Vækst og bæredygtige forretningsmodeller. IndSpark - inspirationsmorgenmøde Charlottenborg 14. marts 2013

Transkript

1 Vækst og bæredygtige forretningsmodeller IndSpark - inspirationsmorgenmøde Charlottenborg 14. marts 2013

2 Hype eller de vise sten? Spark 2

3 Forretningsmodel - en definition En forretningsmodel beskriver, HVORDAN? HVAD? HVEM? hvordan en organisation HVOR MEGET? skaber, leverer og indfanger værdi Lidt forenklet beskriver en forretningsmodel hvad en organisation leverer af værdi til hvem, hvordan værdien skabes og hvor meget organisationen får ud af at levere værdien 3

4 Forretningsmodel-kanvas Kilde: Alex Osterwalder og Yves Pigneur, Business Model Generation 4

5 Park Bio Fokus på nye kundesegmenter Park Bio har haft succes med at udvikle og målrette tilbud til udvalgte kundesegmenter, hvis behov ingen andre mødte. Dette har de kombineret med at udnytte biografsalen på tidspunkter, hvor den ellers ville stå tom Park Bio introducerede for over 10 år siden Baby-bio for barslende mødre. Herudover har Park Bio haft et fast program af tyrkiske film som sene visninger i weekenderne og et væld af festklædte biografgæster med tyrkisk baggrund... Park Bio kan ses som et eksempel på en kundedrevet forretningsmodel. Særlige tilbud udvikles til udvalgte kundesegmenter, hvis behov ikke imødekommes af andre. 5

6 Park Bio TYRKISK FORENING VEDLIGE- HOLD VISE FILM FOR KØBENHAVNERNE NYHEDS- BREV KLIPPE- KORT ØSTERBROERE BIOGRAF- GÆNGERE SAL BIOGRAFTUREN SOM GÅ-I-BYEN EVENT HVOR DU MØDER ANDRE MED TYRKISK MINORITETS- BAGGRUND WWW BILLET- KONTOR SOCIALE MEDIER BUTIK BARSLENDE MØDRE OG FÆDRE DANSKERE MED TYRKISK BAGGRUND STUDERENDE LØN VEDLIGEHOLD KØB AF NYE FILM BILLETSALG SALG AF SLIK, DRKKEVARER ETC. 6

7 Spark Aarhus Teater Aktivering af og optimering af ressourcer Aarhus teater har de seneste år fokuseret på en optimal udnyttelse og aktivering af alle teatrets ressourcer. Teatret har opnået en markant høj belægningsgrad, eksempelvis ved at sælge kørestols-pladserne, når de ikke er i brug samt sælge en stor andel af billetterne gennem erhvervsklubber, sponsorer og VIP-netværk, nytænkende abonnements- og billetformater. Hertil kommer udlejning af teatret til særarrangementer om dagen, hvor der ikke er forestillinger. Aarhus Teater kan ses som et eksempel på en ressourcedrevet forretningsmodel. Teatersalen og -sæderne udnyttes maksimalt både under forestillingerne og ved udlejning i dagtimerne til særlige arrangementer 7

8 Aarhus Teater CAFE HENNING KÆRSGAARD SAMARBEJDS- PARTNERE ØKONOMI- STYRING TEATER I INTERNATIONAL KLASSE RABATTER FOR DE LOYALE VIP TREATMENT ABONNO- MENT SKOLER TEATER- GÆNGERE UNGE UNDER 20 ERHVERVS- NETVÆRK FONDE & SPONSORER BYGNING SCENE EN SÆRLIG LUKSUS MIDT I AARHUS I EN HISTORISK ATMOSFÆRE WWW SOCIALE MEDIER LOKALE ERHVERVS- FOLK OG NETVÆRK KULTUR- MINISTERIET KAPACITETS- UDNYTTELSE BUTIK NYHEDS- BREV PENSIONISTER PERSONALE PRODUKTION REKLAME BYGNING BILLETTER TILSKUD UDLEJ. AF LOKALER SPONSORATER SALG AF FORESTIL- LINGER 8

