Salgsledelse den 9. maj 2012

Transkript

1 Salgsledelse den 9. maj 2012

2 Hvem er ham der? Mads Skibdal, Partner, medejer af Key Learning A/S Managementkonsulent (15 år) med Mening-gitis Salgsledelse og salgsudvikling, Projektledelse, Ledelse, Profiler og analyser, individuel sparring Menneske- OG resultatfokus 2

3 Hvad skal vi? Input og dialog vedrørende Den optimale salgsproces Værdiskabende salg fra sælger til rådgiver Mersalg og krydssalg Kundeteam tværfagligt samarbejde.. 2 timer med en pause! 3

4 Opgave - udfordringer Hvad ser I som de største udfordringer i relation til Etablering og fastholdelse af optimal salgsproces Værdiskabelse og rådgiver frem for produkt og sælger Mersalg og krydssalg til eksisterende kundebase Kundeteam - samarbejde 4

5 Beslutningspsykologi Pris Værdi Gevinst Pris: Kroner, besvær, risiko, tryghed Værdi:Opnå og undgå Og hvis du tror, vi er rationelle, så tro om Pris og Værdi er vældig emotionelt og jo mere tillid vi har, des mindre bevisførelse behøver vi at lave. Og det er en god idé, for vi kan faktisk sjældent bevise noget som helst.

6 Overblik, planlægning og handling Bermudatrekanten. Hvad spiser kultur til morgenmad?... Strategi! Hvad er den smarteste rækkefølge og hvorfor? Hvad kan få os til at bryde den smarteste rækkefølge i hverdagen? Overblik Planlægning Handling 6

7 Salgsprocessen Markedsoverblik Emne udvælgelse Kontakt strategi Forberedelse Kundemøder Evaluering Sandsynlighed og potentiale Tid < Værdi Sælger og kunde Pris < Værdi Læring + Handlinger Markedsoverblik skal sikre, at sælger bruger tiden på de rigtige kunder i eksisterende portefølje og de rigtige kundeemner Emneudvælgelse skal tage udgangspunkt i den optimale balance mellem sandsynlighed (hvad er chancen for at sælge noget, hvis jeg forsøger?) og potentiale, (hvor meget er der at komme efter?) Kontaktstrategi skal sikre og øge sandsynligheden for, at kunder/emner ser værdien af at investere tiden i at mødes Forberedelse skal sikre, at sælgeren gennem forudseenhed kan sikre optimalt udbytte af den investerede tid set fra såvel kundens som egen stol Kundemøder har til formål at få kunden til at se værdien af løsningen. Målet er altid at komme så langt som muligt på hvert møde, uden af miste tillid og sympati Evaluering skal sikre, at vi lærer af det, vi gør og evner at lade den læring skinne igennem i efterfølgende tilvalg og fravalg Jo bedre vi er i hver kasse des mindre kræver det at nå målene 7

8 Salgsprocessen Key Learnings Markedsoverblik Emne udvælgelse Kontakt strategi Forberedelse Kundemøder Evaluering Sandsynlighed og potentiale Tid < Værdi Sælger og kunde Pris < Værdi Læring + Handlinger Markedsoverblik. Det er svært at vælge rigtigt, hvis vi ikke ved, hvad vi har at vælge imellem - hvordan skaffer I overblik, og hvor vigtigt er det? Emneudvælgelse hvilke kriterier vælger I efter, og i hvor høj grad matcher disse rent faktisk jeres virksomheds styrker og jeres løsninger? Hvordan afdækker I potentiale og sandsynlighed? Hvad er de tids- og ressourcemæssige omkostninger ved at vælge forkert? Kontaktstrategi hvordan kommer I effektivt i indgreb med relevante emner (og kunder) hvem gør hvad, får de det gjort og er de dygtige nok til det? Er I helt sikre på, at I vælger den nemmeste vej til målet? og er I helt enige om, hvad målet er (møde, afdækning eller?) Forberedelse. Sælger skal såmænd nok få forberedt et eller andet, hvis han/hun når det Eller få forberedt så meget, at han/hun ikke kommer af sted! Er forberedelsen tilpasset kunden og i hvilken grad sikrer I jer, at kunden rent faktisk er forberedt? er der måske en anelse berøringsangst for at stille krav til kunden hvis først de har accepteret mødet? Kundemødet. Adskiller I jer egentlig fra alle de andre håbefulde bejlere? Hvordan gør I det bedre og/eller anderledes end konkurrenterne? små forskelle kan gøre en stor forskel! Hvis du kun måtte stille 5 spørgsmål. Evaluering.Det har vi godt nok ikke tid til. Det er IKKE kunden, der var en idiot! Kræver ledelse 8

