Baggrundsnotat til drøftelse af lokal løn

Transkript

1 Baggrundsnotat til drøftelse af lokal løn Dette notat er et supplement til den præsentation, som drøftelserne tager udgangspunkt i. Nummereringen i notatets overskrifter henviser derfor til præsentationen og indeholder uddybende beskrivelser af temaer og definitioner herfra. 2. Bagrund Det nuværende lønsystem blev indført i slutningen af 1990 erne. Intentionen med systemet er, at løndannelsen med tiden skal gøres mere og mere decentral, og at lønnen i højere grad skal afhænge af de resultater og den indsats, den enkelte præsterer. Det er blevet beskrevet som en udfordring at skabe en gennemsigtig ramme for lønforhandlingerne, der er tænkt sammen med motivation, incitamentsstrukturer, ledelse, strategi mv. Det er en forudsætning for succesfuld udmøntning af lokal løn, at der på det decentrale niveau skabes accept, gennemskuelighed og synlighed om lønfastsættelsen. Lønniveauet for de kommunale medarbejdere er i vid udstrækning fastlagt i de centrale overenskomster. Drøftelser omkring prioritering af midler til lønforhandling handler derfor om fordeling og anvendelse af lokal løn. Hvis lokal løn anvendes strategisk, kan det være med til at underbygge den indre motivation, som medarbejderne har. De årlige lønforhandlinger kan dog omvendt risikere at virke demotiverende, hvis medarbejderne har en oplevelse af, at fordelingen af lønkronerne er uretfærdig. Side 1 af 13 BORGMESTERENS AFDELING Juridisk Service Aarhus Kommune Juridisk Service Rådhuset, Rådhuspladsen Aarhus C Telefon: Direkte telefon: jura@ba.aarhus.dk Direkte jrg@aarhus.dk Sag: 16/ Sagsbehandler: Rasmus Grønborg Jakobsen Dagens drøftelse handler i høj grad om, hvordan kommunen kan sikre, at processen omkring fordeling af lokal løn opleves som gennemsigtig og retfærdig. Derfor har arbejdsgrupper med inddragelse af både A- og B-siden foreslået at tage udgangspunkt i gennemsigtighed som overordnet tema for dagens drøftelse. Som undertemaer er det økonomiske råderum og løn som strategisk redskab blevet foreslået. 3. Begreber Drøftelsen tager udgangspunkt i anvendelse af lokal løn (tidligere ny løn) som redskab til at understøtte kommunens kerneopgaver.

2 3.1. Lokal løndannelse Formålet med lokal løndannelse er at give de lokale parter mulighed for at indgå aftaler om løn, som passer til konkrete behov for de enkelte ansatte og grupper af ansatte. Side 2 af 13 Lokal løn bør anvendes aktivt og ved at rette fokus mod de muligheder, der er i det lokale økonomiske råderum. Det lokale økonomiske råderum er de midler (varige og midlertidige), der er til rådighed til de lokale forhandlinger. Lokal løndannelse bidrager til at understøtte strategiske indsatsområder, og kan understøtte rekruttering, fastholdelse, engagement og udvikling af kompetencer. Det lokale økonomiske råderum påvirkes af budgettet og den valgte budgetmodel i kommunen og i magistratsafdelingerne. En åbenhed om budgettets rammer og mulighed for at overføre midler fra et budgetår til det næste bidrager til at synliggøre forhandlingsrummet til den lokale løndannelse. Magistratsafdelingerne i Aarhus Kommune er overladt store frihedsgrader, når det gælder fastlæggelse af rammerne for udmøntningen af lokal løn. Dette fører til forskelle i kultur og praksis på tværs af kommune. En succesfuld praksis i en magistratsafdeling kan derfor ikke nødvendigvis overføres direkte til en anden magistratsafdeling Centrale begreber Begreberne er også defineret i præsentationen, men er gengivet og uddybet her: Lokalløn er alle de aftaler, som de lokale parter indgår om løn, som passer til konkrete behov, arbejdspladser og arbejdsopgaver både for de enkelte ansatte eller grupper af ansatte. Forhåndsaftaler er aftaler, hvor kriterierne for en lønændring er fastlagt. Kriterierne og formen for lønændringer er fastlagt med henblik på automatisk lønudmøntning på det tidspunkt, hvor en eller flere opfylder de aftalte kriterier. Aftalerne kan omfatte alle nedenstående begreber, men vedrører typisk funktionstillæg eller kvalifikationstillæg. Kvalifikationstillæg baseres på kvalifikationer. Kriterierne kan eksempelvis tage udgangspunkt i uddannelse og erfaring. Hertil kommer markedssituationen, som kan begrunde tillæg af rekrutteringsmæssige årsager. Kvalifikationstillæg ydes som hovedregel i form af varige tillæg, men kvalifikationstillæg til enkeltpersoner kan, når konkrete omstændigheder begrunder det, aftales som midlertidige tillæg.

