletal Vækst Omsætningsstigning Vækst Stigning i Indtjeningsevne Overskudsgrad markedsandele Likviditet Kredittid debitorer Kundetilfredshed Antal reklamationer og kreditorer Genkøbskunder Perspektiv for interne processer Perspektiv for læring og innovation Fokusområde Nøgletal Fokusområde Nøgletal Produktionseffektivitet Antal timer pr. vinge Produktudvikling Antal nye modeller Kvalitet Antal vinger med fejl Produktionsprocesser Nye produktionsmetoder Medarbejder udvik- Antal kursusdage ling Jobrotation Som det fremgår ovenfor, så kan alle 4 elementer, som indgår i Balanced Scorecard måles og vejes ud fra de nøgletal, der kan opstilles. 5.1 KPI er særlige nøgletal og styringsmål KPI er (Key Performance Indicators) er nøgletal eller målepunkter, som har særlig betydning for, om virksomheden opnår sine strategier og visioner. KPI er kan opstilles for alle af de 4 hovedområder, som indgår i Balanced Scorecard. En produktionsvirksomhed, der fremstiller og sælger billige produkter i store mængder, vil fokusere på hastigheden i produktionen. En anden produktionsvirksomhed, der producerer min- HAKL Side 13

14 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse dre mængder af dyre komponenter, vil fokusere på at formindske antallet af produktionsfejl, der er årsag til defekte produkter. Det er derfor altafgørende, at virksomheden skræddersyr sine målsætninger og målinger til sine individuelle forhold. Figur 5: Balanced scorecard og KPI er Vision Strategi Kritiske succesfaktorer Key Performance Indicators Økonomisk Kunde- Internt Læring og perspektiv perspektiv perspektiv vækst Kilde: Jens Ocksen Jensen, Økonomistyring og budgettering, side 50. KPI er skal formuleres, så de kan forklares til medarbejderne i virksomheden, samt et de er målbare. Nedenfor er vist eksempler på målbare KPI er. Bruttoavanceprocenten er et traditionelt økonomisk nøgletal, som altid har stor betydning. KPI Målemetode Mål i budgettet Afledt virkning på budget Højere leveringssikkerhed Sikre løbende personaleudvikling Antal vare, som kan leveres øjeblikkelig Antal dage personalet er på videreuddannelse 98 % Større lager Pengebinding 14 dage pr. fastansat Penge og tid i budgettet Nedbringe antallet af Antal klager i forhold til Maksimum 5 % Tid til at under- kundeklager antal salg søge afvigelser Højere bruttoavanceprocent Bruttofortjeneste i forhold til omsætningen 45 % Tid til at undersøge afvigelser Side 14 HAKL

15 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer For at nå et mål skal der opstilles et handlingsprogram. Hvis virksomheden eksempelvis kun har penge til 7 dages kursus pr. ansat, så må målene korrigeres. Et mål skal være opnåeligt, hvis man anstrenger sig. Når der opstilles KPI er, vil de typisk få afledte effekter. Positive effekter, når målet opnås; men også ekstra ressourcer for at opnå målene. Virksomheden skal også være opmærksom på, at eksempelvis en højere leveringssikkerhed kræver et større lager, hvilket betyder en pengebinding, træk på likviditeten og påvirkning af renteudgifter. 5.2 Opfølgning på KPI er Når der opstilles mål for KPI erne, så skal det også være muligt at følge op på dem, uanset hvilket af de 4 hovedområder, KPI erne er opstillet for. KPI er for det økonomiske område kan registreres i de fleste økonomisystemer. Nedenfor er udvalgt en række nøgletal med en vurdering af, hvilke krav nøgletallet stiller til registrering. Nøgletal Omsætningsudvikling pr. produkt Genkøbskunder Antal reklamationer Leveringssikkerhed Krav til registrering Hvis produkterne ikke har et unikt varenummer, skal det oprettes, så salget kan registreres pr. produkt. Alle kunder skal registreres i et debitorkartotek, og salget til den enkelte kunden skal registreres. Reklamationer skal registreres i forhold til produkter og kunder. Krav om online lagerstyring, så der kan indkøbes nye vare før den sidste vare er solgt. 5.3 Delkonklusion Balanced Scorecard Det er ingen tvivl om, at det ikke er tilstrækkeligt udelukkende at bruge økonomiske nøgletal og vurderingskriterier til at afgøre om virksomhedens strategier og visioner opnås. Vurderingen skal også tage højde for udviklingen i kundeperspektiv, læring og innovation og de interne processer i virksomheden. Desværre er der i dag ikke så mange virksomheder, der har fokus på disse områder. Dette materiale tager egentlig også mest udgangspunkt i det økonomiske perspektiv. HAKL Side 15

16 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 6 Sikre det korrekte og opdaterede datagrundlag Opfølgningen på mål og strategier skal finde sted på korrekte data. Hvis de faktiske data er bogført forkert, eller bogført på forkerte konti, giver det ikke nogen mening at foretage kontrol og analyse. For at sikre et korrekt datagrundlag skal alle konti være afstemt, periodiserede og 100 % opdaterede. 6.1 Afstemninger Formålet med regnskabsafstemninger er at kontrollere, at alle bilag er bogført korrekt på de rigtige konti. Hvis bogføringen sker på forkerte konti, bliver regnskabet også forkert. Hvis eksempelvis momsen er bogført forkert, så bliver momsregnskabet forkert, og virksomhedens indberetninger til SKAT bliver hermed også forkerte. Det samme gælder for skatteregnskabet, årsregnskabet og alle andre regnskaber, som virksomheden udarbejder. En række kapacitetsomkostninger kan afstemmes med årsopgørelser, eksempelvis husleje, el, vand, varme. Lønomkostninger kan afstemmes med eindkomst. Eksempler på andre afstemningsopgaver er følgende: Er kunden blevet faktureret korrekt Er alle omkostninger blevet bogført Er alle bogføringer sket på de rigtige konti Er fastlagte forretningsgange og procedurer blevet overholdt Er der korrekte godkendelser af de økonomiske udbetalinger Er der sket kontrol af om eksterne lovkrav er overholdt 6.2 Periodiseringer Periodisering skal sikre, at resultatopgørelsen kun indeholder de indtægter og udgifter, der vedrører den pågældende regnskabsperiode. Årsregnskabslovens 13, stk. 1, punkt 6, stiller krav om periodisering: Transaktioner, begivenheder og værdiændringer skal indregnes, når de indtræffer, uanset tidspunktet for betaling (periodisering). Periodisering skal foretages ved regnskabsårets afslutning, og kan foretages flere gange om året, hver gang virksomheden udarbejder et perioderegnskab. Periodisering kan opdeles i 4 hovedgrupper: Forudbetalte omkostninger, dvs.: o Omkostninger som dækker en periode ind i næste regnskabsår. o Omkostninger af forbrugsvarer, hvor der er en væsentlig del af forbrugsvarerne tilbage ved årsafslutning. Skyldige omkostninger. Dvs. udgifter, vi har påtaget os i indeværende periode, men endnu ikke modtaget faktura på. Forudbetalte indtægter, hvor varen ikke er leveret. Indtægter, vi har oparbejdet, men endnu ikke faktureret igangværende arbejde. De fleste virksomheder vil fastsætte en bagatelgrænse for, hvor store beløb, der skal periodiseres. Hvis forsikringspræmien kun stiger med 2 3 % fra år til år, vil virksomheden ikke bruge tid på at periodisere. Hvor stor bagatelgrænsen skal være, må den enkelte virksomhed fastsæt- Side 16 HAKL

17 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer te i samråd med sin revisor. Samtidig skal virksomheden overholde årsregnskabslovens krav om, at regnskabet skal vise et retvisende billede af økonomien. 6.3 Sikre det korrekte datagrundlag - eksempel En virksomhed ønsker at følge op på sine reklame- og markedsføringsomkostninger, der er opdelt i 2 hovedgrupper Messer og Brochurer. Tabellen nedenfor viser budgettal og regnskabstal. Budgetkontrol for reklame- og markedsføringsomkostninger Regnskab Budget Afvigelse Procent Messer ,5 % Brochurer ,0 % Samlet ,0 % Controlleren er noget forbavset over de store afvigelser og undersøger alle bilag, der er bogført på de to konti. Der viser sig følgende fejl: Fejlbogføring omkostningen på kr. ved deltagelse på industrimessen i Herning er ved en fejl bogført på konto for Brochurer. Forudbetalte brochurer til brug i det nye år på kr. er ikke periodiseret. Deltagelse i en messe i år, hvor regningen på kr. først modtages i det nye år, er ikke bogført. Efter rettelser og periodiseringer bliver regnskabstallene således: Messer: Brochurer: kr kr kr. = kr kr kr kr. = kr. Budgetkontrollen på baggrund af det korrekte datagrundlag ser således ud: Regnskab Budget Afvigelse Procent Messer % Brochurer ,5 % Samlet ,2 % Nu er datagrundlaget korrekt, og først nu giver det mening at foretage budgetkontrol og analyser på tallene. 6.4 Alle data skal være ajourførte Budgetkontrollen og andre økonomiske analyser skal ske på data, som er registreret korrekt på de rigtige konti, som er periodiseret korrekt, og desuden er 100 % opdaterede. Men hvornår er data 100 % opdaterede? Nogle virksomheder ønsker en hurtig opfølgning på eksempelvis: hvad er fortjenesten af dagens omsætning, eller på en afsluttet ordre / handel med en kunde. Mange økonomisystemer kan lave her og nu rapporter for særlige fokusområder, men det kræver, at alle relevante oplysninger er registreret. HAKL Side 17

18 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Alle virksomheder skal sørge for at indtægter og omkostninger registreres så hurtigt som muligt for at dataene i økonomisystemet er ajourførte. Hvis en virksomhed vil have en oversigt for dækningsbidraget for de solgte produkter, er der flere faktorer, der afgør om alle indtægter og omkostninger er registreret, dvs. om alle data er 100 % opdaterede. I en handelsvirksomhed vil varesalg og vareforbrug blive registreret i økonomisystemet i det øjeblik fakturaen oprettes. Sælgeren vil allerede inden fakturering kunne se bruttofortjenesten i økonomisystemet. Øvrige variable omkostninger som eksempelvis provision og fragt, bliver nogle gange først registreret senere, eksempelvis når sælgerens løn bogføres eller fakturaen til fragtfirmaet bogføres. Alt dette skal registreres så hurtigt som muligt for at få et korrekt billede af alle indtægter og omkostninger vedrørende salget. Der kan endvidere opstå reklamationer, hvis der er fejl på produktet. Hvis kunden skal have et erstatningsprodukt, vil dette forringe det samlede dækningsbidrag. Opfølgningen på hvad der er tjent på salget kan opdeles i to dele. Den første del, der viser dækningsbidraget forbundet med salget svarer dækningsbidraget til det forventede, og den anden del, der viser eventuelle garantireparationer eller ombytninger. Hvilke tiltag skal findes for at nedbringe fejl og dermed reklamationer skal der vælges en anden leverandør. Når en produktionsvirksomhed laver en efterkalkulation på en ordre eller et afsluttet projekt, skal alle indtægter og udgifter være registreret. Selvom ordren eller projektet er færdigmeldt og afleveret, kan der efterfølgende komme ekstraomkostninger, hvis kvaliteten ikke er overholdt i henhold til aftalen med kunden, eller der kommer reklamationer i garantiperioden. En virksomhed, der eksempel sælger færdige køkkenløsninger til kunder, kan sagtens komme i situationer, hvor dækningsbidraget forringes. Det kan eksempelvis skyldes: Restordrer alle køkkenelementer er ikke færdigproduceret, eller der er produceret forkerte køkkenelementer. Der er leveret køkkenelementer med fejl, der skal udskiftes. Begge problemer medfører ekstra leveringsomkostninger og montørtimer. 6.5 Delkonklusion afstemning og registrering Sammenfattende skal controlleren sørge for: At dataindsamling og registrering er i overensstemmelse med fastlagte mål og politikker. At data systematiseres og opbevares i en form der er tilgængelige for analyse- og kontrolformål. At rapportering og varslingssystemer løbende tilpasses til den faktiske udvikling. At rapporteringssystemerne giver relevante informationer til styringen af den konkrete aktivitet og af helheden. At rapporteringssystemerne bygger på ajourførte data. Side 18 HAKL

19 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 7 Overblik over økonomistyring Der er tre vigtige styringsområder i en virksomhed: aktivitetsstyring, kapacitetsstyring og den finansielle styring. Disse styringsområder afspejler også virksomhedens stærke og svage sider. De er afgørende for, hvilke mål virksomheden realistisk kan sætte sig. De sætter muligheder og begrænsninger for de handlingsplaner, der bliver opstillet for at opnå målsætningerne. Figur 6: Sammenhæng mellem mål, handlingsplaner og styringsområder Virksomhedens mål Budgetkontrol og opfølgning Virksomhedens udgangspunkt målt ud fra: Aktivitetsmuligheder Kapacitetsmuligheder Finansieringsmuligheder Handlingsplaner: Strategier Politikker Planer Gennemførelse Bliver konkrete i form af budgetter Styringen er en dynamisk proces, hvor der sker løbende budgetopfølgning. Hvis der sker afvigelser, skal virksomheden finde årsagerne til afvigelserne, og formulere nye handlingsplaner. Aktivitetsstyringen har til formål at udnytte virksomhedens ydre markedsmuligheder bedst muligt. Eksempelvis gennem udvikling af nye produkter, valg af kundegrupper og den løbende styring af salgs-, produktions- og indkøbsaktiviteterne. Aktivitetsstyringen skal tilrettelægges, så virksomheden bedst muligt når sine mål. Aktiviteten sker indenfor rammerne af virksomhedens produktionsmæssige og finansielle kapacitet. Kapacitetsstyringen har til formål at skaffe de tekniske og personalemæssige ressourcer for at kunne gennemføre de planlagte aktiviteter. I produktionsvirksomheder eksempelvis ressourcer som: maskiner, lokaler og medarbejdere indenfor produktion, salg og administration. Kapacitetsstyring skal også udnytte den eksisterende kapacitet bedst muligt minimere spildtid, ventetid, samt anvende kapaciteten på de aktiviteter, der giver den bedste indtjening. Investeringskalkuler skal anvendes til at afgøre om virksomheden skal reparere på gammelt udstyr eller skaffe kapital til at investere i nyt og mere effektivt udstyr. HAKL Side 19

20 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Finansiel styring går ud på at fremskaffe kapital på så gunstige vilkår og betingelser som muligt. Samt sikre at den eksisterende likviditet anvendes så effektivt som muligt. Virksomheden skal forsøge at styre kapitalbehovet, så virksomheden ikke kommer i et afhængighedsforhold til en eller flere store långivere. De 3 styringsområder hænger sammen: Det er svært at gennemføre en aktivitet, hvortil der ingen kapacitet er. Der kan være ligegyldigt, hvis der er ledig kapacitet inden for et område, hvor der intet sælges (ingen aktivitet). Hvordan slipper man bedst af med overskudskapacitet? Den finansielle styring sker inden for de markedsmæssige (aktiviteten) og kapacitetsmæssige rammer. Begrænsede finansielle midler sætter grænser for ønskede aktiviteter og ønskede kapacitetsudvidelser. Styringen af de 3 områder kan samles til følgende hovedpunkter. Styringsområde Aktiviteten består af handlinger indenfor: Salg Produktion Indkøb Økonomistyringsopgaver Markedstilpasning Kundemix, produktsortiment Salgs- /prispolitik Distribution, salgsfremme Produkttilpasning, indkøb Kreditbetingelser, service m.m. Kapaciteten består af optimal brug af: Beholdninger af maskiner, bygninger, knowhow, personelle ressourcer. Finansieringen tilpasses aktiviteten og kapaciteten. Udnyttelse af eksisterende kapacitet via planlægning af maskiner, bygninger, personale, knowhow m.m. Investering i yderligere kapacitet. Udnyttelse af eksisterende finansielle ressourcer Likviditetsstyring Låneoptagelse / låneafvikling Egenkapitalfremskaffelse Kilde: Jens Ocksen Jensen, Økonomistyring og budgettering, figur 1.16, side 37. Side 20 HAKL

21 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 7.1 Sammenhæng mellem styringsområder og regnskabsposter Budgetkontrollen sker ved at sammenholde budgettet med de realiserede tal. Men før vi ser på budgetkontrollen skal vi se på, hvordan de 3 styringsområders påvirker resultatopgørelsen og balancen. Pilene viser hvilke dele af resultatopgørelsen og balancen styringsområderne påvirker. Resultatopgørelsen Styringsområder Balancen Omsætning Variable omkostninger DÆKNINGSBIDRAG En-periodiske kapacitetsomkostninger INDTJENINGSBIDRAG Afskrivninger Finansieringsomkostninger RESULTAT Aktivitet: Salg Produktion indkøb Kapacitet: Maskiner/anlæg Knowhow Medarbejdere Finansiering: Likviditetsstyring Kapitalfremskaffelse Omsætningsaktiver: Ændring i debitorer/ kreditorer/ lagre/ igangværende arbejde Anlægsaktiver: Fler-periodiske kapacitetsanskaffelser (investeringer) Passiver: Egenkapital Fremmedkapital Figuren er inspireret af: Jens Ocksen Jensen, Økonomistyring og budgettering, figur 2.2 side 56. Aktivitetsstyring er beskrevet i modulerne Controlling af salgs- og debitorområdet, Controlling af kreditor, indkøb og lager, samt Controlling af projekter. Dette modul Controlling af omkostninger og investeringer omhandler kapacitetsstyring og den finansielle styring. Da de forskellige styringsopgaver påvirker hinanden, og dermed er svære at skille ad, vil aktivitetsstyringen inddrages, når den påvirker kapacitetsstyringen og den finansielle styring. HAKL Side 21

22 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 8 Budgettering, budgetkontrol og budgetopfølgning Budgetlægning, budgetkontrol og budgetopfølgning ligger uden for dette moduls emner, og er derfor kun ganske kort beskrevet i det følgende. 8.1 Budgetlægning Budgetlægningen tager også udgangspunkt i styringsområderne, idet der skal laves budgetter for de forskellige hovedområder og ansvarsområder i virksomheden. Salgsafdelingens budget påvirker indkøbsafdelingens budget og produktionsafdelingen budget (hvis der er tale om en produktionsvirksomhed). Hvis der ændres på budgetforudsætninger ét sted i virksomheden, vil det sandsynligvis påvirke andre steder, hvilket også fremgår af Porters værdikæde, der viser at alle virksomhedens aktiviteter hænger sammen og påvirker hinanden. Salgsbudget Produktionsbudget Omkostningsbudget Investeringsbudget Afskrivningsbudget Likviditetsbudget Finansieringsbudget Salgsbudgettet skal sikre omsætningen og dermed aktiviteten i virksomheden som stiller afledte krav til de øvrige funktioner i virksomheden. Budgetterne kan laves mere eller mindre detaljerede, eksempelvis forventet salg pr. produkt, eller salg pr. kunde. Indkøbsafdelingen (og produktionsafdelingen) er nødt til at kende det forventede salg pr. produkt, for at kunne indkøbe og producere de produkter, som salgsafdelingen forventer at sælge. Disse delbudgetter samles til et totalt budget for hele virksomheden. De fleste virksomheder vil udarbejde 3 overordnede budgetter for hele virksomheden. Et resultatbudget, som er udtryk for de forventede indtægter og omkostninger. Et likviditetsbudget, som er udtryk for de forventede indbetalinger og udbetalinger. Et balancebudget, som udarbejdes på baggrund af resultatbudgettet og likviditetsbudgettet. Budgetterne er styringsværktøjet, der skal sikre at de overordnede målsætninger opnås. Økonomistyring går ud på at sammenholde de realiserede tal med de budgetterede tal, og finde forklaringer på eventuelle afvigelser. Side 22 HAKL

23 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 9 Kapacitetsstyring Kapacitetsbudgettet skal dække de faste omkostninger, der er nødvendige for at understøtte virksomhedens budgetterede aktiviteter. Kapacitetsbudgettet omfatter eksempelvis: Kontante kapacitetsomkostninger, husleje, løn til månedslønnede, driftsomkostninger. Afskrivninger på produktionsudstyr, biler, bygninger, osv. Kapaciteten er den tekniske og personelle ramme for virksomhedens aktiviteter. Kapacitet kan eksempelvis være lokaler, maskiner, biler, fastansatte medarbejdere. Kapaciteten fastlægges typisk for det kommende budgetår eller for længere tid, hvis der købes maskiner, bygninger, og lignende. Kapaciteten er på kort sigt en fast omkostning, der helst skal udnyttes bedst muligt. På længere sigt kan ekstra kapacitet anskaffes, overskudskapacitet udfases, eller forældet kapacitet udskiftes. Når aktiviteten vokser, er det let at udvide kapaciteten, så den understøtter den større aktivitet. Men når aktiviteten falder, kan det være svært at formindske kapaciteten. Nyt produktionsapparat, nye bygninger, og flere medarbejdere, kan være svære at skaffe sig af med, når der er overskuds kapacitet. Når aktiviteten øges, er det vigtigt at vurdere om aktiviteten er midlertidig eller af længere varighed. Kapaciteten skal tilpasses aktivitetens varighed. Uanset situationen så skal kapaciteten udnyttes bedst muligt. Der kan opstå kapacitetsmangel, hvis der mangler arbejdstimer, maskinkapacitet, lokalekapacitet, råvareknaphed. Så skal virksomheden beregne den kapacitetsudnyttelse og kapacitetsfordeling, der giver den største indtjening. 9.1 Kapacitetsudnyttelse påvirker prisfastsættelsen Kostprisen for et produkt påvirkes af de beslutninger, der træffes omkring anvendelsen og udnyttelsen af kapaciteten. Hvis kapaciteten udnyttes dårligt, risikere produkterne at blive så dyre, at de ikke kan sælges. Nedenfor er nævnt en række punkter, der skal overvejes: Bidragsmetoden der beregner de variable omkostninger pr. enhed af produktet. o Hvis kapacitetsomkostninger kendes, så er det muligt at beregne nulpunktsomsætning og nulpunktsafsætning. Jo lavere kapacitetsomkostninger, desto lavere krav til nulpunktsomsætning. Fordelingsmetoden der beregner de samlede omkostninger pr. enhed af produktet. o Salgspris / enhed kan godt være lavere end SE/enhed, hvis der er ledig kapacitet og den ledige kapaciteten er betalt af de produkter, der allerede er producerede. Dette forudsætter at prisdifferentiering er mulig. o Springvis varierende hvis en nyanskaffet maskine ikke udnyttes 100 %, så stiger SE/enhed, selvom VE/enhed forbliver uændret. Ledig kapacitet skal helst undgås, og det skal overvejes, hvordan ledig kapacitet udfases eller udnyttes. o Afvejning mellem overarbejde på eksisterende maskine, eller købe ny maskine og ansætte flere til at betjene maskinen (dette gælder for en produktionsvirksomhed). HAKL Side 23

