Velkommen til workshoppen Fra lukningstruet til prisvinder. Ved Gitte Lykkehus og Birger Hørning

Transkript

1 Velkommen til workshoppen Fra lukningstruet til prisvinder Ved Gitte Lykkehus og Birger Hørning

2 Metodik for workshoppen Temaer: Drømme, samarbejde og resultater Hvad vi gør Oversigt over milestones Langsigtede strategier Kortsigtede strategier Hvordan vi gør Udrulning af strategierne Skoleniveau Teamniveau Effekt: Vi skaber match ml. strategi og organisationsudvikling. Det giver resultater!

3 Præsentation af CEU Kolding 155 år r gammel Omsætning 190 mio. 300 ansatte kvm. fordelt påp 3 adresser 1700 årselever eller ca cpr. nr. pro anno Udbyder 32 erhvervsuddannelser, højere h teknisk eksamen og Kortere videregående ende uddannelser. Selvejende med paritetisk sammensat bestyrelse

4 Skolen blev grundlagt Gennem tiden har skolen været udsat for mange rystelser. I 1993 var den tæt på at lukke grundet fejlslagent byggeri, dårlig ledelse m.m. Fra 1994 har skolen oplevet en tid med mange nye tiltag, som har bragt skolen ud af krisen. Nederlag har ingen far, men sejre har mange! siges der. Men to årsager til skolens succes er uafviselige: Evnen til at arbejde sammen med udgangspunkt i hinandens forskelligheder Evne til at drømme og realisere drømmene Disse to evner ligger som temaer bag den følgende workshop om lederskab, politik og strategi samt resultater.

5 Samarbejde og drømme

6 Hvad har vi opnået - økonomi Likviditet - 12,7 40 mio. Egenkapital 1,2 80 mio. Investeringer Uddannelse IT Bygninger 5.600,- kr. pr. ansat Ukendt beløb Ukendt beløb kr. pr. ansat kr. pr. ansat Akkumuleret inv. 300 mio

7 Hvad har vi opnået - kvalitet I 1994 gennemførte vi ingen kvalitetsmålinger. linger. I 1999 iværks rksættes kvalitetsarbejde på skolen. Første ansøgning fremsendes i modtager skolen som første f danske uddannelsesinstitution den internationale kvalitetspris Recognized for Excellence.

8 Case: Udgangspunktet situationen i 1994 Skolen er illikvid med 12, 7 mill. kr. egenkapitalen er på 1,4 mill. Skolen råder over kvm heraf er ejet resten er i uopsigelige lejemål fra 6 til 9 år. Alle bygninger er totalt nedslidte. Skolen er under voldsom politisk pres for at udskille Kunsthåndværkerskolen, som befinder sig i et af de uopsigelige lejemål. Administrationen er kaotisk. Økonomien er ukontrollerbar. Revisionsfirmaet er slæbt i retten for inkompetence. Der er 44 ledere, heraf virker en stor del mere som tillidsrepræsentanter for medarbejderne end som ledere (ledende lærerordning). Der er et nærmest krigslignende forhold ml. ledelse og tillidsrepræsentanter. Der er 38 forskellige uddannelser udbudt med meget varierende optag. Skolen skal afrapportere hver måned til ministeriet og skal præstere et positivt regnskab ved årets udgang. I februar ansættes ny direktør og i april ansættes en ny administrationschef. Hvad kan den nye ledelse gøre?

9 Analyse Identifikation af organisationens stade EFQM PEST SWOT Tendens Beskrivelse Scenarier Beskrivelser af mål m BSC/Strategikort Visioner Implementering Kortsigtet målm Handlingsplaner Milestones/Opfølg lg- ning Involvering

10 Hvis du kun har en hammer, ser du alle problemer som søm! Når vi kender vores organisation, kan vi vælge værktøjerne til strategien og til forandringen i organisationen. Identifikation af organisationens stade/situation Valg af metode Kotter Visionsledelse Eksplorativ Situationsbestemt ledelse