3 Funktionstillæg baseres på de funktioner, der er knyttet til den enkelte stilling. Side 3 af 13 Bagudrettet engangsvederlag anvendes typisk for at honorere en særlig indsats. Fremadrettet resultatløn baseres på opfyldelse af mål af enten kvantitativ eller kvalitativ karakter og kan ydes som engangsbeløb eller som midlertidigt tillæg Andel af lokalløn i kommunerne I 2015 ligger andelen af lokal løn i Aarhus Kommune på 10,0%. Til sammenligning ligger den gennemsnitlige andel af lokal løn i kommunerne i 2015 på knap 8,6% Andel af lokalløn i AAK Det fremgår af præsentationen, at der mellem magistratsafdelingerne forskel på hvor stor en del af lønnen, der gennemsnitligt udgøres af lokal løn. Dette kan i et vist omfang forklares med, at antallet af medarbejdere inden for en given faggruppe varierer fra magistratsafdeling til magistratsafdeling. De enkelte personalegrupper har af historiske årsager forskellige traditioner, når det gælder andelen af lokal løn set i forhold til den grundløn, der er fastsat i overenskomsterne. Ud fra de tilgængelige data er det ikke muligt at fastslå, at medarbejderne i en magistratsafdeling har oplevet enten lønnedgang, fordi lokalløns andelen er faldet eller lønfremgang, fordi lokallønnen er steget, da ændringer i andelen af lokal løn f.eks. kan dække over en ændret personalesammensætning eller lignende. Variationen i andelen af lokal løn mellem forskellige personalegrupper afspejler, at de enkelte personalegrupper har forskellige lønsystemer. Ved overgangen til lønsystemet med lokal løndannelse (Ny løn) var der stor forskel på, hvor meget de forskellige grupper reducerede deres hidtidige anciennitetsbaserede lønforløb og dermed på, hvor stor hver gruppes startkapital til lokallønnen var. Lokal løndannelse i tilbageblik ( ) Ved indførelsen af lokal løndannelse - dengang kaldet ny løn - aftalte KL og de enkelte faglige organisationer bl.a. at afkorte eller fjerne hidtidige anciennitetsbaserede lønforløb i de gamle overenskomster. De derved frigjorte midler udgjorde en "startkapital" til lokal løn. De variationer, der er i dag i andelen af lokal løn mellem personalegrupperne, afspejler bl.a. forskelle i den oprindelige startkapital.