24 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 9.2 Hvordan udnyttes kapaciteten bedst muligt? Kapaciteten skal altid udnyttes optimalt. Det gælder både i forhold til den eksisterende kapacitet, men også i forhold til om kapaciteten skal udvides. Der er et samspil mellem aktivitetsstyring og kapacitetsstyring, idet virksomheden skal vælge de aktiviteter, der giver det største dækningsbidrag per knap kapacitet differensbidrag per knap faktor. De variable omkostninger og kapacitetsomkostninger skal begge udnyttes optimalt i forhold til de aktiviteter virksomheden ønsker at gennemføre. Der findes forskellige beregningsværktøjer til at optimere indtjeningen i virksomheden (DB, Indtjeningsbidrag, og resultat før renter). Regnskabspost Værktøj Kommentar Omsætning DOMS, GROMS - Variable omkostninger DOMK, GROMK = Dækningsbidrag - Kapacitetsomkostninger DIFB = Indtjeningsbidrag Nulpunktsomsætning Nulpunktsafsætning - Afskrivninger Leje eller eje Investeringer = Resultat før renter + Renteindtægter - Renteomkostninger Finde den bedste finansieringsform Investeringer = Resultat før skat Hvis en virksomhed har rigelig kapacitet, er det lønsomt at producere samtlige produkter, der giver et positivt dækningsbidrag. Men det er sjældent en virksomhed har overskudskapacitet, idet den vil tilstræbe at planlægge aktiviteter, så kapaciteten altid udnyttes bedst muligt. I det følgende skal vi se på, hvordan kapaciteten udnyttes bedst muligt. Side 24 HAKL

25 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 9.3 Underskudskapacitet styring af knappe ressourcer Virksomheden har i mange tilfælde ikke tilstrækkelig med kapacitet til at gennemføre samtlige lønsomme aktiviteter. Når der er knaphed på kapacitet, skal kapaciteten anvendes så dækningsbidraget bliver størst muligt. Dette er vist i eksemplet nedenfor. Det anbefales at gennemgå beregningerne i regnearket Kapacitet_DIFB_eksempel.xlsx. En virksomhed sælger en række plast-produkter, som fremstilles på den samme maskine. Maskinen kan maksimalt levere maskintimer pr. år. Der er ikke afsætningsmæssig sammenhæng mellem salget af de 4 produkter. Afsætningen kan frit sammensættes, og hele produktionen kan sælges. Tabellen nedenfor viser dækningsbidrag og produktionstid pr. produkt. Produkt A B C D Salgspris / ton (kr.) Variable omk./ton (kr.) = DB / ton (kr.) Maksimal afsætning (ton) Produktionstid (min./ton) Samlet produktionstid (timer) Produktionstid alle produkter Hvis alle produkter skal produceres, skal der anvendes timer, hvilket er højere end produktionsmaksimum på timer. Virksomheden skal sammensætte produktionen, så det samlede dækningsbidrag optimeres. Hvis der er knap kapacitet, skal virksomheden producere de produkter, der giver det største dækningsbidrag pr. knap kapacitet (DIFB). Produkter med den laveste DIFB skal fravælges. Differensbidrag pr. knap faktor = Dækningsbidrag fra produktet / Forbrug af knap faktor I tabellen nedenfor er DIFB pr. knap faktor beregnet. Den knappe faktor er her maskintimer. Produkt A B C D Omsætning Variable omkostninger = Dækningsbidrag (kr.) Samlet produktionstid (timer) DIFB pr. time (kr./time) Prioritering Virksomheden skal fremstille produkterne med den største DIFB pr. time. Prioriteringen viser den mest lønsomme produktionsrækkefølgen. Prioriteringsskema Produkt DIFB/time (kroner) Produktions timer Mulige timer 1 C B A D HAKL Side 25

26 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Som det fremgår af tabellen ovenfor, er der ingen ledig kapacitet til at fremstille produkt D. Produkt A kan kun produceres delvist. Tabellen nedenfor viser, hvor stort dækningsbidraget bliver for den valgte produktionssammensætning. Produktionsrækkefølge DB/ton Afsætning Dækningsbidrag Maskintid DIFB kroner ton kroner timer Kr./time C B A D I alt Maskintimer er bare ét eksempel på en knap kapacitet. Andre eksempler kan være kvadratmeter salgsareal, kvadratmeter lagerareal, mængde af råvarer, en bestemt type arbejdskraft. Uanset hvad der udgør den knappe kapacitet, så er det Differensbidrag pr. knap faktor, der afgør, hvordan den knappe faktor udnyttes mest optimalt. I praksis kan der være flere knappe kapaciteter, der skal kombineres. Dette kan i Excel løses med funktionen Problemløser. Dette emne vil ikke blive behandlet i dette materiale. 9.4 Underskudskapacitet skal kapaciteten udvides? Hvis kapaciteten skal udvides, er det store spørgsmål, om den nye kapacitet kan udnyttes så meget, at den bidrager positivt til virksomhedens overskud i fremtiden. Der er flere muligheder for at udvide kapaciteten. Ved overarbejde eller skifteholdsarbejde Ved køb hos underleverandører Ved leje af ekstra maskinkapacitet Ved køb af ekstra maskinkapacitet Virksomheden skal også undersøge om underskudskapaciteten er vedvarende eller midlertidig. Nogle former for udvidelse kan ikke fortrydes. Så hvis virksomheden køber en ny maskine til dækning af en underskudskapacitet, der kun er midlertidig, så har virksomheden foretaget en investering, der ikke bliver forrentet på lang sigt. En beslutning om at udvide kan være reversibel eller irreversibel: Reversibel omkostning er en omkostning, der falder væk, når aktiviteten bortfalder. Som det fremgår af oversigten nedenfor, er det eksempelvis: overarbejde, skiftehold og køb hos en underleverandør, Disse er mest fleksible, idet aftalerne kan indrettes, så de falder bort, når behovet for ekstra kapacitet bortfalder. Irreversibel omkostning er en omkostning, der stadig skal betales selvom aktiviteten bortfalder. Virksomheden er stadig bundet til omkostningen. En maskine, der ikke benyttes, skal stadig afskrives, og kan måske kun sælges under planlagt scrapværdi, eller slet ikke sælges. Produktionshallen, der blev opført, kan ikke sælges eller udlejes. Eller huslejen til de ekstra lokaler Side 26 HAKL

27 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer skal stadig betales, fordi virksomheden er bundet af en langvarig lejekontrakt. Det ekstra personale der blev ansat, kan have lange opsigelsesfrister. Fordelene og ulemperne ved de forskellige udvidelsesmuligheder er samlet nedenfor. Udvidelsesmulighed Fordele Ulemper Overarbejde Skifteholdsarbejde Køb hos underleverandør Leasing af maskinkapacitet Køb af maskinkapacitet Fleksibel løsning Reversibel Egenkontrol over produktionen Fleksibel løsning Reversibel Egenkontrol over produktionen Fleksibel løsning Reversibel Relativ billig løsning Egenkontrol over produktionen Ingen kapitalbinding Relativ billig løsning Egenkontrol over produktionen Nedslidning af medarbejdere Relativ dyr løsning Lidt højere timeløn Afhængighed af underleverandør Transporttid og transportomkostninger Leverandøren skal også have fortjeneste Relativ ufleksibel løsning Irreversibel afhængig af bindingsperioden Ufleksibel løsning Kapitalbinding Irreversibel Hvis virksomheden har flere muligheder for at udvide kapaciteten, skal der for hver løsning undersøges, om den opnåede merindtjening er større end meromkostningen forbundet med udvidelsen. Ud over dette skal fordelene og ulemperne nævnt ovenfor også inddrages i beslutningen. Generelt gælder det, at hvis behovet for ekstra kapacitet kun er midlertidig, så skal der tilsvarende vælges en løsning, der også kun er midlertidig, og med den samme tidshorisont. 9.5 Styring af kapaciteten ved nye aktivitetsmuligheder Hver gang der viser sig en ny aktivitetsmulighed skal virksomheden undersøge, om kapaciteten udnyttes optimalt. Det er muligt, at det nye produkt giver et højere dækningsbidrag pr. knap kapacitet, end nogle af de eksisterende produkter. Derfor skal virksomheden løbende gennemgå DIFB pr. knap faktor for både nye og eksisterende produkter, og udvælge en produktsammensætning, der skaber den største indtjening til virksomheden. HAKL Side 27

28 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Vi vender tilbage til eksemplet fra før. Vi forudsætter, at virksomheden kun producerer og sælger produkterne A, B og D. Produktet C er ikke opfundet endnu. Prioriteringen bliver følgende: Prioriteringsskema Produkt DIFB/time (kroner) Produktions timer Mulige timer 1 B A D Alle 3 produkter kan produceres 100 % inden for maskinkapaciteten på timer. Det samlede dækningsbidrag fremgår nedenfor: Produktionsrækkefølge DB/ton Afsætning Dækningsbidrag Maskintid DIFB kroner ton kroner timer Kr./time B A D I alt Vi forestiller os nu, at det nye produkt C bliver opfundet. Vores beregninger viser, at DIFB pr. maskintime er 623 kr. Virksomheden får samtidig et tilbud fra en underleverandør, der kan fremstille produkt C til 400 kr./maskintime. Umiddelbart ser dette økonomisk fordelagtigt ud der tjenes 623 kr. 400 kr. = 223 kr./maskintime. Der skal anvendes timer for at producere produkt C. Vi vælger selv at producere produkt A, B og D, og køber produktionen af C hos underleverandøren. Det samlede dækningsbidrag kommer til at se således ud: Dækningsbidrag fra produkt A, B og D Dækningsbidrag fra produkt C Maskinleje: 400 kr./time * timer Dækningsbidrag produkt A, B, C og D Men denne beregning skal jo ses i forhold til, at vi optimerer produktionen på vores egen maskine. Beregningerne er vist nedenfor, og svarer til beregningerne fra før: Produktionsrækkefølge DB/ton Afsætning Dækningsbidrag Maskintid DIFB kroner ton kroner timer Kr./time C B A D I alt Side 28 HAKL

29 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 9.6 Delkonklusion kapacitetsstyring Virksomheden skal ikke udvide ukritisk, men løbende undersøge om de nye aktiviteter bidrager med et højere differensbidrag pr. knap kapacitet, end de eksisterende aktiviteter. Hvis dette er tilfældet, skal virksomheden udfase de gamle mindre rentable aktiviteter med de nye mere rentable aktiviteter. Virksomheden skal kun udvide kapaciteten, hvis det er rentabelt, dvs. at den opnående merindtjening er større end meromkostningen forbundet med udvidelsen. Desuden skal der være sammenhæng mellem den nye aktivitets tidshorisont og kapacitetsudvidelsen. Hvis aktiviteten er midlertidig, så skal kapacitetsudvidelsen også kun være midlertidig. HAKL Side 29

30 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 10 Kalkulationsprincipper Når prisen skal fastsættes på virksomhedens produkter eller ydelser, kan det ske ud fra to metoder: bidragskalkulation og fordelingskalkulation. De viste beregninger nedenfor er et uddrag af beregningerne vist i regnearket Kalkulation_eksempel.xlsx. Det anbefales et åbne regnearket, og se de fuldstændige beregninger Bidragskalkulation Tabellen nedenfor viser et eksempel på en bidragskalkulation. Direkte produktionsomkostninger: Materialeforbrug i Afdeling 1 173,00 Arbejdsløn i Afdeling 1 637,00 Materialeforbrug i Afdeling 2 87,00 Arbejdsløn i Afdeling 2 30,00 Arbejdsløn i Afdeling 3 388,00 Emballage 22,60 Strøm mm. 3 maskintimer á 100 kr. 300,00 Direkte produktionsomkostninger i alt 1.637,60 Øvrige variable omkostninger: 4 % provision af salgsprisen 4 % 160,00 Produktets variable omkostninger 1.797,60 Produktets salgspris, skønnet 4.000,00 - Produktets variable omkostninger 1.797,60 = Produktets dækningsbidrag 2.202,40 Bidragskalkulationen beregner alle direkte eller variable omkostninger, der anvendes til at producere et produkt. Når alle variable omkostninger kendes, så kan dækningsbidraget beregnes, som forskellen mellem produktets salgspris og de variable omkostninger. Dækningsbidraget er skillelinjen mellem de variable og de faste omkostninger i virksomheden, eller de produkt-direkte omkostninger og de produkt-indirekte omkostninger Fordelingskalkulation Fordelingskalkulationen belaster et produkt med de forskellige omkostninger, som de forskellige aktiviteter bidrager med, når produktet passerer gennem Porters Værdikæde. Det er relativt let at fordele de produkt-direkte omkostninger som råvare, timeløn og salgsprovision. Men de produkt-indirekte omkostninger er sværere at fordele. De produkt-indirekte omkostninger er omkostninger, som produktet skal dele med andre produkter. De produkt-indirekte omkostninger skal fordeles ud fra en fordelingsnøgle en såkaldt cost driver, som er udtryk for Side 30 HAKL

31 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer sammenhængen mellem aktiviteten og den ydelse, som aktiviteten leverer til produktet. Begreb cost driver bliver forklaret i kapitel 11, ABC analyse (Activity Based Costing). Figuren nedenfor viser fordelingskalkulationens grundprincip. Direkte produktionsomkostninger + Andel i indirekte produktionsomkostninger = Produktets kostpris + Direkte administrations- og salgsomkostninger + Andel i indirekte administrations- og salgsomkostninger = Produktets egenpris Kostprisen omfatter alle omkostninger til at producere produktet, og er udtryk for hvad det koster at producere produktet. Egenprisen skal også dække direkte administrations- og salgsomkostninger, og en andel af indirekte administrations- og salgsomkostninger. Produktets nettofortjeneste er produktets salgspris minus produktets egenpris. Tabellen nedenfor viser et eksempel på en fordelingskalkulation: Direkte produktionsomkostninger i alt 1.637,60 Indirekte produktionsomkostninger: Afd. 1.: 275 kr. / arbejdstime 825,00 Afd. 2.: 200 % af materialeforbrug 174,00 Afd. 3.: 150 kr. / maskintime 450,00 Indirekte produktionsomkostninger i alt 1.449,00 Produktets kostpris 3.086,60 4 % provision af salgsprisen 4 % 160,00 Direkte adm.- og salgsomkostninger 160,00 Administration: 15 % af kostprisen 15 % 462,99 Reklame m.v.: 3 % af kostprisen 3 % 92,60 Indirekte adm. - og salgsomkostninger 555,59 Produktets egenpris 3.802,19 Produktets salgspris, skønnet 4.000,00 Produktets egenpris 3.802,19 Produktets nettofortjeneste 197,81 HAKL Side 31

32 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 10.3 Priskalkulationens betydning for dækning af kapacitetsomkostninger En vares pris beregnes typisk ud fra enten en bidragskalkulation eller en fordelingskalkulation, hvortil der tillægges en ønsket fortjeneste. En priskalkulation er afgørende for at kunne vælge hvilke produkter, der er giver den største indtjening. Når virksomheden samtidig har en knap kapacitet, så er det ikke ligegyldigt hvilken kalkulationsmetode, der vælges. De to metoder giver ofte forskellige forslag til det optimale produktmixet, hvilket eksemplet nedenfor skal vise. Det henvises til regnearket Kalkulationer_eksempel.xlsx. Her fremgår de fuldstændige beregninger, idet tabellerne i det følgende er et sammendrag af beregningerne Dækning af kapacitetsomkostninger ved bidragskalkulation Bidragskalkulationen beregner dækningsbidraget for virksomhedens produkter. Nedenfor er vist dækningsbidraget for en produktionsvirksomheds produkter. De skal produceres på en maskine, som har en kapacitet på timer / år. Hvis alle produkter skal produceres, vil det beslaglægge timer / år. Maskinen er således en knap faktor. I tabellen nedenfor er DIFB differensbidrag pr. knap faktor beregnet. Virksomheden skal kun producere produkterne med den største DIFB. Det betyder, at produkterne E, F, D kan produceres 100 %, mens produkt A kun kan produceres i timer så er alle maskintimerne brugt. Det bliver ikke aktuelt at producere produkterne B og C, fordi de har det mindste DIFB. Produkt Timeforbrug (timer/stk.) DIFB DB/time (kr/time) Prioritet Mængde (stk.) Maskintid for produkt (timer) Samlet tid prioritet (timer) Samlet DB (kr.) A 1, B 2, C 0, D 0, E 1, F 1, Faste omkostninger Nettofortjeneste i alt De faste omkostninger udgør kr., som fratrækkes i det samlede dækningsbidrag. Men virksomheden kan også finde det optimale produktmix ud fra en fordelingskalkulation Dækning af kapacitetsomkostninger ved fordelingskalkulation Fordelingskalkulationen fordeler de indirekte omkostninger på produkterne. Fordelingen kan ske på forskellige måder, enten ud fra produktets faktiske forbrug, som er idéen med ABCmetoden; eller med den traditionelle fordelingsmetode. Denne metode anvendes, når produktets forbrug af kapaciteten ikke kendes. Så er man nødt til at fordele med den samme fordelingsnøgle i eksemplet nedenfor 60 % af de direkte omkostninger. Den traditionelle fordelingsmetode har visse fejl, hvilket også fremgår af tabellen nedenfor. Side 32 HAKL

33 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Produkt Timeforbrug (timer/stk.) Nettofortj pr. time (kr./time) Prioritet Mængde stk. Tid for produkt (timer) Samlet tid prioritet (timer) Samlet Nettofortj (kroner) A 1, B 2, C 0, D 0, E 1, F 1, Nettofortjeneste i alt Ved den traditionelle fordelingskalkulation bliver alle faste omkostninger fordelt ud på alle produkter med den samme fordelingsnøgle. Hvis alle produkter kunne produceres, så ville alle faste omkostninger også blive dækket. Men når nogle produkter ikke skal produceres, så bliver disse produkters andel af de faste omkostninger ikke dækket. Fordelingskalkulationen skal derfor ikke anvendes til at bestemme det optimale produktmix, når virksomheden har knappe ressourcer (underskudskapacitet). I tabellen nedenfor er vist, hvor stor underdækningen er på de faste omkostninger. Det skal også bemærkes, at det er forskellige produktmix, som de to metoder konkluderer, at der skal produceres. Produkt FO/stk. (kr./stk.) Mængde (stk.) Dækkede FO (kroner) A B C D E F FO som dækkes af de valgte produkter Faktiske faste omkostninger Underdækning af FO Delkonklusion - kalkulationsprincipper Bidragskalkulationen giver altid en korrekt produktprioritering. Fordelingskalkulationen giver kun en korrekt produktprioritering, hvis samtlige egenpriser holder, og samtlige produkter bliver solgt. Bidragskalkulationen er den bedst egnede til at sikre at de faste omkostninger dækkes. Men hvis en fordelingskalkulation anvendes, er det nødvendigt at sikre, at egenpriserne dækker de faktiske omkostninger. HAKL Side 33

34 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 11 ABC analyse (Activity Based Costing) Formålet med ABC analyse er at fordele så mange af virksomhedens ressourcer som muligt på omkostningsobjekter, og herved finde frem til, hvad virksomhedens ressourcer anvendes til. Et forbrug af en ressource er udtryk for, at der er sket en aktivitet i forhold til et omkostningsobjekt. Princippet i Activity Based Costing kan illustreres i følgende figur: Ressourcer Aktiviteter Omkostningsobjekter Kilde: Bent Schack, Anvendt Økonomistyring, side 143. Alle elementer i Porters Værdikæde er udtryk for en ressource, der hver i sær bidrager med en aktivitet, hvor virksomhedens aktiviteter i fællesskab skaber omkostningsobjekter. Omkostningsobjekter kan være: produkter, kunder, serviceydelser, distributionskanaler. Porters Værdikæde anvender begrebet aktivitet, som her er det samme som udtrykket ressource i figuren ovenfor. Sammenhængen mellem de to begreber, kan forklares ud fra følgende eksempel: En produktionsafdeling, der ligger stille og hermed intet producerer, er udtryk for en ressource (kapacitet). Ingen virksomheder ønsker at have inaktive ressourcer. Alle ressourcer skal levere en aktivitet, der kan skabe et omkostningsobjekt, som virksomheden kan sælge, for herved at skabe en indtjening. Side 34 HAKL

35 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer I den traditionelle omkostningsfordeling bliver alle de indirekte omkostninger fordelt med en generel fordelingsnøgle, som ikke tager hensyn til hvor meget det enkelte omkostningsobjektet (produkt, kunde, serviceydelse, mv.) forbruger af den enkelte aktivitet. Eksempel: Virksomheden producerer tre forskellige produkter. Produkternes samlede produktionsomkostninger bliver beregnet som de direkte produktionsomkostninger plus de indirekte produktionsomkostninger, som er fordelt ligeligt i forhold til produkternes forbrug af direkte omkostninger. I tabellen nedenfor er de indirekte omkostninger på kr. fordelt på denne måde. Produkt Produkt A Produkt B Produkt C I alt Arbejdsløn indirekte omkostninger Omkostninger, i alt Denne generelle fordeling af de indirekte omkostninger er ikke altid korrekt. ABC omkostningsmetoden foreslår en mere korrekt fordeling af de indirekte omkostninger. Men hvordan fordeles omkostningerne til de forskellige ressourcer fra Porters Værdikæde ud på omkostningsobjekterne? Koblingen mellem en aktivitet og et omkostningsobjekt kaldes en cost driver, som er et kvantitativt (målbart) udtryk for en aktivitets output. Aktiviteter kan opdeles i 3 hovedgrupper: Type af aktivitet Forklaring Cost driver sats Transaktionsbaseret Varighedsbaseret Intensitetsbaseret Hver gang aktiviteten foretages, så opstår en omkostning. Omstilling af produktionsmaskine, indkøb af råvare, mv. Tidsforbruget af aktiviteten, bestemmer omkostningen. Aktiviteten foretages på en dyr eller knap ressource. Dyr maskine / udstyr, personale med ekspertviden. Pris per gang Pris per tidsenhed Ved brug henføres aktivitetens pris til omkostningsobjektet. Sammenlignet med den traditionelle fordelingsmetode, tager det selvfølgelig længere tid at beregne de enkelte aktiviteters cost drivere. Men det giver et langt mere korrekt billede af, hvad det koster at producere de forskellige omkostningsobjekter. I det følgende beskrives ABC omkostningsfordelingen i forhold til omkostningsobjekterne produkter og kunder. Som det fremgår, bliver konklusionerne omkring indtjeningen meget forskellige, afhængig af om indtjeningen vurderes ud fra en traditionel omkostningsfordeling eller ABC-fordeling. Konklusioner som vil have stor betydning for virksomhedens overlevelse. HAKL Side 35

