Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid
|
|
- Christoffer Steensen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse strategisk kan håndtere store forandringsprocesser og sikre, at medarbejdere og andre relevante interessenter inddrages som strategisk kompetente bidragydere, så skolen som organisation professionelt kan løse den opgave, den er sat i verden for. I en tid, hvor stor kompleksitet og store forandringer af den danske folkeskole er et vilkår, er der brug for nye forandringsstrategier og ledelseshandlinger, der inddrager medarbejdere som strategisk kompetente bidragydere. Strategier og ledelseshandlinger, der kan oversættes og omsættes i hele organisationen og skabe de ønskede resultater. Den danske folkeskole står over for et paradigmeskifte med den nye folkeskolereform og lærernes nye arbejdstider. Det kalder på nytænkning og en om- og redefinering af den hidtidige opgaveløsning. Skal folkeskolen komme succesfuldt igennem dette paradigmeskifte kræver det, at skolens ledelse kan håndtere komplekse kulturelle forandringer og organisatoriske processer, hvor der indgår mange interessenter. Ledelsen skal kunne tilrettelægge strategiprocesser, så medarbejderne inddrages og deres ressourcer og potentialer bliver sat maksimalt i spil i løsningen af den opgave, som skolen er sat i verden for. Den danske folkeskole er rundet af en kultur, hvor autonomi og selvledelse har været centrale kompetencer for lærerne i udførelsen af deres arbejde. Disse kompetencer har givet god mening i et industrisamfund, som netop er kendetegnet ved lille kompleksitet og en lineær og rationel tilgang til opgaveløsningen. Det forudsatte, at alle elever tilegnede sig de samme grundlæggende færdigheder og kundskaber som industrien og virksomhederne efterspurgte. Denne opgave kunne løses med et skolesystem, der var bygget op efter princippet en klasse, en lærer, en time, og her gav det god mening med lærerkompetencer som autonomi og selvledelse. Da skolernes ledelse i næsten alle tilfælde selv har været lærere, så har det i mange tilfælde betydet, at denne kultur har fået lov til at forblive den fremherskende i den danske folkeskole uagtet, at samfundsudviklingen kaldte på andre tilgange til opgaveløsningen af kerneydelsen. I dag lever vi i et samfund, der er kendetegnet ved globalitet, stor kompleksitet og foranderlighed. Hvor nye opdagelser og ny viden inden for alle områder dukker op hver dag. Hvor den viden vi handlede på baggrund af i går, er forældet og erstattet med ny viden i morgen. Et sådan samfund kalder på læringsmiljøer, der er indrettet, så eleverne kan udnytte deres individuelle evner og anlæg i et samspil med andre og give dem kompetencer til at være innovative og håndtere stor kompleksitet og foranderlighed. Her slår en kultur præget af autonomi og selvledelse ikke til. Den kommer tværtimod til at spænde ben for løsningen af kerneopgaven i vores skoler. I stedet kalder det på en kultur, hvor kompetencer som medledelse, refleksion, anerkendelse af forskellighed og viljen til at koordinere mening og handling i opgaveløsningen er helt central. Steen Hildebrandt og Per Fibæk Laursen skriver i deres bog Når klokken ringer ud fra 2009 om folkeskolen:
2 Vi er i langt højere grad styret af fortiden end af kreative og fordomsfrie vurderinger af og forsøg på at lære af fremtiden. Nutiden og fremtiden handler om globalisering og digitalisering, handler om at fokusere både på det individuelle og personlige og på stadig mere komplicerede sociale netværk og på immaterielle værdier og oplevelser frem for alene på simple fysiske produkter (s.20). De skriver videre: Og det, der er behov for, er, at skolen befinder sig i et levende møde imellem en forståelse og respekt for fortiden og et konstruktivt, nysgerrigt og skabende møde med fremtiden, således at skolen bliver en samfundsudviklende og fremadrettet institution (s.8). Om et videnssamfund, som Danmark netop er, mener de: er et sådant samfund, hvor den værditilvækst, der finder sted [ ] i stadig stigende grad beror på, at forskellige mennesker med forskellig baggrund arbejder kreativt og produktivt sammen (s. 21). Og i forhold til skolen vil det sige: at skolen er et sted, hvor tværfagligt sammensatte team arbejder sammen om de aktiviteter, lære- og udviklingsprocesser, der finder sted i skolen (s. 21). Enhver organisationskultur er underlagt kravet om forandring og tilpasning i forhold til de samfundsmæssige vilkår, hvis den skal overleve og have sin berettigelse. Det gælder også kulturen i den danske folkeskole. Skal man som leder have succes med at forandre organisationskulturen, så organisationen professionelt kan løse de opgaver den er