9 Salgsprocessen fra kontakt til kontrakt Salgsprocessen ses her som alle de tiltag og al den tid, der går fra den første kontakt til kunden, til kunden beslutter at købe noget eller lade være, med andre ord, fra kontakt til kontrakt (eller afslag!) Hvad kan I vinde ved at forkorte salgsprocessen, hvorfor er det vigtigt? Hvad kan I helt konkret gøre for at forkorte salgsprocessen? Tid er penge Hvis din hest er død så stå af 9

10 Potentiale og sandsynlighed Hvordan vurderer I potentialet i dag? Hvordan vurderer I sandsynligheden i dag? Hvordan undgår I, at I ikke bliver forblændet af potentiale og ikke rammes af intern jantelov? Når potentialet er vurderet attraktivt handler alt derfra om at øge sandsynlighed og desværre falder motivation over tid Alt er muligt for den, der bærer viljen i hjertet.. Sludder. Men det er svært uden viljen 10

11 Salgsplatform = realiseret og under bearbejdning Du bliver, hvad du spiser! Hvordan ser min portefølje ud i dag - kunder, emner, indtjening, risici, tilfredshed? Hvordan skal den udvikle sig i fremtiden, og hvad kræver det? Kundernes potentiale Hvad prøver vi at få kunden til at købe? Grad af tilfredshed X Hvad køber kunden i dag? Y Z Produktmix Kundemix A B C Emner Totale kundemuligheder Købende Tilfredshed 11

12 Brændende platform vi når det nok! Det går ikke ligefrem ild i noget Hvor travlt har vi egentlig? 12

13 Mersalg og krydssalg Vi skal være bedre til at sælge dybere ind til kunden og sælge hinanden Det skal vi muligvis, men hvorfor skulle jeg? Vejer oplevet værdi mere end oplevet risiko og besvær? KAN DU? VIL DU? Pas på med at underkende svarene på de 2 spørgsmål, når vi taler mersalg og krydssalg! Svaret er altid individuelt og sjældent meget enkelt Værdioplevelsen for firmaet, kollegerne, kunden, sælgeren hvad nu, hvis sælgeren ikke oplever den store personlige værdi, men til gengæld oplever stor personlig risiko og det er jo hans/hendes kunde! Hvad kræver det for at lykkes for alvor med mersalg og krydssalg? Nogle gode bud er salgskompetencer på produktniveau (afdækning, argumentation og indvendingsbehandling, Personlig gevinst, afdramatisering af risiko, tillid til produkt (kvalitet og prissætning) og egen organisations leverance... Og det bedste råd vi kan give fra strategi og intention til workshoppen hvad kan vi sælge til hvem 13

14 Kundeteams internt samarbejde Teorien siger, at det bedste team består af alle mulige forskellige typer Men når vi står og diskuterer med hinanden, står vi med røven ud mod kunden intern uenighed kan meget sjældent skjules på lang sigt kunderne er blot ofte høflige (og de kender det jo også ofte fra egen organisation) Relevante spørgsmål kunne være: Hvilke holdninger har vi til hinanden på kryds og tværs af firmaet og hvor kommer den opfattelse egentlig fra? Hvad undrer os i kollegers tilgang til kunder og opgaver? Hvad sker der mon med relationerne, hvis vi tvinger folk til at arbejde sammen om konkrete opgaver? Hvad sker der, hvis vi giver nogle ansvar for noget, de ikke normalt har ansvaret for Øjnene på stilke? Hvad mon der sker, hvis vi begynder at rose samarbejdet og lade mangel på samarbejde have meget synlige konsekvenser? Hvad måler vi forskellige afdelinger/kolleger på, og giver det reelt set konfliktende mål? Hvor præcist afleveres opgaverne og slippes de faktisk? ville I klare jer i et stafetløb? 14

15 Tillid = hastighed "Hvad skete der med det gode gamle håndslag? Tillid = hastighed + omkostning Tillid = hastighed + omkostning Vi kan finde mange eksempler alle med den samme konklusion hver gang tilliden ændres, har det en direkte indflydelse på hastighed og omkostninger Hvor oplever I, at begrænset tillid har konsekvens for hastighed og omkostninger? 15

16 Tillidsmatrix kan du, og vil du? "Jeg samarbejder med folk med integritet, intelligens og energi Warren Buffet For at kunne arbejde målrettet med tillid må vi bryde begrebet lidt ned vi starter med at kigge på tilliden til personen (integritet at jeg kan stole på, at du gør det bedste, og det meste du kan) samt tillid til kompetencen at du rent faktisk har de nødvendige færdigheder. Med andre ord tilliden til, at du vil og kan Personlig (integritet) C A D B Kompetencen 16

17 Tillidsmatrix opgave Hurtigere at rive ned end at bygge op Tænk på 3 af dine gode kunder Hvor vil de placere dig i tillidsmatrixen? Er den placering ændret i løbet af de sidste år? Personlig (integritet) C A D B Kompetencen 17

