BRANCHEANALYSE. turisme

Transkript

1 BRANCHEANALYSE turisme

2 En stor tak Vi skylder alle kunder, der i april 2013 tog sig tid til at besvare vores spørgeskema en stor tak. Uden jeres input var det ikke muligt at udarbejde denne brancheanalyse, Også stor tak til Thomas Bloch Ravn, museumsdirektør i Den Gamle By, og Karsten Egelund, indehaver af Jambo Feriepark. Jeres værdifulde input har givet vores analyse liv. Venlig hilsen BDO

3

4 Brancheanalyse - turisme 5 indhold Kapitel 1 - Indledning... 7 Kapitel 2 - Det generelle billede af turistbranchen... 9 Kapitel 3 - Attraktioner Case med Den Gamle By Kapitel 4 - Hoteller Kapitel 5 - Camping Case med Jambo Feriepark Kapitel 6 - BDO s anbefalinger Kapitel 7 - Datagrundlaget for analysen... 33

5

6 Brancheanalyse - turisme 7 kapitel 1 INDLEDNING Turismen blomstrer I et land uden høje bjerge er vores smukke natur og spændende attraktioner et af landets stærkeste kort i forhold til at tiltrække gæster til landet og med dem de penge, de lægger hos danske virksomheder. Gode attraktioner, behagelige overnatningsmuligheder og smagfulde restauranter er alle med til at sætte Danmark på verdenskortet, men hvordan går det egentlig for disse virksomheder? I denne brancheanalyse giver vi svaret, når vi graver os ned i virksomhedernes regnskabstal. BDO er landets 4. største revisions- og rådgivningsvirksomhed, og vi har en betydelig andel af virksomheder i turismebranchen i vores kundeportefølje. Med udgangspunkt i disse virksomheders regnskabstal fra perioden har vi udarbejdet denne brancheanalyse. Regnskabstallene tegner et klart billede af en branche med stor spredning. Branchegruppen omfatter alt fra attraktioner og campingpladser til hoteller og museer, og der er stor forskel imellem de enkelte grupper. Vi lader tallene tale Brancheanalysen er som nævnt udarbejdet på baggrund af vores store viden om økonomi. En viden, der stammer fra de tal, vores systemer giver os. I bedømmelsen af tallene bruger vi vores erfaringer og den viden, vi har fået fra vores daglige kontakt med kunderne. Derudover har vi gennemført spørgeskemaundersøgelser blandt vores kunder samt valgt at inddrage enkelte eksterne kilder. Med analysen er det vores mål at give jer et veldokumenteret redskab til at optimere jeres forretning - uanset hvilken del af turismebranchen virksomheden tilhører. Har I efter endt læsning mod på at matche jeres virksomheds regnskabstal med sammenlignelige virksomheders, tilbyder vi et uforpligtende møde, hvor vi giver jer: Konkrete input til, hvordan I kan forbedre virksomhedens økonomi. Et velunderbygget grundlag for at træffe beslutninger. Ideer til nye muligheder og optimeringer. Indblik i virksomhedens økonomiske svagheder/udfordringer. Alt, I skal gøre, er at ringe eller maile til en af vores revisorer og aftale, hvornår det vil passe jer at mødes. Spørgsmål Har I generelle spørgsmål eller kommentarer til analysen, er I naturligvis velkomne til at kontakte os. Læs mere på

7 8 Brancheanalyse - turisme Turisme FIGUR 1: Turisme indeks Omsætning Direkte omkostninger Lønninger Resultat af primær drift Omsætning Direkte omkostninger Lønninger Resultat af primær drift (2007 = indeks 100) Omsætning 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Direkte omkostninger -26 % -26 % -26 % -27 % -26 % -32 % Tabel 1: Økonomisk udvikling Lønninger -31 % -32 % -34 % -32 % -33 % -38 % Øvrige omkostninger -25 % -27 % -27 % -26 % -27 % -24 % turisme Resultat af primær drift 18 % 15 % 14 % 15 % 14 % 5 % Omsætning 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Direkte omkostninger -26 % -26 % -26 % -27 % -26 % -32 % Den værste sommer i 20 år Lønninger -31 % -32 % -34 % -32 % -33 % -38 % Sommeren 2012 bliver ikke husket for de varme sommeraftener. I juni var gennemsnitstemperaturen Øvrige omkostninger den koldest -25 % i 20 år, -27 % og gennemsnitstemperaturen -26 % -26 % -27 for % hele -24 % sommeren der var den koldeste, vi har set siden år Branchegruppen Resultat af primær turisme drift havde derfor 18 % svært 15 ved % at fastholde 14 % omsætningen. 15 % 14 Store % dele 6 af % branchegruppen henter hovedparten af deres omsætning netop i sommermånederne, og virksomhederne er derfor afhængige af det gode vejr for at tiltrække kunderne til de danske attraktioner og feriesteder i stedet for at søge sydpå til varmere himmelstrøg. I forhold til 2011 faldt den samlede omsætning for branchen med 8,2 %, mens de direkte omkostninger faldt med 5 % og omkostningerne til lønninger faldt med 8 %. Samlet lander branchen derfor på et resultat, der er ringere i 2012 end det var i 2011.