36 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 11.1 Eksempel ABC omkostningsfordeling på produkter Når de produkt-indirekte omkostninger skal fordeles, så sker det i den traditionelle fordelingskalkulation ofte ud fra forholdstal. Dette giver i mange tilfælde et forkert billede af, hvor store de faktiske omkostninger bliver. Se regnearket ABC_beregning_eksempel.xlsx. Produkt Produkt A Produkt B Produkt C I alt Arbejdsløn indirekte omkostninger Omkostninger, i alt En ABC omkostningsfordeling vil fordele de indirekte omkostninger i forhold til produkternes træk på aktiviteten. Aktiviteternes cost-driver er vist i tabellen nedenfor. Aktivitet Aktivitetens cost driver Aktivitetens omkostning Antal enheder Omkostning pr. enhed Indkøb Antal købsordrer Maskinopstilling Antal opstillingstimer Produktionsplanlægning Antal serier Produktdesign og support Antal ingeniørtimer Samlede indirekte omk Tabellen nedenfor viser, hvor meget produkterne forbruger af cost driveren. Forbrug af cost driveren Produkt A Produkt B Produkt C Indkøb Antal købsordrer Maskinopstilling Antal opstillingstimer Produktionsplanlægning Antal serier Produktdesign og support Antal ingeniørtimer Nu kan de enkelte produkters træk på aktiviteterne beregnes ved at gange produktets forbrug af aktiviteten med cost-driveren. Produkt Produkt A Produkt B Produkt C I alt Arbejdsløn Indirekte omkostninger: Indkøb Maskinopstilling Produktionsplanlægning Produktdesign og support Indirekte omkostninger i alt Samlede omkostninger ABC Samlede omk., traditionel Kilde: Bent Schack, Anvendt Økonomistyring, side 147 Side 36 HAKL

37 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Som det fremgår, påvirker beregningsmetoden de samlede omkostninger. ABC-metoden er den mest korrekte, fordi den fordeler alle aktiviteter ud på produkterne i forhold til deres faktiske forbrug af aktiviteterne. Produkt A bliver ved ABC-metoden det billigste produkt at producere, hvor produktet var det dyreste produkt, da den traditionelle metode blev anvendt. Der kan ske mange forkerte beslutninger, når produktionsprisen beregnes forkert. Eksempelvis at satse på produktion af produkterne B og C i stedet for produkt A. Eller hvis virksomheden er tvungent til at spare kr. på de indirekte omkostninger, så vælger at fjerne produkt A fra produktionen. Gennemføres dette, så bliver besparelsen ifølge ABC omkostningsfordelingen kun på kr., som er produkt A s faktiske andel af de indirekte omkostninger Eksempel ABC omkostningsfordeling på kunder Selvom kunderne køber de samme produkter i de samme mængder, er det ikke sikkert, at den samlede fortjeneste (DB 2) bliver den samme på kunderne. Eksemplet nedenfor viser dette. Kunde A og B køber de samme produkter. Det betyder, at Dækningsbidrag 1 er det samme for begge kunder. Men der er en række kunde-direkte omkostninger, der også skal fordeles. Det drejer sig i eksemplet om ordrebehandling, ordrepluk og emballering, transport og kreditomkostninger. Nedenfor er de årlige indtægter og omkostninger fordelt. Den vigtigste forklaring på forskellen i DB 2 skyldes, at der leveres til kunde A hver måned, og til kunde B hver uge. Kunderegnskab for 2014 Kunde A Kunde B Afsætning Omsætning Produktionsomkostninger = Dækningsbidrag DG 1 i procent 57,1 % 57,1 % 57,1 % Kundeomkostninger Forbrug af costdrivere Kunde-direkte aktiviteter: Kunde A Kunde B Antal ordrer og levering Antal udtagninger Afstand pr. tur (km.) Kørte kilometer i alt Kredittid i måneder I alt direkte omkostninger Dækningsbidrag DG 2 i procent 51,8 % 36,8 % 44,3 % I alt Kunde-direkte aktiviteter: Cost-driver Kroner pr. cost-driver Administrativ ordrebehandling Antal leveringer 950 Ordrepluk og emballering Antal udtagninger 750 Transport og aflevering Kørselsomk. / km. 5 Salgskreditomkostninger Kredittid (mdr.) 2 % Kilde: Jens Ocksen Jensen, Økonomistyring og budgettering, side 71 HAKL Side 37

38 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Hvis de kunde-direkte omkostninger skal fordeles ligeligt betyder det, at DB 2 bliver ens for de to kunder, nemlig 44,3 %. Men fordi kunde B trækker mere på de kunde-direkte omkostninger, så bliver DB 2 for kunde B kun 36,8 %, hvor DB 2 for kunde A bliver 51,8 %. Konklusionen bliver, at virksomheden ikke tjener lige meget på kunderne, fordi de i praksis trækker forskelligt på de kunde-direkte aktiviteter. Spørgsmålet er så, om virksomheden skal ændre prispolitikken, således at prisen på produkterne nedsætte, samtidig med at der sættes priser på de kunde-direkte aktiviteter, således at de kommer til at fremgå på salgsfakturaen. Der kan eksempelvis være salgspriser på ordrebehandling og kørsel. Gennemføres denne nye prispolitik, betyder det at kunde A samlet betaler mindre, hvorimod kunde B samlet betaler mere. Hvordan kunderne vil reagere på denne prispolitik, er vanskelig at spå om. Men hvis kunde B forsvinder til en leverandør, der ikke anvender vores nye prissætning, så mister vi indtjening ved at have nedsat priserne overfor kunde A. Men samtidig må vi kunne tiltrække flere type A kunder fra konkurrenterne. Hvis vi fastholder den nuværende prispolitik, så skal vi være opmærksomme på at skaffe flere kunder af type A end af type B Vurdering af en aktivitets effektivitet Hensigten med ABC analysen er at fordele så mange omkostninger som muligt på omkostningsobjekter. Formålet med analysen er at afdække, hvad de enkelte aktiviteter i virksomheden koster, og efterfølgende vurdere om aktiviteterne kan udføres mere effektivt og herved billigere. Hvis omkostningsforbruget skal ned, kan det ske på to måder: Ved at udføre aktiviteterne med et mindre ressourceforbrug eksempelvis hurtigere produktionstid, bedre udnyttelse af råvare, mv. Ved at ændre sammensætningen af omkostningsobjekter eksempelvis produkter, kunder, distributionskanaler. For at gennemføre ABC-metoden er det nødvendigt i budgetfasen at fastsætte hvor mange omkostningsobjekter en aktivitet kan servicere. Dette budgetterede antal omkostningsobjekter kaldes for aktivitetens praktiske kapacitet. Den praktiske kapacitet kan for nogle aktiviteter være let at fastsætte og måle: Maskinen i produktionen - maskintimer / år, Lagerrummet - antal kvadratmeter til rådighed, Andre aktiviteter kan være sværere at fastsætte en praktisk kapacitet for: Afdelingen, der behandler restancer antal restancer / år. Afdelingen, der behandler kundeordrebehandling ordre / år. Under alle omstændigheder skal der fastsættes en praktisk kapacitet for alle aktiviteter, ellers kan cost driveren ikke beregnes. Cost driveren skal jo anvendes til prissætningen af de produkter aktiviteten servicerer. Hvis der ikke er fastsat en praktisk kapacitet er det heller ikke muligt at vurdere om aktiviteten er tilstrækkelig effektiv. Side 38 HAKL

39 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Eksempel vurdering af en aktivitets effektivitet: Eksemplet tager udgangspunkt i en enkelt aktivitet kundeordrebehandling. Der er i årsbudgettet afsat 3 mio. kr. til aktiviteten og fastsat en praktisk kapacitet på ordre. Den budgetterede cost driver kan beregnes til 3 mio. kr. / ordre = 200 kr./ordre. Budgetterede omkostninger Praktisk kapacitet Budget omkostning pr. enhed Dækkede omkostninger Faktisk behandlede ordre Budget omkostninger pr. enhed Som det fremgår af tabellen holder aktiviteten sig indenfor de budgetterede omkostninger på 3 mio. kr., men der behandles kun ordre. Der er en ledig kapacitet på ordre. Men i prissætningen bliver den budgetterede cost driver på 200 kr./ordre anvendt. Det betyder, at afdelingen kun får dækket 2,4 mio. kr. af de samlede forbrugte omkostninger i afdelingen. Så selvom afdelingen umiddelbart overholder budgettet, så er der i praksis en budgetoverskridelse på kr., idet der mangler at blive serviceret ordre à 200 kr./ordre. Afdelingen må dække denne overskridelse, og i sidste ende bliver det virksomheden som skal dække budgetoverskridelsen. Der kan være flere grunde til budgetafvigelsen: Manglende salg hvis salgsbudgettet ikke opnås, så vil den kapacitet, der bliver opbygget for at servicere salget ikke blive udnyttet fuldt ud. Den praktiske kapacitet er fastsat for højt. I praksis viser det sig at ordrebehandlingen tager længere tid, hvorfor den praktiske kapacitet skal nedsættes. Hvis der ikke findes en forklaring på afvigelsen og der i fremtiden kun vil være ordrer, så skal det overvejes om overskudskapaciteten skal nedskæres, eller om der kan findes andre anvendelsesmuligheder for den ledige kapacitet Intern afregning Nogle virksomheder har praktiseret intern afregning, dvs. fakturering af interne ydelser, der især leveres af virksomhedens støttefunktioner. Formålet er at prissætte hvad forskellige interne serviceydelser koster. Dette er selvfølgelig en fornuftig øvelse for at finde frem til, hvad de forskellige ressourcer i virksomheden koster. Hvis ydelsen kan købes billigere eksternt, kan virksomheden vælge at outsource støttefunktionen. I nogle tilfælde kan intern afregning føre til suboptimering. Det er ikke sikkert, at det der er godt for den enkelte afdelings økonomi, er godt for virksomhedens samlede økonomi. En større virksomhed har nogle mødelokaler, som udlejes til interne møder blandt de forskellige afdelinger i virksomheden, og prissættes af en lokale- og ejendomsafdeling. Prisen var imidlertid så høj, at den lokale kro kunne tilbyde tilsvarende mødefaciliteter til en lavere pris inklusive frokost og kaffe. Ydelser, som skulle købes i kantinen, hvis mødet skulle afholdes i virk- HAKL Side 39

40 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse somheden. Kroens kendskab til den interne afregningspris, skyldes henvendelser fra afdelingerne, hvor virksomhedens afregningspris blev oplyst. Der kan knyttes flere kommentarer til eksemplet. For det første tænker de afdelinger, der afholder deres møder eksternt kun på at suboptimere afdelingens resultat, hvilket nødvendigvis ikke optimerer hele virksomhedens resultat. Virksomhedens samlede resultat formindskes jo med prisen på lokalelejen ved at vælge den eksterne leverandør. For det andet har lokale- og ejendomsafdelingen ikke forstået sit formål i virksomheden, nemlig at finde de billigste kvadratmeter til virksomheden. I første omgang skal antallet af mødelokaler reduceres, så kapacitetsudnyttelsen bliver bedre, og udlejningsprisen nedsættes. I yderste konsekvens skal virksomheden ved permanent overskud af kvadratmeter finde en mindre og billigere ejendom til sine aktiviteter Delkonklusion ABC metoden I den traditionelle omkostningsfordeling bliver alle indirekte omkostninger fordelt med en generel fordelingsnøgle, som ikke tager hensyn til hvor meget det enkelte omkostningsobjekt (produkt, kunde, serviceydelse, mv.) forbruger af aktiviteten. Det betyder, at den samlede kostpris på et produkt bliver forkert, og beslutningerne om den mest lønsomme produktsammensætning også bliver forkert. Idéen med ABC-metoden er at fordele og sætte pris på alle virksomhedens ressourcer. Der opnås hermed to vigtige fordele: at finde en korrekt pris på omkostningsobjekterne, og at afdække effektiviteten af de enkelte ressourcer og støttefunktioner i virksomheden. Side 40 HAKL

41 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 12 Finansiel styring En væsentlig del af likviditetsstyringen er at skaffe kapital til virksomhedens aktiviteter det vil sige finansieringen. Virksomheden har mange muligheder for kapitalfremskaffelse. Finansiering via den almindelige drift i form af overskud er blot én mulighed. Andre muligheder er de traditionelle kilder, nemlig at skaffe kapital fra ejerne eller fremmede finansieringskilder som passivsiden i balancen afspejler egenkapital og gældsforpligtelser. Men hertil kommer en række andre muligheder for finansiering. Eksempelvis anvendelse af støtte- og tilskudsordninger, factoring og leasing Investering Der kan være forskellige årsager til at en virksomhed skal foretage investeringer i nye aktiver (biler, maskiner, bygninger, m.v.). Tabellen nedenfor viser nogle af årsagerne: Årsag til investeringen Formål Beregningsmetode Ekspansion Rationalisering Udskiftning Udvide nuværende aktivitet Sætte ny aktivitet i gang Omkostningsbesparelse i løn, materiale, el, vand, vedligeholdelse Fastholde eksisterende aktivitet Ændring afsætning * DB/stk. - Ændring øvrige variable omk. - Ændring kontante kapacitets omk. = Ændring indtjeningsbidrag Afsætning * besparelse i variable enhedsomkostninger + Besparelse kontante kap. Omk. = Ændring indtjeningsbidrag Indtjeningen fra investeringen skal mindst svare til indtjeningen fra den eksisterende, som udskiftes. Tvangsinvestering Miljøkrav og andre lovkrav Den billigste løsning skal findes. Uanset årsagen til investeringen, så skal der altid laves en investeringskalkulation for at finde frem til det mest lønsomme investeringsalternativ. En investeringskalkulation kræver følgende oplysninger: Investeringssummen Investeringens forventede levetid og scrapværdi Investeringens forventede ind- og udbetalinger En kalkulationsrente Indtjeningsbidraget er omdrejningspunktet for investeringskalkulen, idet vurderingen af investeringen tager udgangspunkt i indbetalinger og udbetalinger. En investering kræver kapital, og betalingen for at låne penge er en rente. Hvis virksomheden skal låne penge, løber der renteudgifter på investeringen. Hvis virksomheden selv har pengene, mistes der en renteindtægt. Renten kommer ind i investeringskalkulen i form af en kalkulationsrente. HAKL Side 41

42 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 12.2 Hvornår er en investering rentabel? En investering er rentabel, når de forventede indtægter er større end de forventede omkostninger, som investeringen er årsag til. Der findes forskellige metoder til at afgøre om en investering er rentabel. De mest benyttede skal gennemgås nedenfor. Men først skal elementerne i en investeringskalkule forklares. En virksomhed overvejer at investere i en ny lastbil (kostpris kr ), forventet brugstid på 5 år, en scrapværdi på kr , og en forventet årlig indtjening på kr Det skal undersøges om investeringen er rentabel. Det sker ved at foretage en beregning som vist i tabellen nedenfor. År Investering og scrapværdi Indtjening Nettobetalinger Faktor Nutidsværdi , , , , , I alt Hvis der kun ses på nettobetalingerne, så har investeringen et positivt afkast på kr Men kr. udbetalt om 4 år, har en lavere værdi målt i nutidskroner; nemlig kun kr., forudsat kalkulationsrenten er 10 % p.a. For at gøre betalinger, der forfalder på forskellige tidspunkter sammenlignelige, skal alle betalinger omregnes til nutidsværdier. Det fremgår af tabellen, at de samlede nettobetalinger på kr omregnet til nutidskroner bliver til minus kr., forudsat at kalkulationsrenten er 10 % p.a. Der skal anvendes en kalkulationsfaktor for at tilbageføre de fremtidige betalinger til år 0. Faktoren for år 2 beregnes således: (1+10 %) -2 = 1/(1,1) 2 = 0, Den generelle faktor for et vilkårligt år n, og renten r, bliver: (1+r) -n = 1 / (1+r) n Forklaring til begreberne i beregningen: Investeringssummen ligger fast, men der kan være tale om investeringer i forskellige aktiver, der hver kan løse det samme ønske til kapacitetsudvidelse. Så vælges investeringen med den højeste nutidsværdi. Den forventede brugstid (levetid) skal fastsættes så realistisk som muligt. Hvis den faktiske brugstid bliver kortere end forventet, så risikerer investeringer at blive urentabel. Hvis anlægsaktivet er meget teknisk avanceret, kan det risikere at blive teknisk forældet hurtigere end forventet. Brugstiden for et teknisk avanceret aktiv er typisk kortere end et teknisk simpelt anlægsaktiv. Årstallene i tabellen angiver hvornår udbetalinger og indbetalinger sker. Investeringen skal selvfølgelig foretages før der kan skabes en indtjening, derfor sættes tidspunktet for investe- Side 42 HAKL

43 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer ringen til år 0. Man kan diskutere hvornår indtjeningen efterfølgende sker. I eksemplet opgøres indtjeningen hvert regnskabsår, og den første indtjening registreres ved udgangen af år 1. Scrapværdien kan være svær at fastsætte, især hvis aktivet først sælges langt ude i fremtiden. Hvis scrapværdien bliver mindre end forventet, påvirker det investeringen negativt. En scrapværdi kan også blive negativ. Dette sker, hvis der er omkostninger forbundet med nedtagning og bortskaffelse. Kalkulationsrenten kan variere mellem forskellige investeringsforslag, og kan fastsættes på forskellige måder. Kalkulationsrenten afhænger af: Lånerente de fleste investeringer finansieres ved lån, hvor der skal betales en rente. Investeringens afkast skal være større end renten, der betales for lånet til investeringen. Hvis virksomheden ikke skal låne penge til finansiering, kunne kapitalen anvendes til at afdrage gæld. Typisk gælden med den højeste rente. Alternativrente afkastet af investeringen skal være mindst ligeså god som afkastet af en alternativ investering. Kapital er en knap faktor, som skal anvendes så den giver det bedst mulige afkast. Risiko hvis investeringen skal servicere aktiviteter overfor et nyt forretningsområde, et nyt produkt eller nye kundegrupper, så vil virksomheden vurdere det som mere risikofyldt, end en investering indenfor et kendt område. Kalkulationsrenten skal sættes højere ved risikofyldte investeringer. Investeringshorisont jo længere ude i fremtiden indtjeningen kommer, desto større usikkerhed er der forbundet med indtjeningen derfor en højere kalkulationsrente. Inflation hvis inflationen stiger, så vil lånerenten også stige, og herved kræve en højere kalkulationsrente Metoder til at afgøre om en investering er rentabel Hvis man er dygtig til at regne med finansielle formler, kan man beregne nutidsværdien som vist i tabellen. Her anvendes en diskonteringsfaktor til at tilbagediskontere alle indbetalinger og udbetalinger til nutidsværdier. Der skal opstilles en faktor for hvert år: Den generelle faktor for et vilkårligt år n, og renten r, bliver: (1+r) -n = 1 / (1+r) n Det er kun de færreste, der behersker de finansielle formler, men heldigvis kan regnearket Excel hjælpe os. Excel indeholder en række funktioner (formler), der kan hjælpe os med at beregne om en investering er rentabel. Disse bliver kort gennemgået i det følgende. Det anbefales at åbne regnearket Investering_Lastbil.xlsx, hvor funktionerne er gennemgået Kapitalværdi ved konstant indtjening funktionen NV Funktionen NV beregner nutidsværdien af fremtidige betalinger. Funktionen NV har den begrænsning, at den forudsætter lige store annuiteter (indtjening pr. år). Den årlige indtjening er sjældent konstant over investeringens levetid. Funktionen NV er derfor ikke brugbar. I det følgende beskrives funktionen NUTIDSVÆRDI, der kan håndtere betalinger af forskellig størrelse. HAKL Side 43

44 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Kapitalværdi ved varierende indtjening funktionen NUTIDSVÆRDI Funktionen NUTIDSVÆRDI beregner også nutidsværdien af fremtidige betalinger. Den store fordel ved funktionen er, at betalingerne kan variere i størrelse, samt være positive i et år og negative i et andet år. Dette afspejler også virkelighedens verden. Hvis der investeres i en ny maskine, der skal producere et helt nyt produkt på markedet, vil afsætningen og dermed omsætningen være påvirket af produktets livscyklus (PLC), og dermed variere over produktets levetid. De årlige indbetalinger vil herved variere i takt med omsætningen Er den interne rente højere end kalkulationsrenten? Den interne rente er den rente, hvor investeringens nutidsværdi bliver nul. Eller sagt på en anden måde den kalkulationsrente, som bevirker, at de tilbagediskonterede værdier af indbetalinger og udbetalinger tilsammen bliver nul. Funktionen Intern.Rente kan beregne denne rente. Funktionen tager højde for den tidsmæssige forskydning af investeringen og de fremtidige indbetalinger. Formålet med at beregne den interne rente er, at sammenholde renten med virksomhedens krav til kalkulationsrenten for investeringen. Hvis den interne rente er højere end kalkulationsrenten, så skal investeringen foretages Valg mellem forskellige investeringsalternativer Regnearket Valg_Alternativer.xlsx viser investeringskalkuler for 2 forskellige investeringsalternativer. Begge nye maskiner vil give årlige besparelser, som skal begrunde investeringen i en ny maskine. Tabellen nedenfor viser investeringssummen, scrapværdi, den årlige besparelse, samt nutidsværdi og intern rente for de 2 maskiner. Maskine A Maskine B Investeringssum (kr.) Scrapværdi (kr.) Levetid (år) 5 5 Kalkulationsrente 11,0 % 11,0 % Årlig besparelse Nutidsværdi Intern rente 18,2 % 16,8 % Nutidsværdien for maskine B er højest, nemlig kr. Som udgangspunkt skal virksomheden vælge den investeringsmulighed, der giver den største kapitalværdi. Men samtidig fremgår, at den interne rente er mindst for maskine B. Der kan være flere argumenter for at vælge maskine A. Et vigtigt argument er, at investeringssummen kun er halvt så stor sammenlignet med maskine B. Virksomheden skal undersøge, hvor stort et beløb det er muligt at låne. Et større lån vil typisk resultere i en højere rentesats på lånet. Men det afhænger af långivernes kreditvurdering af virksomheden. Side 44 HAKL

