Rekruttering og evaluering af ledere
|
|
- Karl Markussen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005
2 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens. Det er derfor også vigtigt for virksomhederne, at det er de rigtige, der rekrutteres til lederstillingerne. Denne undersøgelse sætter fokus på rekruttering, udvikling og afskedigelse af ledere i private og offentlige virksomheder. Lykkes det ikke at finde de rette ledere, kan det have alvorlige negative konsekvenser for virksomhedens resultat 1. Derfor er det også interessant at se, hvordan virksomhederne rekrutterer nye ledere, og hvilke kvalifikationer de efterspørger. Tabel 1: Hvordan blev den sidst ansatte leder/chef rekrutteret? Privat sektor Offentlig sektor I alt Intern ansøger 30% 38% 32% Ekstern ansøger 49% 55% 50% Headhuntet 19% 4% 16% Andet 2% 3% 2% I alt 100% 100% 100% Som det fremgår af tabel 1, bliver 32 procent af alle lederstillinger besat af en intern ansøger. Hvis der kun har været internt opslag, betyder det et reduceret ansøgerfelt, men til gengæld har man formentlig et godt kendskab til den person, man ansætter. Halvdelen af de nye ledere finder man blandt eksterne ansøgere, mens 16 procent bliver headhuntet til stillingen. Tabellen viser også, at det især er i den private sektor, man headhunter sine ledere. Til gengæld er der en tendens til, at man i den offentlige sektor er lidt mere tilbøjelig til at lede i egne rækker, når lederstillingerne skal besættes. Tabel 2: Hvordan blev den sidst ansatte leder/chef rekrutteret Ja Nej I alt En eller flere personer fra ansættelsesudvalget kendte vedkommende 48% 52% 100% Der blev brugt forskellige former for psykologiske test 37% 63% 100% Blev der brugt den fornødne tid til at finde den rigtige ansøger, sidst der blev ansat en leder? (undersøgelsesdeltagernes vurdering) Der blev taget referencer hos tidligere arbejdsgivere eller lignende 69% 31% 100% 54% 46% 100% Næsten hver anden nyansatte leder kendte en eller flere i ansættelsesudvalget, inden han blev ansat. Det fremgår af tabel 2 ovenfor. Tallene er naturligvis præget af, at hver tredje leder er rekrutteret internt, hvor man må formode, at ansættelsesudvalget i større eller mindre grad kender vedkommende. Men ikke alle de eksterne ansøgere er nødvendigvis ukendte for ansættelsesudvalget. Således er 20 procent af de eksternt rekrutterede ledere og 44 procent af de headhuntede kendt på forhånd. Tallene understreger vigtigheden for karrieren af at skabe og vedligeholde netværk. Tabel 2 afslører også, at der i 37 procents tilfælde af alle ansættelser af ledere bruges en eller anden form for psykologisk test. I den forbindelse er det interessant, at hver fjerde af de interne ansøgere også er blevet udsat for en eller flere psykologiske test. 1 Se for eksempel Ledelsesstil - Hvad er resultatet af god ledelse? og af dårlig?, Ledernes Hovedorganisation, 2004, for en nærmere beskrivelse af den snævre sammenhæng mellem ledelsesstil og virksomhedens resultater. 2
3 At tage referencer hos tidligere arbejdsgivere/kolleger, når der skal ansættes en ny leder, er særdeles udbredt. I alt er der blevet taget referencer på 54 procent af de nyansatte ledere, men hvis man udelukkende ser på de ansøgere, som er rekrutteret eksternt (eller headhuntet) er de 66 procent. Tallene understreger, at det er en dårlig ide at smække alt for højt med døren, når man forlader en arbejdsplads, og at man risikerer at blive indhentet af fortiden, hvis man ikke forsøger at skilles i nogenlunde venskab. Også selv om man (måske med god grund) har lyst til at fortælle sin tidligere chef et par sandheder, mens man er på vej ud af døren. Ledernes kompetencer At ansætte en leder er ofte en proces, hvor man er på jagt efter en person med mange kompetencer. Det kan for eksempel være ledelsesmæssige kompetencer, specifikke faglige kompetencer eller sociale kompetencer. Samtidig spiller både uddannelse og erfaring typisk en rolle lige som en god kemi ofte kan være den sidste afgørende faktor. Deltagerne i undersøgelsen er blevet spurgt om, hvad der har betydning, når de er med til at ansætte ledere. Svarene er vist i tabel 3. Størst betydning tillægges faglige kompetencer, erhvervserfaring og kemi, som et flertal mener har stor betydning. Først herefter kommer de egentlige ledelsesmæssige kompetencer, som 36 procent tillægger stor betydning. Der er altså markant flere, som lægger vægt på faglige kompetencer frem for ledelsesmæssige kompetencer, når de ansætter ledere. Mindst vægt lægges der på den formelle uddannelse, herunder formel lederuddannelse. Kun 7 procent svarer, at der blev lagt stor vægt på, at ansøgeren havde en formel