Organisations og udviklingsprojekt for

Transkript

1 Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården.

2 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt i boligforeningen Vanggården. Vi vil også gerne illustrere lidt af det arbejde der er gennemført, samt præsentere nogle af de håndfaste konkrete ting vi allerede har opnået. Ideen til projektet er skabt af Forretningsfører John Hjelm og Mogens Sparre i forening. Allerede tidligt i idé fasen var det af afgørende betydning, at vi kunne sælge ideen til foreningens formand Ole Fischer. Ole Fischer og den øvrige hovedbestyrelse blev overbevist om at det kunne være en spændende proces for Vanggården. Fra start valgte vi, ret bevist, at kalde projektet et organisationsudviklingsprojekt, og ikke det vi egentlig ville, nemlig lave et strategiprojekt Hvorfor skal vi lave om på noget der går godt? Nu er det altid svært, at skabe et fælles billede af tingenes tilstand. Nogen kan f.eks. godt mene, at det går godt, og mens andre måske ikke helt deler den opfattelse. I en boligforening er der mange der skal være enige om at det går godt. I vilkårlig rækkefølge skal vi nævne: Beboerne Medarbejderne Ledere De offentlige tilsynsmyndigheder Hovedbestyrelse Afdelingsbestyrelser Forretningsfører Vanggården er gennem de sidste 60 år vokset fra en lille forening med få lejligheder, og blevet til en virksomhed med over 2000 lejemål og ca. 3 ansatte. Vanggården vokser forsat, og dermed er det blevet en arbejdsplads med alt hvad dette medfører af krav om effektiv ledelse og administration. En arbejdsplads med en aktivitet som Vanggården har nogle basale behov som man skal kunne opfylde hvis man vil tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere. Dette stiller f.eks. krav om uddannelse og udviklingsplaner m.m. En hovedbestyrelse kan godt sidde med en opfattelse af at de er guds gave til enhver virksomhedsledelse, - men det er ikke nødvendigvis sikkert at denne opfattelse deles af medarbejdere og ledelse.

3 Figur 02.1 Forretningsfører John Hjelm kontaktede i sommeren 2004 virksomheden Wise Mind/konsulent Mogens Sparre. John Hjelm ville gerne have et råd angående personalet i Vanggården. John så nogle symptomer på svigtende motivation, sygdom, rygter og en dårlig stemning var ved at starte. Foreningen har i rigtig mange år været kendetegnende ved at ualmindelig god stemning blandt medarbejderne. På. Fig.02.1 ses et billede som har været brugt i processen. Refleksion er et af de vigtige værktøjer der har været gennemgående i projektet. Billedet illustrerer en lille tankpasser familie, og som billedet viser er det ikke kunderne der fylder mest. Når man så ved at billedet hedder Den firsporede motorvej bliver det tydeligt at her er en organisation som ikke i tide så udviklingen komme. Kunderne kører over bag bakken bagerst i billedet på den firsporede motorvej. Dette må ikke ske for Vanggården

4 03. Hvad ville vi opnå? Det helt åbenlyse formål med dette udviklingsprojekt var at skabe en bedre dialog mellem den valgte hovedbestyrelse og så den øvrige organisation. Der var en uheldig magtfordeling mellem den daglige ledelse og så især hovedbestyrelsens karismatiske leder gennem mange år. Herudover var der slet ikke præciseret hvad hovedbestyrelsen skulle beskæftige sig med, hvilket resulterede i, at hovedbestyrelsen i alt for stor grad beskæftigede sig med operationelle opgaver. Strategisk Taktisk Operationelt Fig.03.1 Hvis en forretningsfører skal kunne udøve lederskab i sin organisation er det af afgørende betydning at han har en aktiv kompetent hovedbestyrelse som udstikker de overordnede retningslinier og ellers overlader det driftsmæssige ansvar til denne. Medarbejderne skal have en klar fornemmelse af hvem der er leder af organisationen, og det er ikke muligt hvis en hovedbestyrelse ikke er 100 % præcis med sine egne opgaver. Derfor ønskede vi at projektet ville skabe en ny Mission, Vision og et værdigrundlag, således at organisationen kunne få en mere professionel drift.

5 04. Den teoretiske sammenhæng. Fig På ovennævnte figur ses det teoretiske begrebsapparat vi ønskede at organisationen skulle arbejde med. Missionen er en beskrivelse af hvorfor er der noget der hedder Vanggården? Visionen, som er inden for synsvidde, men uden for rækkevidde, er en beskrivelse hvad vi gerne vil opnå i den nærmeste fremtid. Uden et stærkt værdigrundlag falder visionen ned, så et værdigrundlag skulle vi også have. Forskellen mellem mission og vision er således de strategiske indsatser. Det har fra start været et vigtigt punkt at ville have en fair-proces 1 Wise Mind har udviklet et strategikoncept hvor man Integrere implementeringen i skabelsen af strategien. Dette gøres således ved at alle foreningens interessenter bliver taget med i skabelsen og implementering af strategien. Inden dette kan lade sig gøre må man først skabe sig et billede af hvorledes organisationen ser ud. Medarbejderne, Hovedbestyrelse, Beboere og afdelingsbestyrelser skabte selv dette billede i processen. Samtidig skabte vi en lidt utrationel organisationsplan, som tager sit udgangspunkt i mødet mellem beboerne og ejendomsfunktionærene. Se fig og fig Blue Ocean Strategy, W.Chan Kim og Renee Mauborgne, side 182