8 Brancheanalyse - turisme 9 kapitel 2 det generelle billede af turistbranchen den værste sommer i 20 år Dialogen med flere af vores kunder inden for turistbranchen viser, at 2013 bliver et godt år. I modsætning til sommeren 2013 bliver sommeren 2012 ikke husket for de varme sommeraftener. I juni 2012 var gennemsnitstemperaturen den koldeste i 20 år, og gennemsnitstemperaturen for hele sommeren var den laveste siden år Dette trækker sine spor på regnskabstallene. Branchegruppen turisme havde svært ved at fastholde omsætningen i Store dele af branchen henter hovedparten af omsætningen netop i sommermånederne, og virksomhederne er afhængige af godt vejr for at tiltrække kunderne til de danske attraktioner og feriesteder. Sammenlignet med 2011 faldt den samlede omsætning for branchen med 8,2 %, mens de direkte omkostninger faldt med 5 %, og omkostningerne til lønninger faldt med 8 %. Samlet lander branchen derfor på et resultat, der er ringere i 2012, end det var i Branchens karakteristika Turismebranchen har nogle karakteristika, der både adskiller den fra andre branchegrupper og som påvirker bundlinjen. bredere med markedsføring og salg, hvorfor salgsomkostningerne er højere. Dertil kommer de forholdsvis høje lokaleomkost ning er. Turismevirksomhederne er afhængige af deres fysiske placering, da selve placeringen oftest er en del af deres primære produkt. Herudover er der en stor andel af branchegruppen, der forpagter en lokalitet, hvilket igen giver høje lokaleomkostninger på den primære drift var en smutter Normalt har branchegruppen haft god kontrol med omkostningerne til lønninger og de direkte omkostninger, men ikke i Branchen havde store forventninger til 2012, men blev ramt af den generelle økonomiske situation og den historisk ringe sommer. Det er helt normalt, at en branche oplever en mindre indtjening, når omsætningen pludselig svigter. Mange omkostninger kan ikke tilpasses fra dag til dag, og det vil have indflydelse på indtjeningen. Ligesom i detailbranchen er det primære kundesegment de private, men hvor detailvirksomhederne typisk finder kunder og markedsfører sig lokalt, må turismevirksomhederne arbejde

9 høje lokaleomkostninger på den primære drift var en smutter 10 Brancheanalyse - turisme Normalt har branchegruppen haft god kontrol med omkostningerne til lønninger og de direkte omkostninger, men ikke i Branchen havde store forventninger til 2012, men blev ramt af den generelle økonomiske situation og den historisk ringe sommer. Det er helt normalt, at en branche oplever en mindre indtjening, når omsætningen pludselig svigter. Mange omkostninger kan ikke tilpasses fra dag til dag, og det vil have indflydelse på indtjeningen. Figur 24: Forventninger til omsætningen i 2013 FIGUR 2: Forventninger til omsætningen i 2013 Turisme 50% 45% 40% 28 35% % af de adspurgte i undersøgelsen peger på udfordringen med at finde tilstrækkelig finansiering 30% som deres største udfordring, hvilket er dobbelt så mange som gennemsnittet for alle 25% små og mellemstore virksomheder. Tidligere 20% var specielt hoteller attraktive investeringsprojekter, men de store fald på ejendomsmarkedet 15% har betydet, at investeringsvilligheden her er faldet markant. Det 10% samme udtryk får vi, når vi spørger til branchens mulighed for at opnå tilstrækkelige kreditrammer. 5% Turisme ligger markant under gennemsnittet for alle små og mellemstore virksomheder. For det samlede SMV-segment oplever 74 % at de har tilstrækkelige 0% kreditrammer til både drift og investeringer, mens tallet for Turismen er på kun 42 %. Et fald Et fald på på over Et fald Et fald på på 10- Et fald Et fald på på 0-10 Samme En En stigning på En En stigning på En En stigning på Turisme er over 20 en 20% % svær branche 10-20% % at være 0-10% % i, da det omsætning ofte kræver 0-10 store 0-10% % investeringer % % for over at over nå 2020% de % ønskede mål. SMV 2013 SMV 2013 Turisme 2012 Turisme 2013 Virksomhederne Turisme 2013 skal se længere frem i tiden end i andre brancher, hvorfor langsigtede planer og budgetter Turisme 2012 et vigtigt fokusområde og en forudsætning for, at branchen kan udvikle sig positivt. Forventninger konsolideres Når vi spørger branchegruppen om deres forventninger til omsætningen for 2013, er Figur 24: Kreditrammer til drift og finansiering virksomhederne noget mere forsigtige i deres skøn end sidste år. Færre forventer et fald i omsætningen FIGUR 3: Kreditrammer og færre forventer til drift en stigning og investering i omsætningen. Koncentrationen sker omkring en forventning om at fastholde omsætningen. Det er fortsat omsætning og finansiering, der er branchens to alt overskyggende udfordringer, de udgør Ja, tilsammen vi har tilstrækkelige 56 % af kreditrammer det samlede billede. 42% Den vigende til omsætning både drift og investering er på linje med resten af de små og mellemstore virksomheder 75% i Danmark, der alle oplever den vigende omsætning som den største udfordring, de har at kæmpe med. Det Ja, vi modsatte har tilstrækkelige billede kreditrammer ser vi, når til det drift, gælder udfordringerne med 35% at finde tilstrækkelig finansiering. men mangler Her finansiering adskiller til investering branchegruppen sig markant i forhold til de øvrige branchegrupper. 12% Nej, vi mangler tilstrækkelige kreditrammer til både drift og investering [2] 13% 23% 0% 20% 40% 60% 80% Turisme Alle SMV er Turisme Alle SMV'ere