45 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Hvis det er muligt at låne alle pengene, skal virksomheden undersøge om den skal købe maskine A, og undersøge om den overskydende kapital kan investeres i aktiver, der giver et større afkast end den interne rente for maskine B Følsomhedsberegninger og kritiske værdier i investeringskalkulen Når der investeres i nye aktiver vil der være en række usikkerhedsmomenter. I regnearket Kritiske_Værdier_eksempel.xlsx skal der investeres i et nyt stillads, som skal udlejes til forskellige byggearbejder. I regnearket er vist, hvad der sker, hvis der sker ændringer af forudsætningerne i investeringskalkulen. Der anbefales at tage en kopi af regnearket og afprøve de forskellige situationer. Investeringskalkulen viser at nutidsværdien bliver kroner, hvilket med en kalkulationsrente på 15 % p.a. må siges at være godt. Men hvor stor bliver nutidsværdien, hvis investeringens forudsætninger ændres? Tabellen nedenfor viser, hvor følsom investeringen er overfor ændringer i de enkelte forudsætninger. Figur 7: Følsomhedsanalyse af investeringens forudsætninger Faktor som ændres Ændring Kapitalværdi Mistet kapitalværdi Udgangspunktet: Scrapværdi Udlejningstimer -1 % Levetid Udlejningspris -1 % Variable omk. 1 % Årlig vedl omk. 1 % Hvis scrapværdien eksempelvis sættes til nul, så bliver kapitalværdien kun kr., og der mistes kroner i forhold til udgangspunktet. Flere af investeringskalkulens forudsætninger opfører sig isoleret set lineært. Det betyder, hvis antallet af udlejningstimer falder med 10 %, så mistes der 10 * kr. = kr. i kapitalværdi. Den lineære sammenhæng gælder i dette regneark for: udlejningstimer, udlejningspris, variable omkostninger og årlige faste omkostninger. Når der ændres på flere forudsætninger på én gang, bliver beregningerne mere komplicerede, og den lineære sammenhæng i tabellen forsvinder. Hvis vi forudsætter, at markedet for udlejning af stilladser er et konkurrencepræget marked med flere udbydere, og den generelle efterspørgsel efter at leje stilladser falder pga. afmatning i byggeriet, så kan virksomheden prøve at genvinde markedsandele ved at nedsætte udlejningsprisen. Hvis udlejningsprisen nedsættes til 270 kr. er det nu muligt at udleje stilladset timer årligt. Hvad bliver kapitalværdien? Når værdierne indsættes i regnearket bliver kapitalværdien minus kr. HAKL Side 45

46 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Men det er særdeles interessant at undersøge hvor meget en faktor skal ændres før nutidsværdien bliver nul kroner. Selve beregningen af den kritiske værdi sker med Excel-funktionen Målsøgning. Hvordan målsøgning skal anvendes, er vist i regnearket. Tabellen viser hvor meget udvalgte faktorer skal ændres før nutidsværdien bliver nul kroner. Figur 8: Kritiske værdier i investeringskalkulen Faktor som ændres Kritisk værdi Udgangspunkt Forskel til udgangspunkt (enheder) Forskel til udgangspunkt (procent) Investeringssum, kr % Scrapværdi, kr % Udlejningstimer, timer % Udlejningspris, kr , % Variable omk./time, kr , % Faste omk./år, kr % Levetid 3 år og 2 måneder 4 år 10 måneder 21 % Kalkulationsrente 24 % 15 % 9 % 58 % Eksempelvis kan investeringssummen stige til kr. før investeringen bliver urentabel. De vigtigste kritiske faktorer er dem, hvor der kun skal ske en lille afvigelse før nutidsværdien går i nul. I eksemplet drejer det sig om udlejningstimer og udlejningspris. Disse er samtidig de vigtigste faktorer til at sikre en god nettoindtjening for investeringen. Virksomheden skal være meget opmærksom på, at udleje så mange timer som muligt, samtidig med udlejningsprisen sættes så høj som muligt. Hvis der gives rabat til kunderne, så vil en generel rabat på 15 % på udlejningsprisen få alvorlige følger kapitalværdien bliver negativ kr. Det fremgår af tabellen, at kapitalværdien bliver nul, hvis udlejningsprisen nedsættes til 261 kr./time (eller ved en rabat på 13 %). Antallet af udlejningstimer pr. år må kun falde fra timer til timer pr. år, eller med 16 % før udlejningen af urentabel. Controlleren er økonomisk konsulent igennem hele investeringens levetid. Lige fra når investeringen skal foretages, hvor der skal opstille følsomhedsanalyser og beregne de kritiske værdier for investeringer. Når investeringen foretages, så skal controlleren foretage budgetkontrol for investeringen, og komme med forklaringer på årsagerne til de forskellige budgetafvigelser - eksempelvis hvilke forudsætninger har været årsag til afvigelserne. Hvis eksempelvis udlejningsprisen og udlejningstimer er årsag til afvigelser, så skal controlleren sammen med de ansvarlige salgschefer, kommer med forslag til, hvordan der kan rettes op på negative afvigelser. Side 46 HAKL

47 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 12.6 Købe eller lease Skal virksomheden eje eller leje sine aktiver? I det foregående kapitel blev der nævnt en række overvejelser, der skal gøres inden, der foretages en investering i et aktiv. Men burde virksomheden ikke leje i stedet for at eje? Der findes to former for leasing. Disse skal forklares inden, vi skal se på metoder til at vurdere, om virksomheden skal eje eller leje. Operationel leasing er kortvarige lejemål på nogle få uger eller måneder. Leasingaktiverne er kendetegnet ved, at du kun har brug for dem i kort tid eller med uregelmæssige mellemrum. Leasingselskabet vedligeholder selv materiellet, og det betyder vedligeholdelse er indregnet i leasingsatserne. Finansiel leasing er en form for langfristet lejemål med en defineret løbetid, der ligger lidt under aktivets forventede levetid. Efter løbetidens udløb overtager leasingselskabet aktivet. Mange leasingkontrakter åbner dog mulighed for, at aftalen kan forlænges til en stærkt reduceret ydelse. Leasingtageren er typisk ansvarlig for reparation og vedligeholdelse, og den ydelse, du betaler, er udregnet sådan, at det leasede aktiv er fuldt afbetalt i løbet af basisperioden. Ved finansiel leasing pådrager du dig den fulde investeringsrisiko, dvs. risikoen for at behovet for aktivet forsvinder, samt risikoen for at anlægget forældes i løbet af kontraktperioden. Mange aftaler indeholder dog en bestemmelse om, at aftalen kan opsiges, hvis du betaler forskellen mellem udstyrets salgsværdi og den kapitaliserede værdi af de resterende ydelser. Generelt vil leasingselskabet beregne leasingydelsen, så aktivets anskaffelsespris bliver betalt over kontraktperioden. Så en kortere kontraktperiode betyder blot en højere leasingydelse. De største fordele ved leasing er, at virksomheden ikke har bundet likviditet, og virksomheden har større fleksibilitet, fordi leasingperioden kan sættes til den forventede brugstid, og virksomheden kan udskifte aktiver til det teknisk nyeste. Det kan være sværere ved egenfinansiering. HAKL Side 47

48 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Tabellen nedenfor samler fordele og ulemper ved leasing og køb Leasing Egenfinansiering Finansiering af aktivet 100 % leasingselskabet Virksomheden skal skaffe kapitalen, evt. ved låneoptagelse Ejerskab Leasingselskabets aktiv Virksomhedens aktiv. Dog kan der være stillet sikkerhed i aktivet ved lånoptagelse Prisen på aktivet Produktkendskab Binding af likviditet Nogle aktiver kan leasingselskabet indkøbe billigere end den enkelte virksomhed Leasingselskabet har stort produktkendskab og indkøbserfaring Nej, betalingen fordeles over en række månedlige kendte leasingydelser Virksomheden kan forhandle sig til kontantrabatter, som ellers ville tilfalde leasingselskabet Virksomheden kan mangle indkøbserfaring og produktkendskab Ja, både ved finansiering med egenkapital og fremmedgæld Afskrivning Nej, fordi intet ejerskab Ja, det er virksomhedens aktiv Bindingsperiode Opsigelse / salg Tilpasse bindingen til forventet anvendelse Kunne skifte til et nyt og tidssvarende aktiv Juridisk kendskab Bundet i leasingperioden. Muligt at købe sig ud sandsynligvis med tab En leasingkontrakt kan være svær at opsige. Vi bærer investeringsrisikoen, når aktivet ikke længere kan bruges. Kontrakten kan skræddersyes til den forventede anvendelsesperiode Ja, muligt at vælge så korte perioder, at de svarer til hvornår aktivet forventes at være teknisk forældet. Nødvendig for at gennemskue indholdet i en leasingkontrakt Ingen aktivet kan sælges i morgen. Dog sandsynligvis med tab. Aktivet kan sælges. Gevinst eller tab afhænger af brugt markedet for aktivet. Vi bærer investeringsrisikoen. Kan sælges efter anvendelsesperioden, men måske ikke uden tab. Et forældet aktiv kan sælges, men ikke altid til den ønskede pris. Nødvendig for at gennemskue indholdet i en låneaftale. Side 48 HAKL

49 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Lease eller købe økonomisk vurdering Uanset om aktivet leases eller købes, så vil aktivet skabe den samme salgs- eller produktionsaktivitet i virksomheden. Det betyder, at det samlede dækningsbidrag bliver ens, og drift- og vedligeholdelsesomkostninger også bliver de samme, uanset om virksomheden leaser eller køber aktivet. Forskellen opstår, at der ved leasing betales en leasingydelse, og der ved køb kan afskrives på aktivet. Afskrivninger indgår ikke i en investeringskalkule, som jo tager udgangspunkt i indbetalinger og udbetalinger. Investeringskalkulen tager desuden udgangspunkt i en før skat betragtning, hvorimod der i leasingsituationen skal ses på leasingydelsen efter skat. Ved køb ses der på anskaffelsesprisen, samt de skattefradrag der opnås fra de skattemæssige afskrivninger. Tabellen nedenfor viser, hvilke betalingsstrømme der skal indgå for at afgøre om leasing er mere rentabelt end egenfinansiering. + Anskaffelsespris, som spares ved leasing - Leasingydelse efter skat, skal betales - Skatteværdien af afskrivningerne, mistes - Scrapværdi efter skat, mistes ved leasing Kilde: Michael Knudsen, Finansiering, side termin 2. termin n. termin I regnearket Leasing_ctr_køb_eksempel.xlsx er modellen anvendt i forhold til en leasingaftale sammenholdt med en købspris. Se fanearket Alternativ_Metode. Termin Kostpris og Scrapværdi Leasing efter skat Skatteværdi af tabte afskrivninger Nettobetaling Kalkulationsfaktor Nutidsværdi nettobetalinger , , , , I alt Ud fra en økonomisk synsvinkel skal leasing vælges, fordi den samlede nutidsværdi er positiv. Hvis nutidsværdien havde været negativ, skulle egenfinansiering vælges. Inden den endelige beslutning træffes, skal virksomheden desuden se på de øvrige fordele og ulemper ved leasing og køb. HAKL Side 49

50 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 13 Nøgletal set i forhold til styringsområder De forskellige styringsområder griber ind i hinanden, hvorfor det kan være svært at udpege nøgletal, der vedrører præcis et af områderne. Figuren nedenfor viser hvilke nøgletal og styringsområder, der hænger sammen. Regnskabspost Nøgletal Styringsområde Omsætning - Vareforbrug = Bruttofortjeneste Bruttoavanceprocent Aktivitet - Øvrige variable omk. = Dækningsbidrag Dækningsgrad - Markedsføringsomkostninger Aktivitet / = Markedsføringsbidrag Markedsføringsgrad Kapacitet - Kontante kapacitetsomkostninger: Andre eksterne omkostninger Personaleomkostninger = Indtjeningsbidrag For de vigtigste omkostninger vises udviklingen ved hjælp af indekstal Kapacitet og investering - Afskrivninger Kapacitetsgrad Nulpunktsomsætning Kapacitet og investering Sikkerhedsmargin = Resultat før renter Overskudsgrad Aktivitet og kapacitet + Finansielle indtægter Finansiel - Finansielle udgifter Gældsrente = Resultat efter renter Egenkapitalens forrentning I det følgende skal vi se på nøgletal, der fortrinsvis vedrører kapacitetsstyring og styring af det finansielle område og investeringer. Side 50 HAKL

51 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 13.1 Udvælgelse af relevante nøgletal Vi skal i det følgende, se på nøgletal, der fortæller noget om: Indtjeningsevne, virksomhedens evne til at skabe og styre aktiviteten i form af omsætning og samtidig styre de variable og faste omkostninger. o Bruttoavanceprocent, dækningsgrad, markedsføringsgrad, overskudsgrad. o Kapacitetsgrad, nulpunktsomsætning og sikkerhedsmargin Rentabilitet, hvordan er virksomheden finansieret og har virksomheden været god til styre gældsrenten. o Afkastningsgrad - forrentningen af den investerede kapital. o Gældsrente. o Egenkapitalens forrentning. Kapitaltilpasningsevnen, virksomhedens evne til at skabe aktivitet (omsætning) af den investerede kapital. Indekstal siger noget om udviklingen i regnskabsposterne. Hvis omsætningen stiger til indeks 125 og vareforbruget til indeks 140, hvad er forklaringen på de to forskellige udviklinger. Likviditetsgrad, soliditetsgrad, der fortæller om virksomheden er likvid, og hvor stor en del af aktiverne, der er finansieret med egenkapital Nøgletal for indtjeningsevne Ved indtjeningsevne forstås virksomhedens tilpasning mellem indtægter og omkostninger. Følgende nøgletal fortæller noget om indtjeningsevnen: Overskudsgrad (OG) Dækningsgrad (DG) Kapacitetsgrad (KG) Nulpunktsomsætning Sikkerhedsmargin Overskudsgrad = Resultat af primær drift før renter * 100 / Omsætning Overskudsgraden viser hvor stor en del af virksomhedens aktiviteter målt på omsætning, der bliver til overskud. Bemærk, at overskudsgraden beregnes af resultatet før renter, dvs. virksomhedens finansiering inddrages ikke i dette nøgletal. Der fokuseres udelukkende på virksomhedens evne til at skabe omsætning og styre omkostningerne. Dækningsgrad = Dækningsbidrag * 100 / Omsætning Dækningsbidraget er skillelinjen mellem de variable og faste omkostninger. Dækningsgraden fortæller hvor stor en del af omsætningen, der er til dækning af kapacitetsomkostninger, afskrivninger, finansielle poster, og selvfølgelig også et overskud. HAKL Side 51

52 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Kapacitetsgrad = Dækningsbidrag / Alle kapacitetsomkostninger Kapacitetsgraden viser forholdet mellem dækningsbidraget og alle kapacitetsomkostninger. Bemærk, at kapacitetsomkostningerne også indeholder afskrivninger. Afskrivninger er nødvendige for at opretholde en kapacitet i virksomheden. Hvis kapacitetsgraden = 1, så er dækningsbidraget lige netop i stand til at dække alle faste omkostninger, og resultat før renter giver nul. Hvis kapacitetsgraden > 1, så bliver resultat før renter positivt. Men hvis kapacitetsgraden < 1, så bliver resultat før renter negativt. Nulpunktsomsætning = Alle kapacitetsomkostninger * 100 / Dækningsgraden Nulpunktsomsætning er den omsætning, hvor resultat før renter giver nul. Dækningsbidraget dækker lige nøjagtigt alle kapacitetsomkostninger i virksomheden. Beregningen bliver vanskelig, hvis virksomheden sælger produkter med forskellige dækningsgrader. Det er bedre at miste omsætning fra produkter med lille dækningsgrad, end produkter med en stor dækningsgrad. Sikkerhedsmargin = (Omsætning nulpunktsomsætning) * 100 / Omsætningen Sikkerhedsmarginen viser, hvor mange procent omsætningen kan tåle at falde, før resultat før renter bliver negativt. En lille sikkerhedsmargin er udtryk for stor sårbarhed. Hvis omsætningen bortfalder fra eksempelvis: en stor kunde, et stort marked eller en vigtig produktgruppe, bliver det hurtigt kritisk, når sikkerhedsmarginen er lille. Indekstal er meget anvendelige til at vise en udvikling. Ved beregning af indekstal skal der fastsættes et basisår. Beregningen sker således: Indekstallet = Tallet for aktuelt år * 100 / Basisårets tal Hvis tallene for omsætning, vareforbrug og kapacitetsomkostninger har udviklet sig som vist nedenfor, så kan det være vanskeligt ud fra de faktiske tal, at aflæse om omsætningen er steget mere eller mindre end omkostningerne. Regnskabspost / år Nettoomsætning Indeks - nettoomsætning Vareforbrug Indeks - vareforbrug Kapacitetsomkostninger Indeks kapacitetsomkostninger Side 52 HAKL

53 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Med indekstal er det lettere at overskue, hvordan tallene har udviklet sig. Nu fremgår det klart, at stigningen i nettoomsætning har været større end stigningen i kapacitetsomkostninger. Til gengæld er vareforbruget steget mere end omsætningen Nøgletal for kapitaltilpasningsevne Ved kapitaltilpasningsevnen forstås virksomhedens evne til at skabe aktivitet (omsætning) af den investerede kapital (aktiverne) i virksomheden. Aktivernes omsætningshastighed er udtryk for, hvor meget ekstra omsætning der skabes ved at investere en ekstra krone i virksomheden. Ekstra investeret kapital skal skabe mere aktivitet i form af omsætning. Når der er gode tider med stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter, så vil en ekstra investering som regel resultere i mere aktivitet (omsætning). Problemet opstår i dårlige tider, når efterspørgslen falder. Spørgsmålet er, om virksomheden er i stand til at trække kapital ud af virksomheden, således at tallet for aktivernes omsætningshastighed er det samme i gode tider som i dårlige tider. Det er særligt i dårlige tider, at virksomhedens evne til at tilpasse kapitalen til en faldende aktivitet bliver afprøvet. Vi skal se på følgende nøgletal for kapitaltilpasningsevnen: Varelagerets omsætningshastighed Varelagerets omsætningshastighed beregnes således: Varelagerets omsætningshastighed = Vareforbruget / Gnst. Varelageret Nøgletallet viser, hvordan varelageret er tilpasset virksomhedens aktivitet (omsætning), og hvor mange gange varelageret omsættes i en periode. Hvis omsætningen falder, så falder vareforbruget selvfølgelig også, men evnen til kapitalpasning ses på virksomhedens evne til at nedbringe varelagerets størrelse. Der kan afledes et nøgletal af omsætningshastigheden: Liggetid på lager = 365 / Omsætningshastighed Her beregnes, hvor længe varerne i gennemsnit ligger på lageret i løbet af 365 dage Debitorernes omsætningshastighed Debitorernes omsætningshastighed beregnes således: Debitorernes omsætningshastighed = Kreditsalg inklusive moms / Gnst. Varedebitorer Nøgletallet viser debitorernes størrelse i forhold til virksomhedens aktivitet (omsætning). Hvis omsætningen falder, så skal salget på kredit også falde for at fastholde den samme omsætningshastighed. Der kan afledes endnu et nøgletal af omsætningshastigheden. Kredittid = 365 / Omsætningshastighed Nøgletallet viser, hvor længe debitorerne i gennemsnit skylder virksomheden penge. HAKL Side 53

54 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Kreditorernes omsætningshastighed Kreditorernes omsætningshastighed beregnes således: Varekreditorernes omsætningshastighed = Køb på kredit inklusive moms / Gnst. Varekreditorer Nøgletallet viser køb på kredit i forhold til gælden til kreditorerne. Når aktiviteten falder, så falder vareforbruget og dermed også varekøbet også køb på kredit. Set ud fra evnen til at tilpasse kapaciteten, så bør gælden til kreditorerne falde. Der kan beregnes endnu et nøgletal: Skyldtid = 365 / Omsætningshastighed Nøgletallet viser, hvor længe virksomheden i gennemsnit skylder kreditorerne penge. Den bedste situation set fra et likviditetsmæssigt synspunkt er, at kunderne betaler kontant og vi har en lang kredittid hos leverandørerne, så vi når at få penge ind fra kunderne, før vi selv skal betale vores leverandører. Dette er desværre ikke altid tilfældet. I mange brancher er kreditgivning en vigtig salgsparameter for at kunne få ordren i hus. I nogle tilfælde ligger varen lang tid på lager før den sælges til kunderne. Vi har nået at betale varen før den sælges til kunden. Selv om kunderne ikke betaler kontant, bør kredittiden være lavere end skyldtiden Nøgletal for likviditet og solvens Investering og finansiering hænger sammen. Balancens aktiver viser en virksomheds investeringer, kapitalbinding eller kapitalanvendelse. Balancens passiver viser en virksomheds finansiering, kapitaldækning eller kapitalfremskaffelse. Det er vigtigt at virksomhedens finansiering sammensættes, så den svarer til virksomhedens investeringer. Dette skal forklares ud fra følgende eksempel virksomheden Topas A/S: Balance pr. 31. december 20x4 (1.000 kr.) Aktiver (investeringer) Passiver (finansiering) Anlægsaktiver Egenkapital Omsætningsaktiver: Gældsforpligtelser: Varelager Langfristet Øvrige omsætningsaktiver Kortfristet Omsætningsaktiver i alt Gæld i alt Aktiver i alt Passiver i alt Aktiverne (investeringerne) er opdelt i to hovedgrupper: anlægsaktiver og omsætningsaktiver. Anlægsaktiverne er kapacitetsbestemte, og består af bygninger, maskiner, biler, inventar, mv. Det er langsigtede investeringer, hvor pengene typisk er bundet i mange år. Anlægsaktiverne er virksomhedens beredskab (produktionsapparat), der sætter virksomheden i stand til at gen- Side 54 HAKL