sat i verden for, er det helt centralt, at man kan arbejde på at skabe en fælles ny mening i forhold til opgaveløsningen. Det kræver, at konteksten for opgaveløsningen er tydeligt beskrevet. Hvad er til diskussion? Og hvad er ikke til diskussion? Der skal være en tydelig vision for, hvor organisationen/skolen er på vej hen og en klar strategi for, hvilken vej den vælger at gå. Det stiller store krav til skolernes ledelser i forhold til at vise vejen, være transparent i deres ledelse og gøre medarbejderne til strategisk kompetente bidragydere. Skal denne opgave lykkes, kræver det for det første, at man som ledelse kan afdække sin skoles forandringskapacitet. Dernæst skal man kunne anlægge en forandringsstrategi, der igennem insisterende involvering skaber mulighed for at inddrage medarbejderne som strategisk kompetente bidragydere i den fortsatte forandringsproces som skolen befinder sig i. I det følgende vil vi med afsæt i forskning i forandringsprocesser kort beskrive de elementer, der kan beskrive forandringskapaciteten i en organisation for eksempel en skole. Elementer som vi mener, man som ledelse skal indtænke i forandringsstrategien for sin skole, så den professionelt og fleksibelt kan løse sin opgave. Forskning viser, at vi får langt større effekt i forandringsprocesser, når vision og strategier er tydeliggjort og oversat igennem veltilrettelagte dialogiske processer på alle niveauer i organisationen. Det sikrer, at mål og handleplaner hænger sammen, og medarbejdere og øvrige interessenter kan se meningen med forandringerne. Det forudsætter dog, at de er blevet involveret i at finde løsninger på de udfordringer organisationen står overfor, for at kunne løse sin kerneydelse. Med afsæt i en systemisk tænkning beskriver vi nedenfor, hvordan man kan vurdere organisationens strategiske forandringskapacitet. Hvilke centrale elementer, der påvirker forandringskapaciteten. Elementer, der derfor skal fokuseres på for at gøre både medarbejdere, ledelse og øvrige interessenter til strategisk kompetente bidragydere. 2
3 Strategisk forandringskapacitet tre grundelementer Figur 1. Organisatorisk sammenhængskraft tre typer kommunikation Udvikling af strategisk forandringskapacitet er et centralt omdrejningspunkt i forbindelse med enhver organisationsudvikling. Strategisk forandringskapacitet består af tre grundelementer: 1. Organisatorisk sammenhængskraft 2. Strategisk kompetence 3. Ansvarlighed og ejerskab Organisatorisk sammenhængskraft skal forstås som evnen til at: Tydeliggøre hvordan den enkelte skal bidrage til udviklingen i organisationen Skabe fælles mål for udviklingen i organisationen Udnytte og skabe respekt om den enkeltes bidrag til udviklingen i organisationen. Organisatorisk sammenhængskraft handler om at styrke relationerne og udvikle kvaliteten af kommunikationen, så beslutninger og værdifuld viden og erfaringer kan deles og spredes i organisationen. Gode relationer og god kommunikation udgør forskellen på, om der er fælles mål, gensidig forståelse og respekt eller ej. Ud over organisatorisk sammenhængskraft forudsætter den strategiske forandringskapacitet også en strategisk kompetence, som har fokus på at udvikle strategiske kompetente bidragydere. Strategisk kompetence handler om at: Skabe en helhedsforståelse ved at synliggøre og aktivere skolens vision og strategier på alle niveauer Arbejde aktivt med tværfaglig samarbejde og udvikling Arbejde aktivt med udvikling af kommunikation og samarbejde på tværs af skolens søjler og enheder Figur 2. Strategisk kompetence at se helheden I skolen gælder det både den samlende kommunikation i relationerne internt i de enkelte team, det gælder den brobyggende kommunikation mellem team og afdelinger ligesom det gælder den forbindende kommunikation mellem skolens forskellige niveauer. Der hvor forbindelserne er svage, er chancerne for manglende koordination størst. 3
4 Hvis man som leder vil øge den strategiske kompetence i organisationen må man gøre visionen og strategien tydelig og levende. Hvad betyder den i praksis? Hvordan hænger den sammen med de tiltag og prioriteringer, der foretages? Skab transparens og gennemskuelighed og gør mellemregningerne tydelige, så medarbejderne på den måde bliver trænet i at tænke strategisk og at skabe koblinger mellem vision, strategi og deres daglige praksis. Endelig kræver udviklingen af strategisk forandringskapacitet ansvarlighed og ejerskab, som er det tredje grundelement. Det handler om at: Skabe optimale muligheder for at den enkelte kan bidrage med erfaringer og ideer til udviklingen Sikre at den enkelte bliver involveret i at udvikle og implementere løsninger på de vigtigste udfordringer i forhold