lederuddannelse, sidste gang de var med til at ansætte en leder. Yderligere 41 procent tillagde en lederuddannelse nogen betydning, mens 59 procent svarer lille eller ingen betydning på spørgsmålet. Tabel 3: Hvad har betydning, når der ansættes ledere Stor betydning Nogen betydning Lille betydning Ingen betydning I alt Faglige kompetencer 63% 30% 5% 2% 100% Erhvervserfaring 56% 38% 5% 1% 100% "Kemi" 56% 32% 8% 4% 100% Ledelsesmæssige kompetencer 36% 40% 17% 7% 100% Sociale kompetencer 24% 42% 26% 8% 100% Formel uddannelse 16% 43% 34% 8% 100% Formel lederuddannelse 7% 34% 39% 20% 100% I figur 1 nedenfor er vist de forskellige kompetencers betydning, når der ansættes ledere i henholdsvis den offentlige og den private sektor. I begge sektorer er det de faglige kompetencer, der vægtes højest, men der tegner sig et billede, hvor de private virksomheder ser på erhvervserfaring, mens man i den offentlige sektor lægger større vægt på de ledelsesmæssige kompetencer, og hvor også kravene til formel lederuddannelse har større betydning. 3
4 Figur 1: Hvad har stor betydning, når der ansættes ledere i de forskellige sektorer Formel lederuddannelse Formel uddannelse Sociale kompetencer Ledelsesmæssige kompetencer Kemi Erhvervserfaring Faglige kompetencer % Privat sektor Offentlig sektor Ud over spørgsmålet om, hvad der lægges vægt på, når der ansættes ledere, er deltagerne i undersøgelsen også blevet spurgt om, hvordan de generelt vil vurdere kompetenceniveauet i ledergruppen. Svarene er vist i tabel 4 nedenfor. Tabel 4: Ledernes vurdering af deres lederkollegers kompetencer Delvis Kompetente kompetente Inkompetente I alt Økonomistyring (styring og opfølgning) 68% 26% 6% 100% Mål- og resultatstyring (styring og opfølgning) 59% 33% 8% 100% Strategisk ledelse (formulering af strategier og mål) 55% 36% 9% 100% Projektledelse (styring og opfølgning) 54% 37% 9% 100% Innovationsledelse/forandringsledelse (udvikling af processer og forandringer) 45% 40% 15% 100% Personaleledelse (motivering, coaching og udvikling) 43% 44% 13% 100% Kommunikation (refleksion over egen og forståelse for 40% 45% 15% 100% andres kommunikation) Konflikthåndtering (identifikation og løsning) 35% 49% 16% 100% Tilsyneladende står det bedst til med danske ledere, når det gælder mere klassiske lederkompetencer som økonomistyring, mål- og resultatstyring samt strategisk ledelse. I den tungere ende ligger de nyere ledelsesdiscipliner indenfor innovationsledelse/forandringsledelse, personaleledelse, kommunikation og konflikthåndtering. Mellem 13 og 16 procent af forsøgsdeltagerne mener således, at ordet inkompetent er en passende betegnelse for den samlede ledergruppe, når det gælder de blødere ledelsesdiscipliner. Resultaterne er tankevækkende i forhold til, hvor stor fokus der er kommet på medarbejdertrivsel- og udvikling som ressource for virksomheden. 4
5 Mange ledere i dag er dog klar over vigtigheden af de mere bløde ledelsesdiscipliner. Det afspejler sig for eksempel i tilstrømningen til de nyere lederuddannelser på akademi- og diplomniveau, hvor der lægges større vægt på udvikling af det personlige lederskab og mindre vægt på traditionelle ledelsesfag som for eksempel økonomi, styring og organisation. Samtidig udtrykker kursisterne på uddannelserne, at de især ønsker udvikling i kommunikation, personaleledelse, konflikthåndtering samt bevidsthed om egen lederrolle 2. Evaluering af ledere De sidste årtier er der sket en udvikling i retning af en mere nuanceret evaluering af lederne. Tidligere var hovedfokus rettet mod lederens evne til at skabe resultater på bundlinien. Det er naturligvis stadig en helt afgørende faktor for virksomhederne, at den, i hvert tilfælde set over længere sigt, er i stand til at producere med overskud. Imidlertid er der kommet en større forståelse for de processer, der fører til gode resultater, og mange ledere har erkendt, at for eksempel mere tilfredse medarbejdere også er mere motiverede, har mindre sygefravær og større loyalitet med virksomheden 3. Samtidig er der også kommet en større interesse for målstyring for eksempel i forbindelse med balanced scorecard eller lignende ledelsesværktøj. Lederne i undersøgelsen er derfor blevet spurgt om, hvordan lederne på deres virksomhed måles. Tabel 5: Sådan måles lederne Ja, altid Ja, almindeligvis Ja, af og til Nej, aldrig I alt Der følges op på mål/resultatkontrakter 22% 34% 26% 18% 100% Lederne har aftalte mål 21% 36% 28% 15% 100% Der gennemføres tilfredshedsundersøgelser blandt medarbejderne, hvor det generelle tilfredshedsniveau måles 20% 18% 24% 38% 100% Der gennemføres tilfredshedsundersøgelser blandt medarbejderne, hvor den nærmeste leder evalueres på sin ledelsesstil 18% 15% 22% 45% 100% På sin evne til at skabe resultater på bundlinien 14% 39% 29% 18% 100% Der er stadig en betydelig del af virksomhederne, hvor der er ikke er aftalte mål for ledere. 