Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Transkript

1 Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel top-downledelse Vores bud en organisation med dynamisk hvad er det, hvordan opstår det? Ideerne i praksis - Region Midt, Specialområde Autisme Supplerende anbefalinger Spørgsmål og tanker 17:30 Tak for nu 1

2 Hent slides og fortsæt dialogen på bloggen Download slides fra dagens workshop på /blog Forum for debat, tanker, ideer, spørgsmål og praksiserfaringer Pay with a tweet del og læs uddrag af bogen Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere bæredygtige (people, planet, profit) og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At udvikle en ny version 3.0 af den systemiske tænkning og praksis At skabe mere effektfulde forandringer 2

3 samlet Ansvarlighed og ejerskab Information Involvering Bidrage Tydelighed Helhed Forståelse Tværfaglighed Respekt Relationer kompetence Organisatorisk Fire markante udfordringer 1. Utidssvarende mentale modeller med rødder i industrialderen præger meget ledelsestænkning og -praksis 2. En global verden har gjort os mere forbundne og samtidig øget kompleksiteten 3. En stigende forandringshastighed udfordrer den organisatoriske 4. Et stigende ressourcepres udfordrer traditionel vækstfilosofi og ledelse 3

4 Hvad er din organisation mest udfordret af? Utidssvarende mentale modeller? Stigende forandringshastighed? Øget kompleksitet? Ressourcepres? Spøgelserne fra det ledelsesmæssige maskinrum I vid udstrækning bliver ledelse i din organisation guidet af en lille gruppe af for længst afdøde praktikere og teoretikere, der opfandt disciplinen moderne ledelse i den første del af det 20 ende århundrede. De er de spøgelser som bebor det ledelsesmæssige maskinrum. (Gray Hamel (2009), professor of Strategic Management, London Business School, fra The Future of Management p.ix) 4

5 Top-down styring skader effektiviteten En undersøgelse af 200 danske virksomheder strategiprocesser Konklusioner Top-down styrede virksomheder udvikler sig negativt resultatmæssigt og har på alle delmål lavere effektivitet Topstyrede processer medfører, at ansatte får dårligere forståelse af virksomhedens strategiske retning De ansatte demotiveres, det interne samarbejde forringes De ansatte bliver mindre innovative og reagerer langsommere på ændrede krav fra kunder og marked Effekten af involvering (bottom up) er ganske betydelig, da alene dette ene forhold forklarer 30 procent af variationen i effektivitet Derfor særdeles væsentligt at ansatte oplever sig inddraget i arbejdet med at udtænke og gennemføre strategier Mads Øvlisen Demokratiet er ikke hensigtsmæssig i forandringsprocesser fordi der meget ofte vil være et flertal for fortiden: Fhv. CEO Novo Bestyrelsesformand LEGO Formand for Rådet for Samfundsansvar Medlem af The United Nations Global Compact Board 5

6 Vores bud Vores bud på ledelse i morgen Håndtere dilemmaet mellem en statisk organisation og organisering i en omverden der kalder på fleksibilitet, omstilling og innovation At skabe organisatorisk ansvarlighed, ejerskab og strategisk kompetence til at kunne håndtere forandringer, der kalder på ny praksis Tag det bedste fra den traditionelle organistionstænkning frem for at smide det hele ud Finde frem til en ledelse der evner at håndtere og lede kompleksitet, uforudsigelighed, store enheder og mange interessenter Fusion og strategisk ledelse i praksis Region Midt Specialområde Autisme Fokuseringer kompetence Sammenhængskraft Ejerskab Nyt virksomhedsgrundlag Professionalisme 6

7 tre dimensioner Ansvarlighed og ejerskab kompetence Organisatorisk At håndtere forandringer kompetent Forandringskapacitet handler om at udvikle evnen til at håndtere planlagte og ikke-planlagte forandringer på en kompetent måde (Hornstrup & Johansen 2013) Organisatorisk : En høj kvalitet i relationer og kommunikation horisontalt og vertikalt i organisationen kompetence: Forståelse for vision og strategier og helhedstænkning og - ansvar i hele organisationen. Ansvarlighed og ejerskab: En insisterende involvering i beslutnings- og implementeringsprocesser. 7