55 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer nemføre virksomhedens aktiviteter. Omsætningsaktiver er aktivitetsbestemte, og består af likvide midler, varelager, varedebitorer, mv. Det er investeringer, som varierer i takt med aktivitetsniveauet i virksomheden, dvs. hvor meget virksomheden sælger. Passiverne (finansieringen) kan også opdeles i to hovedgrupper: langfristet kapital og kortfristet kapital. Langfristet kapital består af langfristet gæld og af egenkapitalen. Egenkapitalen er som udgangspunkt bundet i virksomheden og frigøres først, når virksomheden ophører. Det er dog muligt at udlodde større dele af egenkapitalen til ejerne. Dette skal ikke berøres her. Som udgangspunkt bør anlægsaktiverne være finansieret med langfristet kapital. Hvis anlægsaktiverne var finansieret med overvejende kortfristet kapital, kan virksomheden stå i en situation, hvor det er nødvendigt at realisere anlægsaktiver for at betale den kortfristede gæld. Det betyder, at virksomheden er tvungent til at sælge ud af produktionsapparatet, som igen vil ramme aktiviteten og omsætningen i virksomheden og dermed have negativ virkning på virksomhedens resultat. I det følgende forklares to nøgletal, der fortæller hvordan virksomhedens finansiering er sammensat af lang- og kortfristet kapital: kapitalbindingsgrad og likviditetsgrad Kapitalbindingsgrad hvor meget kapital er bundet i anlægsaktiver Som tidligere nævnt bør anlægsaktiverne være finansieret med langfristet kapital. Kapitalbindingsgraden fortæller, om dette også er tilfældet. Kapitalbindingsgraden beregnes således: Kapitalbindingsgraden Langfristet kapital = Anlægsaktiver * 100 / Langfristet kapital = Egenkapital + langfristede gældsforpligtelser Kapitalbindingsgraden fortæller, hvor meget virksomhedens anlægsaktiver udgør i procent af virksomhedens langfristede kapital. I eksemplet fra før er kapitalbindingsgraden: * 100 / ( ) = 70 %. Det betyder, at for hver 100 kroner af den langfristede kapital går de 70 kroner til finansiering af anlægsaktiver. Set fra en likviditetsmæssig synsvinkel er det godt, at kapitalbindingsgraden er under 100 %, fordi der er penge til overs til at finansiere de mere bundne dele af omsætningsaktiverne eksempelvis et minimumslager og en nødvendig likviditetsreserve Likviditetsgrad hvor likvid er virksomheden Likviditetsgraden fortæller, hvor stor en del af omsætningsaktiverne der er finansieret med kortfristet fremmedkapital. Likviditetsgraden opdeles i 2 trin. Likviditetsgrad 1 og likviditetsgrad 2. Virksomheden er likvid, når den kan betale sin gæld til tiden. Likviditetsgrad 1 beregnes således: Likviditetsgrad 1 = (Omsætningsaktiver Varelager) * 100 / Kortfristet fremmedkapital Hvis varelageret har en lang omsætningshastighed, eller består af halvfabrikata, er likviditeten ikke umiddelbar tilgængelig. Likviditetsgrad 1 giver derfor et bedre billede af virksomhedens li- HAKL Side 55

56 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse kviditet end likviditetsgrad 2, hvor varelageret også medregnes. I eksemplet er likviditetsgrad 1: / * 100 = 104 %. Likviditetsgraden skal være større end 100 %, ellers er der ikke likviditet til at betale den kortfristede gæld, når den forfalder. Hvis den var lavere, så kunne omsætningsaktiverne ikke alene betale den kortfristede kapital, men det var nødvendigt at sælge ud af anlægsaktiverne for at indfri den kortfristede gæld. Dette vil have en negativ virkning på aktivitetsniveauet. Likviditetsgrad 2 beregnes således: Likviditetsgrad 2 = Omsætningsaktiver * 100 / Kortfristet fremmedkapital I eksemplet er likviditetsgrad 2: * 100 / = 130 %. Kravet til likviditetsgrad 2 er større end 100 %. Likviditetshensyn taler derfor for, at virksomheden har en stor langfristet kapital i form af egenkapital og langfristede gældsforpligtelser. Dette sikrer, at virksomheden ikke pludselig skal realisere anlægsaktiver for at betale kortfristet kapital Nøgletal for solvens Solvens er et udtryk for kreditværdighed. En virksomhed eller person er solvent, når vedkommendes aktiver overstiger gældsforpligtelserne. En solvent virksomhed vil derfor kunne dække alle tilgodehavender til kreditorer Soliditetsgrad hvor meget udgør egenkapitalen Når virksomheden skal låne penge, eller tiltrække investorer, vil de se på soliditetsgraden. Investorer og långivere vil også se på, hvordan overskuddet har udviklet sig de seneste år, og hvordan budgettet ser ud for det kommende år. Soliditetsgraden beregnes på følgende måde: Soliditetsgrad = Egenkapital * 100 / Aktiver Soliditetsgraden fortæller, hvor stor en andel af virksomhedens samlede aktiver, der er finansieret med egenkapital. Soliditetsgraden fortæller, hvor sårbar virksomheden er over for tab. Virksomhedens långivere vil først begynde at lide tab, når hele virksomhedens egenkapital er væk. Den ansvarlige lånekapital skal også være brugt, før långiverne mister deres penge. En lav soliditetsgrad er udtryk for en større risiko for, at långiverne kan risikere at miste penge. Dette fører til dårligere lånebetingelser i form af højere rente og krav til sikkerhedsstillelse, end hvis virksomheden havde en høj soliditetsgrad. Soliditetsgraden i eksemplet er / * 100 = 25 %. Det betyder, at for hver 100 kroner, der er investeret i virksomheden, kommer de 25 kroner fra ejerne. I en veletableret virksomhed bør soliditetsgraden udgøre 30 til 40 procent. I nyetablerede virksomheder, hvor man endnu ikke har haft mulighed for at opspare overskud (konsolidere sig), vil den ofte være mindre. Side 56 HAKL

57 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Gældsætningsgraden hvor meget udgør gælden Soliditetsgraden fortæller, hvor stor en del af finansieringen der kommer fra ejerne. Gældsætningsgraden fortæller, hvor stor en del af finansieringen der kommer fra fremmede. Gældsætningsgraden = Gældsforpligtelser * 100 / Samlede aktiver Gældsætningsgraden fortæller, hvor stor en andel af virksomhedens samlede aktiver der er finansieret med fremmedkapital (gæld). Gældsætningsgraden i eksemplet er * 100 / = 75 %. Det betyder, at for hver 100 kroner, der er investeret i virksomheden, kommer de 75 kroner fra fremmedkapital. Soliditetsgraden og gældsætningsgraden giver tilsammen naturligvis 100 %, idet de forklarer, hvorfra den samlede finansiering stammer. En virksomhed har større soliditet, desto højere soliditetsgraden er, og desto lavere gældsætningsgraden er. Herved har virksomheden lettere ved at låne penge, end hvis virksomheden har en lav soliditetsgrad Nøgletal for likviditet, soliditet og rentabilitet Nøgletallene beskrevet ovenfor taler for, at det er godt for likviditeten, at finansiering sker med langfristet kapital. Desuden er det lettere at optage lån, når virksomheden er solid det vil sige, at egenkapitalen har en vis størrelse. Spørgsmålet er, om dette også er rentabelt. Groft sagt er der to modstridende interesser, der er på spil, når man skal vurdere virksomhedens likviditet og soliditet, og når man skal vurdere virksomhedens rentabilitet. Nøgletal for rentabilitet skal kort beskrives nedenfor. Nøgletal til at beskrive rentabiliteten er: Afkastningsgraden, gældsrenten og egenkapitalens forrentning Afkastningsgraden hvor meget forrentes den investerede kapital Afkastningsgraden beregnes af resultatet før renter, herved ses der bort fra, hvordan virksomheden er finansieret. En nystartet virksomhed med en forholdsvis lille soliditetsgrad vil typisk have større renteudgifter end en etableret virksomhed med en forholdsvis stor soliditetsgrad. Afkastningsgraden fortæller hermed udelukkende, hvor dygtig virksomheden er til at drive forretning, ikke hvor dygtig virksomheden er til at fremskaffe kapital på gunstige vilkår. Afkastningsgraden = Resultat før renter * 100 / Aktiver i alt Afkastningsgraden fortæller, hvor meget virksomheden opnår i forrentning af den investerede kapital. HAKL Side 57

58 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Nedenfor er vist en resultatopgørelse for virksomheden Topas A/S: Resultatopgørelse for 20x2 (1.000 kr.) Nettoomsætning Produktionsomkostninger = Bruttoresultat Distributionsomkostninger Administrationsomkostninger = Resultat før renter Renteomkostninger 600 = Resultat efter renter og før skat 750 Afkastningsgraden bliver i eksemplet: * 100 / = 13,5 %. Dette er en god forrentning af den investerede kapital. Men vurderingen skal ses i forhold til branchen, samt hvordan afkastningsgraden har udviklet sig i virksomheden i de seneste år Gældsrenten hvad er renten på den lånte kapital Gældsrenten fortæller, hvor dygtig virksomheden er til at skaffe kapital på gode vilkår. Gældsrenten = Renteomkostninger * 100 / Gældsforpligtelser Gældsrenten fortæller, hvor meget virksomheden i gennemsnit betaler for at låne penge. I eksemplet bliver gældsrenten: 600 * 100 / = 8 %. Den aktuelle gældsrente skal ses i forhold det generelle renteniveau i samfundet. Der kan være flere forklaringer på en lav gældsrente. Hvis soliditetsgraden er høj, kan virksomheden låne til en lavere rente end konkurrenten, der har en lavere soliditetsgrad. En anden forklaring er, at virksomheden er god til at skaffe rentefri gæld. Rentefri gæld vil formindske gældsrenten. Eksempler på rentefri gæld er: gæld til det offentlige, gæld til kreditorer, vareleverandører og anden gæld, der er rentefri indtil forfaldstidspunktet Egenkapitalens forrentning hvad er afkastet af egenkapitalen Egenkapitalens forrentning fortæller, hvor stor renten (afkastet) er af den kapital ejerne har investeret i virksomheden. Egenkapitalens forrentning = Resultat efter renter * 100 / Egenkapital Egenkapitalens forrentning viser, hvor mange procent virksomhedens ejere får forrentet deres egenkapital med. I virksomheden Topas A/S bliver egenkapitalens forrentning: 750 * 100 / = 30 %. Dette er en rigtig god forrentning af egenkapitalen, også set i forhold til at ejerne løber en risiko ved at drive virksomhed et risikotillæg der skal dække, at pengene i værste fald kan være tabt. Side 58 HAKL

59 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer I skemaet nedenfor er vist tre situationer, der skal vise gældsrentens størrelse, soliditet og egenkapitalens forrentning for forskellige størrelser af egenkapital og renteomkostninger. Situation 1 Situation 2 Situation 3 Soliditetsgrad på 25 % Soliditetsgrad på 50 % Soliditetsgrad på 50 % Aktiver Gældsforpligtelser = Egenkapital Resultat før renter Renteomkostninger = Resultat efter renter Afkastningsgrad 13,5 % 13,5 % 13,5 % Gældsrente 8,0 % 8,0 % 4,0 % Egenkapitalens forrentning 30,0 % 19,0 % 23,0 % Soliditetsgrad 25,0 % 50,0 % 50,0 % Gældsætningsgrad 75,0 % 50,0 % 50,0 % I alle 3 situationer er afkastningsgraden større end gældsrenten. Det betyder, at virksomheden tjener penge til egenkapitalen ved at optage gæld. Det kan forklares således: I situation 1 tjener virksomheden samlet set 13,5 kroner af hver 100 kroner investeret i virksomheden. For hver 100 kroner, der lånes, skal der kun betales 8 kroner i rente. Det betyder, at der tjenes 5,5 krone (13,5 kr. 8 kr.) for hver 100 kroner, der lånes. Samlet set bliver egenkapitalens forrentning derfor større end afkastningsgraden. I situation 1 og 2 er gældsrenten den samme 8 %. Egenkapitalens forrentning er størst i situation 1 med den mindste soliditetsgrad. Så under forudsætning af at afkastningsgraden er større end egenkapitalens forrentning, så tjener virksomheden penge ved at optage lån. I virkelighedens verden vil den solide virksomhed kunne låne til en lavere rente. Dette er vist i situation 3, hvor gældsrenten kun er 4 %. Sammenlignes med situation 1, hvor gældsrenten er den dobbelte 8 %, så tjenes der dog stadig penge ved at optage lån. I situation 3 er egenkapitalens forrentning 23 %, hvilket stadig er lavere sammenlignet med situation 1, hvor egenkapitalens forrentning er 30 %. Hvis egenkapitalens forrentning i situation 3 skal være på 30 %, skulle resultat efter renter være på kr (30 % af egenkapitalen på kr ). Dette er ikke muligt under de viste forudsætninger, fordi resultatet før renter er mindre nemlig kr Hvad skal man bruge eksemplerne til? Ejerne af en virksomhed med en lav soliditetsgrad og en høj forrentning af egenkapitalen skal overveje, om de skal indskyde mere (egen-) kapital i virk- HAKL Side 59

60 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse somheden. Hvis ejerne indskyder mere kapital i virksomheden, så vil forrentningen af egenkapitalen falde. Denne forrentning skal sammenlignes med, hvad afkastet kan være ved at investere pengene i alternative investeringer uden for virksomheden. Det skal dog siges, at en forrentning af egenkapitalen mellem 19 og 30 procent er en god forrentning. I praksis vil en virksomhed med en lav soliditetsgrad ofte skulle betale en højere rente end en virksomhed med en høj soliditetsgrad. Hvor lav skal soliditetsgraden være, før långiverne forlanger en højere rente? Det kan der ikke opstilles regler for. Men rentens størrelse vil afhænge af långivernes vilje til at udlåne penge samt risikovilje en vilje der er højere i økonomisk gode tider end i dårligere tider. Konklusionen bliver, at der er to modstridende hensyn på spil, når man skal vurdere virksomhedens likviditet. Soliditetshensyn siger, at virksomheden skal finansiere sine investeringer med egenkapital for herved at have større frihedsgrad til selv at bestemme, hvordan kapitalen anvendes samt kunne låne til mere favorable vilkår. Rentabilitetshensyn siger, at virksomheden skal finansiere sine investeringer med gæld, idet det giver den bedste forrentning af egenkapitalen. Side 60 HAKL

61 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 14 Ledelsesrapportering Mange regnskabssystemer særlig mindre systemer er udelukkende skabt til at foretage registreringer; men mindre gode til at analysere de registrerede data. Hvis analysedelen ikke er indbygget i økonomi- eller regnskabssystemet, er man som controller nødt til at tage andre værktøjer i brug. Det kan være database- eller datawarehousesystemer, som er designet til at lave udtræk af data fra et regnskabssystem, som så kan sammensættes og præsenteres på flere måder end de mindre regnskabssystemer kan. Excel er også i stand til at sammenfatte, bearbejde og præsentere data udtrukket fra et regnskabssystem. Dette program er valgt til analyseværktøj i dette modul, fordi mange mindre virksomheder ikke har råd til at anskaffe mere avancerede datawarehousesystemer. De fleste virksomheder har programmet Excel, og mange medarbejdere har kendskab til Excel. Når regnskabstallene skal præsenteres kan det være opstillinger med tal; men grafiske præsentationer i form af diagrammer vil være mere forklarende og hurtigt skabe et overblik Eksempel på ledelsesrapportering I regnearket Ledelsesrapportering_eksempel.xlsx er vist et eksempel på, hvordan ledelsesrapporteringen kan se ud. I skemaet er vist den klassiske form, hvor afvigelserne er vist for hver regnskabspost, med afvigelsen vist både i kroner og i procent. Regnskab Budget Afvigelse Resultatopgørelse (1.000 kr.) (1.000 kr.) (1.000 kr.) pct. Nettoomsætning ,6 % Vareforbrug ,1 % = Bruttofortjeneste ,4 % Salgsprovision ,3 % = Dækningsbidrag ,7 % Salgsfremmende omkostninger ,5 % = Markedsføringsbidrag ,2 % Kontante kapacitetsomkostninger ,2 % = Indtjeningsbidrag ,4 % Afskrivninger ,0 % = Resultat af primær drift ,6 % Finansielle omkostninger ,0 % Årets Resultat ,4 % Nøgletal: Bruttoavanceprocent 30,77 % 32,31 % -1,54 % Pct.-point Dækningsgrad 26,78 % 28,31 % -1,53 % Pct.-point Overskudsgrad 5,66 % 6,16 % -0,50 % Pct.-point Kapacitetsgrad 1,27 1,28 Nulpunktsomsætning Sikkerhedsmargin 21,1 % 21,8 % -0,64 % Pct.-point Som det fremgår af nøgletallene ovenfor, så bliver overskudsgraden ikke så høj, som forventet. Da både bruttoavanceprocent og dækningsgraden også er lavere end budgetteret, må det HAKL Side 61

62 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse skyldes forholdet mellem omsætningen og de variable omkostninger. Som det fremgår af skemaet, er vareforbruget steget mere (12,1 %) end omsætningen, som kun stiger 9,6 %. Indekstallene bekræfter, at faldet i indtjeningen skyldes, at vareforbruget er steget mere end omsætningen. Indekstal (budget = 100) Regnskab Budget Nettoomsætning 109,6 100 Vareforbrug 112,1 100 Salgsprovision 109,3 100 Salgsfremmende omkostninger 114,5 100 Kontante kapacitetsomkostninger 103,2 100 Afskrivninger 100,0 100 Kapacitetsomkostningerne i form af kontante kapacitetsomkostninger og afskrivninger er ikke steget så meget som omsætningen. Kontante kapacitetsomkostninger stiger 3,2 % og afskrivninger 0 %. Uændrede afskrivninger er udtryk for, at der ikke er anskaffet flere anlægsaktiver end budgetteret eller et afskrivningerne på nye anlægsaktiver og afhændede anlægsaktiver er ens. Hvis tallene for balancen var oplyst, kunne dette undersøges. Det er positivt, at kapacitetsomkostningerne ikke stiger så meget som aktiviteten (omsætningen). Dette er udtryk for en bedre kapacitetsudnyttelse. Denne viden kan være nyttig, når nye aktiviteter skal planlægges for de kommende år. Nedenfor er vist et eksempel på, hvordan omsætningen er fordelt på de forskellige omkostninger og på overskuddet. Eksemplet viser de faktiske regnskabstal. I regnearket er også vist et diagram for budgettallene. Regnskab - omsætningen fordelt på omkostninger og overskud Finansielle omkostninger 1% Afskrivninger 2% Kontante kapacitetsomkostninger 15% Årets Resultat 5% Salgsfremmende omkostninger 4% Salgsprovision 4% Vareforbrug 69% Side 62 HAKL

63 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 14.2 Delkonklusion ledelsesrapportering Det vigtigste er at finde en præsentationsform, der gør det lettest for modtageren at forstå indholdet i rapporterne. De samme oplysninger kan jo præsenteres på forskellige måder, så præsentationsformen skal tilpasses sammen med modtageren af rapporterne. Controlleren skal fungere som et slags filter, således at det kun er relevant information, der bringes. Modtageren skal jo ikke drukne i overflødig information. Det er vigtigt at controlleren i samråd med modtageren finder frem til, hvad der er relevant information. Når den relevante information er fundet, så skal de præsenteres så de bedst og hurtigt giver de relevante informationer. Rapporteringen kan eksempelvis vise afvigelser med lyskurveteknik, hvor grønt er positive afvigelser, gult er potentielle problemer, og rødt er umiddelbare problemer, der skal løses her og nu. Controlleren skal sørge for: At sikre gennemførelse og overholdelse af forretningsgange for økonomiske registrering og rapporteringer At kontrollere grunddata er afstemte og korrekt registrerede At finde hvad der skal præsenteres At vurdere hvordan det skal præsenteres På næste side er vist et skema til rapportering af afvigelser. HAKL Side 63

64 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Skema til rapportering af afvigelser i resultatopgørelsen: Regnskabspost Budgetterede tal for: Realiserede tal for: Afvigelser skyldes ændringer i: Omsætning Antal * salgspris for det budgetterede Antal * salgspris for det faktiske produkt- Antal, salgspriser, rabatter, produktmix produktmix mix Vareforbrug Antal * kostpris for det budgetterede Antal * kostpris for det faktiske produktmix Antal, kostpriser, rabatter, svind, pro- produktmix duktmix Øvrige variable omk. Provision, salgsfragt, øvrige var. Omk. Provision, salgsfragt, øvrige var. Omk. Provisionsprocenter, fragtpriser, Markedsføringsomkostninger Markedsføringsbudget Markedsføringsomkostninger Priser, mængder, medier Kontante kapacitetsomk.: Omkostningsbudgetter for: Faktiske omkostninger for: Generelle ændringer i kapaciteten. Andre eksterne omk. Personaleomkostninger Husleje, el, vand, varme Antal medarbejdere * årsløn Husleje, el, vand, varme Antal medarbejdere * årsløn Antal timer, timesats, overarbejde, medarbejdertyper En arbejdstidsbesparende maskine er ikke anskaffet. Afskrivninger Eksisterende anlægsaktiver Eksisterende anlægsaktiver Ændring i de eksisterende anlægsaktiver. Nye anlægsaktiver Nye anlægsaktiver Ingen eller flere nye aktiver Finansielle indtægter Indskudte beløb * forventet rentesats Indskudte beløb * faktisk rentesats Størrelsen af det indskudte beløb, rentesats Finansielle udgifter Lånte beløb * forventet rentesats Lånte beløb * faktisk rentesats Størrelsen af det lånte beløb, rentesats Side 64 HAKL

65 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 15 Stikordsregister Activity Based Costing Afkastningsgrad Afstemninger Ajourførte data Aktivitetsstyring Alternativrente Anlægsaktiver Balancebudget Brugstid Budgetkontrol Budgetlægning Controllerens rolle Cost driver... 36; 39; 40 Datagrundlag Debitorernes omsætningshastighed DIFB Dækningsbidrag Efterkalkulation Egenkapital Egenkapitalens forrentning Egenpris Finansiel leasing Finansiel styring Finansiering Fordelingskalkulation Forudbetalte indtægter Forudbetalte omkostninger Følsomhedsberegning Gældsrenten Gældsætningsgrad Igangværende arbejde Indekstal Indtjeningsevne Inflation Intern afregning Intern.Rente Investering Investeringshorisont Investeringskalkuler Investeringssum Irreversibel omkostning Kalkulationsfaktor Kalkulationsrente Kapacitetsgrad Kapacitetsstyring Kapacitetsstyring, værktøjer Kapitalbindingsgrad Kapitalfremskaffelse Kapitaltilpasningsevne Key Performance Indicators Kortfristet kapital Kostpris KPI (key performance indicator) Kredittid Kritiske værdier... 46; 47 Langfristet kapital Levetid Liggetid på lager Likviditetsbudget Likviditetsgrad Likviditetsgrad Lånerente Side 65 HAKL

66 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Målsøgning Nettobetaling Nettofortjeneste Nulpunktsomsætning Nutidsværdi NUTIDSVÆRDI NV Omkostningsobjekter Omsætningsaktiver Operationel leasing Overskudsgrad Periodisering PLC, produkt livscyklus Porters værdikæde Praktisk kapacitet Rentabilitetshensyn Resultatbudget Reversibel omkostning Risiko Scrapværdi... 43; 44 Sikkerhedsmargin Skyldige omkostninger Soliditetsgrad Soliditetshensyn Solvens Underskudskapacitet Varekreditorernes omsætningshastighed Varelagerets omsætningshastighed Økonomisk værdikæde Økonomistyring... 10; 20 Problemløser Side 66 HAKL

67 Lektionsplan Controlling af omkostninger og investeringer Controlling af omkostninger og investeringer Som nævnt i forordet til materialet, er controlling af omkostninger og investeringer et stort område. Det har derfor været nødvendigt at udvælge nogle få emner. Emnerne Resultatbudgettering og Likviditets- og balancebudgettering, og Budgetkontrol er en stor del af økonomistyringen, men er valgt fra i dette materiale, da der i forvejen findes AMU-moduler, der dækker disse emner. Sammen med teoridelen findes en meget omfattende PowerPoint, som sammendrager teoridelen. Man kan udvælge de emner, man synes er mest relevante. Til alle emner er det selvfølgelig vigtigt at inddrage kursisterne, og få en diskussion i gang med og mellem kursisterne. Opgaverne som nævnes nedenfor, der er beskrevet i dokumentet 47071_opgaver.docx. Emne Opgaver Controllerens rolle Balanced Scorecard Sikre det korrekte og opdaterede datagrundlag Overblik over økonomistyringen Budgettering, budgetkontrol og budgetopfølgning Kapacitetsstyring udnyttelse af knappe ressourcer DIFB_prioritering.xlsx Kalkulationsprincippers betydning ved udnyttelse af knappe ressourcer ABC-analyse Finansiel styring Køb eller leasing ABC_opgaver.xlsx Kritiske_værdier.xlsx Leasing_køb_bil.xlsx Leasing_køb_maskine.xlsx Nøgletal set i forhold til styringsområder 1_Analyse_nøgletal.xlsx 2_Analyse_nøgletal.xlsx Ledelsesrapportering Ekstraopgave Kostpris_Salgspris_DB.xlsx Det samlede materiale består af: 47071_laerebog.docx 47071_controlling_omk_inv.pptx 47071_opgaver.docx teoridelen, med de valgte emner til modulet. PowerPoint, som sammendrager emnerne fra teoridelen. opgavedelen, som indeholder tekstdelen til opgaverne. Mappen: 47071_eksempler, som indeholder regneark med eksempler til emnerne. Mappen: 47071_opgavefiler, som indeholder regneark til løsning af opgaverne til materialet. Mappen: 47071_loesninger, som indeholder regneark med løsninger til opgaverne. Side 1 af 1 Udskrevet den 22. juli 2014

68 Modul Controlling af omkostninger og investeringer

69 Undervisningsministeriet. Juni 2014 Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Hans Wolff, Kursusafdelingen, Aalborg Handelsskole. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmaterialet til AMU-mål Controlling af omkostninger og investeringer, juni 2014, udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Hans Wolff, Kursusafdelingen, Aalborg Handelsskole.