15 procent af virksomhederne benytter sig slet ikke af aftalte mål for ledergruppen, mens yderligere 28 procent kun gør brug af det af og til. Som det fremgår af figur 2 nedenfor, er det især de mindre virksomheder, der ikke har aftalte mål for størstedelen af ledergruppen, men også blandt virksomheder med flere end 250 ansatte er det hver tredje, hvor det kun er en mindre del af lederne, der har aftalte mål. Tilfredshedsundersøgelser blandt medarbejderne er efterhånden et ganske udbredt fænomen på danske virksomheder. Samlet set gennemføres der i dag medarbejderundersøgelser på 62 procent af virksomhederne, og på hver tredje virksomhed indgår der også direkte evaluering af den nærmeste leders ledelsesstil. Igen fremgår det af figur 2, at det især er de store virksomheder, der har taget medarbejdertilfredshedsundersøgelser til sig. 2 Værdi af lederuddannelse, Ledernes Hovedorganisation, december Se for eksempel Ledelsesstil Hvad er effekten af god ledelse?...og af dårlig?, Ledernes Hovedorganisation, maj
6 Figur 2: Sådan måles lederne på store og små virksomheder (Andel af virksomhederne, hvor redskaberne altid eller almindeligvis tages i anvendelse) Lederne har resultatkontrakter Den enkelte leder evalueres af medarbejderne Generelle tilfredshedsundersøgelser blandt medarbejderne Evner til at skabe resultater på bundlinien Lederne har aftalte mål % Under 25 ansatte ansatte Over 250 ansatte Karakteristik af lederne Med den relativ store udbredelse af medarbejdertilfredshedsundersøgelser, hvor der også indgår direkte evaluering af den nærmeste leder, er det naturligvis ekstra interessant at høre medarbejdernes dom. I denne undersøgelse er lederne blevet spurgt om en vurdering af deres egen nærmeste chef. Svarene er vist i tabel 6 nedenfor. Generelt er niveauet ganske højt, og gennemsnittet ligger lige under 9, men retfærdighedsvist skal det også nævnes, at 7,5 procent ligger under dumpegrænsen. I den gode ende af skalaen er der 38 procent, som scorer 10, 11 eller 13. Tabel 6: Sådan bedømmes lederne deres nærmeste chef Karakter på 13-skalaen Andel 13 1,5% 11 11,6% 10 25,0% 9 22,8% 8 14,3% 7 11,8% 6 5,4% 5 4,6% 3 2,5% 0 0,4% Alle 100,0% 6
7 Uddannelse af ledere Når lederen ikke slår til og ikke lever op til de forventninger arbejdsgiveren har, er der flere løsningsmuligheder. Den mest dramatiske, som oftest er den sidste udvej, kan virksomheden skille sig af med lederen. Alternativt kan man finde en anden stilling med mindre eller helt uden lederansvar. Imidlertid er der også en uddannelsesvej, hvor lederen klædes på til at blive en bedre leder. Når en leder ikke slår til, kan det lige så vel være manglende erfaring og lederuddannelse, som at vedkommende ikke har lederegenskaber. Nogle mennesker har måske et større lederpotentiale, men de fleste kan lære at blive en god leder. Det viser tabel 7. På virksomheder, hvor der lægges vægt på, at lederne deltager i lederudvikling/efteruddannelse bedømmes lederne væsentligt højere end på virksomheder, som ikke lægger vægt på lederuddannelse. Tilsvarende scorer lederne 9,14 i gennemsnit på virksomheder, der tilbyder lederuddannelse til alle nyudnævnte ledere, mens de kun får 8,05 på virksomheder uden tilbud til de nyudnævnte ledere. Det er altså tilsyneladende muligt at hæve ledernes niveau betydeligt ved at arbejde systematisk med lederuddannelse. Tabel 7 viser også, at vurderingen af lederne stiger betydeligt, når der foregår en systematisk evaluering af lederne. Det understreger, at også lederne har behov for feed-back på deres arbejde, og at det er en væsentlig kilde til bedre ledelse. Tabel 7: Sammenhæng mellem lederuddannelse og bedømmelsen af lederne? (Tallene viser bedømmelsen af nærmeste chefs lederegenskaber bedømt på 13- skalaen) Virksomheden hvor der: Virksomheder hvor der ikke: Er formuleret et regelsæt for god ledelse 9,15 8,21 Der lægges vægt på, at lederne deltager i lederudvikling/efteruddannelse 9,26 7,91 Alle nyudnævnte ledere bliver tilbudt lederuddannelse 9,14 8,05 Der foregår systematisk evaluering af lederne 9,25 8,02 Personalegennemstrømning Dårlig ledelse har, som omtalt indledningsvist, stor negativ betydning for virksomhedens resultat. Umiddelbart kan man pege på, at der træffes de forkerte beslutninger, men ofte og mindst lige så alvorligt ser man lav motivation, dårligt psykisk arbejdsmiljø og stor personalegennemstrømning på virksomheder med dårlig ledelse. Et meget tydeligt tegn på dårlig ledelse er ofte en stor udskiftning i medarbejderstaben. I tabel 8 og 9 er vurderingen af cheferne sammenholdt med, om deres underordnede ledere overvejer at skifte job, eller allerede har søgt nye stillinger. Billedet er klart og entydigt. Når chefen får topkarakter (10-13) er det kun hver tredje underordnede, som overvejer at søge væk, mens det er 9 ud af 10, når chefen får dumpekarakter. Der er altså al mulig grund til at bruge den fornødne tid på at ansætte sine ledere, og tilsvarende at bruge ressourcer på at gøre dem til (endnu) bedre ledere. 7
