PROFESSIONSFAGLIG LEDELSE I EN VERDEN AF KOMPLEKSITET OG MODSÆTNINGER PIA BRAMMING 21. SEPTEMBER 2017 LEKTOR, PH.D.

Transkript

1 PROFESSIONSFAGLIG LEDELSE I EN VERDEN AF KOMPLEKSITET OG MODSÆTNINGER

2 præsentation Lektor, Ph.d. Afdelingsleder i afdeling for uddannelsesvidenskab, DPU, Aarhus Universitet (KBH) DPU siden 2010 NFA til 2010 CBS Forsker i: Moderne arbejdsliv, organisation og ledelse selvledelse, arbejdsmiljø og trivsel

3 AGENDA Hvad giver trivsel og hvad presser trivsel? Ledernes dobbelte produktivitetskrav Kerneopgave kerneopgaver Værdipluralisme på spil Fra faglighed til kunnen Ledelse et forsøg på do s and don ts - Med afsæt i undersøgelser af, hvad der giver og presser socialpædagogiske ledernes trivsel og de særlige vilkår for ledernes produktivitetskrav, vil jeg reflektere over hvad det betyder at lede på kerneopgave og hvordan man kan arbejde med ledelse af faglighed.

4 HVAD GIVER TRIVSEL Fokus på kerneopgaven og kvalitet i opgaveløsning At have en god arbejdsplads og et godt arbejdsmiljø og at man arbejder for at højne den socialpædagogiske faglighed Dokumentationskravene opleves som relevante og at de kan give kvalitet og udvikling til det pædagogiske personale Lederne oplever en rimelig balance mellem krav og ressourcer

5 HVAD UDFORDRER TRIVSEL Når man ikke kan fokusere på kerneopgaven, udfordres trivslen. Bureaukratiske systemer og unødvendige dokumentationsopgaver, forvaltning af nedskæringer gør, at man jævnligt på gå på kompromis med kvalitet. Det opleves at være i modsætning til at skabe rammer for godt arbejde og høj faglighed. Politisk initierede forandringer giver særlige udfordringer. Ledere med længst erfaring har fundet måder at begrænse arbejdstiden på. Manglende balance mellem indsats og løn. Mangler støtte og sparring fra overordnet ledelse

6 LEDERENS DOBBELTE PRODUKTIVITETSKRAV Lederen har ansvaret for at opgaven løses godt (herunder medarbejdertrivsel), samtidig med at han/hun selv trives Du skal være engageret i jobbet Du har stor frihed og mulighed for at træffe beslutninger og få indflydelse Du skal sørge for at du selv trives i jobbet Det er et privilegium at have et job med meget selvbestemmelse og mulighed for engagement Du skal tage beslutninger og hvis du tager forkerte beslutninger er det dit ansvar Hvis du får stress er det fordi du ikke kunne finde ud af at løse dine ledelsesopgaver

7 KERNEOPGAVE- KERNEOPGAVER

8 HVORFOR FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN? At fokusere på Kerneopgaven har i mange år været god latin for private og offentlige virksomheder. Dette både ift. at sikre en effektiv produktion og for at sikre medarbejdertrivsel Kerneopgaven er udråbt til at være omdrejningspunktet for innovation og udvikling i offentlige virksomheder og at fokus på en kerneopgave øger mening i jobbet og trivsel I et NPM/NPG perspektiv ønsker man med fokus på kerneopgaven at stille skarpt på værdiskabelse for borgeren og borgerens eget bidrag under hensyntagen til medarbejderens faglighed og helhed i opgaveløsning Enighed om og fokus på hvad kerneopgaven er skulle give ledere og medarbejder et fælles billede at kommunikere om i den komplekse verden de er del af (Se fx bogen Arbejdets kerne af Sørensen et al fra 2008, eller Ledelse af kerneopgaven af Hasle et al fra 2016).

9 KERNEOPGAVEN? Opgaven udvikler sig, indgår i komplekse processer, påvirkes af mange interessenter med forskellige perspektiver og værdier. Enighed er i bedste fald momentan og kræver mange forhandlinger og organisatoriske spilfægterier.