4 Ud over startkapitalen har KL og de faglige organisationer i perioden centralt aftalt at afsætte penge til lokal løn som en del af overenskomstresultatet - den såkaldte forlodsfinansiering. I perioden var der forskelle i, hvor meget der blev aftalt afsat i forlodsfinansiering mellem personalegrupperne. De lokale aftaleparter anvendte de forlods afsatte midler til at indgå konkrete lønaftaler for enkelte ansatte/grupper af ansatte. Side 4 af Temaer En arbejdsgruppe med deltagere fra DKF og AC har bidraget til planlægningen af temadrøftelsen. Arbejdsgruppen foreslog følgende temaer: Hovedtema: Gennemsigtighed i den lokale løndannelse 1. Det økonomiske råderum 2. Løn som strategisk redskab Hovedtema: Gennemsigtighed: De faglige organisationer har efterspurgt mere klarhed omkring roller og ansvar. Som led i drøftelserne foreslås det derfor, at hovedtemaet gennemsigtighed adresseres løbende. Med gennemsigtighed menes en opmærksomhed omkring, hvordan det i praksis er muligt at arbejde med kommunikation og decentral implementering, så medarbejderne er klar over, hvem der har kompetencen til at påvirke deres lønforhandlinger og baggrunden for de enkelte påvirkninger. En del af hovedtemaet vedrører således, hvordan man kan sikre ledere og medarbejderes mulighed for at afstemme forventninger forud for drøftelser om løn. Det er de faglige organisationers oplevelse, at der på tværs af magistratsafdelingerne er stor forskel på, hvor gennemsigtig prioriteringen af midlerne til lokal løn er Det økonomiske råderum De faglige organisationer oplever et behov for at forstå det økonomiske råderum, hvad det er, og hvordan det bliver afsat. Gennemsigtigheden i afdelingernes praksis afhænger blandt andet af de centrale eller decentrale lønpolitikker, der er udarbejdet. Hertil kommer kompetencen til at fastlægge det økonomiske råderum, hvordan MED inddrages og prioriteringen af kommunikationsindsatsen tilknyttet lønforhandlingerne.

5 De to yderpunkter her synes at kunne beskrives på følgende måde: Centralisering: Ved centralt af afsætte et forudbestemt beløb per medarbejder sikres størst muligt gennemsigtighed i lønforhandlingerne. Denne gennemsigtighed gøres større ved at binde de fleste midler op på forhåndsaftaler. Decentralisering: Ved ikke at træffe centrale beslutninger og ved dermed at overlade prioritering af egne midler til den lokale leder sikres denne størst mulig frihed til at koordinere med egne medarbejdere og vurdere, hvad der lokalt motiverer den enkelte. Side 5 af 13

6 Cases tilknyttet centralisering / decentralisering For at give et udgangspunkt for drøftelserne præsenteres nedenfor to sammenligninger, hvor der tages udgangspunkt i magistratsafdelingernes egen beskrivelse af praksis på området: Side 6 af 13 Case 1: Sammenligning af MSO og MTM Kompetence til at fastsætte økonomisk råderum Centraliseret Decentraliseret MTM MSO Central lønpolitik Ja Nej MTM MSO Decentrale lønpolitikker Ja Nej Procedurer ved inddragelse af MED MTM MSO Faste Varierer MTM MSO MTM Størstedelen af personalet ved MTM får fastlagt deres løn ved individuelle lønforhandlinger (i modsætning til forhåndsaftaler). De politikker og procedurer der danner rammen for disse forhandlinger er veldokumenterede og sikrer dermed gennemskuelighed for medarbejderne. MSO Ved MSO skønnes social- og sundhedspersonalet at have % af lønmidlerne bundet op på forhåndsaftaler. Det er med til at gøre behovet for centrale politikker og procedurer mindre, idet individuelle lønforhandlingerne vedrører mindre beløb for disse faggrupper. I MSO ses prioriteringen af midler og tilrettelæggelsen af lønforhandlingerne som en ledelsesopgave. Færre fastlagte procedurer giver den enkelte leder et større ledelsesrum og gør det muligt at tilpasse processen til den enkelte afdeling.

7 Case 2: Sammenligning af MSB og MBU Side 7 af 13 Kompetence til at fastsætte økonomisk råderum Centraliseret Decentraliseret MSB MBU Central lønpolitik Ja Nej MSB MBU Decentrale lønpolitikker Ja Nej Procedurer ved inddragelse af MED MSB MBU Faste Varierer MSB MBU MSB Råderummet i MSB fastsættes af direktionen og drøftes i HMU. I blev der udmeldt et råderum på 0,6 % af lønsummen (2.200 kr. pr. medarbejder). Det vil sige, at alle midlerne afsat til lokal løn ikke afhænger af de prioriteringer, som den decentrale leder har foretaget. MSB har dermed valgt en velbeskreven og centraliseret fastlæggelse af det økonomiske råderum, der er afsat til lokal løndannelse, herunder forhåndsaftaler. MBU I MBU fastsætter den lokale leder det økonomiske råderum inden for de givne budgetter. Decentralt er der dog forhåndsaftaler, der båndlægger lønmidlerne, hvilket gør mulighederne for at forhandle individuelle tillæg mindre. Centralt i MBU er personalegrupperne traditionelt ikke omfattet af (så mange) forhåndsaftaler. Det medfører, at der er mere rum til individuel lønforhandling. Dermed forekommer det velbegrundet ikke at have en central lønpolitik. En decentraliseret kompetence til at fastlægge det økonomiske råderum forekommer også velbegrundet i denne sammenhæng.