8 Tabel 8: Sammenhæng mellem hvor god chefen er og den underordnede leders lyst til at søge nyt arbejde Den underordnedordnede Den under- Den underordnede overvejer i overvejer i overvejer Chefens karakter på 13- høj grad at nogen grad ikke at skifte skalaen: skifte at skifte I alt Usikker/Dumpet (00-5) 54% 36% 10% 100% Det netop acceptable (6) 61% 18% 21% 100% Middel (7 9) 22% 45% 33% 100% Udmærket (10 13) 8% 25% 67% 100% Alle 21% 35% 44% 100% Tabel 9: Sammenhæng mellem hvor god chefen er og den underordnede leders konkrete jobsøgning Den underordnede har Den underordnede har søgt job i ikke søgt job i løbet af de løbet af de I alt Chefens karakter på 13-skalaen: seneste tre måneder seneste tre måneder Usikker/Dumpet (00-5) 33% 67% 100% Det netop acceptable (6) 39% 61% 100% Middel (7 9) 22% 78% 100% Udmærket (10 13) 10% 90% 100% Alle 19% 81% 100% Afskedigelse af ledere Hvert år bliver hver tiende leder ramt af ledighed i kortere eller længere tid 4. Mange af de ledighedsberørte har virksomhedslukninger at takke for deres situation, men denne undersøgelse viser også, at hver anden virksomhed har set sig nødsaget til at afskedige en eller flere ledere i løbet af det seneste år. Tabel 10: Er der inden for det seneste år afskediget ledere på virksomheden? Ja 51% Nej 46% Ved ikke 3% I alt 100% Tabel 6 nedenfor viser, hvad der har ligget bag afskedigelserne. I 27 procent af tilfældene har det været omstruktureringer eller nedskæringer på virksomheden, som har overflødiggjort lederen. Ellers er der ganske mange ledere, der er blevet opsagt, fordi de ikke har levet op til den øverste ledelses forventninger. Således er 31 procent blevet opsagt på grund af manglende lederegenskaber. Tallene er bemærkelsesværdigt højt, når det sammenholdes med, at de ledelsesmæssige kompetencer fylder relativ lidt, når der skal ansættes ledere. Det er klart de faglige kompetencer, erhvervserfaring og kemi, som tillægges størst værdi, når den rette person skal findes blandt ansøgerne, mens ledelsesmæssige kompetencer og formel lederuddannelse betyder mindre. 4 Danmarks Statistik 8
9 Tabel 11: Hvad var årsag til den seneste afskedigelse af en leder? Manglende lederegenskaber 31% Omstrukturering/nedskæring 27% Levede ikke op til aftalte mål 14% Konflikt med topledelsen 12% Konflikt med medarbejdere 6% Underslæb, bedrag eller lignende 4% Illoyalitet overfor virksomheden 2% Alkoholmisbrug eller lignende 1% Andet 3% I alt 100% At der sker så mange afskedigelser af ledere på grund af manglende lederegenskaber har både menneskelige og økonomiske omkostninger. For den leder, som mister jobbet er det et unødvendigt personligt nederlag, mens det for virksomheden kan betyde store ekstra omkostninger. De ekstra omkostninger vil for det første komme i den periode, hvor den fejlansatte leder stadig er ansat, og hvor tingene næppe fungerer optimalt. For det andet kommer der både de direkte og de indirekte rekrutteringsomkostninger. De direkte rekrutteringsomkostninger vil typisk være udgifter til annoncering, tidsforbrug til samtaler og udvælgelse samt eventuel personlige test, mens de indirekte rekrutteringsomkostninger udgøres af udgifter til oplæring og produktionstab i indkøringsperioden. Det er naturligvis meget forskelligt, hvor store rekrutteringsomkostningerne er fra gang til gang. Det afhænger i høj grad af hvilken type job, der er tale om, men der kan være tale om betydelige udgifter. Ikke mindst et eventuelt produktionstab i indkøringsperioden kan løbe op i mange hundrede tusinde kroner. Det er derfor også tankevækkende, at de ledelsesmæssige kompetencer vægter så lidt i ansættelsessituationen, når det viser sig at være den mest almindelige grund til, at virksomheden skiller sig af med en leder. Om undersøgelsen Ledernes Hovedorganisation har oprettet et LederPanel, der består af et bredt udsnit af ledere fra alle niveauer og brancher i dansk erhvervsliv. LederPanelet består af 1209 ledere, og de 548 indkomne svar giver dermed en svarprocent på 45. Undersøgelsen er gennemført som en internetbaseret spørgeskemaundersøgelse februar
Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?
Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,
Læs mereLedelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?
Ledelsesstil Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation Maj 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer, og alene
Læs mereKonflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen
Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det
Læs mereKrise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø
Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt
Læs mereMedarbejdersundhed som en del af personalepolitikken
Medarbejdersundhed som en del af personalepolitikken Ledernes Hovedorganisation Februar 2006 Indledning I løbet af de seneste år er der kommet betydelig fokus på medarbejdernes sundhed, og der er på mange
Læs mereKonsulenthuset ballisagers virksomhedsundersøgelse 2011
Konsulenthuset ballisagers virksomhedsundersøgelse 2011 I foråret 2011 kontaktede vi 806 virksomheder og institutioner i ønsket om at afdække deres holdninger og handlemønstre i forhold til ansættelse
Læs mereLederuddannelsers betydning for ledelsespraksis. Tabelrapport
Lederuddannelsers betydning for ledelsespraksis Tabelrapport Dette bilag til EVA s evaluering af lederuddannelsers betydning for ledelsespraksis tager udgangspunkt i en spørgeskemaundersøgelse blandt offentlige
Læs mereLederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005
Lederne og det Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, december 2005 INDLEDNING Gennem de seneste 10-15 år har begrebet skiftet. I dag lægges der langt mere vægt
Læs mereIntegration på arbejdsmarkedet 2004
Integration på arbejdsmarkedet 2004 Ledernes Hovedorganisation Marts 2004 Indledning I februar 2002 gennemførte Ledernes Hovedorganisation en større undersøgelse om lederens rolle i integrationen på arbejdsmarkedet
Læs mereFaktaark: Ledelseskvalitet
Faktaark: Ledelseskvalitet Dette faktaark omhandler djøfernes vurdering af deres nærmeste personaleansvarlige leder i sammenhæng med forskellige faktorer i det psykiske arbejdsmiljø. Resultaterne stammer
Læs mereFusioner. Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder
Fusioner Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder Ledernes Hovedorganisation August 2004 Indledning Eksemplerne på mislykkede fusioner mellem store virksomheder er mange og
Læs mereKvalitetsreform i den offentlige sektor
Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,
Læs mereSammenfatning af Forums tre e-surveys
Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er
Læs mereRygning på arbejdspladsen
Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse
Læs mere2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse
2013 Dit Arbejdsliv en undersøgelse fra CA a-kasse Er du i balance? Er du stresset? Arbejder du for meget? Er du klædt på til morgendagens udfordringer? Hvad er vigtigt for dig i jobbet? Føler du dig sikker
Læs mereHar din virksomhed på noget tidspunkt haft kontakt til et jobcenter, fx i forbindelse med ansættelse af medarbejdere?
Notat Erhvervslivets samarbejde med jobcentrene Til: Dansk Erhverv Fra: MMM Dansk Erhverv har ud fra en medlemsundersøgelse gennemført i april 2013 evalueret erhvervslivets syn på jobcentrene. Analysen
Læs mereLedernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik
Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme
Læs mereLedelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge
Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning
Læs mereMobning blandt psykologer... 3. Hvem er bag mobning... 8. Mobning og sygefravær... 9. Mobning og det psykiske arbejdsmiljø... 11
1 Indhold Mobning blandt psykologer... 3 Hvem er bag mobning... 8 Mobning og sygefravær... 9 Mobning og det psykiske arbejdsmiljø... 11 Konflikter blandt psykologer... 11 Konflikter fordelt på køn og alder...