70 Målbeskrivelse Deltageren kan deltage i controlling opgaver på omkostnings- og investeringsområdet samt tilhørende finansiering, herunder planlægge, gennemføre og følge op på interne kontrolopgaver. Deltageren kan foretage afstemninger, der sikrer et fuldstændigt og opdateret datagrundlag for videre analyse. Endvidere kan deltageren udvælge relevante nøgletal fx analyse af kapitaltilpasning og kan medvirke til opbygning af ledelsesrapportering i for eksempel regneark til brug for ledelsens beslutningstagen på omkostnings- og investeringsområdet.

71 Stigende behov for controlling Mange virksomhedskriser skyldes mangelfuld økonomistyring og controlling. Virksomhederne står overfor: Øget markedsdynamik Stigende ressourceknaphed Større generel usikkerhed Nye regler og reguleringer Nye ledelsesformer

72 Controlling skal være værdiskabende Kerne regnskabsområder Beslutningsstøtte Skabe værditilvækst - Almindelig bogføring - Regnskabsafslutning - Analyser og rapporter - Kontrol og planlægning - Afdækning af KPI er - Vurdere effekten af nye organisatoriske tiltag - Sparringspartner for ledelsen Udvikling Fra traditionel økonomistyring til økonomisk konsulent

73 Porters værdikæde Alle 9 aktiviteter skal skabe værdi for virksomheden. Controller-funktionen er en del af virksomhedens administrative opbygning (infrastruktur). Controller-funktionens ydelse skal skabe værdi for de øvrige aktiviteter, og medvirke til værditilvækst.

74 Porters værdikæde

75 Værdiskabende økonomifunktion Eksempler på værdiskabende forslag: Forbedret indtjening ved at sælge produkter med højere dækningsbidrag. Omkostningsreduktioner ved at vælge andre leverandører, arbejdsgange, mv. Sammensætte og vælge kapacitet og anlægsaktiver, der giver den bedste udnyttelse og det største afkast.

76 Balanced Scorecard Økonomisk perspektiv Kunde perspektiv Vision og strategi Interne processer Læring og innovation

77 Idéen med Balanced Scorecard Traditionel økonomistyring er bagudrettet og reaktiv ser kun på økonomiske forhold. Balanced Scorecard er fremadrettet og proaktiv, fordi der inddrages flere områder: Økonomisk perspektiv Kunde perspektiv Læring og innovation Interne processer

78 Der skal være fokus på alle områder Det økonomiske perspektiv er ikke tilstrækkeligt. Udvikling på de 3 andre områder er en forudsætning for økonomisk udvikling. Når der udvikles nye produkter, opdyrkes nye markeder og forbedres arbejdsprocesser, så kommer den økonomiske virkning først senere. Omvendt kommer den økonomiske virkning også først senere, ved manglende udvikling på de 3 områder, og så er det for sent at korrigere.

79 KPI Key Performence Indicator Kritiske succesfaktorer, som udspringer af den enkelte virksomheds målsætninger. Succesfaktorer, som har betydning for, om virksomheden styrer i den planlagte retning. KPI er skal formuleres, så de kan forklares til virksomhedens medarbejdere. Skal være opnåelige, hvis man anstrenger sig.

80 Eksempler på KPI er KPI Målemetode Mål i budgettet Afledt virkning på budget Højere leveringssikkerhed Antal vare, som kan leveres øjeblikkelig 98 % Større lager Pengebinding Sikre løbende personaleudvikling Antal dage personalet er på videreuddannelse 14 dage pr. fastansat Penge og tid i budgettet Nedbringe antallet af kundeklager Antal klager i forhold til antal salg Maksimum 5 % Tid til at undersøge årsager Højere bruttoavanceprocent Bruttofortjeneste i forhold til omsætningen 45 % Tid til at undersøge årsager

81 Afledte effekter af KPI er Alle målsætninger har afledte effekter: En højere leveringssikkerhed kræver et større lager, hvilket medfører træk på likviditeten og pengebinding, og større renteudgifter. Hvis der ikke kan skaffes likviditet, skal målet tilpasses. Personaleudvikling koster penge, både til kursusudgifter og til mistet arbejdstid. Hvis der ikke er penge, skal målsætningen tilpasses.

82 KPI er - eksempler Formuleres individuelt for virksomheden: Produktion af store mængde billige produkter, KPI = produktionshastighed. Produktion af få og dyre produkter, KPI = antal produktionsfejl. KPI er skal være målbare, ellers ved man ikke om de overholdes. Mål skal være realistiske og opnåelige, hvis man anstrenger sig. Opdel større mål i mindre delmål.

83 Opstille et registreringssystem Der skal opstilles systemer, der kan registrere data til at følge op på de generelle mål, samt målsætningerne for KPI erne. Økonomiske data bliver umiddelbart registreret i regnskabssystemet. Hvordan måles og registreres: Leveringssikkerhed, Personaleudvikling, Antal kundeklager,

84 Alle data skal være opdaterede og korrekte Afstemninger er der bogført korrekt på de rigtige konti. Periodisering er indtægter og omkostninger registreret i den regnskabsperiode de hører til. Budgetkontrollen skal findes sted på korrekte data. Hvis de faktiske data er bogført forkert, eller bogført på forkerte konti, giver det ikke nogen mening at foretage kontrol og analyse.

85 Reklameomkostninger før kontrol Regnskab Budget Afvigelse Procent Messer ,5 % Brochurer ,0 % Samlet ,0 %

86 Rettelser og periodiseringer Fejlbogføring omkostning på kr. ved deltagelse på industrimesse, er ved en fejl bogført på konto for Brochurer. Forudbetalte brochurer til brug i det nye år på kr. er ikke periodiseret. Deltagelse i en messe i år, hvor regningen på kr. først modtages i det nye år, er ikke bogført. Efter rettelser og periodiseringer bliver regnskabstallene: Messer: = Brochurer: =

87 Reklameomkostninger efter kontrol Regnskab Budget Afvigelse Procent Messer % Brochurer ,5 % Samlet ,2 %

88 Hvordan sikres korrekte data? For at sikre korrekte data skal controlleren sørge for: At dataindsamling og registrering sker i overensstemmelse med fastlagte mål og politikker. At data systematiseres og opbevares i en form der er tilgængelige for analyse- og kontrolformål. At rapportering og varslingssystemer løbende tilpasses til den faktiske udvikling. At rapporteringssystemerne giver relevante informationer til styring af den konkrete aktivitet og af helheden. At rapporteringssystemerne bygger på ajourførte data.

89 Overblik over økonomistyringen Virksomhedens mål Budgetkontrol og opfølgning Virksomhedens udgangspunkt målt ud fra: Aktivitetsmuligheder Kapacitetsmuligheder Finansieringsmuligheder Handlingsplaner: Strategier Politikker Planer Gennemførelse Bliver konkrete i form af budgetter

90 Aktivitetsstyring - sammenhæng Styringen er en dynamisk proces, hvor der sker løbende budgetopfølgning. Hvis der sker afvigelser, skal virksomheden finde årsagerne, og formulere nye handlingsplaner. Aktivitetsstyringen skal udnytte virksomhedens ydre markedsmuligheder bedst muligt. Aktivitetsstyringen skal tilrettelægges, så virksomheden bedst muligt når sine mål. Aktiviteten sker indenfor rammerne af virksomhedens produktionsmæssige og finansielle kapacitet.

91 Kapacitetsstyring - sammenhæng Kapacitetsstyringen skal skaffe de tekniske og personalemæssige ressourcer for at kunne gennemføre de planlagte aktiviteter. Kapacitetsstyring skal også udnytte den eksisterende kapacitet bedst muligt minimere spildtid, ventetid, samt anvende kapaciteten på de aktiviteter, der giver den bedste indtjening.

92 Finansiel styring - sammenhæng Finansiel styring skal fremskaffe kapital på så gunstige betingelser som muligt. Sikre at den eksisterende likviditet anvendes så effektivt som muligt. Virksomheden skal styre kapitalbehovet, så der ikke opstår afhængighedsforhold til få långivere. Investeringskalkuler vurderer økonomien i at reparere gammelt udstyr eller skaffe kapital til nyt og mere effektivt udstyr.

93 De tre styringsområder Styringsområde Aktiviteten består af handlinger indenfor: Salg Produktion Indkøb Kapaciteten består af optimal brug af: Beholdninger af maskiner, bygninger, knowhow, personelle ressourcer. Finansieringen tilpasses aktiviteten og kapaciteten. Økonomistyringsopgaver Markedstilpasning Kundemix, produktsortiment Salgs- /prispolitik Distribution, salgsfremme Produkttilpasning, indkøb Kreditbetingelser, service m.m. Udnyttelse af eksisterende kapacitet via planlægning af maskiner, bygninger, personale, knowhow m.m. Investering i yderligere kapacitet. Udnyttelse af eksisterende finansielle ressourcer Likviditetsstyring Låneoptagelse / låneafvikling Egenkapitalfremskaffelse

94 De 3 styringsområder hænger sammen Det er svært at gennemføre en aktivitet, hvortil der ingen kapacitet er. Ledig kapacitet inden for et område, hvor der intet sælges (ingen aktivitet), skal fjernes. Begrænsede finansielle midler sætter grænser for de ønskede aktiviteter og de ønskede kapacitetsudvidelser.

95 Styringsområderne påvirker resultatopgørelse og balance Resultatopgørelsen Styringsområder Balancen Omsætning Variable omkostninger DÆKNINGSBIDRAG En-periodiske kapacitetsomkostninger INDTJENINGSBIDRAG Afskrivninger Finansieringsomkostninger Aktivitet: Salg Produktion indkøb Kapacitet: Maskiner/anlæg Knowhow Medarbejdere Finansiering: Likviditetsstyring Kapitalfremskaffelse Omsætningsaktiver: Ændring i debitorer/ kreditorer/ lagre/ igangværende arbejde Anlægsaktiver: Fler-periodiske kapacitetsanskaffelser (investeringer) Passiver: Egenkapital Fremmedkapital RESULTAT

96 Styring af kapaciteten Kapaciteten er den tekniske og personalle ramme for virksomhedens aktiviteter. Kapacitet er på kort sigt en fast omkostning, der skal udnyttes bedst muligt. Kapaciteten sætter både grænser og muligheder for aktiviteten. Kapaciteten understøtter aktivteten, og skal løbende tilpasses den ønskede aktivitet.

97 Hvordan udnyttes kapaciteten bedst? Kapacitet skal altid udnyttes optimalt! Hvis overskudskapacitet produceres / sælges samtlige produkter, der giver et positivt dækningsbidrag. Ellers vælges de aktiviteter, der giver det største dækningsbidrag per knap kapacitet. Differensbidrag per knap faktor. Typisk er kapacitet en knap faktor hvorfor?

98 Styring af knappe ressourcer Maskintimer knap faktor: timer. Produktionstid med alle 4 produkter: Produkt A B C D Omsætning Variable omkostninger = Dækningsbidrag (kr.) Samlet produktionstid (timer) DIFB pr. time (kr./time) Prioritering Produkterne skal prioriteres ud fra DIFB

99 Styring af knappe ressourcer Prioriteringen viser følgende skal produceres: Produktionsrækkefølge DB/ton Afsætning Dækningsbidrag Maskintid DIFB kroner ton kroner timer Kr./time C B A D I alt Produkt D skal ikke fremstilles, fordi produktet giver det mindste DIFB. Se regnearket: Kapacitet_DIFB_eksempel.xlsx

100 Skal kapaciteten udvides? Er underskudskapaciteten permanent eller midlertidig? Vil udvidelsen bidrage positivt til overskuddet i fremtiden? Udvidelsen af kapaciteten kan være: Reversibel kapaciteten bortfalder, når aktiviteten ophører. Irreversibel kapaciteten skal stadig betales, selvom aktiviteten ophører.

101 Udvidelsesmuligheder Udvidelsesmulighed Fordele Ulemper Overarbejde Fleksibel løsning Reversibel Egenkontrol over produktionen Nedslidning af medarbejdere Relativ dyr løsning Skifteholdsarbejde Køb hos underleverandør Leasing af maskinkapacitet Køb af maskinkapacitet Fleksibel løsning Reversibel Egenkontrol over produktionen Fleksibel løsning Reversibel Relativ billig løsning Egenkontrol over produktionen Ingen kapitalbinding Relativ billig løsning Egenkontrol over produktionen Lidt højere timeløn Afhængighed af underleverandør Transporttid og transportomkostninger Leverandøren skal også have fortjeneste Relativ ufleksibel løsning Irreversibel afhængig af bindingsperioden Ufleksibel løsning Kapitalbinding Irreversibel

102 Udvidelsesmuligheder kapacitet Vurdering af udvidelsesmulighederne: Ved tidsbegrænset aktivitet, skal vælges en kapacitet med den samme tidshorisont. Beregne merindtjening og meromkostning for hver, og vælge den med den største nettogevinst. Fordele og ulemper skal også inddrages.

103 Nye aktivitetsmuligheder Så skal DIFB for de eksisterende og nye aktiviteter sammenholdes. Det samlede DB skal maksimeres. Tabellen viser nuværende DB Produktionsrækkefølge DB/ton Afsætning Dækningsbidrag Maskintid DIFB kroner ton kroner timer Kr./time B A D I alt

104 Nye aktivitetsmuligheder Nyt produkt C ekstra DB kr Kan produceres eksternt for kr Dækningsbidrag fra produkt A, B og D Dækningsbidrag fra produkt C Maskinleje: 400 kr./time * timer Dækningsbidrag produkt A, B, C og D

105 Nye aktivitetsmuligheder Det nye DB skal sammenholdes med at producere selv. Det samlede DB bliver større ved at udfase produkt D, og selv fremstille C. Produktionsrækkefølge DB/ton Afsætning Dækningsbidrag Maskintid DIFB kroner ton kroner timer Kr./time C B A D I alt

106 Kapacitetsstyring - konklusion Virksomheden skal løbende vurdere hvilke aktiviteter, der bedst kan betale sig at producere. Aktiviteterne vælges ud fra DIFB.

107 Priskalkulation og knappe ressourcer Kalkulationsmetoden har betydning for valg af det optimale produktmix. Bidragskalkulationen beregner et produkts DB. Fordelingskalkulationen beregner et produkts nettofortjeneste. Med bidragskalkulationen kan DIFB beregnes, og produkterne med det største DIFB skal vælges.

108 Produkt Timeforbrug (timer/stk.) Optimalt produktmix - bidragskalkulation DIFB DB/time (kr/time) Prioritet Mængde (stk.) Maskintid for produkt (timer) Samlet tid prioritet (timer) Samlet DB (kr.) A 1, B 2, C 0, D 0, E 1, F 1, Faste omkostninger Nettofortjeneste i alt

109 Optimalt produktmix - fordelingskalkulation Produkt Timeforbrug (timer/stk.) Nettofortj pr. time (kr./time) Prioritet Mængde stk. Tid for produkt (timer) Samlet tid prioritet (timer) Samlet Nettofortj (kroner) A 1, B 2, C 0, D 0, E 1, F 1, Nettofortjeneste i alt

110 Optimalt produktmix - priskalkulation Ved fordelingskalkulationen fordeles de faste omkostninger på alle produkter, også de produkter, der ikke skal produceres. Herved dække disse produkter ikke deres andel af de faste omkostninger, når der er knap kapacitet. Bidragskalkulationen finder vha. DIFB produkterne, der udnytter den knappe faktor bedst, og det optimale produktmix.

111 Omkostningsfordeling med ABC Ressourcer Aktiviteter Omkostningsobjekter Activity Based Costing: Formålet med ABC analyse er at fordele så mange af virksomhedens ressourcer på omkostningsobjekter. Alle elementer i Porters Værdikæde er udtryk for en ressource, der bidrager til en aktivitet, hvor virksomhedens aktiviteter i fællesskab skaber omkostningsobjekter, der kan sælges.

112 ABC - begreber En produktionsafdeling, der ligger stille og intet producerer, er udtryk for en ressource. Alle virksomheder vil undgå inaktive eller ledige ressourcer. Alle ressourcer skal udnyttes mest muligt. Alle ressourcer skal skabe en aktivitet, der kan skabe et omkostningsobjekt, som kan sælges. Omkostningsobjekter: produkter, kunder, serviceydelser, distributionskanaler, mv.

113 ABC activity based costing Traditionel omkostningsfordeling: De direkte omkostninger (variable) fordeles efter forbrug. De indirekte omkostninger (kapacitet) fordeles i forhold til forbrug af direkte omkostninger. ABC omkostningsfordeling: De indirekte omkostninger (kapacitet) skal også fordeles efter forbrug af kapaciteten. I princippet skal HR-afdelingens omkostninger fordeles på de øvrige afdelinger i virksomheden.

114 ABC - eksempel Produkt Produkt A Produkt B Produkt C I alt Arbejdsløn Indirekte omkostninger: Indkøb Maskinopstilling Produktionsplanlægning Produktdesign og support Indirekte omkostninger i alt Samlede omkostninger ABC Samlede omk., traditionel Den traditionelle omkostningsfordeling fordeler de indirekte omkostninger i forhold til de direkte omkostninger (= arbejdsløn). ABC fordeler de indirekte omkostninger i forhold til det faktiske forbrug.

115 ABC - eksempel De samlede produktionsomkostninger bliver vidt forskellige ved de to beregningsmetoder. ABC-metoden er den mest korrekte, fordi den fordeler alle aktiviteter i forhold til det faktiske forbrug af aktiviteten. Med udgangspunkt i den traditionelle metode fjernes produkt A, fordi der spares kr af de faste omkostninger på kr I forhold til faktisk forbrug spares kun kr

116 Effekten af ABC-metoden ABC-metoden sætter kostpriser på alle virksomhedens aktiviteter. Kan ressourcen udnyttes bedre? Hvordan produceres billigere?: Ved at udføre aktiviteten med et mindre ressourceforbrug hurtigere produktionstid, bedre udnyttelse af råvare, mv Ved at ændre sammensætningen af omkostningsobjekter produkter, kunder, distributionskanaler, mv.

117 Cost-driver Kostprisen på den aktivitet, som en ressource leverer. Beregnes som: Budgetteret omkostning/praktisk kapacitet. Budgetterede omkostninger Praktisk kapacitet Budget omkostning pr. enhed Dækkede omkostninger Faktisk behandlede ordre Budget omkostninger pr. enhed

118 Praktisk kapacitet Det budgetterede antal omkostningsobjekter kaldes for aktivitetens praktiske kapacitet. Kan være let at fastsætte: Maskinen i produktionen = maskintimer / år, Lagerrummet = antal kvadratmeter til rådighed, Eller sværere: Afdelingen, der behandler restancer = antal restancer / år. Afdelingen, der behandler kundeordrebehandling = ordre / år.

119 Finansiering og investering Sammenhæng mellem investering og finansiering. Aktiverne, viser virksomhedens investeringer eller kapitalanvendelse. Passiverne, viser virksomhedens finansiering eller kapitalfremskaffelse.

120 Finansiering og investering Kapitalfremskaffelse er der penge til de ønskede aktiviteter. Likviditetsudnyttelse udnyttes likviditeten optimalt. Hvilke finansieringsmuligheder findes, og hvad koster de: Indskud fra ejere. Private långivere. Offentlige støtteordninger, lån fra Vækstfond eller andre offentlige myndigheder.

121 Hvorfor foretage en investering? Årsag til investeringen Formål Beregningsmetode Ekspansion Udvide nuværende aktivitet Sætte ny aktivitet i gang Ændring afsætning * DB/stk. - Ændring øvrige variable omk. - Ændring kontante kapacitets omk. = Ændring indtjeningsbidrag Rationalisering Omkostningsbesparelse i løn, materiale, el, vand, vedligeholdelse Afsætning * besparelse i variable enhedsomkostninger + Besparelse kontante kap. Omk. = Ændring indtjeningsbidrag Udskiftning Fastholde eksisterende aktivitet Indtjeningen fra investeringen skal mindst svare til indtjeningen fra den eksisterende, som udskiftes. Tvangsinvestering Miljøkrav og andre lovkrav Den billigste løsning skal findes.

122 Hvornår er en investering rentabel? Når de forventede indtægter er større end de forventede omkostninger, som investeringer er årsag til. Beregningen kræver følgende oplysninger: Investeringssummen, Investeringens forventede levetid og scrapværdi, Investeringens forventede ind- og udbetalinger, En kalkulationsrente.

123 Investering - eksempel Den årlige kalkulationsrente er 10 %. Har betydning for omregning til nutidsværdi. År Investering og scrapværdi Indtjening Nettobetalinger Faktor Nutidsværdi , , , , , I alt En nettobetaling på kr om 4 år, bliver kun til kr , når den omregnes til nutidsværdi.

