TRIPS: Trivsel, produktivitet og selvledelse

Transkript

1 TRIPS: Trivsel, produktivitet og selvledelse Pia Bramming, Seniorforsker, Ph.d. Torsdag den 18. september

2 Afsæt for TRIPS Det etablerede arbejdsmiljøapparat har vanskeligt ved at håndtere de mange psykiske arbejdsmiljøproblemer hvilket hænger sammen med problemernes kompleksitet. Hvad der f.eks. opleves som et godt arbejdsmiljø for den ene opfattes som dårligt for den anden.

3 Hovedspørgsmålet: Hvad betyder udviklingen mod selvledelse for trivsel og produktivitet i forhold til ændrede ledelsesformer, medarbejderopfattelser og ændringer i arbejdets indhold? Hvilke betydninger har det for tri vsel og produktivitet, at medarbejdernes selvledelse bliver underlagt it-baserede ledelsesværktøjer? Hvilke betydninger har det for medarbejdernes trivsel og produktivitet, at identitet gøres til genstand for ledelse (tillid)?

4 Selvledelse Produktivitet Trivsel

5 Selvledelse Produktivitet Tillid Trivsel Teknologier

6 Trends mod Trips

7 Trivsel, selvledelse og produktivitet 1. Trivsel er et komplekst anliggende (det den ene synes er godt arbejdsmiljø er dårligt for den anden) 2. Produktivitet kan i dag ikke kun vurderes som fx antal solgte produkter. Produktiviteten afgøres fx også af medarbejderens evne til at gå i relation med kunden 3. Medarbejderens personlige udviklingsproces bliver vigtig og arbejdets kompleksitet betyder, at medarbejderen ofte er den eneste, der kan vurdere hvad der skal og bør gøres.

8 Formålet at undersøge, hvordan selvledelse som følge af ændringer i ledelsesformer, medarbejderopfattelser og arbejdets indhold påvirker udmøntningen af og rammerne for produktivitet og trivsel. at skabe viden om konsekvenserne af selvledelse for moderne arbejdsliv og sætte denne ind i en forståelsesramme, der kan give overblik over nye vilkår for udviklingen af produktivitet og trivsel, at skabe grundlag for at vurdere eks isterende værktøjer, der søger at fremme trivsel og regulere adfærd samt at give mulighed for og anledni ng til at udvikle nye.

9 Den gode medarbejder? Man skal være god til sit arbejde, og parat til at udvikle sig i overensstemmelse med virksomhedens mål og værdier. Medarbejderens personlige udviklingsproces bliver et ledelsesmæssigt anliggende, fordi ledelsen har brug for medarbejdernes personlige engagement. En god medarbejder er et helt menneske, hvis uudtømmelige og evigt udviklende ressourcer er potentielle produktionsressourcer i arbejdslivet.

10 Det hele menneske på arbejde Relationerne på arbejdet bliver mere uformelle og det personlige netværk vokser sammen med rel ationerne på arbejdet. Det bliver mere vanskeligt at finde ud af, om man arbej der for at leve eller lever for at arbejde. Det er vanskeligt at optimere medarbejdernes omgivelser, for at styrke arbejdsmiljøet, når det er vanskeligt at skelne.

11 Det dobbelte produkti vitetskrav OG Medarbejderen skal v ære fleksibel og villig til at indordne sin personlige udvikling i arbejdspladsens v ærdier sørge for at være en optimal ressource for arbejdspladsen ved at h åndtere fordelingen af sine egne ressourcer, s å hun stadig har et liv og dermed kan blive ved med at v ære en stabil medarbejder og god kollega.

12 Produktivitet Produktivitet afgøres af menneskets menneskelighed. Denne menneskelighed forstås som menneskets evne til at skabe mening i en kompleks og uigennemskuelig verden på trods af gensidige modsætningsforhold mellem mål, midler, værdier etc. Opgaver, der ikke kræver en sådan vurdering, må antages i stigende grad at blive automatiseret.

13 Selvledelse Når arbejdet stiller store krav til medarbejderens evne til at foretage vurderinger og skøn i komplekse sammenhænge, betyder det også at ledelse som praksis ændres. Selvledelse er udråbt til at være det ledelsesmæssige mantra, der skal løse de ovenstående problematikker i det moderne arbejdsliv Når medarbejderne skal lede sig selv, sætter det også ledelsesretten under pres og nogle virksomheder forsøger at finde nye løsninger herpå. Du får de samme produkter. For hvis den ene bank har det, så får den anden bank det også, hvis den ene kreditforening har det, så får den anden det også. Produkterne er de samme. Så er det et spørgsmål om indpakningen. Og så er der forskellen på den måde du ekspederer kunderne på, og hvordan ikke kunderne føler sig som et nummer i en eller anden række. Alene at gå ind i BG Bank, og skal trække et nummer bare for at få sine egne penge i kassen, det kan folk næsten ikke have. (y-bank: 23; 5-11)