Læs mereVærdi af lederuddannelse
Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og
Læs mereBESTYRELSERNES SAMMENSÆTNING OG ARBEJDE
FSR survey oktober 2012 BESTYRELSERNES SAMMENSÆTNING OG ARBEJDE www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen varetager revisorernes interesser
Læs mereUndersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker
Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE
Læs mereEvaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU)
Evaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU) Oplæg på VEU Konferencen 2010 i workshoppen Lederuddannelse målrettet kortuddannede mandag den 6. december 2010 ved evalueringskonsulent
Læs mereDet siger FOAs medlemmer om lederuddannelse. Undersøgelsens hovedkonklusioner. Kampagne og analyse 11. januar 2009
Kampagne og analyse 11. januar 2009 Det siger FOAs medlemmer om lederuddannelse FOA stillede i november 2009 en række spørgsmål til sine ledermedlemmer om deres lederuddannelse og ledelsesansvar. Undersøgelsen
Læs mereRegler om ansættelse
Regler om ansættelse 2010 Holdning Det er holdningen i Ringsted Kommune, at der skal arbejdes professionelt med rekruttering Rekrutteringsprocessen afspejler, at der i Ringsted Kommune arbejdes efter værdierne
Læs mereLederes Behov for Sparring
2018 Lederes Behov for Sparring CHRISTIAN STADIL Stadil Advice Oktober 2018 Forord I forbindelse med fejringen af mine 20 år som selvstændig d. 1/10-18 og startskuddet på min nyeste virksomhed Stadil Advice,
Læs mereKvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003
Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder som ledere Indhold: Kvinder som ledere...1 Sammenfatning...2 Kvindelige lederes placering på arbejdsmarkedet...3 Evnen til at lede...5
Læs mereErfaren leder - Udvikling eller afvikling -
Erfaren leder - Udvikling eller afvikling - Ledernes Hovedorganisation April 2002 Indhold Indhold...2 Sammenfatning...2 Ledighed...4 Mobilitet...7 Rekrutteringskanaler til lederjob...8 Fremtidig karriere...9
Læs mereTO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser
TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser 1. Indledning ASE har i februar 2013 gennemført en undersøgelse i samarbejde med Analyse Danmark omkring
Læs mereHovedresultater: Mobning
Hovedresultater: Mobning Knap hver 10. akademiker er blevet mobbet indenfor de sidste 6 måneder. Regionerne er i højere grad en arbejdsplads som er præget af mobning. Det er oftest kolleger (65 pct.) som
Læs mereRekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10
Rekruttering 2010 En rundspørge fra CA a kasse 1/10 RAPPORTEN I OVERSIGT Foretrukne rekrutteringskanaler side 3 Stillingsopslag netværk karrieremesser Ansøgningen side 3 3 ud af 4 gennemgår ansøgninger
Læs mereRekrutteringsanalyse 2013/14
e s y l a n a s g n i r Rekrutte 2013/14 Indhold Baggrund Side 3 Resumé Side 4 Fire vigtige rekrutteringstendenser for jobsøgeren Side 5 Øvrige rekrutteringstendenser Side 17 Highlights fra rekrutteringsanalyserne
Læs mereRapportsammendrag af rekrutteringsanalysen i Konsulenthuset ballisager.
2012 Rapportsammendrag af rekrutteringsanalysen i Konsulenthuset ballisager. Konsulenthuset ballisagers rekrutteringsanalyse 2012 Indhold 1. Baggrund side 2 2. Resume side 2 3. Nye tendenser i virksomhedernes
Læs mereResultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Mobilitet)
Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Mobilitet) Undersøgelsen er foretaget som en spørgeskemaundersøgelse sendt ud til et tilfældigt udtræk af Djøfs erhvervsaktive medlemmer i maj/juni måned 2016. Der
Læs mereDJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse
DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereGod ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor
God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling Modul 7
Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Oplæg fra jer! Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?
Læs mereMedarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland
Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske
Læs mereVirksomhedernes holdninger til ansættelse og beskæftigelse af seniorer. - En spørgeskemaundersøgelse
. - En spørgeskemaundersøgelse Marts 2003 Forord Vi hører ofte udtalelser om, at de ældre medarbejdere bør blive på arbejdsmarkedet så længe som muligt. Ikke mindst set i lyset af de faldende årgange.
Læs mereMobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen Mobning blandt bibliotekarer Mobning køn Mobning aldersfordelt...
1 Indhold Mobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen... 3 Mobning blandt bibliotekarer... 3 Mobning køn... 4 Mobning aldersfordelt... 5 Mobning i det offentlige og private... 5 Mobning oplevet
Læs mereHvordan kan der samarbejdes om at afdække det psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsmiljøseminar Nyborg, 16-11-2015 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult
Hvordan kan der samarbejdes om at afdække det psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsmiljøseminar Nyborg, 16-11-2015 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult Fører trivselsmålinger til mere trivsel? De allerfleste
Læs mereNyuddannede djøferes kompetencer
Nyuddannede djøferes kompetencer Indhold Ref. KAB/- 04.07.2014 Om undersøgelsen...1 Erhvervserfaring og anden praktisk erfaring inden det første job...2 Det første job...3 Forberedelsen til arbejdsmarkedet...4
Læs mereNotat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012
Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Baggrund for undersøgelsen Undersøgelsen kortlægger, hvor stor udbredelsen af mobning er i forhold til medlemmernes egne oplevelser og erfaringer
Læs mereMobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen Mobning fordelt på køn Mobning aldersfordelt... 5
1 Indhold Mobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen... 3 Mobning fordelt på køn... 4 Mobning aldersfordelt... 5 Mobning i det offentlige og private... 5 Mobning blandt ledere og medarbejdere...