10 Brancheanalyse - turisme 11 Forventninger konsolideres Da vi i foråret 2013 spurgte virksomhederne i turismebranchen om deres forventninger til omsætningen for 2013, var virksomhederne noget mere forsigtige i deres skøn end året før. Færre forventede et fald i omsætningen, og færre forventede en stigning i omsætningen. Koncentrationen var at se omkring en forventning om at fastholde omsætningen. Om branchens forventninger har holdt stik, kan vi kun have en positiv forventning om, da sommeren 2013 har været turistvenlig, solrig og varm. Resultatet afsløres, når årsregnskaberne offentliggøres i foråret Omsætning og finansiering Det er fortsat omsætning og finansiering, der er branchens to altoverskyggende udfordringer. De udgør tilsammen 56 % af det samlede billede. Den vigende omsætning ligger på linje med resten af de små og mellemstore virksomheder i Danmark, der alle oplever den vigende omsætning som den største udfordring, de har at kæmpe med. 28 % af de adspurgte i undersøgelsen peger på udfordringen med at finde tilstrækkelig finansiering som deres største udfordring, hvilket er dobbelt så mange som gennemsnittet for alle små og mellemstore virksomheder. Tidligere var specielt hoteller attraktive investeringsprojekter, men de store fald på ejendomsmarkedet har betydet, at investeringsvilligheden her er faldet markant. Det samme svar får vi, når vi spørger til branchens mulighed for at opnå tilstrækkelige kreditrammer. Turisme ligger markant under gennemsnittet for alle små og mellemstore virksomheder. Når vi betragter alle brancher under et, så udtrykker 74 % af virksomhederne, at de oplever, at de har tilstrækkelige kreditrammer til både drift og investeringer, mens tallet for turismen kun er på 42 %. Turisme er en svær branche at være i, da det ofte kræver store investeringer for at nå de ønskede mål. Virksomhederne skal se længere frem i tiden end i andre brancher, hvorfor langsigtede planer og budgetter er et vigtigt fokusområde og en forudsætning for, at branchen kan udvikle sig positivt. Det modsatte billede ser vi, når det gælder udfordringerne med at finde tilstrækkelig finansiering. Her adskiller branchegruppen sig markant i forhold til de øvrige branchegrupper.

11 Få inspiration til, hvordan I kan optimere jeres økonomi. Book et møde på

12 Brancheanalyse - turisme 13 Støtte til vækst? I regeringens vækstpakke, der blev offentliggjort i maj 2013, blev der udtrykt ønske om at understøtte en del af turismebranchen i Danmark ved at ændre momsfradraget på hotelophold fra 50 % til 75 %. Ændringen skete ud fra en ambition om at øge antallet af hotelophold og derved forbedre omsætningen for hotellerne. Foranlediget af denne ændring har vi i vores spørgeskemaundersøgelse spurgt virksomhederne, om en sådan ændring vil få dem til at ændre adfærd og overnatte mere på hoteller. Svaret er ikke opløftende. 82 % af virksomhederne har angivet, at ændringen ikke vil få dem til at overnatte mere på hotel. Kun 18 % forventer at overnatte mere. Differentieret moms Vækstfremmende initiativer skal give effekt, ellers giver de ingen mening. Et initiativ, respondenterne af vores undersøgelse udtrykker, kan få stor effekt, og derfor efter vores opfattelse mangler i vækstpakken, er en differentiering af momsen på turisme. Sammenligner vi os med vores nabolande, er det netop et sted, hvor landene har valgt at differentiere for på den måde at gøre det attraktivt for udenlandske kunder at være turister. 79 % af vores respondenter svarer, at de tror, dette initiativ vil have en indflydelse på omsætningen. Turisme og oplevelser efterspørges i stadig højere grad, og flere turister søger gode oplevelser og forventer høj kvalitet. Det gælder lige fra campingpladser og hoteller til museer og attraktioner. Med en differentiering af momsen vil hele branchegruppen turisme tilgodeses og ikke kun hotellerne, hvilket efter vores opfattelse vil være effektfuldt. Færre administrative byrder Sidst men ikke mindst ønsker mange virksomheder i turismebranchen færre administrative byrder. De øgede krav fra det offentlige og de administrative byrder har været et tema i flere år. Undersøgelser viser, at de administrative byrder for virksomhederne ikke er blevet tungere i de seneste år, men de administrative byrder i Danmark er tungere, end de er i andre lande, som vi sammenligner os med. De administrative byrder er et kompliceret område at gennemskue, da der er mange forskellige former for byrder og mange interessenter at forholde sig til. Fakta er dog, at turistbranchens virksomheder generelt oplever, at de administrative byrder er tunge, og de ser det som en af deres største udfordringer, da deres ressourcer til administrative opgaver er begrænsede.

13 14 Brancheanalyse - turisme Attraktioner 140 FIGUR 4: Attraktioner indeks Indeks Indeks Indeks Indeks Indeks Omsætning Direkte omkostninger Lønninger Resultat af primær drift (2007 = indeks 100) Omsætning Direkte omk Lønninger Resultat af primærdrift Tabel 2: Økonomisk udvikling attraktioner Ældre Omsætning graf SKAL IKKE BRUGES: 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Direkte omkostninger -16 % -15 % -16 % -16 % -14 % Lønninger -34 % -34 % -38 % -40 % -36 % Øvrige omkostninger -26 % -24 % -24 % -26 % -28 % Resultat af primær drift 24 % 27 % 22 % 18 % 22 %