10 Kerneopgave - kerneopgaver Åbne organisationer trækker på mange forskellige logikker, der flyder over i hinanden Arbejdet i det daglige er en ekspressionistisk sammenfletning af forskellige logikker. Sundhed sikkerhed omkostninger innovation udvikling etc

11 Værdipluralisme Forskellige værdiopfattelser eksisterer samtidig og parallelt De forskellige opfattelser indebærer forskellige måder at tolke arbejdet på Derfor skifter de måder arbejdet organiseres og ledes på både fokus og indhold alt efter hvilken værdiopfattelse, der fremhæves. fleksibilitetskrav effektivitetskrav reduktionskrav ledelseskrav

12 AT VÆRE LEDER I EN VÆRDIPLURAL VERDEN Udfordringen for ledelsen ift egen trivsel er, hvordan man kan fremstå som troværdig og dygtig for sig selv, overfor medarbejderne og over for de forskellige interessenter Udfordringen for ledelsen ift opgaven er at håndtere, hvordan medarbejderne må forpligte sig på at løse opgaven, når den kan være mange ting, og man hen ad vejen må opfinde den og løsninger

13 FRA FAGLIGHED TIL KUNNEN

14 DEN HYBRIDE FAGPROFESSIONELLE Kerneopgaver og værdipluralisme som vilkår ved organisationens opgaveløsning betyder, at professionalisme (på godt og ondt) bliver til en hybrid professionalisme (Mirko Noordegraaf, 2007) Den hybride fagprofessionelle forholder sig reflekterende til modsatrettede krav i organisationen, kan skabe sammenhæng og se fremad. Den hybride fagprofessionelle har ikke fuld kontrol over sin arbejdsmæssige situation eller de organisatoriske forventninger. Men skal kunne skabe mening med den eksisterende kontrol. Den hybride fagprofessionelle forventes at kunne agere i situationen som faglig leder og at turde træffe de faglige beslutninger (jf det dobbelte produktivitetskrav)

15 Hvad er faglighed? Når vi siger, faglighed er vigtigt er de fleste intuitivt enige men hvad betyder det? Faglighed handler om at kunne anvende sin professionelle viden og kompetence i arbejdet, således at de bidrager til høj kvalitet i opgaveløsningen set i et professionelt perspektiv. Faglighed på jobbet spiller sammen med andre faktorer. Hvis værdipluralisme er et vilkår skal den professionelle kunne operere under disse vilkår samtidig med at krav til kvalitet i opgaveløsningen forhandles.

16 AT VÆRE BEDST ELLER BARE VÆRE

17 MELLEM KORREKTHED OG FUNKTIONALITET Positive aspekter Negative aspekter Korrekthed Kun den HELT rigtige måde er god nok! Sammenligner sig altid med det bedste. Det ufuldendte betragtes som fejl og en bevæggrund til at begynde forfra. Højt engagement, som viser sig i høj faglig stolthed over veludført arbejde og et godt produkt. Funktionalitet

18 MELLEM KORREKTHED OG FUNKTIONALITET Positive aspekter Negative aspekter Korrekthed Kun den HELT rigtige måde er god nok! Sammenligner sig altid med det bedste. Det ufuldendte betragtes som fejl og en bevæggrund til at begynde forfra. Højt engagement, som viser sig i høj faglig stolthed over veludført arbejde og et godt produkt. Funktionalitet Får tingene til at fungere. Det, der er godt nok bliver målet. Ser vanskeligheder og fejl som en del af læreprocessen for at løse opgaven. Vanskelighederne anses som noget der kan udnyttes. Besættelsen af det perfekte/korrekte anses som en opskrift på nederlag. Accepterer rammerne og stiller ikke spørgsmål ved de givne ressourcer.

19 Positive aspekter Korrekthed Kun den HELT rigtige måde er god nok! Sammenligner sig altid med det bedste. Det ufuldendte betragtes som fejl og en bevæggrund til at begynde forfra. Højt engagement, som viser sig i høj faglig stolthed over veludført arbejde og et godt produkt. Funktionalitet Får tingene til at fungere. Det, der er godt nok bliver målet. Ser vanskeligheder og fejl som en del af læreprocessen for at løse opgaven. Vanskelighederne anses som noget der kan udnyttes. Besættelsen af det perfekte/korrekte anses som en opskrift på nederlag. Accepterer rammerne og stiller ikke spørgsmål ved de givne ressourcer. Negative aspekter Kan besættes af perfektionisme. Opgaven bliver aldrig færdig, den kan altid gøres bedre. Forventer at opgaven skal udtrykke hele ens personlighed og faglighed. Perfektionismen kan føre til selvbevidst demonstration medarbejderen er fast besluttet på at demonstrere, hvad han eller hun kan og ikke hvad arbejdsopgaven skal kunne. Forventer uendelige ressourcer i organisationen (mere tid, flere penge, flere ressourcer)..