Læs mereResultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse)
Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse) Undersøgelsen er foretaget som en spørgeskemaundersøgelse sendt ud til et tilfældigt udtræk af Djøfs erhvervsaktive medlemmer i maj/juni måned 2016. Der er
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSE 2013
e Antal besvarelser: 19 TRIVSELSUNDERSØGELSE 213 Svarprocent: 1 RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 1 Nedenfor fremgår resultaterne på undersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er sammensat af enkeltspørgsmål,
Læs mereMette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.
Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe
Læs mereKortlægning af seksuelle krænkelser. Dansk Journalistforbund
Kortlægning af seksuelle krænkelser Dansk Journalistforbund Udarbejdet af: Flemming Pedersen og Søren Vejlstrup Grove Marts 2018 KORTLÆGNING AF SEKSUELLE KRÆNKELSER Udarbejdet af: Flemming Pedersen og
Læs mereUndersøgelse om mål og feedback
Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse
Læs mereMobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen Mobning blandt læger Mobning køn Mobning aldersfordelt... 5
1 Indhold Mobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen... 3 Mobning blandt læger... 3 Mobning køn... 4 Mobning aldersfordelt... 5 Mobning i det offentlige og private... 5 Mobning oplevet af ledere
Læs mere1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse
1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller
Læs mereLederudvikling Lederne Marts 2017
Lederudvikling Lederne Marts 17 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereGlobalisering. Danske toplederes syn på globalisering
Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for
Læs mereFaktaark om jobtilfredshed, stress og psykisk arbejdsmiljø 2016
Ref. KAB/- Faktaark om jobtilfredshed, stress og psykisk arbejdsmiljø 2016 27.01.2017 Indhold Baggrund...1 Hovedresultater...2 Motivation og jobtilfredshed...3 Stressniveau på arbejdspladsen...5 Individuelt
Læs mereYNGRE LÆGERS STRESSRAPPORT
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Stillingsniveau og stress... 6 Alder og stress... 7 Familiære forhold
Læs mereFaktaark om social kapital 2014
Ref. KAB/- Faktaark om social kapital 2014 12.06.2015 Indhold Baggrund: Hvad er social kapital?...2 Social kapital opdelt efter sektor...4 Social kapital opdelt efter køn...5 Sammenhæng mellem social kapital,
Læs mereArbejdsmiljø og fravær En undersøgelse af lederens rolle i arbejdet med fraværet
Arbejdsmiljø og fravær En undersøgelse af lederens rolle i arbejdet med fraværet Lederne Februar 2011 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Sammenfatning... 3 Fraværets omfang... 5 Udviklingen i fraværet...
Læs mereLederudvikling 2018 Lederne Januar 2019
Lederudvikling 18 Lederne Januar 19 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereLederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?
Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne
Læs mereRapport om. Lederes læringsmiljøer
Rapport om Lederes læringsmiljøer Ledernes Hovedorganisation Juli 03 Indhold Forord...3 Sammenfatning...4 Fremtidens læringsformer...5 Læringsformer lederuddannelser og korte kurser i ledelse...7 Kompetencegivende
Læs mereAntal inviterede: 2557
TRIVSELSMÅLING Ringsted Kommune Totalrapport April 2019 Antal inviterede: 2557 Antal besvarelser: 1964 Svarprocent: 77% INDHOLD OM DENNE RAPPORT 3 DASHBOARD 5 DEN SOCIALE KAPITAL I ENHEDEN 6 SAMLET SOCIAL
Læs mereNR. 24, JULI 2006 SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK
ASE ANALYSE NR. 24, JULI 2006 www.ase.dk SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK Denne analyse fokuserer på, hvordan lønmodtagere finder et nyt job, samt hvordan virksomheder finder nye medarbejdere,
Læs mereDet gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer
Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af
Læs mereSæt et VINDERHOLD September 2011
Sæt et VINDERHOLD September 2011 INDLEDNING God ledelse forudsætter lederens vilje og evne til at påtage sig et meget bredt spektrum af lederroller. En af disse er rollen som teamleder. Det er bredt dokumenteret,
Læs mereLedernes læringsmiljø. en vej til god ledelse
Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet
Læs merePersonaleledelse. Resume
juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse
Læs mereARBEJDSPLADSVURDERING
ARBEJDSPLADSVURDERING Kortlægning KORTLÆGNING AABENRAA FRISKOLE 27. NOVEMBER 2014 Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter
Læs mereLederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danske Fysioterapeuter.
Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -
Læs mereIndflydelse og engagement skaber kvalitet. Forord. Undersøgelse i FOAs Medlemspuls Kvalitetsreformen April 2007
Indflydelse og engagement skaber kvalitet Undersøgelse i FOAs Medlemspuls Kvalitetsreformen April 2007 Forord FOAs godt 200.000 medlemmer arbejder hver dag i forreste række med at skabe velfærdsydelser
Læs mereLedernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse
Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...
Læs mereMin arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse
Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.
Læs mereBIBLIOTEKARFORBUNDETS STRESSRAPPORT
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Sektor og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...