124 Metoder til at beregne rentabilitet Der findes flere forskellige metoder. Excel har forskellige funktioner til beregning: Funktionen NUTIDSVÆRDI: Nutidsværdi ved varierende årlig indtjening, dette afspejler bedst et produkts livscyklus (PLC). Funktionen INTERN.RENTE: Beregner renten, hvorved nutidsværdien af indbetalinger og udbetalinger bliver nul. Renten kan sammenholdes med den ønskede kalkulationsrente.

125 Kalkulationsrentens betydning Kalkulationsrenten afhænger af: Lånerenten afkastet skal være større end lånerenten. Alternativrente afkastet skal være større end bedste alternative investering. Risiko investering i risikofyldte projekter kræver større afkast. Inflation stigende inflation kræver større afkast. Investeringshorisont hvis lang tidshorisont, så større usikkerhed, som kræver større afkast.

126 Følsomhedsberegninger Hvad sker der, hvis investeringens forudsætninger ændres? Faktor som ændres Ændring Kapitalværdi Udgangspunktet: Mistet kapitalværdi Scrapværdi Udlejningstimer -1 % Levetid Udlejningspris -1 % Variable omk. 1 % Årlig vedl omk. 1 % Som det fremgår, er investeringens levetid kritisk. Eller hvis antal udlejningstimer falder med 16 %.

127 Kritiske værdier i investeringen Hvor meget må forudsætningerne ændre sig, før nutidsværdien bliver nul. Faktor som ændres Kritisk værdi Udgangspunkt Forskel til udgangspunkt (enheder) Forskel til udgangspunkt (procent) Investeringssum, kr % Scrapværdi, kr % Udlejningstimer, timer % Udlejningspris, kr , % Variable omk./time, kr , % Faste omk./år, kr % Levetid 3 år og 2 måneder 4 år 10 måneder 21 % Kalkulationsrente 24 % 15 % 9 % 58 %

128 Leasing to former Operationel leasing kortvarigt lejemål. Leasingselskabet vedligeholder selv materiellet. Finansiel leasing langfristet lejemål. Leasingtager er ansvarlig for vedligeholdelse.

129 Leasing fordele og ulemper Leasing Egenfinansiering Finansiering af aktivet 100 % leasingselskabet Virksomheden skal skaffe kapitalen, evt. ved låneoptagelse Prisen på aktivet Nogle aktiver kan leasingselskabet indkøbe billigere end den enkelte virksomhed Virksomheden kan forhandle sig til kontantrabatter, som ellers ville tilfalde leasingselskabet Binding af likviditet Nej, betalingen fordeles over en række månedlige kendte leasingydelser Ja, både ved finansiering med egenkapital og fremmedgæld Afskrivning Nej, fordi intet ejerskab Ja, det er virksomhedens aktiv Bindingsperiode Bundet i leasingperioden. Muligt at Ingen aktivet kan sælges i morgen. købe sig ud sandsynligvis med tab Dog sandsynligvis med tab. Tilpasse bindingen til forventet anvendelse Kunne skifte til et nyt og tidssvarende aktiv Kontrakten kan skræddersyes til den forventede anvendelsesperiode Ja, muligt at vælge så korte perioder, at de svarer til hvornår aktivet forventes at være teknisk forældet. Kan sælges efter anvendelsesperioden, men måske ikke uden tab. Et forældet aktiv kan sælges, men ikke altid til den ønskede pris.

130 Købe eller lease økonomisk vurdering Dækningsbidrag, drifts- og vedligeholdelsesomkostninger bliver ens, uanset om virksomheden leaser eller køber. Ved sammenligning tages udgangspunkt i en efter skat betragtning. 1. termin 2. termin n. termin + Anskaffelsespris, som spares ved leasing - Leasingydelse efter skat, skal betales - Skatteværdien af afskrivningerne, mistes - Scrapværdi efter skat, mistes ved leasing

131 Købe eller lease - eksempel Termin Kostpris og Scrapværdi Leasing efter skat Skatteværdi af tabte afskrivninger Nettobetaling Kalkulationsfaktor Nutidsværdi nettobetalinger , , , , I alt En positiv nutidsværdi betyder, at det bedst kan betale sig at lease. Virksomheden skal dog være opmærksom på betydningen af andre faktorer.

132 Udvalgte nøgletal Rentabilitet, fortæller hvor godt bliver den investerede kapital forrentet. Afhænger af: Indtjening, som fremgår af resultatopgørelsen. Den investerede kapital, som fremgår af balancens aktivsiden. Kan vises vha. Du Pont pyramiden, hvor: venstre del fortæller om indtjeningen, højre del fortæller om kapitaltilpasningsevne.

133 Du-Pont pyramiden

134 Afkastningsgrad (AG) AG = Resultat før renter Gnst.balancesum Afkastningsgrad = Overskudsgrad * AOH (aktivernes omsætningshastighed) Udviklingen i AG påvirkes af to forhold: Udvikling i indtjeningen og omkostninger (OG) Udvikling i aktivitet og ressourcer (AOH)

135 Indtjeningsevnen Indtjeningsevnen fortæller hvor dygtig virksomheden er til at skabe omsætning, og styre omkostningerne, så der skabes et overskud. Nøgletallene for indtjeningsevne beregnes ud fra resultatopgørelsen.

136 Overskudsgrad (OG) Overskudsgrad = Resultat før renter 100 Omsætning Fortæller hvor stor en del af virksomhedens aktivitet, målt ved omsætning, der bliver til overskud. Viser tilpasningen mellem omsætning og omkostninger. Måles på resultat før renter - finansieringen spiller ikke ind.

137 Kapacitetsgraden Viser hvor stort et dækningsbidrag kapacitetsomkostninger skaber. Dækningsbidrag Kapacitetsgrad = Alle kapacitetsomkostninger Skal være over 1, ellers bliver resultat før renter negativt. Bemærk at i formlen anvendes: Alle kapacitetsomk. = Kontante + Afskrivninger Afskrivninger er betaling for kapacitet i form af maskiner, bygninger, inventar, mv.

138 Nulpunktsomsætningen Den omsætning, hvor resultat før renter = 0. Alle kapacitetsomkostninger 100 NPO = Dækningsgraden Hvis forskel på dækningsgrader pr. produkt, er virksomheden nødt til at lave en opdeling. Nulpunktsomsætningen bruges ofte til at lave følsomhedsberegninger, eksempelvis ud fra sikkerhedsmargin.

139 Sikkerhedsmargin Forskellen imellem den aktuel omsætning og nulpunktsomsætningen. I pct = Aktuel omsætning nulpunktsomsætning 100 Aktuel omsætning Eksempel: Aktuel omsætning 10 mio. kr. Nulpunktsomsætning 8 mio. kr. Forskel 2 mio. kr. Hvis denne omsæting svarer til én kunde, ét marked, eller salget fra ét produkt, så pas på! Fortæller noget om, hvor sårbar virksomheden er.

140 Nøgletal likviditet og solvens Finansieringen skal sammensættes så den svarer til virksomhedens investeringer: Aktiver (investeringer) Balance pr. 31. december 2014 (1.000 kr.) Passiver (finansiering) Anlægsaktiver Egenkapital Omsætningsaktiver: Gældsforpligtelser: Varelager Langfristet Øvrige omsætningsaktiver Kortfristet Omsætningsaktiver i alt Gæld i alt Aktiver i alt Passiver i alt

141 Investeringerne - aktiver Omsætningsaktiver er aktivitetsbestemte. Kortfristede investeringer, realiseres inden for 1 år. Likvide midler, varedebitorer, varelager. Varierer i takt med aktivitetsniveauet, og skal tilpasses aktivitetsniveauet. Anlægsaktiver er kapacitetsbestemte. Langsigtede investeringer, som er bundet i flere år. Produktionsapparatet, som gør det muligt at gennemføre de ønskede aktiviteter. Varierer ikke altid i takt med aktivitetsniveauet.

142 Finansieringen - passiver Bemærk, ikke den traditionelle opdeling på egenkapital og gældsforpligtelser, derimod: Langfristet kapital = egenkapital og langfristet gæld. Kortfristet kapital = kortfristet gæld. Gæld som skal betales inden for det kommende år.

143 Sammenhæng mellem investering og finansiering Anlægsaktiver skal finansieres med langfristet kapital. Hvis finansieret med kortfristet gæld, er virksomheden nødt til at sælge anlægsaktiver (produktionsapparatet) for at betale gælden. Hermed fjernes grundlaget for at skabe aktiviteter og dermed indtjening til virksomheden. Omsætningsaktiver skal finansieres med kortfristet gæld. Begge tidshorisont på 1 år.

144 Kapitalbindingsgrad Anlægsaktiver 100 Kapitalbindingsgraden = Langfristet kapital Fortæller, hvor stor en del af anlægsaktiverne, der er finansieret med langfristet kapital. Giver i eksemplet 70 %. Skal helst være under 100 %. En mindre andel er med til at finansiere de mere bundne dele af omsætningsaktiverne f.eks. varelagre.

145 Likviditetsgrad 1 Likviditetsgraden fortæller om virksomheden kan betale sin gæld til tiden. omsætningsaktiver varelager 100 Likviditetsgrad 1 = Kortfristet fremkapital Hvis varelageret har en lang omsætningshastighed, eller består af halvfabrikata, kan lageret ikke omsættes hurtigt. Kort tidshorisont - er der nok likviditet her og nu? Likviditetsgrad 1 skal være større end 100 %.

146 Likviditetsgrad 2 Tidshorisont op til et år. Likviditetsgrad 2 = Omsætningsaktiver 100 Kortfristet fremkapital Alle omsætningsaktiver indregnes, også varelageret. Likviditetsgrad 2 skal være større end 150 %. Likviditetshensyn taler for finansiering med stor andel langfristet kapital og en mindre andel kortfristet kapital.

147 Nøgletal for solvens Solvens er et udtryk for kreditværdighed. En virksomhed er solvent, når aktiverne overstiger gældsforpligtelserne. En solvent virksomhed vil derfor kunne dække alle tilgodehavender til kreditorer. Soliditetsgrad andel af aktiver som finansieres af ejerne. Gældsætningsgrad andel af aktiver som finansieres af fremmedkapital.

148 Soliditetsgrad Soliditetsgraden fortæller, hvor stor en del af aktiverne er finansieret med egenkapital. Egenkapital 100 Soliditetsgraden = Samlede aktiver Anvendes af långivere til at vurdere risikoen for at tabe penge. Soliditetsgraden har derfor betydning for lånerenten.

149 Gældsætningsgrad Fortæller, hvor stor en del af aktiverne, der er finansieret med fremmedkapital (gæld). Gældsforpligtelser 100 Gældsætningsgrad = Samlede aktiver Soliditetsgrad + Gældsætningsgrad = 100 %.

150 Nøgletal for rentabilitet Overskudsgrad Aktivernes omsætningshastighed Afkastningsgrad Gældsrenten Egenkapitalens forrentning I det følgende uddybes de 3 sidste:

151 Afkastningsgrad (AG) Viser forrentningen af den investerede kapital. Resultat før renter 100 Afkastningsgrad = Gennemsnitlige aktiver Beregnes af resultat før renter, hvorved prisen for finansiering (=renteudgifter) ikke indgår. En virksomhed med lille soliditetsgrad har større renteudgifter end virksomheden med en stor soliditetsgrad, som derfor selv kan skaffe likviditet.

152 Gældsrente Den effektive rente på alle gældsforpligtelser. Rentomkostninger 100 Gældsrente = Gnst.gældsforpligtelser Bliver mindre ved at udnytte rentefri gæld. Lånerenten afhænger af risikoen, som øges med en lavere soliditetsgrad. Øget gældsætning medfører højere rente af den sidst lånte krone.

153 Egenkapitalens forrentning Viser ejernes forrentning af egenkapitalen. Resultat efter renter 100 EK forrentning = Gnst.egenkapital Egenkapitalens forrentning afhænger af: Afkastningsgraden, som er afkastet af den investerede kapital. Renten, som skal betales til fremmedkapitalen.

154 Egenkapitalens forrentning Resultatopgørelse for 2014 Sammenhæng Gennemsnitlig balance 2014 Resultat før renter Afkastet af Aktiver Finansielle omk Betales til - Gæld = Resultat før skat Betales til = Egenkapital Forrentningen af investeringen skal fordeles mellem: gæld og egenkapital. Hvis afkastningsgraden > gældsrenten, så bliver egenkapitalens forrentning > afkastningsgraden. Ejerne får større afkast af en lav gældsrente. Hvis afkastningsgraden < gældsrenten, så bliver egenkapitalens forrentning < afkastningsgraden. Ejerne får mindre afkast af en høj gældsrente.

155 Likviditet, soliditet og rentabilitet Situation 1 Situation 2 Situation 3 Soliditetsgrad på 25 % Soliditetsgrad på 50 % Soliditetsgrad på 50 % Aktiver Gældsforpligtelser = Egenkapital Resultat før renter Renteomkostninger = Resultat efter renter Afkastningsgrad 13,5 % 13,5 % 13,5 % Gældsrente 8,0 % 8,0 % 4,0 % Egenkapitalens forrentning 30,0 % 19,0 % 23,0 % Soliditetsgrad 25,0 % 50,0 % 50,0 % Gældsætningsgrad 75,0 % 50,0 % 50,0 %

156 Likviditet, soliditet og rentabilitet Den solide virksomhed (situation 3) kan låne til en lavere rente end den ikke så solide virksomhed (situation 1). Soliditetshensyn siger, finansiering sker med egenkapital dette giver større selvbestemmelse. Rentabilitetshensyn siger, finansiering sker med gæld, idet dette giver en større forrentning af egenkapitalen. Virksomheden skal afveje disse hensyn.

157 Aktivernes omsætningshastighed AOH = Nettoomsætning Gennemsnitlige aktiver (antal gange) Eksempel: AOH = 1,2 Tolkning hver gang der investeres 1 kroner, så vokser omsætningen med 1,2 kroner. Målet er at øge omsætningshastigheden, dvs. skabe en større omsætning med den samme investerede kapital, dvs. få en bedre kapitaludnyttelse.

158 Kapitaltilpasningsevnen Viser virksomhedens evne til at skabe aktivitet (omsætning) af den investerede kapital (aktiverne) i virksomheden. Omsætningsaktiver er lettere at tilpasse til en svingende aktivitet. Anlægsaktiver er vanskeligere at tilpasse, især hvis aktiviteten falder. I dårlige tider bliver kapitaltilpasningsevnen afprøvet.

159 Undervisningsmateriale Controlling af omkostninger og investeringer Opgaver Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Undervisningsministeriet. Juni Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Hans Wolff, Kursusafdelingen, Aalborg Handelsskole. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmaterialet til AMUmål Controlling af omkostninger og investeringer, juni 2014, udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Hans Wolff, Kursusafdelingen, Aalborg Handelsskole.

160 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Indholdsfortegnelse 1 Prioritering af produktionen ved knappe ressourcer DIFB Opgave 1 Laksekonserves Opgave 2 Maskine til produktion af plastrør Opgave 3 Produktion og salg af håndmixere Opgave 4 Fremstilling af printkort ABC analyse Opgave 1 Pet Food A/S kundeprofitabilitet Opgave 2 Cooper Industries A/S produktprofitabilitet Investeringskalkuler, følsomhedsberegninger og kritiske værdier Opgave 1 Køb af byggekran til udlejning Opgave 2 Investering i nye maskiner Opgave 3 Investering i nyt produktionsapparat Opgave 4 Valg mellem to produktionsanlæg Opgave 5 Valg mellem to produktionsanlæg varierende afsætning Leasing kontra købe Opgave 1 Vurdere om at købe, låne eller lease en bil er mest lønsomt Opgave 2 Vurdere om at købe eller lease en maskine er mest lønsomt Nøgletal for kapacitetsudnyttelse, rentabilitet, likviditet Opgave 1 Rentabilitet, kapacitetsudnyttelse og udvikling Opgave 2 Rentabilitet, kapacitetsudnyttelse og udvikling Opgave 3 Analyse nøgletal og kapacitetsudnyttelse Prisfastsættelse Opgaver til priskalkulation HAKL Side 3

161 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 1 Prioritering af produktionen ved knappe ressourcer DIFB Regnearksfilerne til opgaverne nedenfor findes i regnearket DIFB_prioritering.xlsx, som findes i mappen 47071_opgavefiler. 1.1 Opgave 1 Laksekonserves En virksomhed producerer 3 slags laksekonserves som fremstilles af økologisk laks. Leverandøren af laks har en begrænset produktionskapacitet. Virksomheden kan kun købe kg. laks om året. Skemaet nedenfor viser dækningsbidrag, produktionstid, mv. for de 3 produkter. Weser Themsen Donau Max. salg dåser DB pr. dåse kr./dåse Forbrug af laks/dåse 1 0,8 0,4 kg/dåse 1. Hvad bliver den samlede produktionsmængde, hvis virksomheden kan sælge hele den maksimale afsætning? 2. Hvad bliver dækningsbidraget pr. knap faktor (DIFB) for hvert produkt? 3. Hvordan skal produktionen planlægges så det samlede dækningsbidrag optimeres? 1.2 Opgave 2 Maskine til produktion af plastrør En virksomhed producerer forskellige typer af plastrør: nedløbsrør, tagrender og afløbsrør. Alle typer fremstilles på den samme maskine. Maskinen har en begrænset årlig produktionstid på timer. Skemaet nedenfor viser salgspriser, variable produktionspriser samt produktionstid for hver af de 3 typer af plastrør. Nedløbsrør Tagrender Afløbsrør Salgspris, kr. pr. meter Forventet maks. afsætning, meter Produktionstid, minutter pr. meter Materialeforbrug, kr. pr. meter Arbejdsløn, kr. pr. meter Fordelte faste omkostninger, kr. pr. meter Totale omkostninger, kr. pr. meter Hvad bliver den samlede produktionstid, hvis virksomheden kan sælge hele den maksimale afsætning? 2. Hvad bliver dækningsbidraget pr. knap faktor (DIFB) for hvert produkt? 3. Hvordan skal produktionen planlægges så det samlede dækningsbidrag optimeres? 4. Hvad bliver det samlede dækningsbidrag? Side 4 HAKL

162 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Virksomheden overvejer at producerer kloakrør på maskinen, idet der er stigende efterspørgsel efter dette produkt. Nedløbsrør Tagrender Afløbsrør Kloakrør Salgspris, kr. pr. meter Forventet maks. afsætning, meter Produktionstid, minutter pr. meter Materialeforbrug, kr. pr. meter Arbejdsløn, kr. pr. meter Fordelte faste omkostninger, kr. pr. meter Totale omkostninger, kr. pr. meter Hvad bliver dækningsbidraget pr. knap faktor (DIFB) for hvert produkt? 6. Ændrer dette på produktsammensætningen? 7. Hvad bliver det samlede dækningsbidrag med den nye produktsammensætning? Virksomheden kan leje en maskine. Dette vil koste kroner i fast årlig afgift. Maskinen har en produktionskapacitet på timer. 8. Kan det betale sig for virksomheden at leje maskinen? 9. Hvad bliver den ekstra fortjeneste ved at leje maskinen? 10. Hvor meget må afsætningen falder på det produkt, der produceres på maskinen, før leje af maskinen ikke længere er rentabel? HAKL Side 5

163 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 1.3 Opgave 3 Produktion og salg af håndmixere En virksomhed fremstiller håndmixere i tre forskellige varianter type A, B og C. De tre typer afsættes til hver sin kundegruppe (private, eksport og institutioner). Derfor kan der ses bort fra afsætningsmæssige sammenhænge mellem de tre produktvarianter. Salgsafdelingen har udarbejdet følgende prognose for afsætningen for de tre produkttyper. Type B Type G Type M Salgspris Afsætning Salgspris Afsætning Salgspris Afsætning Der er opstillet følgende kalkulation for de tre produkttyper: Type B Type G Type M Materialer (kr.) Arbejdsløn (kr.) VE (kr.) Maskintid minutter Det forudsættes, at de variable enhedsomkostninger ikke påvirkes af afsætningens størrelse. Alle tre håndmixere bearbejdes på en bestemt maskine, som har en årlig kapacitet på timer. De tre produkttypers forbrug af maskintid fremgår af kalkulationen ovenfor. 1. Beregn DIFB for de forskellige afsætningsalternativer. 2. Opstil en prioritering af afsætningsalternativerne, således at det samlede dækningsbidrag bliver størst muligt indenfor den knappe maskinkapacitet. 3. Hvad bliver det samlede dækningsbidrag? Side 6 HAKL

164 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 1.4 Opgave 4 Fremstilling af printkort En virksomhed fremstiller 2 slags printkort APRINT og BPRINT til elektronikindustrien. Der er ingen afsætningsmæssig sammenhæng mellem de to produkter. De to typer printkort fremstilles på det samme produktionsanlæg. Kapaciteten er timer pr. år inden for normal arbejdstid. APRINT BPRINT VE (kr./stk.) Maskintid(timer) 1 0,5 Salgsafdelingen har udarbejdet følgende prognose for afsætningen for de tre produkttyper. Alternativ Salgspris (kr.) Afsætning (stk.) APRINT APRINT APRINT APRINT BPRINT BPRINT BPRINT BPRINT Beregn DIFB for de forskellige afsætningsalternativer. 2. Opstil en prioritering af afsætningsalternativerne, således at det samlede dækningsbidrag bliver størst muligt indenfor den knappe maskinkapacitet. 3. Hvad bliver det samlede dækningsbidrag? Ved at etablere overarbejde, er det muligt at udnytte maskinen med op til 800 timer ekstra pr. år. Overarbejde koster 145 kr. ekstra pr. time. 4. Undersøg om det er lønsomt at udvide produktionen ved at gøre brug af overarbejde. HAKL Side 7