9 Kickstarter.com En unik platform for kunstnere og fans Hjemmesiden Kickstarter.com har på tre år sat fænomenet crowdfunding på verdenskortet. Sidste år blev ca projekter finansieret af over to millioner støtter på siden. Grundlæggerne har formået at skabe en platform, som er både enkel og engagerende. Ved at skære mellemled væk har hjemmesiden givet støtterne et tæt, unikt forhold til kunsterne og de produkter, de ønsker støtte til. Kickstarter kan ses som et eksempel på en finansielt drevet forretningsmodel. Både udviklere, fans og Kickstarter har en interesse i at projekterne bliver succesfuldt finansierede. 9

10 Kickstarter.com VEDLIGE- HOLD UDVIKLING FORMIDLE DIREKTE KONTAKT MELLEM OPFINDERE/ KUNSTNERE/ UDVIKLERE & FANS NYHEDS- BREV INDIVIDU- ALISEREDE PICKS FANS PLATFORM WWW SOCIALE MEDIER OPFINDERE/ KUNSTNERE/ UDVIKLERE APP LØN UDVIKLING & DRIFT PROCENT AF FULDT FINANSIEREDE PROJEKTER 10

11 N-Business Et helt nyt forretningsområde N-Business er Nørrebro Teaters forretning, der står for kursusforløb til virksomheder. N-Business udsprang af en alternativ udnyttelse af aktiviteter og ressourcer, der allerede blev brugt til at skabe teaterets eksisterende værditilbud. Man spottede et nyt kundesegment, der kunne lære af teateret, og skabte dermed en måde hvorpå teateret kunne tjene penge udenfor teatersæsonen. Dette var et blandt flere tiltag der fik Nørrebro Teater tilbage på benene. N-Business er et eksempel på værdidrevet forretningsmodel. Med N-Business skabte Nørrebro Teater et helt nyt forretningsområde, hvor de på en ny måde aktiverede deres eksisterende nøgleressourcer og aktiviteter. 11

12 Nørrebro teater: N-Business SPARK UNDERVISNING PERFORMANCE MARKANT FORBEDRE MEDARBEJDERES MUNDTLIGE KOMMUNIKATION TOPLEDERE MEDARBEJDERE MED LEDELSES- ANSVAR NBT SCENE- ERFARING KENDIS PORTEFØLJE SPARK WORD OF MOUTH NETVÆRK VIRKSOMHEDER/ MEDARBEJDERE DER MANGLER GENNEMSLAGS- KRAFT MATERIALER LØN BETALING AF KURSER 12

13 Din forretningsmodel? 13

14 Værdiperspektivet - beskriver hvilken værdi forretningen tilbyder sine kunder VÆRDITILBUDDET Værditilbuddet: Hvilken værdi tilbyder vi vores kunder? Hvilke problemer hos vores kunder hjælper vi med at løse? Hvilke kundebehov vil vi imødekomme? Hvilke kombinationer af produkter og services tilbyder vi vores forskellige kundesegmenter? 14

15 Værditilbuddet KOMBINATIONEN AF PRODUKTER OG SERVICES SOM TILBYDER KUNDESEGMENTET EN GIVEN VÆRDI Værditilbudet er årsagen til at kunden vælger den ene forretnings tjenester frem for den en andens. Det fjerner et problem og/eller udfylder et behov som kunden har, via en kombination af produkter og services som tilbydes i en samlet værdipakke. Nyhedsværdi Udførelse Pris Tilgængelighed Nyheden som afgørende værdiskaber. Værdi skabt ved at udføre en bestemt opgave. Udbygning af værdioplevelsen igennem lavere pris Værdi ved at give kunden adgang til produkter og services Præstation Design Omkostningsreduktion Bekvemthed Optimering af produktets ydeevne. Værdiskabelse via overlegent design. Værdi opnået ved at bistå kunden i lavere omkostninger Værdi skabt igennem bekvemthed i fx brugeroplevelsen Skrædersyning Brand/Status Risikoreduktion Tilpasning af produkt og/eller service til lejligheden. Værdi forbundet med brugen af produkter med særlig status Værdiskabelse igennem reduktion af risiko 15