8 kompetence tre spørgsmål I hvor høj grad arbejder min leder ud fra en helhedsorienteret Ansvarlighed tilgang med udviklingen og i afdelingen ejerskab (synliggør vision og strategier) I hvor høj grad arbejder min leder aktivt med tværfaglig udvikling i afdelingen I hvor høj grad arbejder min leder aktivt med udvikling af kommunikationen og samarbejdet på tværs af relationer/afdelinger Helhed Tværfaglig Relationer Organisatorisk kompetence Tre spørgsmål om organisatorisk 1. I hvor høj grad er min leders kommunikation med til at tydeliggøre, hvordan jeg skal bidrage til udviklingen i vores afdeling 2. I hvor høj grad deler min leder og jeg fælles mål for udviklingen i vores Ansvarlighed afdeling og ejerskab kompetence 3. I hvor høj grad respekterer min leder mine bidrag til udviklingen Tydelighed Forståelse Respekt Organisatorisk 8

9 Sammenhæng mellem ledelseskæderne Når det handler om at udvikle den organisatoriske er det helt centralt at få de organisatoriske kæder til at hænge sammen det gælder i særlig grad den ledelsesmæssige kæde Hvis en pære ikke virker eller en ledning er klippet forsvinder lyset i hele kæden Ansvarlighed og ejerskab tre spørgsmål Ansvarlighed og ejerskab Involvering Bidrage Information I hvor høj grad har jeg mulighed for at bidrage med mine ideer, erfaringer og kompetencer til udviklingen kompetence i vores afdeling I hvor høj grad bliver jeg involveret i at udvikle og implementere løsninger på de vigtigste udfordringer i forhold til mine opgaver og ansvarsområder I hvor høj grad er der effektive informations- og kommunikationsveje mellem direktionen og mig Organisatorisk 9

10 xx Måling af strategisk 100 Ansvarlighed og ejerskab Information Helhed kompetence Involvering Tværfaglig Bidrager 0 Relationer Respekt Tydelighed Lav strategisk Forståelse Høj strategisk Organisatorisk Få overblik og kvalificerer dialogen Måling af organisationens strategiske kan Være med til at skabe overblik og kvalificere dialogen Fra individuelle synsninger til fælles koordineret billede af rigets tilstand Øge kvaliteten af de strategiske beslutninger og målrette indsatser Tal giver taletid 10

11 Tanker i forhold til din egen praksis? Dine vigtigste inspirationer Spørgsmål og refleksioner Værdiskabende HR (Krogager & Schmidt) 11

12 Det koster kassen når organisationen ikke spiller Forandringer er et grundvilkår og mange opgaver bliver mere komplekse Stiller krav om øget Siloernes tid er forbi der er brug for mere på-tværs-tænkning og organisatorisk Langt over halvdelen af besluttede forandringer bliver ikke realiseret Går ud over driften, kvaliteten og effektiviteten Ledelsesskabte omkostninger Ineffektive organisationer og ledelse koster En konflikt eller dårligt samarbejde i en afdeling med fx 20 medarbejdere, som ikke bliver håndteret 20 medarbejdere á kr. årligt, som arbejder med fx 10% mindre effektivitet, koster kr. hvert år Svarer til to fuldtidsansatte som er sygemeldte hver dag, hvert år og som dermed ikke bidrager Prøv at regn på din egen afdeling ud fra de aktuelle udfordringer I står med hvad koster de? 12

13 Hvis du vil vide mere Hvis du vil vide mere kontakt os gerne Thomas Johansen Partner og chefkonsulent MacMann Berg Graven 25B 8000 Aarhus C (T) (M) tjo@macmannberg.dk 13