14 Brancheanalyse - turisme 15 kapitel 3 ATTRAKTIONER Overordnet set viser regnskabstallene, at attraktioner i Danmark er forholdsvist upåvirkede af de senere års økonomiske tilbageholdenhed og krisen. Dykker vi dybere ned i tallene, ser vi dog, at selv om attraktioner fastholder niveauet, er der store forskydninger imellem de enkelte attraktioner. Tallene underbygges af den seneste opgørelse fra VisitDenmark, der afslører svagt stigende besøgstal i landets populære attraktioner, men der er store udsving mellem de enkelte attraktioner. Generelt er branchegruppens virksomheder dygtige til at styre omkostningerne og formår i hele perioden at nå et fornuftigt resultat. Virksomhederne har, ligesom i alle andre brancher, en udfordring i forhold til omkostningerne til lønninger, som ikke følger udviklingen for omsætningen lineært. Kommunal støtte Omkostninger til markedsføring fylder en del mere for attraktionerne, end de gør, når vi betragter andre branchegrupper. Attraktionerne er dog hjulpet af, at der ofte er kommunale interesser i, at de opnår større besøgstal for derved at lokke turister til kommunen. Enkelte af branchegruppens virksomheder støttes direkte eller indirekte af kommunen i form af decideret driftstilskud, eller i form af at det lokale turistbureau eller turistforening bærer noget af markedsføringsomkostningen for attraktionen. Dette giver attraktionerne en særstatus i forhold til andre virksomheder inden for turismebranchen, der ikke i samme grad oplever støtte fra kommunen. Der skal investeres Attraktioner lever i høj grad af at være lige netop det - en attraktion. Det betyder for de fleste attraktioner i Danmark, at de hele tiden må forny sig og følge med de seneste tendenser for at opretholde deres attraktivitet for de potentielle besøgende. Sker det ikke, vil potentielle besøgende vælge andre attraktioner, der har noget nyt at byde på. Virksomhederne har derfor behov for konstant at investere i udviklingen af attraktionerne og har løbende et behov for at kunne opnå finansiering af deres nye tiltag. Kreditrammer Generelt har turismebranchen en udfordring med at opnå tilstrækkelige kreditrammer, men også her har attraktionerne særstatus. I vores spørgeskemaundersøgelse udtrykte kun

15 16 Brancheanalyse - turisme Tabel 3: Besøgstal hos Danmarks attraktioner placering NAVN besøgstal 2012 besøgstal Tivoli Dyrehavsbakken Legoland Zoologisk Have, København Djurs Sommerland Aquadome - Lalandia Billund Faarup Sommerland Louisiana ARoS, Aarhus Kunstmuseum Aquadome - Lalandia Rødby Nationalmuseet, Prinsens Palais Rundetårn BonBon-Land Statens Museum for Kunst Aalborg Zoo Den Gamle By Tivoli Friheden Odense Zoo Ny Carlsberg Glyptotek Givskud Zoo Randers Regnskov Experimentarium Frilandsmuseet, Nationalmuseet Madsby Legepark Rosenborgsamlingen Kilde: VisitDenmarks Attraktionsliste

16 Brancheanalyse - turisme % af de deltagende turismevirksomheder, at de kunne opnå tilstrækkelige kreditrammer til drift og investeringer. Når vi filtrerer det ned på attraktioner, stiger tallet i samme undersøgelse til 57 %. Det ligger dog stadigt en del under det samlede gennemsnit for alle virksomheder i Danmark, hvor hele 75 % oplever, at de har adgang til de kreditrammer, de har brug for. Enkelte attraktioner løser dilemmaet ved at tage utraditionelle metoder i brug og finansierer nye attraktioner ved hjælp af sponsorater fra private virksomheder, fonde og lignende. Udlændinge giver udtryk for, at det er for dyrt at være turist i Danmark. Smertegrænsen, for hvad vi kan tage for turistovernatninger, er nået. Citat fra en BDO-kunde En god attraktion er guld værd Listen over de største attraktioner i Danmark afslører, at når en attraktion når en vis kaliber, tiltrækker den ikke kun danske besøgende. Gode attraktioner kan derfor være med til at forbedre økonomien i turismebranchen generelt. De udenlandske besøgende kommer alle underbrancher inden for turisme til gode, da udenlandske turister giver flere overnatninger, flere spisninger på restauranter osv. Derfor vil en vækstfond øremærket til turisme, der har fokus på at udvikle attraktioner, generelt forbedre branchens økonomi. Dette skyldes, at attraktionerne er nøglen til at tiltrække flere udenlandske turister.

17 DE UMULIGE PROJEKTERS MUSEUM I Den Gamle By laver vi ikke museum for at tjene penge, men tjener penge for at lave museum. Citat Thomas Bloch Ravn, museumsdirektør Den dag i dag har Peter Holms tilgang til museumsverdenen stadig betydning for udviklingen af Den Gamle By, for tankerne om at gøre historien nyttig og bringe den ud til en bred kreds er stadig grundlaget for museets arbejde. Med tiden er der kommet moderne og klare visioner og strategier til, men fokus er stadig på at bevare og formidle de danske byers nyere historie ved at genskabe helheder og formidle historierne på en levende og lettilgængelig måde. Den Gamle By er de umulige projekters museum, så kort beskriver museumsdirektør Thomas Bloch Ravn sit museum - og umulige projekter har der i tidens løb været nok af. Fra den spæde start i begyndelsen af 1900-tallet, hvor den aarhusianske lærer og translatør Peter Holm indledte projektet med at opføre Borgmestergården. Peter Holm mødte massiv modstand fra den etablerede museumsverden, men fik med folkets opbakning gennemført projektet. Værdien af en billetsælgers idé - I 1996 havde jeg en samtale med museets billetsælger, der udtrykte undren over, hvorfor vi ikke havde pyntet til jul i de mange hjem, der ligger i Den Gamle Bys huse. Jeg sendte ideen rundt i organisationen - og den fængede med det samme, så allerede året efter - i var der jul i mere end 20 stuer rundt omkring i Den Gamle By. Vi har siden videreudviklet julen, så den nu er blevet Den Gamle Bys højsæson over alle.