16 Kundeperspektivet - beskriver hvem forretningen skaber og leverer værdi til SEGMENTET KANALER RELATIONER Segmentet Hvem skaber vi værdi for? Hvem er vores vigtigste kunder? Kanaler Gennem hvilke kanaler ønsker vores kunder at have kontakt med os? Hvordan når vi vores kundes nu? Hvordan er vores kanaler integrerede? Hvilke kanaler virker bedst? Hvilke kanaler er mest omkostningseffektive? Hvordan er kanalerne integreret med kundernes adfærd? Relationer Hvilken relation forventer hvert af vores kundesegmenter at vi udvikler og opretholder med dem? Hvilke relationer har vi etableret allerede? Hvad koster disse relationer os? Hvordan er disse relationer integreret med resten af forretningsmodellen? 16

17 Kundesegmenter DE KUNDER, SOM FORRETNINGEN SØGER AT NÅ OG SKABE VÆRDI FOR En god forretningsmodel bygger på klare valg om hvilke kunder man vil nå, og en klar forståelse af disse kunders behov. En segmentering i forskellige kundegrupper, vil have betydning for hvordan forretningsmodellens øvrige elementer skal designes, for at levere maksimal værdi til kunderne Kunderne udgør forskellige segmenter hvis... De har særlige behov, der retfærdiggør et særligt tilbud De nås gennem forskellige distributionskanaler De kræver forskellige typer af relationer De har markant forskellig købekraft De er villige til at betale for forskellige aspekter af tilbuddet Segmenteret Forskellige værditilbud, kanaler og relationer designet til forskellige typer af kunder. Eks. B&Os skelnen mellem high-end produkter til de traditionelle velhaverkunder og B&O Play til det unge iphonesegment. Multi-sided To kundegrupper, der er gensidigt afhængige. Eks. kræver forretningsmodellen for VISA både at der er mange VISA-kortholdere og at der er mange handlende, der tager VISA-kort. 17

18 Kanaler HVORDAN ORGANISATIONEN KOMMUNIKERER MED OG NÅR SINE KUNDER MED VÆRDITILBUDDET Kommunikation, distribution og salgskanaler er der, hvor forretningen når ud kunderne. Disse kanaler har en stor betydning for kundeoplevelsen og den rette sammensætning og kombination af forskellige kanaler er afgørende for hvordan værditilbuddet når ud til og opleves af kunderne. Kanalernes funktioner er bl.a. At øge kundernes opmærksomhed på organisationens produkter og services At få værditilbuddet ud til kunderne og give kunderne mulighed for at vurdere det Gøre det muligt for kunderne at købe produkter og services Levere service og eftersalgsydelser Faseopdelte Kanalerne har fem faser: 1)Opmærksomhed om tilbuddet 2)Vurdering af tilbuddet 3)Køb 4)Levering 5)Efter-salg Egne kanaler eller partnerkanaler (direkte indirekte) Egne kanaler kan være salg og markedsføring rettet mod direkte mod kunderne, eller partnerkanaler, hvor kunderne nås indirekte gennem partneres kanaler, der måske til gengæld giver større og hurtigere udbredelse på markedet 18