14 Forskellige typer stress Klassiske stress problemer Typer af arbejde Industriarbejde Produktionsarbejde Stressorer Ensformighed Højt tempo Lav indflydelse

15 Forskellige typer stress Klassiske stress problemer Nyklassiske stress problemer Typer af arbejde Stressorer Industriarbejde Produktionsarbejde Ensformighed Højt tempo Lav indflydelse Omsorgsarbejde Kunde/klientrelateret arbejde Høj belastning Følelsesmæssige krav Konflikter

16 Forskellige typer stress Klassiske stress problemer Nyklassiske stress problemer Moderne stress problemer Typer af arbejde Industriarbejde Produktionsarbejde Omsorgsarbejde Kunde/klientrelateret arbejde Videnarbejde Stressorer Ensformighed Høj belastning Grænseløshed Højt tempo Følelsesmæssige krav Uendelige krav Lav indflydelse Konflikter Uforudsigelighed

17 Systemer og værdier Indgangsvink len

18 Ledelse gennem systemer Ledelse gennem systemer fokuserer på optimering af produktionsprocesser og kontrol af ressourcer. Det drejer sig primært om: Business Process Reenginering, Enterprise Ressource Planning, Lean, New Product Development Management, Suppl y Chain Management, Support Process Management, Total Quality Management, Lean.

19 Værdier Systemer Selvledelse Produktivitet Trivsel

20 Ledelse som system Systemledelse sker ikke længere direkte fra lederen, men indirekte gennem forskellige styringskoncepter, der er muliggjort af teknologibaserede registrerings- og overvågningssystemer. Ledelsen fremstår som mindre hierarkisk Kontrollen af medarbejderen fungerer både som kontrol af selve arbejdet og som kontrol af de måder medarbejderne forholder sig til arbejdet på. Medarbejderne bliver ansvarlige for forhold, de ikke selv har mulighed for at påvirke.

21 Ledelse gennem værdier Ledelse gennem værdier fokuserer på virksomhedens menneskelige processer og værdier og disses bidrag til konkurrencedygtighed. Det drejer sig primært om: Communities of Practice, Corporate Religion, Customer Relations Management, Den lærende Organisation, Mangfoldighedsledelse og Værdibaseret ledelse

22 Ledelse gennem værdier (HRM) Tænker i hele mennesker, der skal være engagerede i virksomhedens arbejde ud fra virksomhedens værdisæt, uanset om det stemmer overens med medarbejdernes egne værdier. Afgørende at medarbejderen ser sig selv som et menneske, der er interesseret i at udvikle sig i tråd med virksomhedens centrale værdier, for kun herved kan man betragtes som kernemedarbejder for virksomheden. Målet er, at der er o verensstemmelse mellem virksomhedens og medarbejdernes værdisæt

23 Værdi Styringslogik Selvledelse baseret på værdigrundlag Ansættelses relation Relationsstyring - arbejde som liv Vurderingstilgang Metode Formål Kvalitativ Udvikling/læring Udvikling af konkurrencedygtighed gennem fælles afstemning af værdier. Fokus på udviklings- og innovationsprocesser

24 Værdi System Styringslogik Selvledelse baseret på værdigrundlag Måling og kontrol Ansættelses relation Relationsstyring - arbejde som liv Kontraktstyring arbejder for penge Vurderingstilgang Metode Formål Kvalitativ Udvikling/læring Udvikling af konkurrencedygtighed gennem fælles afstemning af værdier. Fokus på udviklings- og innovationsprocesser Kvantitativ Standardisering Profit: Udvikling af konkurrencedygtighed gennem effektivisering og standardisering af arbejdsprocesser

25 Spørgsmål TRIPS berører: Hvordan håndterer virksomheder det stigende (krav om) fokus på den enkelte medarbejder og dennes identitetsudvikling? Hvordan håndterer virksomhederne det rum, der opstår i det samtidige ønske om konformitet, udvikling og styring gennem individualiserede værktøjer? Hvordan håndterer man skismaet mellem målinger og belønninger af den enkelte medarbejder sat overfor en enheds samlede effektivitet og produktivitet?

26 Spørgsmål TRIPS berører: Hvordan håndterer de enkelte medarbejdere kravene om stadig udvikling inden for rammerne af den finansielle virksomheds logik og praksis? Hvordan er forestillingen om en medarbejder under pres i disse processer? Hvilke problemer og udfordringer er der dukket op i forhold den lidt ældre generation af medarbejdere, der har oplevet brancheglidninger, fusioner etc.