18 case Kilde: Ud over succesen med julearrangementet kom der en yderligere positiv effekt af samtalen. Nemlig erkendelse af, at de værdiskabende ideer kan opstå alle steder. I dag har Den Gamle By et formidlingsforum med 30 udvalgte personer, der har sat den interne ideindsamling i system og etableret et formaliseret forum for prioritering af de bæredygtige projekter, der udspringer af ideerne. Alle medarbejdere opfordres to gange om året til at beskrive deres ideer og indsende dem. Og allerede fra starten har dette har været en succes. Alene første gang blev der indsendt 78 ideer. Den Gamle By Metoden Ud over den formaliserede indsamling og vurdering af ideer blandt medarbejdere henter museets ledende medarbejdere inspiration på besøg hos toneangivende frilandsmuseer i udlandet samt nærlæser den feedback, de får fra kundetilfredshedsundersøgelser. Især de åbne besvarelser bidrager med værdifuld viden. De mange strukturerede tilgange til videreudvikling af konceptet er i det internationale netværk, der er blandt museumsfolk verden over, blevet døbt Den Gamle By Metoden. Indlevelse og holdånd At skabe stærke helhedsoplevelser kræver det rette hold. Et hold, der tror på ideerne på trods af modstand, og hvor viljen til udvikling støttes af alle fra bestyrelsen og hele vejen ned i organisationen. Et hold, der forstår, at dedikation, forståelse og nytænkende formidling er de tre vigtigste egenskaber at besidde, når umulige projekter skal gennem føres. Et hold, der står sammen, kæmper sammen - og ikke mindst - er stolte sammen, når kampen og de umulige projekter alligevel lykkedes.

19 20 Brancheanalyse - turisme Hoteller FIGUR 5: Hoteller indeks indeks 2008 indeks 2009 indeks 2010 indeks 2011 indeks 2012 Omsætning Direkte omkostninger Omsætning Direkte Lønninger Resultat Lønninger Resultat af primær drift (2007 = indeks 100) Tabel 4: Økonomisk udvikling Ældre graf SKAL IKKE BRUGES: 110 hoteller Omsætning 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 90Direkte omkostninger -23% -20% -22% -24% -24% 80Lønninger -34% -35% -32% -34% -37% 70Øvrige omkostninger -27% -28% -31% -30% -28% 60Resultat af primær drift 16% 17% 15% 12% 11% Omsætning Direkte omkostninger Lønninger Resultat af primær drift

20 Brancheanalyse - turisme 21 kapitel 4 hoteller Omsætningen falder fortsat Som så mange andre brancher oplevede hotellerne i 2009 effekten af krisen, som blandt andet betød, at virksomhederne holdt igen med hotelovernatninger. Efterspørgslen blev mindre, og omsætningen faldt. Mens hotellerne var dygtige til at reducere de direkte omkostninger, var det straks sværere at tilpasse omkostningerne til lønninger hurtigt nok, og resultatet i 2009 var derfor væsentligt dårligere end i Omkostninger til lønninger er den primære årsag til, at hotellernes resultat i hele perioden ikke når samme niveau som før finanskrisen, samtidig med at de direkte omkostninger har været svagt stigende. Stigning i antal overnatninger Hvis vi ser bort fra 2009, hvor hotellernes marked mindskes som en naturlig reaktion på krisen, så er antallet af overnatninger på hotel steget kontinuerligt i perioden Som en effekt af dette er branchen kommet i en priskrig på overnatninger, og det øgede antal overnatninger kan derfor ikke aflæses af udviklingen på omsætning. Når flere overnatninger håndteres, afleder det flere direkte omkostninger, og der vil være flere lønomkostninger. De, der lykkes bedst i branchen med at håndtere denne nye konkurrencesituation, er de hoteller, hvor omkostningerne er trimmet i bund, og hvor de er forholdsvis uafhængige af, hvor mange overnattende gæster, der er. Når vi analyserer tallene fra Danmarks Statistik over, hvordan antallet af overnatninger har udviklet sig, ser vi, at nedsatte priser skal tages med i vurderingen af udviklingen. Hvor meget stigningen sker på grund af de mindskede priser, kan vi ikke aflæse af tallene, men det har helt sikkert haft en indflydelse på udviklingen. Det ser dog ud til, at udviklingen er ved at vende for hotellerne. Der bygges ikke flere hoteller i samme takt, og antallet af overnatninger ser stadig ud til at stige. Når det ikke har udmøntet sig i en stigende omsætning i samme periode, skyldes det, at branchen har været udsat for et byggeboom, og det samlede antal værelser i branchen er steget markant i samme periode.