8 Fordele og ulemper Følgende figur beskriver nogle af de erfaringer, som AAK har gjort i forbindelse med fastlæggelse af det økonomiske råderum. Side 8 af 13 Figuren tager udgangspunkt i fastlæggelsen af det økonomiske råderum anses som en decentral ledelsesopgave. Det vil sige, at de enkelte ledere selv skal budgettere med midler til lønforhandlingerne. Alternativet hertil er, at råderummet fastsættes centralt. Metode til fastsættelse af det økonomiske råderum (ledelsesopgave - leder fastsætter det inden for budgettet) Fordele Mulighed for at anvende lokal løn som strategisk redskab, idet midler prioriteres tættest på virkeligheden. I tråd med ledelsesopgave at skulle kunne dette. Stiller større krav til ledelsen ift. gennemsigtighed (kan give større medarbejdertilfredshed). Gør det nemmere at belønne de medarbejdere, der understøtter enhedens strategiske målsætninger. Ulemper Det kan være vanskeligt at dokumentere, hvorfor man har prioriteret som man har. Manglende eller for stor udmøntning af lokal løn. Mindre ensartethed medfører risiko for, at lønforhandlingerne opleves som uretfærdige Løn som strategisk redskab De faglige organisationer ønsker en drøftelse af, hvordan strategi og visioner kan understøttes med lokalløn Understøttelse af strategiske mål med løn Alle magistratsafdelingerne beskriver et ønske om at anvende lokal løndannelse til at understøtte strategiske målsætninger. De håndtag, som magistratsafdelingerne i praksis kan anvende er: Forhåndsaftaler Kvalifikationstillæg Funktionstillæg Bagudrettede engangsvederlag Fremadrettet resultatløn

9 Forhåndsaftaler Antallet og omfanget af forhåndsaftaler varierer meget på tværs af overenskomstgrupperne, hvilket betyder at magistratsafdelingerne har meget forskellige udgangspunkter for tilrettelæggelsen af lønforhandlingerne. Side 9 af 13 MSO og MBU har eksempelvis afdelinger, hvor størstedelen af personalet er omfattet af forhåndsaftaler, mens det modsatte gælder for eks. MTM og MBA. Dette kan (sammen med magistratsafdelingernes størrelse og diversitet) være med til at forklare, hvorfor MSO og MBU ikke har centraliseret eks. kompetencen til at fastsætte det økonomiske råderum ved lønforhandlingerne. Fordele og ulemper Følgende figur beskriver nogle af de erfaringer, som AAK har gjort i forbindelse med anvendelse af forhåndsaftaler: Anvendelse af forhåndsaftaler Fordele Administrativt enkelt (på ansættelsesstederne). Kontrol over den økonomiske ramme/kontrol af lønudviklingen. Sikrer udmøntning af lokal løn. Evt. mindre oplevelse af uretfærdighed at det er gennemskueligt hvad løn tildeles på baggrund af (hvis man som leder ikke formår at skabe gennemsigtighed ved individuelle aftaler). Ulemper Indskrænkning af lokalt råderum (økonomisk og ledelsesmæssigt) herunder lokalt at anvende løn som strategisk redskab. Oplevelse af uretfærdighed ift. hvordan løn tildeles (fordi det ikke tager udgangspunkt i den enkeltes kompetencer og bidrag til opgaveløsningen). Administrativt tungt i central personaleafdeling. Public Service Motivation: antagelse om, at løn ikke er en motivationsfaktor i sig selv for offentligt ansatte derfor er det ikke lønnen der skal være fokus på (løn skal tildeles efter samme principper for ikke at opleves som demotiverende). Mulighed for centralt at styre organisationen i den ønskede retning