19 Kunderelationer DE TYPER AF RELATIONER ORGANISATIONEN OPBYGGER TIL SINE KUNDER Hvilken type af relation en organisation har til sine kunder (i forskellige segmenter) har stor betydning for forretningsmodellen. Hvordan kunderelationerne skal opbygges og udvikles vil blandt andet bygge på kundernes forventninger og behov, og har stor betydning for den samlede kundeoplevelse. Personliggjort: Selvbetjening: Communities: Co-creation: Personliggjort, dvs. menneskelig kontakt fx i salgsproces eller efterfølgende service. En anden form for personlig relation kan være den særlige, individuelt dedikerede rådgiver. Eksempelvis med fokus på tilgængelighed og enkelhed. Kan variere fra ensartede standardløsninger til automatiserede, individuelt tilpassede løsninger Eksempelvis hvor organisationen understøtter eller faciliterer relationer mellem kunder og hvor relationen til organisationen er mere indirekte Eksempelvis hvor skellet mellem producent og forbruger nedbrydes og kunderne er medudviklere på nye produkter, design, løsninger og services 19

20 Ressourceperspektivet - beskriver hvordan forretningen skaber værdi RESSOURCER AKTIVITETER PARTNERSKAB Ressourcer Hvilke nøgleressourcer er afgørende for vores værditilbud? Hvilke nøgleressourcer er afgørende for vores distributionskanal? Hvilke nøgleressourcer er afgørende for vores kunderelationer? Hvilke nøgleressourcer er afgørende for vores indtægtsstrømme? Aktiviteter Hvilke nøgleaktiviteter er afgørende for vores værditilbud? Hvilke nøgleaktiviteter er afgørende for vores distributionskanal? Hvilke nøgleaktiviteter er afgørende for vores kunderelationer? Hvilke nøgleaktiviteter er afgørende for vores indtægtsstrømme? Partnerskab Hvem er vores nøglepartnere? Hvem er vores nøgleleverandører? Hvilke nøgleressourcer kan vi erhverve fra partnerskaber? Hvilke nøgleaktiviteter udføres af vores partnere? 20

21 Nøgleressourcer DEN ELLER DE AKTIVER SOM ER AFGØRENDE FOR OM FORRETNINGSMODELLEN KAN GENNEMFØRES ELLER EJ... Afhængigt af den valgte forretnings-modellen vil nogle ressourcer være mere afgørende for kreationen og distributionen af værdi. For en mikrochipproducent er produktionsanlæg afgørende, mens fokus hos en mikrochipdesigner ligger på menneskelige ressourcer. Fysiske: Intellektuelle: Menneskelige: Financielle: Alle former for fysiske aktiver såsom fabrikker, bygninger, maskinpark, butiksindretning, distributionssystemer mm. Alle former for intellektuelle aktiver såsom patenter, varemærker, brands og beskyttet viden. Alle former for menneskelige aktiver, såsom særligt kreative individer eller videnstunge specialister Alle former for financielle aktiver såsom hårde kontanter, lånegarantier eller aktieoptioner. Eksempler: Amazon.com, Wal-Mart Eksempler: Nike, Microsoft, SAP Eksempler: McKinsey, Saatchi & Saatchi Eksempler: Morgan Stanley, BMW Leasing 21

22 Nøgleaktiviteter DEN ELLER DE AKTIVITETER SOM ER AFGØRENDE FOR OM FORRETNINGSMODELLEN KAN GENNEMFØRES ELLER EJ... At drive en forretning består af en række aktiviteter. Som med virksomhedens ressourcer så er nogle aktiviteter mere afgørende for forretningsmodellens success en andre. Fx er McKinseys nøgleaktivitet problemløsning og Microsofts programmering. Produktion: Aktiviteter som relaterer sig til at designe, fremstille og levere væsentlige mængder af varer og/ eller kvalitetsmæssigt overlegene produkter Problemløsning: Aktiviteter som relaterer sig til at løse specifikke problemer forretningens kunder. Medfører aktiviteter såsom vidensdeling og vedvarende læring. Platform og netværk: Aktiviteter som relaterer sig til udvikling og vedligeholdelse af platform og netværk. Aktiviteter kan inkludere mæglervirksomhed, relationsopbygning og promovering Eksempler: Foxconn, Novo Nordisk Eksempler: McKinsey, Saatchi & Saatchi Eksempler: ebay, Visa 22