6 Fig Fig.04.03

7 05 Processens 3 loop. Fig Vi skabte Vanggårdens Mission, Vision og værdier gennem 3 loop. I første loop var alle grupper isoleret fra hinanden. Dette var vigtigt og skulle sikre at der ikke blev involveret nogen form for magtbalance. Alle skulle frit skabe sig sit eget billede af organisationen og hvad man ville med den. I 2. loop blev grupperne blandet og man blev præsenteret for det arbejder de enkelte grupper havde produceret i 1. loop. Nu skulle man så i andet loop sammenskrive materialet til noget alle kunne genkende og tage ejerskab af. I 1. og 2. loop skabte vi også materialet til at udvaske organisationen værdier igennem et guldgraverprojekt 2 Alt materialet blev løbende bearbejdet af proceskonsulenten, som gennem dialog med Hovedbestyrelsen sikre, at processen forløb på sporet. I 3. loop blev den samlede plan præsenteret for forsamlingen. Man blev præsenteret for en ny mission, en ny vision og et oplæg til et værdigrundlag. Man arbejder i 3. loop med at teste værdierne gennem nogle dilemmaer. I denne fase er der endnu mulighed for at korrigere i det fremstillede materiale. Når det endelige resultat er fastlagt, er det særdeles vigtigt at gøre arbejdet synligt. Ikke kun synligt for deltagerne, men alle interessenterne. Derfor blev der fremstillet en plakat fig.05, som efterfølgende er sat op på alle relevante pladser og efterfølgende brugt på hjemmeside og øvrig materiale hvor det er relevant. 2 Wise Mind har et guldgraverprojekt, som bygger på teorien om den værdsættende undersøgelse. AI.

8 Fig Processen efter de tre loop Nu er en sådan plakat ikke et færdigt produkt. Den er snare en start på en ny periode. Det er først nu hvor organisationen gennem skabelsen af de konkrete indsatser der skal skaffe os fra mission til vision at plakaten begynder at blive aktiv. Plakaten har udover mission, vision og værdier en lang række konkrete vigtige fokusområder 3 Disse drivers er de der påvirker organisationens strategi mest, og på netop disse vil alle involverede i perioden efter 3. loop generere konkrete og specifikke personlige indsatser, som skal iværksættes i de efterfølgende 12 måneder. Wise Mind har et koncept til implementering af indsatser, som sikre at alle bliver involveret i denne proces også. Inspireret fra Balanced Scorecard 4 3 Blue Ocean Strategy, W.Chan Kim og Renee Mauborgne, side Kaplan & Norton Balanced Scorecard.

9 skabes der således et system hvor alle medarbejdere som min. er involveret i 3-5 konkrete indsatser i sit daglige arbejde, som man direkte kan henføre til at være en del af strategien. Hver måned laves der en opgørelser, som illustrerer om de enkelte grupper så også lever op til de indsatser de selv har skabt. Fig Et eksempel på en opfølgningsmatrix En sådan matrix som vist på fig viser tydeligt hvem der er på sporet, og især hvem der ikke er med. Rød farve indikere at man IKKE har gennemført de aftalte indsatser. Grøn viser at man er på sporet, og gul at der endnu er nogle uafklarede punkter. På denne måde sikre man til stadighed at den fremstillede plakat og den virkelige dagligdag bliver forenet. For mange medarbejdere har det været en spændende proces, og især har mange følt en stor glæde ved at kunne en større sammenhæng mellem det daglige arbejde og så den strategi organisationen har lagt. Medarbejderne har igennem processen fået en væsentlig større indsigt og forståelse for hinandens arbejde. Sidst men ikke mindst er forholdet til hovedbestyrelsens opgaver markant ændret.

10 07. De resultater vi har opnået indtil nu. Det er endnu alt for tidligt at fortælle om hvad vi har opnået med denne proces, for vi er slet ikke færdige med at indhøste læring og erfaring. Men allerede nu kan vi da se nogle synlige tegn, som vi her vil prøve at gengive. Inden processen blev iværksat gennemførte vi en medarbejdertilfredshedsundersøgelse og en kundeundersøgelse. Når disse to undersøgelser gentages i efteråret 2006, vil vi også have målbare resultater at vise frem. Ny bestyrelsesformand. Efter fremstillingen af vores nye strategiplakat er der sket udskiftning på formandsposten. Den nye formand har sat ekstra skub i dette udviklingsprojekt, og samtidig totalt ændret hovedbestyrelsens virke i organisationen. Den nye hovedbestyrelse sikrer, at den nye strategi følges, og at rammerne tillader dette. Nyt ledelseskodeks Den nye bestyrelses retningsskifte har givet forretningsfører en væsentlig bedre platform for at drive organisationen, og dermed er der nu lagt fokus på medarbejderudvikling og forretningsudvikling gennem uddannelse og MUS-samtaler. Nyt medarbejder kodeks Også medarbejderne har underskrevet en adfærdskodeks for god medarbejderadfærd i organisationen. Der er tegn på at der er skabt en meget bedre motivation og medarbejderne er blevet meget bedre til at fremføre kritisk dialog og komme med konstruktive forslag til forbedringer. Uddannelse i system Alle medarbejdere har været igennem 5 dages undervisning i organisationsudvikling og 5 dages undervisning i anvendelse af IT. Der er sat fokus på Lederudvikling. Beboerdemokratiet Et meget stort antal beboere og afdelingsbestyrelser har deltaget aktivt i arbejdet, og dermed fået en stærkere tilknytning til Vanggården.

11 08. Generelt Dette projekt er igangsat i foråret 2005, og der vil løbende komme nye erfaringer med hvilke ting vi har opnået. Såfremt du skulle være interesseret i at får et nærmere indblik i processen kan du kontakte: Bestyrelsesformand I Vanggården Laila Thomsen [email protected] Forretningsfører i Vanggården John Hjelm [email protected] Medarbejderrepræsentant i Vanggården Lone Vammen [email protected] Konsulent i Wise Mind Mogens Sparre [email protected]