21 22 Brancheanalyse - turisme Hoteller overnatninger FIGUR 6: Overnatninger indeks Indeks antal overnatninger Indeks antal 2008 værelser Kilde: BDO s regnskabsdata, 2011 Statistikbanken 2012 Danmarks Indeks omsætning Statistik HOTEL1 og HOTEL3, omregnet til indeks Hoteller indeks Indeks antal overnatninger Indeks antal værelser Indeks oms FIGUR 7: Hotelgæster indeks Indeks gæster fra Danmark Indeks gæster fra verden uden for Danmark Kilde: Statistikbanken Danmarks Statistik HOTEL1 og HOTEL3, omregnet til indeks Indeks Indeks Danmark Danmark Indeks Indeks Verden Verden udenfor udenfor Danmark Danmark

22 Brancheanalyse - turisme 23 Vil en ændring i momsfradraget på hotelophold påvirke adfærden? Som tidligere beskrevet spurgte vi i foråret 2013 vores kunder, om en ændring i momsfradraget på hotelophold vil påvirke adfærden i forhold til hotelovernatninger. Svaret er selvfølgelig et rungende JA fra de adspurgte hoteller, for de oplever på nærmeste hold, hvordan de vigende priser i de senere år har øget antallet af overnatninger. Hotellerne konkluderer på den baggrund, at et øget momsfradrag vil betyde flere og billigere overnatninger. Sammenligner vi besvarelserne fra kategorien alle virksomheder med kategorien hoteller, så ser vi, at 11 % af alle virksomheder tror, at det vil påvirke i mindre grad (5-10 % flere overnatninger), mens 43 % af hotellerne tror på den samme stigning i overnatninger. Tilsvarende spurgte vi vores kunder inden for turismebranchen om en nedsat moms vil øge omsætningen? Og her tegner det samme billede sig. For turismebranchen som helhed forventer 35 %, at omsætningen ville stige med mere end 50 %, mens det blandt hotellerne er hele 57 %, der forventer, at en nedsat moms vil øge omsætningen med 50 %. Hvor kommer kunderne fra? De lavere priser på overnatning har ikke kun motiveret danskerne til flere overnatninger, men har også gjort hotellerne mere konkurrencedygtige internationalt. Det har trukket flere udenlandske gæster til. Det er fortsat primært danske gæster, der overnatter på hotellerne. I 2012 udgjorde andelen af danske gæster, der overnattede, 54 %, mens den i 2008 udgjorde 58 %. Den samme tendens ses på udviklingen af antallet af overnatninger af danske gæster i forhold til antallet af overnatninger af udenlandske gæster. Begge indekser falder i 2009, men har efterfølgende været støt stigende. Antallet af overnattende udenlandske gæster vokser dog mest, og ligger i % over antallet i 2008, mens antallet af danske overnattende gæster kun er steget med 6 %. BDO mener Hotellerne har vist, at lavere priser tiltrækker flere udenlandske turister. Med den nuværende model bærer hotellerne dog selv hele omkostningen ved de reducerede priser, og de kæmper derfor med at fastholde indtjeningen. En differentieret moms på turisme vil afhjælpe dette.

23

24 Brancheanalyse - turisme 25 kapitel 5 camping De manglende overnatninger De danske campingpladser er hårdt ramt af tabte overnatninger. Tabet er stort og smerteligt for dansk camping og en god indikation på, at noget er galt. Tal fra Danmarks Statistik viser, at de danske campingpladser fra 2011 til 2012 har tabt overnatninger. Det betyder, at det samlede antal overnatninger for første gang i mange år er faldet til under 10 mio. Udviklingen tog sin begyndelse allerede i 2009, og der er tabt overnatninger hvert år siden, hvilket betyder, at danske campingpladser siden 2008 har mistet i alt 1,3 mio. overnatninger om året. Det svarer til over 12 % af overnatningerne i Prisen på en overnatning Det siger sig selv, at prisen på en enkelt overnatning ikke er den samme på den lille 1-stjernede plads som på den store 5-stjernede plads. Men et godt bud på en gennemsnitlig overnatningspris finder vi ved at regne på en god 3-stjernet plads med 2 voksne, 1 barn, strøm og pladsgebyr og dividere med 3 - nemlig antal personer. Dette giver i runde tal en overnatningspris på 100 kr. inkl. moms - eller 80 kr. uden moms. Omregnet til tabt campingomsætning Herefter er regnestykket let. Den tabte omsætning på at udleje hytter og grønne græsarealer til campister findes ved at gange de tabte antal overnatninger med 80 kr. Omsætningen er således faldet fra 2011 til 2012 med 45,3 mio. kr. I 2012 er omsætningen 106 mio. kr. mindre end i Som tallene tydeligt viser, så bliver tabet af overnatninger til mange penge i en lille nichebranche, som dansk camping jo er. Hvad værre er... Hvad værre er, så betyder omsætningsfaldet jo også faldende overskud på de danske campingpladser. Hvis faldet i omsætning på 100 mio. kr. var sket i en traditionel produktionsvirksomhed eller en håndværkervirksomhed, ville tabet af omsætning betyde, at virksomhedens variable omkostninger til varekøb og produktionslønninger ville falde, så virksomheden kun ville tabe bruttoavancen - eller dækningsbidraget - på omsætningen. I de nævnte eksempler vil det ca. svare til et tab på 20 % af den tabte omsætning på de 100 mio. kr. - svarende til 20 mio. kr.