23 Nøglepartnerskaber DE VIGTIGSTE LEVERANDØRER OG SAMARBEJDSPARTNERE I FORRETNINGENS FREMSTILLINGSKÆDE Der findes fire typer af partnerskaber: 1) Strategiske alliancer mellem ikke-konkurrenter, 2) Strategiske partnerskaber mellem konkurrenter, 3) Joint Ventures (Udvikling af nye forretninger) og 4) Køber-sælger-relation (Optimering af leveranceforhold) Effektivisering og Stordriftsfordele: Partnerskaber grundlagt med en hensigt om at optimere fordelingen af ressourcer og aktiviteter. Reduktion af risiko og usikkerhed: Partnerskaber som har til formål at reducere risiko igennem fx opretelse og vedligeholdelse af standarder Erhvervelse af ressourcer eller aktiviteter Partnerskaber der har til formål at tilegne sig fx viden, licenser eller adgang til kunder. 23

24 Finansperspektivet - beskriver hvordan forretningen indfanger værdi INDTÆGTER OMKOSTNINGER Indtægter Hvilken værdi er vores kunder reelt villige til at betale for? Hvad betaler de for i dag? Hvordan betaler de? Hvordan vil kunderne foretrække at betale? Hvor meget bidrager hver indtægtsstrøm til de samlede indtægter Omkostninger Hvilke omkostninger er de vigtigste i vores forretningsmodel? Hvilke nøgleressourcer er de mest omkostningstunge? Hvilke nøgleaktiviteter er de mest omkostningstunge? 24

25 Indtægtsstrømme DEN VÆRDI SOM KUNDER ER VILLIGE TIL AT BETALE FOR OG DEN MÅDE KUNDEN ØNSKER AT BETALE Hvis kunder er forretningsmodellens hjerte, så er pengestrømmene arterierne og kernen i en succesfuld model handler om, at finde flere indtægtsstrømme. Hver indtægtsstrøm kan have forskellige prismekanismer. Indtægter kan være transaktionsbestemte eller gentagne. Asset Sale - sælge retten til et fysisk produkt Usage brugen af en specifik service, jo mere du bruger, jo mere betaler du Subscription en fortsat adgang til en service Lend/lease/rent en eksklusiv ret til et givent asset i en tidsafgrænset periode Licence ret til at bruge en IP mod betaling Brokerage kommission for at linke aktører Advertising indtægter relateret til reklamer Prismekanismer Hver indtægtsstrøm kan have forskellige prismekanismer og disse kan være henholdsvis faste eller dynamiske Faste priser - listepris, produkt/mængde- eller markedsbestemt Dynamiske priser - forhandling, overkapacitet, auktion, real-time marked 25

26 Omkostningsstruktur ALLE DE OMKOSTNINGER, SOM ER TILKNYTTET DET AT DRIVE EN FORRETNINGMODEL Hvis kunder er forretningsmodellens hjerte, så er pengestrømmene arterierne og kernen i en succesfuld model handler om, at finde flere indtægtsstrømme. Hver indtægtsstrøm kan have forskellige prismekanismer. Indtægter kan være transaktionsbestemte eller gentagne. Omkostningsstrukturen knytter sig til det at skabe og levere værdi fx produktion af services eller produkter... det at vedligeholde kunderelationer fx databaser, loyalitetsprogrammer, key account management... det at generere indtægter fx salgskanaler Omkostninger kan være Faste eller variable Faste, når omkostninger er de samme uanset volumen, variable, når de varierer med volumen Economies of scale & scope Omkostningsfordele, som man opnår når output bliver større, fx mængderabat på indkøb af råvarer eller mulighed for at opsplitte indirekte omkostninger på flere produktlinier 26