11 1995: KTS år 2004 Mål: Vi vil udvikle og fastholde Kolding tekniske Skole som et attraktiv kompetencecenter med størst mulig handlefrihed og selvstændighed. Dvs. god økonomi og ejemål. Sammenhæng ml. indretning og pædagogik Resultat: Fra 12,7 mill. kr. til + 57 mill. kr. i likviditet og 35 mill. kr. i egenkapital. 17 lejemål ændret til 3 ejemål. Investering i ny teknologi Nye bygninger indrettet efter de nyeste pædagogiske krav (reform 2000, individualisering/fleksibilitet/åbenhed). Fremgangsmåde: Decentralisering af økonomi, selvstændige profitcentre = afdelinger, reduktion af antal ledere og servicepersonale, overgang fra leje- til ejemål samt halvering af m2-forbrug, udskillelse eller nedlæg-gelse af tabsgivende uddannelser. Iværksættelse af indtægtsdækket virksomhed (pc-brugeruddannelse m.v.). Udarbejdelse af byggekoncept. Styregruppe. Byggeplaner/budget. Udskillelsen af Kunsthåndværkerskolen sker under betingelse af kapitalisering af manglende husleje. Udbredelse: Alle afdelinger, alle områder. Evaluering: Kvartalsvise opfølgninger via kvartalsregnskab, halvårsregnskab og årsregnskab, udbygget med aktivitets og kapacitetsopgørelser. Byggeplaner/byggemøder Vurdering: Årsrapporter, strategiseminar, revisionsrapporter og managementletters. Byggeplaner/regnskab.

12 Case: Situationen i 1998 Siden 1994 har skolens haft overskud, i de sidste par år endda et meget stort overskud. Skolen råder stadig over mange lejemål, men de er alle opsagte, og et større bygeprojekt er under projektering. Kunsthåndværkerskolen er udskilt. Der er oparbejdet fornuftige administrative procedurer, uden der dog er 100 % sikker overblik over indsats og resultat. Antallet er ledere er reduceret til 30. Antallet af uddannelser er reduceret til 34. Forholdet til tillidsrepræsentanterne er forretningsmæssigt. Medarbejderne arbejder loyalt men måske knap så engageret. Klimaet er præget af mange små konflikter og traditionel arbejdstager arbejdsgiverholdninger! Der høres bemærkninger om ensidigt fokusering på økonomi. Hvad kan ledelsen gøre?

13 Mål: 1999: Fornyelsen CEU Kolding er gennemsyret af en innovations- og forbedringskultur, der gør os til en attraktiv samarbejdspartner målt på resultat og kvalitet. Dvs. god kvalitet, professionel ledelse, fastlæggelse af mission og værdier. Resultat: CEU Kolding modtager som første danske uddannelsesinstitution recognized for excellence prisen i maj Værdsættende samtaler (AI Appreciative Inquiry-modellen er udbredt). Strategisk medarbejderorgan MIO er etableret. Udvikling af netværk (CEU-skolesamarbejdet) Fremgangsmåde: Ansøgning om den danske kvalitetspris i Med udgangspunkt i feedbackrapporten iværksættes kvalitetsarbejde på alle niveauer i huset. Ledelsen uddannes som assessorer, intern lederuddannelse gennemføres (Ankerhus), MARS introduceres i pædagogisk område. Etablering af pædagogisk kvalificering audit internt. Identifikation af nøgleprocesser, udarbejdelse af årsrytme for skolens strategiske og taktiske aktiviteter. Fællesarrangementer. AI anvendes ved fokusgruppeinterviews. SU omdannes til MIO. Ledelse og MIO udarbejder mission og værdier. Udbredelse: Ledelse og MIO arbejder med EFQM-modellen. Ledelse, MIO og medarbejdere involveres i bygning af værdihus og i årlige selvevalueringer og sammen med bestyrelse og ledelse - i oplistning af kvalitetsmål. Evaluering: Selvevalueringer gennemføres hvert år i oktober og november. Evaluering gennemføres ligeledes i f. m. medarbejdersamtaler og på et senere tidspunkt under teamsamtaler. Vurdering: Vurdering gennemføres årligt i f.m. strategiseminar og udfærdigelse af kvalitetsrapport til bestyrelsen.

14 CEU Koldings processer Initierende proces Strategi Kerneprocesser Undervisning og læring Vejledning Støtteprocesser Personale Tekn isk servi ce Adm. Service Udvikling

15 Årets gang December: Godkendelse Januar: Præsentation for alle ansatte November: Selvevaluering som peger på forbedringsforslag Marts: Første strategiudkast September: Resultatlønskontrakter og aktivitetsplaner på chefniveau August: Medarbejdere kvalificerer udkastet Juni: Bestyrelsen kvalificerer udkastet

16 Case: Situationen i 2002 Der er styr på økonomien. Den ny skole er indviet. Lejemålene er reduceret til 2. Antallet af ledere er reduceret til 25. Der er etableret et værdigrundlag sammen med medarbejderne. Der er et udtalt ønske fra medarbejderne om større indflydelse på egen arbejdssituation. Der er fuld gang i kvalitetsarbejdet på grundlag af forbedringsforslagene. Skolen er midt i en uddannelsesreform med vægt på individualisering. Virksomhederne er skeptiske overfor den nye reform. Skolen har fysisk og psykisk overskud til at orientere sig mod omverden. Hvad kan ledelsen gøre?

