Kvalitetskonference

Transkript

1 Kvalitetskonference Mission og vision i 1997: Lederskab i Verdensklasse v/ Direktør Preben Buchholt, Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, Aalborg Kommune

2 Lederskab Det begynder med ledelse det slutter med ledelse

3 Overordnede sammenhænge I Mission Vision Strategier Værdier Ledelsespolitik Medarbejdere Kerneydelser Strategisk niveau Kerneydelser operativt niveau Lovgivning Borgere i Aalborg

4 Overordnede sammenhænge II Kommuneproces/strukturtilpasning Strategiplan Mål og strategier 2008 Værdigrundlag Ledelsespolitik MU-samtaler og opfølgning Medarbejdere Mission Vision Strategier Værdier Ledelsespolitik Kerneydelser Kerneydelser operativt niveau Mål- og kvalitetsstyring Lovgivning Kompetenceudviklings aktiviteter og træning IT-udvikling Opfølgning på revision Måling og analyse, Læring og forbedring Evalueringer Ledervurdering og lederudvikling Borgere i Aalborg Målstyringsaftaler og målstyringsprocesser Idékatelog

5 Helhedsorienteret ledelse balancerede resultater Indsats Resultater

6 Værdierne Udviklingen af organisationen har som omdrejningspunkter: Værdier Mål- og kvalitetsstyring Kompetenceudvikling

7 Værdierne grundstenen i kulturen Værdierne er retningslinier for adfærd hvor ledelsen er rollemodel Grundlag for forvaltningens ledelsespolitik Hvert andet år måles der på værdigrundlagets udbredelse Måleresultater opgøres for hver institution/enhed Alle enheder/institutioner gør efterfølgende status på udbredelsen af værdigrundlaget og Alle enheder udpeger nogle få forbedringspunkter der skal fokuseres fremadrettet

8 Værdimåling Benchmarking af gennemsnitsværdier Samlede resultater for forvaltningen Antal svar: Svarpct: 73 pct 78 pct 74 pct Individuel dvs. i hvilket omfang efterlever man selv værdierne Arbejdsplads dvs. i hvilket omfang efterleves værdierne på arbejdspladsen som helhed

9 Professionalisme At møde borgerne som ligeværdige og med respekt for det enkelte menneskes forskellighed, særegenhed og udviklingsmuligheder. 5,5 5,25 5 4,75 4,5 4, Individuel Arbejdsplads

10 Politik for ledelse Lederen skal kunne: Fastholde aftalte strategier og prioriteringer Udmelde mål og afstemme forventningerne i dialog med medarbejderne individuelt og kollektivt Påtage sig ansvaret for den daglige prioritering Have faglig overblik og give faglig sparring uden at være faglig ekspert Være åben for evaluering af egen lederstil og adfærd og udvikle sine ledelsesfærdigheder Følge op, følge op, følge op..

11 Ledervurdering metode LU-samtalematerialet består af tre skemaer: Personaleledelse Forberedes ved at indsamle medarbejderes vurdering* af egen leder Resultater heraf drøftes ved LU-samtalen Kompetenceudvikling Udfyldes af leder og overordnet leder Drøftes ved LU-samtalen Udviklingsplan Udfyldes af leder og overordnet leder i fællesskab under samtalen Dernæst opfølgning på de aftalte udviklingsaktiviteter *Resultaterne af medarbejdernes vurdering opsamles i afdelingerne

12 Ledervurdering 2006 Medarbejdervurdering 6. Min leder giver mig frihed til at løse mine opgaver under ansvar for indgåede aftaler. 1=utilfredsstillende / 5=særdelse godt 13. Min leder gennemfører sygesamtaler efter holdningerne og værdierne i forvaltningens syge- og fastholdelsespolitik. 12. Min leder følger op i forbindelse med min sygdom. 3. Jeg ved hvilke kvalitetskrav og forventninger min leder har til mine opgavers udførsel. 10. Min leder gennemfører MU-samtale med mig minimum hvert andet år, og der følges op på samtalen. 8. Min leder giver mig gode betingelser for at udvikle mig. 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

13 Ledervurdering Medarbejdervurdering 5. Min leder inddrager mig i relevante beslutningsprocesser. 4. Min leder anerkender, motiver og viser i ord og handling, at min indsats værdsættes. 1=utilfredsstillende / 5=særdelse godt 2. Min leder følger regelmæssigt op på vores aftaler. 9. Min leder sikrer at mine kompetencer følger mine opgaver. 7. Min leder er medansvarlig for min faglige og personlige udvikling. 11. Min leder sikrer sunde arbejdsforhold, så jeg trives på min arbejdsplads. 1. Min leder indgår aftaler med mig om, hvordan mine daglige arbejdsopgaver løses. 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

14 Evaluering via målstyringsaftaler Evalueringsproces Resultater Målstyringsaftaler Med baggrund i kerneydelserne udpeges resultatkrav fordelt på: Nøgleresultater Brugerresultater Medarbejderresultater Samarbejde Metode Udbredelse Evaluering og læring Sammenhæng mellem udmøntning i dagligdagen og strategisk grundlag er beskrevet i målsætning og mål Medarbejderne involveres i fastlæggelse af indholdet i målstyringsaftalerne Status i forhold til vedtagne resultatkrav via målinger, læringsprocesser og forbedringer

15 Oversigt over evaluering af strategiske styringsmetoder 2007 Værdigrundlag Ledelsespolitik Mål og kvalitetsstyring Kompetenceudvikling

16 Udviklingen drives af lederskabet Niveau 5: Niveau 5-leder Opbygger holdbare, fantastiske resultater via en paradoksal kombination af personlig ydmyghed og professionel viljestyrke Niveau 4: Effektiv leder Katalysator for et engagement og en ihærdig stræben efter en tydelig og overbevisende vision, hvilket virker stimulerende på viljen til at skabe bedre resultater Niveau 3: Kompetent chef Organiserer mennesker og ressourcer med henblik på en virkningsfuld og effektiv stræben efter foruddefinerede mål Niveau 2: Bidragende gruppemedlem Bidrager med sine særlige kvalifikationer til at realisere gruppens målsætninger og samarbejder effektivt med andre indenfor gruppens rammer Niveau 1: Kvalificeret medarbejder Niveau 5-hierarkiet Kommer med produktive bidrag til sin viden, sine talenter, sine færdigheder og sine gode arbejdsvaner

17 Mulige årsager til den beskedne udbredelse af Excellence-Modellen Savnet opbakning fra politiske beslutningstagere Den centrale administration har kun i begrænset omfang været rollemodel Manglende involvering fra vigtige aktører indenfor den kommunale sektor Holdningsmæssige barrierer/modstand mod ledelsesmodeller i den offentlige sektor Manglende bevidsthed om betydningen af helhedsorienteret ledelse I praksis er det en stor udfordring at efterleve RADAR- Logikken

18 Hvorfor Excellence modellen som en fremtidig ledelsesmodel Fokus på betydningen af professionelt lederskab Resultatorienteret RADAR-logikken systematisk evaluering Fokus på sammenhængen mellem indsatser og resultater Interessentmodel dvs. involvering af interne og eksterne interessenter Erfaringsbaseret model.. erfaringer har vist, at ovennævnte metoder virker i praksis