25 26 Brancheanalyse - turisme Tabel 5: Tabte antal overnatninger Overnatninger Tab - år til år Tabte overnatninger i alt Kilde: Danmarks Statistik Men hvad med camping? Campingbranchen er karakteristisk ved stort set ikke at have variable omkostninger. Når sæsonen starter, har lejrchefen kun i meget begrænset omfang mulighed for at reducere omkostningerne, hvis gæsterne svigter. Lidt mindre papir, vand og sæbeforbrug i servicebygningerne er stort set de muliges kunst, når sæsonen kører. Til gengæld mister campingpladsen - udover tabet på overnatninger - også det afledte tab ved et mindre salg i campingpladsens butik, cafe mv. Så hvor en traditionel virksomhed kun taber bruttofortjenesten eller dækningsbidraget, som beskrevet ovenfor - så taber campingpladsen hele den tabte omsætning på bundlinjen. Konklusionen er derfor, at danske campingpladsers overskud er 45 mio. kr. mindre i 2012 end i 2011, og 106 mio. kr. mindre i 2012 end i 2008! Hvem er taberne? Taberne er selvfølgelig de danske campingpladser. Antager vi, at der er 500 campingpladser i Danmark, har hver campingplads i 2012 et overskud på kr. mindre end i Eller hver campingplads har i 2012 et overskud på kr. mindre end i Men er det alle ca. 500 campingpladser, der er taberne? Nej - det er det formentlig ikke. Taberne er fortrinsvis de turisttunge pladser og i væsentligt mindre omfang de pladser, hvor fastliggere fylder meget. Dette reducerer antallet af ramte pladser til ca Og i så fald er det et fald i overskuddet fra 2011 til 2012 på i gennemsnit kr. - eller i forhold til 2008 et fald i overskuddet på ca kr. i gennemsnit. En branche i dyb krise Campingbranchen har nu i 4 år oplevet fald i antallet af overnatninger, og det er relevant at spørge, om det er finanskrisen, vejret og/eller det danske prisniveau, der er årsagen. Og det svar kender vi ikke helt præcist. Men fakta er det, at branchen er i dyb krise. Med et fald i overskuddene på gennemsnitlig kr. sammenlignet med 2008 på - i værste fald de danske campingpladser, og at faldet vel at mærke udelukkende stammer fra faldet i overnatninger. Læg dertil stigende renteniveauer fra såvel banker som visse første prioritetspanthavere, så har vi alle ingredienser til en cocktail, der er rigtig skidt. Og med næsten ingen muligheder for at skifte pengeinstitut og næsten uden mulighed for at få et nyt realkreditinstitut til at

26 Brancheanalyse - turisme 27 finansiere campingpladsen ligner det en meget låst situation. Det er nærliggende og påkrævet, at branchen, i langt større udstrækning end det sker, rykker sammen og kommunikerer, hvad der skal til for at vende udviklingen. Et er sikkert. Dansk camping kan ikke holde til flere stød. Det er langt fra nok kun at satse på den strategi, der hedder solskin i juli. Kreditforeninger er MEGET tunge at danse med. I vores branche er der en eller max. to, der vil give camping realkredit. De ser ikke på den enkelte virksomhed, men kigger kun generelt. Citat fra en BDO-kunde

27 ET KOMPROMIS er IKKE EN MULIGHED Jambo Feriepark er officielt Danmarks bedste campingplads. Det beviser de fem stjerner, Campingrådet i 2013 tildelte Ferieparken for femte år i træk. Campingeventyret startede, da familien Egelund overtog Jambo Feriepark for 17 år siden. Karsten Egelund havde inden da arbejdet som assurandør med tæt kontakt til en række nordjyske virksomheder og havde derfor en god indsigt i at spotte kundebehov. De potentielle kunders behov blev udgangspunktet for den strategi og de mål, familien Egelund udarbejdede. Deres mission går i sin enkelthed ud på at skabe gode historier gennem gode kundeoplevelser. Jambo Feriepark er hædret både nationalt og internationalt, og det er fortsat de oprindelige mål, der arbejdes efter. Kvalitet i hele værdikæden Nøglen til den høje kvalitet er, at der er styr på tre ting: Stabil drift, god markedsføring og kontinuerlig udvikling af konceptet. Den stabile drift følger af en synlig ledelse og det rette hold af gode medarbejdere. Medarbejdere, der kan og vil gøre en positiv forskel for parkens gæster uanset opgavens karakter - fra velkomsten til rengøringen. Alt i hele værdikæden skal være 5-stjernet, for når kunderne har en god oplevelse, og produktet er i orden, så kommer markedsføringen stort set af sig selv. Gode oplevelser skaber god omtale, og der er ingen markedsføring, der giver større værdi end anbefalinger fra tilfredse kunder. 5-stjernet udvikling - Vores ideer til udvikling kommer flere steder fra. I sommerhalvåret har vi inspirerende dialoger med vores gæster og lytter gerne til, hvad de kommer med af input og ønsker, mens vi om vinteren rejser ud og henter inspiration på 5-stjernede ferier i udlandet. Vi tager det bedste med videre og forfiner det ud fra vores grundlæggende

28 Brancheanalyse - turisme 29 case Kilde: idé om, at vi ikke går på kompromis. Hellere lade en idé hvile end at gennemføre den halvt, fortæller Karsten Egelund, indehaver af Jambo Feriepark. Et eksempel på familien Egelunds evne til at spotte nye trends er de nyindrettede teltpladser. Nærhed er et nøgleord blandt familier, og teltferie er i de senere år blevet tidens hotteste trend. Efter at have spottet de første tegn på denne udvikling indrettede Jambo Feriepark nye pladser med god afstand imellem teltene, behagelige bordog bænkesæt, samt bedre udstyrede faciliteter end dem, der traditionelt har været tilgængelige på teltpladser. Alt i erkendelse af, at når en familie er på teltferie, så er udstyret begrænset, mens ønsket om luksuriøse forhold stadig er til stede. Fremtidsforventninger Jambo Feriecenter har i alle årene haft sorte tal på bundlinjen, alligevel oplever Karsten Egelund, at finansieringen er blevet en udfordring, der kan bremse fremtidige udviklingstiltag. - Vores gæster holder kortere ferier end tidligere. Hvis en familie tidligere besøgte os i 14 dage, så er tiden nu nedsat til en uge. Dette påvirker vores forretnings indtjeningspotentiale, for der skal flere igennem bommen, før vi henter samme omsætning, fortæller Karsten Egelund. Udviklingen har betydet, at projekter først igangsættes, når økonomien er helt på plads. Hvor det tidligere var banker, der ville stille finansiering til rådighed, så er projekterne nu selvfinansierede. Bankerne bliver ikke spurgt, for det afvisende svar er næsten givet på forhånd. Branchens negative omdømme i bankkredse sætter sine tydelige spor. - En opfordring herfra lyder, at danske politikere indser værdien af en velfungerende turistindustri i Danmark og i lyset heraf finder modet til at differentiere momsen på turisme, så vi igen kan konkurrere mod udlandet og hente flere købestærke gæster til landet, slutter Karsten Egelund.