20 Positive aspekter Korrekthed Kun den HELT rigtige måde er god nok! Sammenligner sig altid med det bedste. Det ufuldendte betragtes som fejl og en bevæggrund til at begynde forfra. Højt engagement, som viser sig i høj faglig stolthed over veludført arbejde og et godt produkt. Funktionalitet Får tingene til at fungere. Det, der er godt nok bliver målet. Ser vanskeligheder og fejl som en del af læreprocessen for at løse opgaven. Vanskelighederne anses som noget der kan udnyttes. Besættelsen af det perfekte/korrekte anses som en opskrift på nederlag. Accepterer rammerne og stiller ikke spørgsmål ved de givne ressourcer. Negative aspekter Kan besættes af perfektionisme. Opgaven bliver aldrig færdig, den kan altid gøres bedre. Forventer at opgaven skal udtrykke hele ens personlighed og faglighed. Perfektionismen kan føre til selvbevidst demonstration medarbejderen er fast besluttet på at demonstrere, hvad han eller hun kan og ikke hvad arbejdsopgaven skal kunne. Forventer uendelige ressourcer i organisationen (mere tid, flere penge, flere ressourcer). Slæber sig gennem udførelsen, fordi det bliver for kedeligt og uengageret. Kun at skulle lave det godt nok kan blive en kilde til frustration. Kan tabe sansen for det korrekte, og dermed også den faglige gnist. Kan miste anerkendelse fra kollegeer. Kan føre til for dårlig kvalitet

21 ET ORGANISATORISK DILEMMA MELLEM GODT OG GODT NOK Det kan være kompliceret at afgøre hvem der er ansvarlig for hvad og hvor grænsen går ift. hvilke beslutninger om hvem der afgør, hvornår en opgave er løst godt nok. De professionelle kvalitetskrav og normer presses af organisatoriske vilkår og ressourcer At være dygtig eller kunnende handler om at kunne afveje korrekthed og funktionaliteti forhold til arbejdet ikke at fortabe sig i nogen af ekstremerne Der er ikke tale om en teoretisk afvejning i arbejdssituationen. Afvejningen er ganske praktisk, da medarbejdere og ledere er underlagt handlingstvang Den fagprofessionelle forventes på de fleste områder at være selvledende. Dvs at mange af de forhold der gør sig gældende for en leder også rammer medarbejderne. Forholdet mellem leder og medarbejder kan i den sammenhæng vanskeligt forstås traditionelt (lederen leder og fordeler, medarbejderen udfører)

22 MELLEM PERFEKTIONISME OG PRAGMATIK Sennet (2008) siger med violinbyggeren som eksempel, at det ikke er personen, der sætter sit personlige udtryk på violinen, men violinen, der sørger for, at personen kan få et personligt udtryk Ledelse af faglighed bliver på den måde en (fælles) vurderingsproces af arbejdets kvalitet. Et kvalificeret skøn mellem faglige idealer og arbejdets udførelse For energisk forfølgelse af faglige normer vil kunne risikere at medføre, at arbejdet mister relevans for organisationen, samtidig med at arbejdet kræver en personlig, faglig fortolkning for at skabe værdi.

23 KUNNEN: AT BALANCERE FAGLIGHED OG OPGAVE Kunnen handler om anvendelse af den viden og de faglige skøn, der er nødvendige i løsningen af arbejdet til en særlig kvalitet Passion Hvis kunnen og kvalitet i opgaveløsningen ikke hænger sammen påvirker det trivsel negativt (boomerang-effekt) Hvis urealistiske høje kvalitetsnormer ift. rammerne får lov at bestemme arbejdet mister faglighed relevans for organisationen (selvledende) arbejde Resultat Kunnen

24 ET FORSØG PÅ DO S AND DON TS Led mellem perfektionisme og pragmatik: Det er et spørgsmål om legitimitet og relevans: Hvis ikke du har stærkt øje for og føling med det faglige element mister du både legitimitet. Men hvis ikke du har greb om vilkårene for opgaveløsning, mister du relevans for organisationen Hav øje og respekt for fagligheden: At have styr på fagligheden betyder ikke man skal vide alt selv, men man skal vide, at der er noget at vide, og hvem der ved det Kend vilkårene for opgaveløsning: At vide hvilke ressourcer der er til rådighed, hvor og hvordan gør det muligt at træffe beslutninger og samtale om opgaveløsning med medarbejderne. Fuld information er ikke muligt men så meget som muligt Du kan ikke gøre alle tilfredse: Værdipluralisme betyder at alt bliver en forhandling og en kontekstualisering, men du skal kunne argumentere for, hvorfor beslutninger tages Søg hjælp og støtte: Ledelse er hårdt arbejde med mange faldgruber

25 AARHUS UNIVERSITET