Arbejdet i SU/MED hvordan får jeg indflydelse? Temakursus 23. april 2015

Transkript

1 Arbejdet i SU/MED hvordan får jeg indflydelse? Temakursus 23. april 2015

2 Hvad skal vi igennem i dag Rammerne for SU/MED-arbejdet Relationer og tillid Indflydelse SIDE 2

3 Rammerne for SU/MED-arbejdet Indflydelse ved folketingsvalg Lovgivning Arbejdsmiljølov fagrelevantlovgivning Aftaleret Løn Ansættelsesforhold Ledelsesret Opgaver Organisation Personalebehov Indflydelse via SU/MED Indflydelse via TR og forbund SIDE 3

4 Rammerne for SU/MED-arbejdet lokal dialog og enighed Omdrejningspunktet i SU/MED s arbejde er den lokale virkelighed SU/MED s arbejdsområde er begrænset til forhold som hører under ledelsesretten SU/MED behandler relevante emner indenfor arbejds- og personaleforhold, der har betydning for arbejdspladsen SIDE 4

5 Rammerne for SU/MED-arbejdet Værdierne bag aftalerne: Lokalt samarbejde er afgørende for en velfungerende arbejdsplads Dialog mellem ledelse og medarbejdere er alfa og omega i en tid med kontinuerlige omstillinger og forandringer Samarbejde på arbejdspladsen øger trivslen, kvaliteten og effektiviteten. Medinddragelse øger medarbejdernes motivation og engagement. SIDE 5

6 Typer af SU/MED SIDE 6

7 Niveauer i SU/MED H-SU/MED M-SU/MED L-SU/MED SIDE 7

8 Hvornår bliver SU/MED inddraget? Udfordring/problem Analyse Løsningsmuligheder Konsekvenser Evt. ny analyse Beslutning SIDE 8

9 Hvordan arbejder dit SU/MED? Brug er kvarter sammen med din sidemand, hvor I drøfter, hvordan jeres respektive SU/MED arbejder. Brug de 3 modeller i jeres drøftelse. Er arbejdet overordnet reaktivt, proaktivt, inaktivt eller præaktivt? Hvordan fordeles opgaverne mellem de forskellige niveauer i samarbejdssystemet? Hvor kan man komme igennem med hvad, og hvor ligger ledelseskompetencen? Hvornår bliver SU/MED inddraget, og hvilke muligheder giver det for, at synspunkter og forslag kan inddrages i beslutningsgrundlaget? Vi samler op i plenum efter et kvarter. SIDE 9

10 Hvad er tillid? at løbe en kalkuleret risiko mod forventet merværdi SIDE 10

11 Hvad er tillid? Forskellige former for tillid: Tillid > < Kontrol Tillid > < Autonomi Tillid > < Begrænsning Tillid > < Vilkårlighed SIDE 11

12 Hvad er tillid? Relationel tillid: Tillid til personer i ansigt-til-ansigt-relationer Tillid på tværs af siloer, fagområder, samarbejdsparter Tillid på tværs af ledelses- og styringsniveauer Tillid til organisationen SIDE 12

13 Hvordan opbygger man tillid? Opbygning af tillid kan ske: med afsæt i den konkrete kontekst gennem dialog og involvering i en gensidig proces, gerne i små skridt, hvor indsatsen hæves over tid gennem anledninger hvor tilliden afprøves ved at være beredt på håndtering af tillidsbrud SIDE 13

14 Indflydelsescirklen Sagen Strategi Egen position Kernebudskab Interessenter SIDE 14

15 Sagen Aktuelle forhold, som I må forholde jer til: Hvad vil I opnå? (emner fra egen dagorden, som I ønsker at fremme) Hvad er i fokus i De andres verden? (ledelsen, andre personalegrupper, brugerne, bestyrelsen) SIDE 15

16 Egen position Hvad kan vi tåle at mene? hvor er vi som TR/AMR? hvor er baglandet (samlet/splittet)? er der forståelse for problemet? er det noget, vi kan kontrollere? er det noget vi kan få indflydelse på SIDE 16

17 Interessenter Hvem mener hvad: hvem er påvirket (direkte/indirekte)? hvem kan påvirkes(direkte/indirekte)? hvem er aktive/passive? hvem er magtfulde? Hvilke aktører skal flyttes - hvem kan flytte dem? SIDE 17

18 Kernebudskab Opbyg en stærk sag: Hvilke tal/fakta/undersøgelser understøtter sagen? Hvilke tal/fakta/undersøgelser modargumenterer sagen? Hvad er sagens styrker, svagheder muligheder og trusler? Hvad er kernebudskabet og hvordan vil I så fremlægge det og argumentere for det Husk - det fremmer jeres sag, hvis ledelsen kan se sig selv i budskabet. SIDE 18

19 Strategi Er baglandet på plads? Har I materiale, der understøtter sagen? Er der interessenter, der kan påvirkes, så dagsordenen ændres? Er det en sag, I kan påvirke? Har I kompetencer til at løfte sagen? Hvor skal I gøre det? Det kan være godt at udarbejde en handleplan SIDE 19

20 Kortlæg sagen Brug tre kvarter sammen med din sidemand, hvor I kortlægger en konkret sag fra hver arbejdsplads. I må godt tage mere end en sag hver, blot I når at gennemarbejde hver sag. Brug indflydelsescirklen og udfyld skemaet. 2-3 sager præsenteres i plenum. SIDE 20

21 Indflydelse i SU/MED Det er svært at tvinge sig til medindflydelse og samarbejde ingen quick fix: - Identificer og dokumenter problemstillinger - Find løsningsmuligheder, kend medlemmerne - Tænk langsigtet - Arbejd systematisk, vedvarende har målet for øje, vil der typisk opstå situationer, der kan understøtte argumentationen for den ønskede politik. - Søg alliancepartnere, blandt andre TR ere og lederne. - Tænk bredt, der opstår løbende forhandlingssituationer, forskellige sager, kan de måske indgå i en samlet løsning. SIDE 21

22 Indflydelse i SU/MED Øvrige muligheder: Årsplan Medvirken ved udarbejdelse af dagsorden Få dagsorden i god tid Kommenter på ledelsens initiativer Sæt pen til papir Sid med i arbejdsgrupper SIDE 22

23 Roller på arbejdspladsen Leder og TR arbejder på flere forskellige baner Aftalerummet Arbejdspladsrummet OK at have forskellige roller på de forskellige baner. Vigtigt at huske på tilliden og respekten. Det individuelle rum SIDE 23