29

30 Brancheanalyse - turisme 31 kapitel 6 bdo s anbefalinger 1 i lighed med øvrige lande i EU anbefaler vi, at der indføres differentierede momssatser på turisterhvervet, fx på hotel og campingpladser, så prisniveauet på en overnatning kan sænkes. Dette vil betyde, at flere turister vil vælge Danmark som feriested. 2 En vækstfond øremærket turisme, der har fokus på at udvikle attraktioner generelt, vil forbedre branchens økonomi, da attraktionerne er nøglen til at tiltrække flere udenlandske turister. 3 De danske campingpladser bør ligestilles med de danske hoteller, så de opnår fra dragsret for energi solgt til campisterne. Dette vil fx kunne ske ved, at overnatningerne kunne sælges inklusive strømforbrug. Campingpladserne har i dag ikke fradragsret for denne elafgift, hvilket giver en skæv vridning i forhold til hotelbranchen. 4 Bilaget til elafgiftsloven bør afskaffes. Det vil understøtte alle attraktioner, da det vil give dem adgang til elafgiftsfradrag. Alternativt bør attraktioner slettes fra bilaget.

31

32 Brancheanalyse - turisme 33 kapitel 7 Datagrundlaget for analysen BDO s brancheanalyse er udarbejdet ud fra data, vi har hentet i vores regnskabssystemer. Regnskabsdata Vi udarbejder årligt godt regnskaber, og det er blandt disse, vi har hentet de data, der danner udgangspunktet for vores analyse. Samlet ligger 535 regnskaber til grund for de forskellige opgørelser af indeks og nøgletal i denne analyse. Analysen er opbygget, så ingen kunder udstilles i vores data. Vi har kigget på regnskaber fra perioden 2007 til 2012 for at kunne påvise en udvikling over tid. For at sikre at data er direkte sammenlignelige, har vi taget de personligt ejede virksomheder ud af datagrundlaget, hvis omkostningerne til løn og gager har kunnet påvirke tallene. Dette har vi gjort for at gøre virksomheder i selskabsform sammenlignelige med personligt ejede virksomheder. Spørgeskemaundersøgelse Sideløbende med regnskabsanalysen har vi gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt vores kunder. I spørgeskemaundersøgelsen spurgte vi ind til, hvilke udfordringer kunderne selv mener, de står overfor, samt hvordan de ser på fremtiden. Undersøgelsen blev besvaret af godt respondenter. Årsagsforklaringer til nøgletallenes udvikling finder vi blandt andet ved at anvende andre referencekilder for på den måde at validere og underbygge vores betragtninger. Anvendt terminologi SMV - Små og mellemstore virksomheder Vi har valgt at læne os op ad EU s definition af en SMV-virksomhed, der angiver følgende karakteristika: Omsætning mindre end 375 mio. kr. Balance mindre end 320 mio. kr. Færre end 250 ansatte. Direkte omkostninger Direkte omkostninger kaldes ofte også variable omkostninger. Ved direkte omkostninger forstås omkostninger, der varierer sammen med omsætningen. Resultat af primær drift Det primære resultat er resultatet af den del af virksomhedens aktivitet, der har med virksomhedens hovedformål at gøre. Primært resultat er bruttoavancen fratrukket virksomhedens kapacitetsomkostninger.

33 brancheanalyse - turisme Copyright BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab November 2013 Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, fotografisk, elektronisk eller anden form for gengivelse eller mangfoldiggørelse af denne brochure eller dele heraf er ikke tilladt uden BDO s skriftlige samtykke ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug for omtale. Denne publikation er skrevet i generelle vendinger og skal alene betragtes som generel vejledning. Publikationen dækker ikke specifikke situationer, og du bør ikke handle - eller undlade at handle - uden at have fået professionel rådgivning. Kontakt venligst BDO for at drøfte de specifikke problemstillinger. BDO, vores partnere og medarbejdere påtager sig ikke ansvar for tab foranlediget af en handling, der er taget - eller ikke er taget - på baggrund af oplysningerne i denne publikation.

34

35

36 KontaKt BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab og BDO Kommunernes Revision, Godkendt revisionsaktieselskab, begge danskejede revisions- og rådgivningsvirksomheder, er medlemmer af BDO International Limited - et UK-baseret selskab med begrænset hæftelse - og dele af det internationale BDO netværk bestående af uafhængige medlemsfirmaer. BDO er varemærke for både BDO netværket og for alle BDO medlemsfirmaerne. BDO i Danmark beskæftiger godt medarbejdere, mens det verdensomspændende BDO netværk har godt medarbejdere i 138 lande.