18 Tillidssiloer Virksomhed Sælger Personlig og kompetence Løsningen Tænk på et konkret kundeemne, hvor du forsøgte at få kunden på bøgerne, og hvor det ikke lykkedes (hvis det er muligt, naturligvis ) Udfyld tillidsfundamentet på den kunde! 18

19 Beslutnings- og vurderingskriterier Når vi træffer beslutninger, tager vi mere eller mindre bevidst udgangspunkt i en række beslutningsog vurderingskriterier. Typisk vil det være sådan, at jo vigtigere vi synes beslutningen er, des flere kriterier har vi, og des vigtigere bliver vores beslutningskriterier Beslutningskriterier er det, der SKAL føles dækket, inden vi træffer en beslutning Vurderingskriterier er det, der KAN være på plads, inden vi træffer en beslutning Skal Kan Kan Kan Kan Skal Kan Kan Kan Kan Det hjælper ikke at levere alle KAN kasserne, hvis der mangler en SKAL!! 19

20 3 x Hvorfor Fordi jeg siger det! Desværre er fordi jeg siger det sikkert ikke nok til at få kundeemnet til at skifte leverandør eller kunden til at øge købet. Det er nødvendigt at få kunden til at erkende værdien, og det betyder, at der er tre faser, du skal have kunden igennem: Hvorfor gøre noget anderledes? Hvorfor nu? Hvorfor dig, din virksomhed og din løsning? 20

21 3 x Hvorfor -opgave Vælg et konkret kundeemne: Svar på nedenstående spørgsmål set fra kundens synspunkt, altså hvilken værdi kunden vil få: Hvorfor gøre noget anderledes? Hvorfor nu? Hvorfor dig, din virksomhed og din løsning? Hvis ikke du selv kan svare på de 3 spørgsmål, skal du godt nok være heldig, hvis kunden kan 21

22 Virksomhedens 5 grundfaktorer Søg at forstå for at blive forstået En virksomhed er styret og påvirket af en mængde interne og eksterne faktorer. Alle organisationer er unikke, men vil dog altid indeholde følgende fem grundfaktorer: Marked Produkt Produktionsressourcer Mennesker Økonomi 22

23 Virksomhedens 5 grundfaktorer - fortsat Økonomiener fundamentet for virksomheden og afgørende for mulighederne i resten af huset. Økonomifaktoren består af nøgletal om indtægter og udgifter samt egen- og fremmedkapital. Menneskerer alle ansatte i virksomheden og er den afgørende faktor for, hvordan der ser ud i resten af huset. Menneskefaktoren består af viden, færdigheder, holdninger, personligheder, motiver og miljø/kultur. Produktionsressourcerer det, vi har til rådighed for at udvikle og producere produkterne. Produktionsressourcefaktorer består af fysiske rammer med indhold (fra clips til maskiner) samt vores forretningssystemer/it. Produkter er det, vi tilbyder markedet. Produkter består af fysiske produkter/varer og ydelser. Markedeter der, hvor vi afsætter produkterne. Markedet består af kunder, emner, samarbejdspartnere og leverandører. 23

24 Kundens hus Hvor godt kender du egentlig dine kunder altså hvor godt forstår du deres forretning? Hvordan påvirker dine løsninger kundes hus og i sidste ende bundlinje og/eller konkurrencedygtighed? Marked Produkt Produktionsressourcer Mennesker Økonomi 24

25 Beslutningsmagt vs. relation Beslutningskriterier varierer ofte meget fra funktion til funktion.husk DET NU En kompleks beslutning påvirkes typisk af en række influenter, nogle interne, nogle eksterne. Influenternes påvirkningskraft varierer meget fra virksomhed til virksomhed og fra beslutning til beslutning. Det handler om at bygge relationer, så de falder sammen med beslutningsmagten. IT Økonomi department Produktion Procurement Executive Ledelse/ejere Beslutningsmagt Impact on the decision Relationens styrke Strenght of our relation Medarbejdere Users Netværk External Andet Others 25

26 Beslutningsmagt - øvelse Vælg en vigtig kunde udfyld nedenstående. Hvad er konklusionen på kunden? IT Økonomi department Beslutningsmagt Impact on the decision Relationens styrke Strenght of our relation Procurement Produktion Executive Ledelse/ejere Medarbejdere Users External Netværk Others Andet 26

27 Turboevaluering Hvordan gik det i forhold til plan og mål? Hvorfor gik det, som det gik? Så enkelt som muligt, men så heller ikke enklere Albert Einstein Hvad ville jeg gøre anderledes, hvis jeg skulle holde det samme møde igen? Hvor, og hvornår skal jeg huske på ovenstående? Desuden er det altid en god ide at overveje, hvem du skal dele dine konklusioner/svar med, og hvor du eventuelt kan finde hjælp og eller inspiration. 27