17 Mål: 2003: Brugeren i centrum/selvledelse CEU Kolding er gennemsyret af en innovations- og forbedringskultur, der gør os til en attraktiv samarbejdspartner målt på resultat og kvalitet. Dvs. selvledelse=team, udviklingspulje, partnerskab. Værdiskabende vejledning Resultat: Etablering af et brugerservicecenter selvbærende teams i hele organisationen. Medarbejderkompetencer forbedres HRregnskab er udarbejdet. Medarbejderinvolvering i strategiprocessen. Partnerskabsaftaler. Fremgangsmåde: Omlægning af al vejledning på skolen. Ansættelse af fuldtidsvejledere og kontaktlærere, sammenlægning af informationsafdelingen med vejledningsafdelingen. Etablering af ny organisation baseret på teams. Alle medarbejdere og ledere gennemfører teambuildingkurser. Ledelse certificeres i Belbin-metoden. Fremgangsmåde beskrevet i Teamhåndbog. Udviklingspulje. Al magt til folket. Udbredelse: Alle elever og virksomheder omfattes af Brugerservicecentrets arbejde. Alle medarbejdere placeres i teams. Alle medarbejdere deltager ved de to årlige medarbejdermøder om skolens strategi. Evaluering: Servicecentrets ydelser evalueres årligt af elever og studerende og af virksomhederne hvert andet år. Teamprocessen evalueres af teams ved teamsamtalen og igennem teamniveauvurderingen. HR-regnskab Vurdering: Servicecentrets virke vurderes ved selvevaluering og strategiseminarer. Teamorganisationen vurderes gennem succescasemålinger, teamsamtaler og strategiseminarer. MIO-vurdering en gang årligt

18 Udvikling af kerneydelse påp teamniveau 4. Fase Opfølgningsplan 1. Fase mål BSC Mål - fokus 3. Fase Aktivitetsplan 2. Fase Selvevaluering Fakta Styrker og forbedringsområder

19 Teamudvikling Teamets udvikling Fasemodel teamniveauvurdering Teamsamtale Kompetenceprofil Uddannelsesoversigt Teamets fundament Grundlov Leve- og feedback regler Belbinprofil Forretningsorden Teamets drift/kerneydelse Årsrytme og vejledning Løbende opfølgning på BSC + aktivitetsplan Opgave- og ansvarsfordeling Mødekalender Teamreferater

20 AI Kommunikation Mødekultur Datoplan

21 Case: Situationen omkring 2006 Skolen har modtaget recognized for excellence. Alle lejemål er væk. Ny eller ombygninger er gennemførte. Økonomien er rigtig god. Forholdet til medarbejderne er i top. Medarbejderne deltager aktivt i skolens udvikling. Der er etableret et servicecenter. Mange partnerskabsaftaler er indgået. De interne selvevalueringer viser stadig stor fokus på indre processer og knap så meget fokus på interessenterne. Skolen har svært ved at markedsføre sig eksternt. I kølvandet af reformen er fagligheden på uddannelserne kommet i søgelyset. Den ny vision er ikke oprationaliseret/udmøntet i konkrete handlinger. Mængden af procedurer og regler tenderer mod bureaukrati. Forholdet mellem indsatser og de efterfølgende resultater er ikke i balance. Hvad kan ledelsen gøre?

22 2006: Kreativitet og innovation Mål: Vi frigør vores indre energi og kreativitet i et værdiskabende fællesskab med vore brugere. Resultat: I det nye strategikort er indarbejdet såvel korte som langsigtede mål. Fremgangsmåde: Etablering af krea- lab. Kursus i kreative løsningsmetoder. Talentudvikling. Eksperimentarium. Opdeling af skolen i brancheskoler. Tavlemøder. Overblik over skolens indsatser og resultater samles i et strategikort. Planlægning af intern lederuddannelse. Forbedringsforslag fra seneste R4E inddrages i en række nye tiltag. Udbredelse: Alle skolens medarbejdere er omfattet gennem brancheskolekonceptet. Ny markedsføringsplan. Nyt navn. Evaluering: Direktørsamtaler. Strategikort. Strategiseminarer. Vurdering: Strategiseminarer

23 Oversigt over strategiarbejdet siden KTS år 2004 Økonomi og ejemål Differentieringsfase 1999 Teknisk rationel Fornyelsen Kvalitet og kultur Diff./integrationsfase 2003 Humanistisk Brugeren i centrum Team, uddannelse og BS Integrationsfase Humanistisk 2006/7 Kreativitet/innovation Associationsfase Løst koblet system (EKSPLORATIV)

24

25 Vi har været v i stand til at drømme og omsætte drømmene til klare mål m og resultater Tid til refleksion inden vi skilles, fik I hørt og set det, I ville? Tak for i dag og held og lykke med arbejdet..