10 (dvs. bruge lønnen strategisk i forhåndsaftaler). Side 10 af 13 Sikring af sammenhæng/kobling til andre aftaler i organisationen (herunder sikre lønniveau, der tager højde for hierarkierne i organisationen) Resultatløn og engangsvederlag De forskellige magistratsafdelingernes angivelse af egen praksis er forsøgt illustreret i præsentationen. Ud fra magistratsafdelingernes besvarelser kan det konstateres, at der er stor forskel på praksis her. Fordele og ulemper Følgende figur beskriver nogle af de erfaringer, som AAK har gjort i forbindelse med anvendelse af fremadrettet resultatløn: Anvendelse af resultatløn Fordele Styre medarbejderne i en ønsket retning. Anderkendelse af en særlig opgave. Motiverer for opnåelse af bestemte mål. Ulemper Er der reel vurdering af, om resultaterne er opnået? Kan skabe snævre incitamenter til at fokusere på det aftalte resultat og ikke andre opgaver/resultater. En fordel ved bagudrettede engangsvederlag er, at de gør det muligt konkret at belønne en medarbejder, der har gjort en forskel også i en situation, hvor det er vanskeligt som budgetansvarlig leder at binde sig fremadrettet ved at tildele et fast tillæg Faste tillæg og drøftelse De lønmidler, der ikke er bundet op på forhåndsaftaler, engangsvederlag eller resultatløn, kan anvendes til lønforhandlinger om midlertidige eller varige tillæg. MBU har indleveret data for forskellige faggruppers lønandele, der er individuelt aftalt, hvilket danner datagrundlaget for figuren på næste side.

11 Det kan konstateres, at eksempelvis pædagoger og skoleledere modtager en relativt stor andel af deres løn som lokal løn, og at en stor del af denne er bundet op på forhåndsaftaler. Side 11 af 13 De medarbejdergrupper, der er omfattet af overenskomsterne i bunden af figuren, er ikke omfattet af forhåndsaftaler, hvorfor den lokalløn, de modtager, er individuelt aftalt. At kun en lille del af den samlede løn udmøntes som lokal løn kan dog opvejes af en forholdsmæssigt højere grundløn fastsat i overenskomsterne. En lav lokalløns andel er dermed ikke ensbetydende med lav løn. Omvendt er en høj andel ikke ensbetydende med en høj løn samlet set.

12 Case tilknyttet sammenhæng mellem forhåndsaftaler og individuelt aftalte tillæg i MBU Den nedenstående figur beskriver den lokale løndannelse for medarbejdergrupperne i MBU: Side 12 af 13 Case 3: Forhåndsaftaler vs. individuelt aftalte tillæg i MBU Pædagoger på det forebyggende og Ledere i skolen Pædagoger Ovk. for pædagoger i lederstillinger Pædagogisk pers. ved kom. legepladser Overenskomst for dagplejere Dagplejepædagoger Overenskomst for pædagogmedhjælpere Ovk. for lærere i ungdomsskolen Lærere Overenskomst for husassistenter Ovk. for. komm. ansatte akademikere. Ovk. for syge- og sundhedsplejersker Ledere i ungdomsskolen Overenskomst vedr. reng.sassistenter Overenskomst for kantine-& reng.ledere HK Overenskomst for specialarbejdere m.fl Overenskomst for tandklinikassistenter Overenskomst for socialrådgivere Overenskomst for kommunallæger Ovk. for håndværkere og it-supportere Overenskomst for ledere (shk) Overenskomst vedr. tandplejere Teknisk service Tandlæger Overenskomst for pæd. konsulenter Overenskomst for journalister Aftale vedrørende chefer Pædagoger i særlige stillinger Overenskomst vedr. diverse formænd 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Andel forhåndsaftalt Andel individuelt aftalt

13 3. Bilag Bilag 1: Overblik over de forskellige magistratsafdelingers praksis 15. september Bilag 2: Notat om lokalløn i Aarhus Kommune (med data fra Budget og Planlægning) Side 13 af 13