165 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 2 ABC analyse Regnearksfilerne til opgaverne nedenfor findes i regnearket ABC_opgaver.xlsx, som findes i mappen 47071_opgavefiler. 2.1 Opgave 1 Pet Food A/S kundeprofitabilitet Grossisten Pet Food A/S sælger produkter til tre forskellige markedssegmenter: Supermarkeder Dyrlæger Øvrige detailhandlere Tidligere har Pet Food A/S brugt bruttoavance-procenten til at afgøre hvilke kundesegmenter og enkeltkunder, der er mest rentable. Problemet er blot, at de indirekte omkostninger ikke bliver fordelt på kunderne. Hvis de fordeles, bliver de indirekte omkostninger fordelt i forhold til vareforbruget. Marts 2013 Supermarkeder Dyrlæger Øvrig detail Gnst. omsætning pr. levering Gnst. vareforbrug pr. levering Antal leveringer i marts Spørgsmål: 1. Beregn bruttofortjeneste i procenter for marts 2013 for hvert af de tre markedssegmenter. 2. Hvor stort er Pet Foods samlede dækningsbidrag 2, når de indirekte omkostninger udgør kr Hvor stort bliver dækningsbidrag 2 per markedssegment forudsat, at de indirekte omkostninger på kr fordeles i forhold til markedssegmentets vareforbrug. 4. Kommentér resultatet for bruttofortjeneste og DG 2 fordelt på markedssegmenter. Virksomheden beslutter nu, at de indirekte omkostninger skal fordeles på markedssegmenter. Man har afdækket følgende 5 hovedaktiviteter, der udføres på alle segmenter. Fordeling af de indirekte omkostninger med ABC-model Aktivitetsområde Omkostningsdriver Ordremodtagelse Antal behandlede ordrer Ordreudtagning (plukning) Antal ordrelinjer Butikslevering Antal butiksleverancer Leveringsmængde Antal pakker leveret til en butik pr. leverance Hyldeopfyldning hos kunde Antal timer hyldeopfyldning Hver ordre består af en eller flere ordrelinjer. En enkelt varelinje repræsenterer et varenummer (produkt), som skal indsamles (plukkes) fra lageret. Hver butikslevering omfatter levering af en eller flere pakker med vare. Pet Foods leveringspersonale fylder varerne på hylde hos kunderne. Side 8 HAKL

166 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Disse 5 aktiviteter skal fordeles ud fra følgende cost drivere: Totale omk. Antal omk. drivermarts 2013 enheder i Aktivitetsområde kroner marts 2013 Enhed Ordremodtagelse ordrer Ordreudtagning (plukning) ordrelinjer Butikslevering butiksleveringer Leveringsmængde pakker Hyldeopfyldning hos kunde timer I alt indirekte omkostninger For hvert af de 3 markedssegmenter har virksomheden registreret følgende forbrug af omkostningsdriveren: Omk.-driver forbrug i marts 2013 Supermarkeder Dyrlæger Øvrig detail Totalt antal ordrer Gnst. Antal ordrelinjer pr. ordre Total antal butiksleveringer Gnst. antal pakker pr. levering Gnst. antal hyldeopf. timer pr. lev. 3 0,6 0,1 Spørgsmål: 5. Beregn satsen per enhed for hvert af de 5 aktivitetsområder. 6. Beregn DB 2 for hvert af de 3 markedssegmenter. ABC-analysen kan også anvendes til at finde driftsresultatet for de enkelte kunder. Nedenfor er vist to oplysningerne for 2 kunder tilhørende markedssegmentet dyrlæger. Kolding Dyrlæge- Haderslev Data for 2 udvalgte kunder center dyrehospital Totalt antal ordrer 12 8 Gnst. Antal ordrelinjer pr. ordre Total antal butiksleveringer 12 6 Gnst. antal kartoner pr. levering Gnst. antal hyldeopf. timer pr. lev. 0 1 Gnst. omsætning pr. levering Gnst. vareforbrug pr. levering Spørgsmål til de 2 kunder: 7. Brug oplysningerne til at beregne bruttoavanceprocenten og DB 2 for hver af de to kunder. 8. Kom med kommentarer til resultaterne. Kilde til opgaven: Jens Ocksen Jensen, Økonomistyring og budgettering, side 208. HAKL Side 9

167 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 2.2 Opgave 2 Cooper Industries A/S produktprofitabilitet Produktionsvirksomheden Cooper Industries A/S producerer 4 forskellige produkter. Produkt A og B er standardprodukter, som anvender det samme teknologigrundlag, og som produceres i store serier. Produkt C og D er kundetilpassede produkter, som produceres i mindre serier. Generelt lever de økonomiske resultater ikke op til budgetterne. Dette skyldes stigende omkostninger. Salgschefen har opstillet følgende skema over produkternes indtjening. De indirekte omkostninger er fordelt i forhold til arbejdslønnen: Produktgruppe (1.000 kr.) A B C D I alt Omsætning Materialer Arbejdsløn Fordeling af indirekte omkost Produktbidrag Produktgrad 13,3 % 13,3 % 14,8 % 18,2 % 13,5 % Vækst i omsætning -14,0 % -12,0 % 30,0 % 100,0 % -10,0 % Produktgraden beregnes som produktbidrag / omsætning * 100. Efterspørgslen efter standardprodukterne A og B falder, som sikkert skyldes, at salgspriserne ligger højere end konkurrenternes. Salgschefen har konstateret at de nye produkter C og D sælger godt, hvor virksomhedens priser ligger lavere end konkurrenternes. Salgschefen påtænker derfor at optage flere nye kundetilpassede produkter. De indirekte produktionsomkostninger består af: Indirekte løn, EDB-omkostninger, afskrivning på maskiner og vedligeholdelse. Omkostningerne er vist nedenfor AKTIVITET Aktivitets cost driver Håndtering af serier Antal serier Opstillingstid Opstillingstid Produktsupport Antal produkter Drift af maskiner Antal maskintimer IPO i alt Indirekte løn 55 % 35 % 10 % EDB-omkostninger 75 % 25 % Afskrivning på maskiner 100 % Vedligeholdelse 100 % Omkostning pr. aktivitet Maksimale ressourcer Omkostning pr. aktivitetsenhed Side 10 HAKL

168 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Spørgsmål: Du skal som controller nu fordele de indirekte produktionsomkostninger på de 4 produkter ud fra ABC-princippet. Formålet er at undersøge om salgschefens beregning af produktgraden er korrekt. 1. Beregn omkostningen pr. aktivitet. 2. Beregn omkostningen pr. aktivitetsenhed. De indirekte omkostninger skal nu fordeles ud fra de 4 produkters træk på aktiviteterne. Dette skal ske ved hjælp af produktgruppernes forbrug af aktiviteterne. Produktgruppe A B C D I alt Afsætning Maskintimer pr. enhed 0,1 0,1 0,1 0,1 Maskintimer i alt Antal serier Opstillingstid pr. serie Opstillingstid i alt Antal produktgrupper Spørgsmål: 3. Beregn antallet af maskintimer, der skal anvendes til at producere den viste afsætning. 4. Beregn antallet af opstillingstimer for de 4 produkter samt de samlede antal timer. Som det fremgår af skemaet nedenfor udnyttes alle aktiviteter fuldt ud. Det maksimale antal ressourcer er vist nedenfor. Maks. Ressourcer Brugte ressourcer Ikke udnyttede ressourcer Omkostning pr. enhed Ikke udnyttede ressourcer (kr.) Antal serier 193 Antal opstillingstimer 702 Antal maskintimer Antal produkter 4 Spørgsmål: 5. Beregn størrelsen af de ikke udnyttede ressourcer. 6. Beregn værdien af de ikke udnyttede ressourcer i kroner. HAKL Side 11

169 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse I skemaet nedenfor skal alle omkostninger fordeles ud fra ABC omkostningsfordelingen. Bemærk, at prisen for kraftforbruget er 1,20 kr./kwh for maskintimerne. Produktgruppe (1.000 kr.) A B C D Ikke udnyttede ressourcer Omsætning Materialer Arbejdsløn Kraftforbrug Dækningsbidrag Maskinomkostninger Bidrag på enhedsniveau Omkostninger på serieniveau: Håndtering af serier Opstilling Omkostninger serieniveau i alt Bidrag på serieniveau Omkostninger produktniveau Bidrag på produktniveau Dækningsgrad Enhedsniveaugrad Seriegrad Produktgrad I alt Spørgsmål: 7. Beregn de manglende oplysninger i tabellen ovenfor. 8. Er salgschefens konklusioner korrekte, når ABC metoden anvendes? Kilde til opgaven: Bent Schack, Anvendt Økonomistyring, side 161. Side 12 HAKL

170 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 3 Investeringskalkuler, følsomhedsberegninger og kritiske værdier Regnearksfilerne til opgaverne nedenfor findes i regnearket Kritiske_værider.xlsx, som findes i mappen 47071_opgavefiler. 3.1 Opgave 1 Køb af byggekran til udlejning En virksomhed som har specialiseret sig i at udleje kraner til brug ved større byggeopgaver. Virksomheden overvejer at investere i en ny kran. Man har skaffet følgende oplysninger om den nye kran: Investeringssum i kroner Scrapværdi i kroner Levertid i år 5 Kalkulationsrente 13 % Årligt antal udlejningstimer Udlejningspris pr. time i kroner Variable omkostninger pr. time i kroner 200 Årlige vedligeholdelsesomkostninger Fast årlig løn til kranfører Beregn nutidsværdien af investeringen? 2. Vil det være lønsomt at investere i den nye kran? Virksomheden har ikke overblik over, hvor store ændringer der kan ske i de forskellige elementer, der indgår i nutidsværdiberegningen. Virksomheden ønsker derfor en følsomhedsberegning af, hvad der sker med nutidsværdien ved at ændre på nogle af faktorerne nedenfor. Faktor som ændres Ændring Scrapværdi (kr.) 0 Udlejningstimer -20 % Levetid (år) -1 Udlejningspris (kr.) -10 % Variable omk. (kr.) 20 % Fast løn kranfører (kr.) 10 % 3. Hvordan påvirkes nutidsværdien ved at gennemføre ændringen på hver faktor? Virksomheden ønsker at få beregnet, hvor meget følgende faktorer må ændres før nutidsværdien bliver nul kroner: investeringssum, scrapværdi, udlejningstimer, udlejningspris, variable omkostninger pr. time, faste omkostninger pr. år og kalkulationsrenten. 4. Undersøg hvor meget må disse værdier ændre sig før nutidsværdien bliver nul. 5. Hvilke værdier er særligt kritiske i forhold til nutidsværdien? HAKL Side 13

171 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 3.2 Opgave 2 Investering i nye maskiner Virksomheden Alfa A/S producerer forskellige elektroniske styringsenheder, der afsættes til virksomheder i hele Europa. Virksomheden overvejer at producerer af et nyt produkt. Virksomheden har indtil nu anvendt kr. på produktudvikling, og man regner med at anvende yderligere kr. i at gøre produktet helt salgsklart. For at produceres produktet skal der investeres i maskiner for kr. Maskinerne har en forventet brugstid på 5 år. Herefter er scrapværdien 0 kr. Virksomheden benytter sig af en kalkulationsrente på 15 %. Salgsafdelingen har lavet følgende prognose for afsætningen og indtjeningen for det nye produkt. År Salgspris (kr.) Afsætning (stk.) VE (kr.) DB/stk. (kr.) DB i alt (kr.) Hvad bliver investeringens nutidsværdi? 2. Hvilke udviklingsomkostninger skal dækkes af investeringens nutidsværdi? 3. Man er i tvivl om, hvor stor afsætningen bliver i år 5. Hvor meget må afsætningen i år 5 ændres, før nutidsværdien bliver nul kroner? 3.3 Opgave 3 Investering i nyt produktionsapparat Virksomheden Beta A/S ønsker at investere i et helt nyt produktionsapparat. Formålet er dels at fremtidssikre produktionsapparatet, men også at kunne spare lønomkostninger i produktionen. Virksomheden har opstillet følgende prognose for investeringen: Investeringssum, kr Levetid, år 5 Scrapværdi, kr. 0 Nuværende årlige lønomkostninger, kr Lønbesparelse, % 15 % Kalkulationsrente, % p.a. 12 % 1. Undersøg om investeringen er lønsom 2. Hvad skal den årlige lønbesparelse være, for at investeringen bliver lønsom? 3. Hvad bliver den interne rente for investeringen? 4. Hvilken betydning har den interne rente? Side 14 HAKL

172 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 3.4 Opgave 4 Valg mellem to produktionsanlæg Elektronikvirksomheden Eltec A/S fremstiller blandt andet komponenter til at ændre jævnstrøm til vekselstrøm. Det gamle produktionsanlæg er ved at være udtjent. Man har undersøgt markedet for nye anlæg. Valget står nu mellem to slags produktionsanlæg, der begge kan fremstille komponenten. Tabellen nedenfor viser oplysninger for de to produktionsanlæg. Begge anlæg har en forventet levetid på 5 år med en årlig afsætning på stk. Anlæg A Anlæg B Købesum Besparelse lønomkostninger/stk Besparelse råvareudnyttelse/stk Scrapværdi efter 5 år 0 0 Kalkulationsrente 14 % 14 % Forventet afsætning pr. år Beregn nettobetalingsstrømmende for de to anlæg. 2. Hvad bliver nutidsværdien af de to anlæg? Anlæg B har en meget større produktionskapacitet end anlæg A. Det vil være muligt at producere et ekstra produkt, som vil give et ekstra årlig dækningsbidrag på kr Hvad bliver nutidsværdien af anlæg B under forudsætning af den ekstra produktion? Virksomheden ønsker at undersøge nogle kritiske værdien for de to anlæg. 4. Beregn hvad afsætningen skal være for anlæg A og B, for at nutidsværdien bliver nul. 5. Undersøg for anlæg B, hvad dækningsbidraget for det ekstra produkt mindst skal være, for at nutidsværdien bliver nul. HAKL Side 15

173 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 3.5 Opgave 5 Valg mellem to produktionsanlæg varierende afsætning En virksomhed har mulighed for at afsætte et produkt over 6 år med følgende afsætningsplan. År Salgspris (kr.) VE (kr.) Salgsfremmende omk. (kr.) Afsætning (stk.) DB/stk. (kr.) Det kræver en ny maskine til at producere det nye produkt. Man har også undersøgt markedet for maskiner, og fundet frem til 2 med forskellig produktionskapacitet. Oplysninger om maskinerne fremgår af tabellen nedenfor. Anlæg A Anlæg B Købesum Scrapværdi efter 6 år 0 0 Kalkulationsrente 14 % 14 % Produktions maksimum Besvar følgende spørgsmål: 1. Beregn nutidsværdierne for de 2 maskiner under forudsætning af afsætningsplanen ovenfor. 2. Virksomheden har mulighed for at producere andre produkter på begge de nye maskiner. Hvilke ekstra oplysninger skal bruges for at afgøre om de andre produkter, der kan produceres, får betydning af valget af maskine. Der skal ikke laves nye beregninger. Side 16 HAKL

174 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 4 Leasing kontra købe Regnearksfilerne til løsning af opgaverne findes i mappen 47071_opgavefiler 4.1 Opgave 1 Vurdere om at købe, låne eller lease en bil er mest lønsomt En virksomhed skal anskaffe en bil til en af sælgerne. Virksomheden overvejer leasing, egenfinansiering eller at finansiere købet gennem et pengeinstitut. Der er indhentet følgende oplysninger om de 3 finansieringsmuligheder. Oplysninger køb eller låne Oplysninger leasing Købspris Ekstra leasing år Afskrivningssats 25 % Leasingydelse/md Levetid, år 5 Leasingperiode, år 5 Scrapværdi Skattesats 25 % Kalkulationsrente 10 % Låneomkostninger Lånerente 5 % Brug regnearket Leasing_køb_bil.xlsx til at sammenligne de 3 finansieringsmuligheder. 4.2 Opgave 2 Vurdere om at købe eller lease en maskine er mest lønsomt En virksomhed skal anskaffe en maskine til produktion af en ny produktserie. Virksomheden overvejer leasing, egenfinansiering eller at finansiere købet gennem et pengeinstitut. Der er indhentet følgende oplysninger om de 3 finansieringsmuligheder. Oplysninger køb eller låne Oplysninger leasing Købspris Ekstra leasing år Afskrivningssats 25 % Leasingydelse/md Levetid, år 5 Leasingperiode, år 5 Scrapværdi Skattesats 25 % Kalkulationsrente 10 % Brug regnearket Leasing_køb_maskine.xlsx til at sammenligne de 3 finansieringsmuligheder. Hvis beregningen viser, at f.eks. leasing mest fordelagtigt. Undersøg vha. målsøgning, hvad købsprisen højst må være for at køb er ligeså fordelagtig som leasing. HAKL Side 17

175 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 5 Nøgletal for kapacitetsudnyttelse, rentabilitet, likviditet Regnearksfilerne til opgaverne nedenfor findes i regnearkene 1_analyse_nøgletal.xlsx, som findes i mappen 47071_opgavefiler. 5.1 Opgave 1 Rentabilitet, kapacitetsudnyttelse og udvikling Handelsvirksomheden Libelle A/S har haft følgende regnskabstal for 2012 og 2013: Her er resultatopgørelsen: (1.000 kr.) Nettoomsætning Vareforbrug =Bruttofortjeneste Andre eksterne omkostninger Personaleomkostninger = Indtjeningsbidrag Afskrivninger = Resultat før renter Finansielle indtægter Finansielle omkostninger = Resultat før skat Skat af årets resultat 25% = Årets resultat Her er et uddrag af balancen for 2012 og 2013: (1.000 kr.) Aktiver Gældsforpligtelser Egenkapital I 2013 har virksomheden haft fokus på at øge salget og gennemføre omkostningsbesparelser. Sortimentet er ændret, således at billigere produkter udgør en større andel. Dette har øget omsætningen. Det eneste minus er, at de billigere produkter også har en lavere avance. Det er også lykkedes at gennemføre besparelse på visse kapacitetsomkostninger: Løs følgende opgaver: 1. Beregn alle nøgletal og indekstal vist i Excel regnearket. 2. Kan det aflæses i nøgletallene at virksomheden har foretaget ændring af sortiment og gennemført besparelser? Side 18 HAKL

176 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 5.2 Opgave 2 Rentabilitet, kapacitetsudnyttelse og udvikling Produktionsvirksomheden Akano A/S har haft følgende regnskabstal for 2012, 2013 og Her er resultatopgørelsen for årene: (1.000 kr.) Nettoomsætning Produktionsomkostninger =Bruttoresultat Distributionsomkostninger Administrationsomkostninger = Resultat før finansielle poster Finansielle indtægter Finansielle omkostninger = Resultat før skat Skat af årets resultat 25% = Årets resultat Her er et uddrag af balancetallene for årene: (1.000 kr.) Aktiver Gældsforpligtelser Egenkapital Omsætningsaktiver heraf varelager Kortfristet gæld Det opnåede resultat i 2014 er ikke tilfredsstillende. Der har gennem årene været stigende konkurrence samtidig med at råvarepriserne har været stigende. Varebeholdningen er vokset kraftigt, hvilket har betydet stigende gæld og heraf følgende renteudgifter. Løs følgende opgaver: 1. Beregn alle nøgletal og indekstal vist i Excel regnearket. 2. Hvordan har rentabiliteten udviklet sig? 3. Hvordan har nulpunktsomsætningen og sikkerhedsmarginen udviklet sig? 4. Hvordan har likviditeten udviklet sig i virksomheden? 5. Kan forholdene nævnt i teksten aflæses i nøgletallene? 6. Hvordan kan tendensen i udviklingen af varelageret vises? HAKL Side 19

177 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 5.3 Opgave 3 Analyse nøgletal og kapacitetsudnyttelse Regnearksfilerne til opgaverne nedenfor findes i regnearkene 2_analyse_nøgletal.xlsx, som findes i mappen 47071_opgavefiler. Regnskabet for virksomheden Alfa A/S skal analyseres. Nedenfor er vist resultatopgørelsen. Resultatopgørelse i kr Budget Nettoomsætning Vareforbrug Bruttofortjeneste Øvrige variable omkostninger Dækningsbidrag Kontante kapacitetsomkostninger Indtjeningsbidrag Afskrivninger Resultat før renter Finansieringsindtægter Finansieringsudgifter Resultat før skat Skat (25 %) Årets resultat Udbytte til aktionærer Overført til egenkapitalen Skemaet nedenfor viser et uddrag af balancen. Balancer i kr Aktiver (kapitalanvendelse) Anlægsaktiver Immaterielle anlægsaktiver Materielle anlægsaktiver Omsætningsaktiver Varebeholdninger Tilgodehavender Likvider Aktiver i alt Passiver (kapitalfremskaffelse) Egenkapital Gæld Hensættelser Langfristet gæld Kortfristet gæld Gæld eksklusive hensættelser Passiver i alt Side 20 HAKL

178 Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Følgende opgaver skal løses: 1. Beregn alle nøgletal og indekstal vist på fanearket regnskabstal. 2. Giv en kort forklaring / kommentar til hvert af nøgletallene og indekstallene. Kapacitetsomkostningerne har særlig fokus i denne virksomhed. De er specificeret i tabellen nedenfor. (1.000 kr.) Budget Gager Ejendommens drift Administration Autodrift Reklame Reparation og vedl Kontante kapacitetsomk Afskrivninger Kapacitetsomkostninger i alt Følgende opgaver skal løses: 1. Lav alle beregninger i de to skemaer på fanearket kapacitetsomk. 2. Ledelsen er i tvivl om kapacitetsomkostningerne er steget mere end omsætningen. Er der grundlag for dette? 3. Er der regnskabsposter, der kræver ekstra opmærksomhed? HAKL Side 21

179 Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 6 Prisfastsættelse Opgaver til priskalkulation Formålet med følgende opgaver er at undersøge konsekvensen ved at ændre på salgspriser, kostpriser, rabatter, mv. ved priskalkulation. Opgaverne løses ud fra regnearket: Kostpris_Salgspris_DB.xlsx 1. Hvad skal salgsprisen være for at dækningsgraden bliver 40 %? 2. En sælger vil give 10 % i rabat på salgsprisen. Hvad bliver dækningsgraden, og hvor meget falder dækningsbidraget i kroner? 3. Undersøg hvad der sker med DB og DG, hvis valutakursen på materialer stiger til kurs 600? Hvad sker med DB og DG hvis valutakursen falder til kurs 500? 4. Der produceres 2 enheder, der desværre er behæftet med fejl og må kasseres. Hvor mange ekstra enheder skal der produceres, for at opveje tabet af de afholdte produktionsomkostninger? Det forudsættes at salgsprisen er kr ,00 på de ekstra enheder, der skal sælges. 5. En kunde køber 5 enheder, og får 12 % i rabat. Hvad mistes i samlet DB i forhold til den normale salgspris? Hvor mange ekstra enheder til normalpris, skal der sælges for at opveje det mistede DB? 6. Der er kommet en hasteordre, hvor kunden vil betale 400 kr. ekstra pr. enhed. Ordren skal produceres ved overtidsbetaling på 150 % i alle 3 afdelinger. Hvad stiger de variable produktionsomkostninger med, i forhold til produktion ved normal timesats? Hvad skal kunden betale ekstra for at DB fastholdes? 7. Vi kan vælge at sælge til 2 forskellige markeder. På marked 1 kan vi sælge stk. til en salgspris på kr. På marked 2 kan vi sælge stk. til en salgspris på kr. Vi har kapacitet til at producere stk. Hvilket marked giver det største samlede DB? 8. Effektiviteten i afdeling 1 og afdeling 3 stiger, så timetallet i afdeling 1 falder fra 3,5 timer til 3,0 timer, og timetallet i afdeling 3 falder fra 1,6 timer til 1,0 time. Hvad bliver DB og DG? Side 22 HAKL