Læs mereAnbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen
Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen i Aarhus Kommune Side 1 af 5 Aarhus Kommune vil være en mangfoldig arbejdsplads, der så vidt muligt afspejler befolkningssammensætningen
Læs mereAnvendelse af ny viden i de fem kommuner
Anvendelse af ny viden i de fem kommuner Af Peter Sørensen Lektor, mag.art og ph.d.-studerende University College Lillebælt & Aalborg Universitet Der er generelt gode forudsætninger for at bringe ny viden
Læs mereEfterløn. En undersøgelse af hvordan ledere og virksomheder ser på tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet
Efterløn En undersøgelse af hvordan ledere og virksomheder ser på tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet Ledernes Hovedorganisation Juni 2003 Indhold Indhold... 2 Sammenfatning... 2 Brug af efterlønsordningen...
Læs merePrivate rådgivere leverer unikke og værdifulde ydelser til det offentlige
ANALYSE Private rådgivere leverer unikke og værdifulde ydelser til det offentlige Resumé De danske kommuner bruger private rådgivere til en lang række opgaver, som kommunens egne ansatte ikke selv har
Læs mereARBEJDSPLADSVURDERING KORTLÆGNING
ARBEJDSPLADSVURDERING KORTLÆGNING Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter både det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø
Læs mereDet siger medlemmerne af FOA om besparelser og fyringer
Det siger medlemmerne af FOA om besparelser og fyringer FOA Kampagne og Analyse December 2010 FOA - Fag og Arbejde gennemførte i november 2010 en undersøgelse via forbundets elektroniske medlemspanel om
Læs mereUndersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag
Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af
Læs mereArbejdsmiljø blandt FOAs privatansatte medlemmer
11. januar 2016 Arbejdsmiljø blandt FOAs privatansatte medlemmer 68 procent af FOAs privatansatte medlemmer er helt eller delvist enige i, at arbejdsmiljøet generelt er godt på deres arbejdsplads. Det
Læs mereSamarbejdet i ledergruppen
Samarbejdet i ledergruppen Lederne Januar 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvad der kendetegner ledergruppen og samarbejdet i ledergruppen Hyppigheden af uenighed i ledergruppen og årsagerne til uenighed
Læs mereUnge og ældre medarbejdere har størst trivsel på arbejdet
Unge og ældre medarbejdere har størst trivsel på arbejdet Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk Sig mig hvor gamle dine medarbejdere er og jeg skal fortælle dig, hvor
Læs mereIndhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger
Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...
Læs mereLederudvikling Lederne April 2015
Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereKVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer
2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for
Læs mereAktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA
Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende
Læs merePULJEMIDLER 2008 ANSØGNINGSSKEMA. FOA Fremtid og Arbejde. Møllergade 56. 2321 9152 fremtid_og_arbejde@foa.dk. Mette Mortensen.
PULJEMIDLER 2008 ANSØGNINGSSKEMA ANSØGNINGEN SENDES TIL Det Lokale Beskæftigelsesråd for Svendborg Kommune Jobcenter Svendborg Ramsherred 5 5700 Svendborg PROJEKTETS TITEL ANSØGER NAVN VIRKSOMHED/ORGANISATION
Læs mereJob- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus
Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3
Læs mereNotat. Sygefravær i virksomhederne. Til: Dansk Erhverv Fra: MJC/MMM
Notat Sygefravær i virksomhederne Til: Dansk Erhverv Fra: MJC/MMM Sygefravær koster hvert år erhvervslivet milliarder, og derfor arbejder mange virksomheder målrettet imod at få sygefraværet ned blandt
Læs mere7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013
7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Oktober 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Dette faktaark
Læs mereGuide til Medarbejder Udviklings Samtaler
Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det
Læs mereUndersøgelse af Lederkompetencer
Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401
Læs mereForum for Offentlig Topledelse: e-survey
1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158
Læs mereNotat. Sundhed på arbejdspladsen. Til: Dansk Erhverv Fra: MJC/MMM. Over halvdelen har ikke sundhedstiltag
Notat Sundhed på arbejdspladsen Til: Dansk Erhverv Fra: MJC/MMM Medarbejderens sundhed har stor betydning for en arbejdsgiver, da det har betydning for hvor mange sygedage de vil tage i løbet af et år,
Læs mereKRISENS SPOR. Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010
CIOViewpoint 2010 KRISENS SPOR Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010 Den verserende krises nøjagtige omfang og betydning for danske virksomheder kendes formentlig først, når krisen engang er veloverstået.
Læs mereKøn, uddannelse og karriere
Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereUndersøgelse blandt FOA-medlemmer fra Social- og Sundhedssektoren om erfaringer med selvmord og selvmordforsøg blandt borgere
FOA Kampagne og Analyse Februar 12 Undersøgelse blandt FOA-medlemmer fra Social- og Sundhedssektoren om erfaringer med selvmord og selvmordforsøg blandt borgere FOA har i perioden fra 13.-. december 12
Læs mereLedelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse
Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at
Læs mere