til egne opgaver og ansvarsområder Udvikle effektive informations- og kommunikationsveje på tværs af ledelseshierarkiet begge veje. Figur 3. Deltagelse og indflydelse tilrettelægges. Med fokus på at skabe både rammer og retning for hele ledelsens og medarbejdernes aktive deltagelse i de relevante dele af forandringsprocesserne og give mulighed for indflydelse på de ændringer, der vedrører den enkeltes opgaveløsning. Insisterende involvering handler i høj grad også om, hvordan man som leder arbejder med både de forandringspositive og forandringsskeptiske stemmer i organisationen. Figur 4. Insisterende involvering Øg den strategiske kompetence og sammenhængskraft fire konkrete ideer Ud fra resultater af forskning i Strategisk forandringskapacitet, er her en række centrale pointer, der kan være med til at øge den strategiske kompetence i hele organisationen. 1. Skab engagement og ejerskab planer og papir er ikke nok Et centralt element under ansvarlighed og ejerskab er insisterende involvering. Det handler om at skabe rammerne for, hvordan skolens forandringsprocesser Forskningen viser, at hvis vi vil bedrive ledelse med effekt, så kommer vi længst med involvering. Strategisk kompetence er i høj grad et spørgsmål om, at ledelsen går foran gennem kommunikation og adfærd. Gennem et aktivt samspil med de involverede skabes der engagement og ejerskab, der gør det muligt for medarbejderne at blive reelle medspillere på de strategiske mål. Ejer- 4
5 skabet opstår, når nøgleaktørerne oplever sig som bidragydere, og de kender de vigtigste mellemregninger for de mål, som skolen går efter. En forudsætning for at kunne skabe engagement og ejerskab til skolens mål og strategier er at sikre en fortløbende koordination af forståelse og handling med afsæt i en systemisk tænkning. Det fordrer igen en kontinuerlig dialog og refleksion om den gældende mission, vision og strategi. Hvad er vi sat i verden for? Hvor er vi på vej hen? Og hvilke handlinger kalder det på? Jo mere klart det står, jo mere alle oplever deres viden og indsigt anvendt i forhold til missionen og den vision og de mål, der er udstukket jo mere ejerskab vil de opleve. Og jo mere strategisk kompetent, vil de kunne handle. Det begynder hos ledelsen. Det er ledelsen, de andre kigger efter. Både, hvad de gør og ikke mindst, hvad de ikke gør. 2. Gå selv forrest og brug forandringsagenter med omhu Ledelse af forandringer kan ikke klares i form af interne eller eksterne forandringsagenter alene. Forskningen har dog vist, at eksterne konsulenter kan spille en vigtig rolle som sparringspartnere og medansvarlige for, at processen lykkes. Kompetente processer fordrer sparring fra kompetente faglige personer. Men skal man have succes med forandringsprocesser, kræver det først og fremmest vilje, mod og evne til at sætte sig selv i spil som leder og træffe de beslutninger, der skal til og være synlige undervejs i processen. De fleste af os tror mest på det, vi hører fra den direkte kilde. Dem der har besluttet forandringerne. Ikke mindst når vi skal vurdere, om noget er vigtigt eller ej. Er forandringen vigtig, så er det vigtigt, at ledelsen selv går foran og viser det. Ellers har medarbejderne de bedste argumenter for ikke at ændre praksis, eller gå efter de udstukne mål. 3. Vis tillid og skab gensidig respekt Strategisk kompetence, forstået som evnen til at arbejde helhedsorienteret med omdrejningspunkt i den primære organisatoriske opgave, forudsætter en grundlæggende tillid til den ledelse, der bliver bedrevet. Forudsætningen for at få føleskab er tillid. Det kræver tillid til lederen som menneske, til de ledelsesmæssige beslutninger og handlinger. Tilliden opstår ved, at lederen er transparent og taler lige ud af posen. Tillid fordrer tydelighed om forventninger og ansvar. Hvem gør hvad? Hvad forventer lederen? Hvad forventer medarbejderen? Og så skal leder og medarbejder lytte. Lytte oprigtigt efter den andens intentioner og de bagvedliggende budskaber. Lyt efter kritik, spørgsmål og ideer. Særligt dem som de ikke selv har fundet på. Der er altid en risiko for, at man kan blive klogere, hvis man tør og viser tillid. Hvis tilliden ikke er der, koster det let både ringere motivation og manglende effekt af forandringsprocesserne. 4. Modstand mod forandringer er det noget ledelsen selv skaber? Når vi taler om modstand mod forandringer, så er det ofte mere et udtryk for, at dem der skal udføre forandringen i praksis ikke kan se meningen eller perspektivet med at gennemføre forandringen. Det er en central systemisk pointe, at vi ikke kan transmittere viden, beslutninger og intentioner fra én person eller én bevidsthed til en anden. Alligevel er der rigtig mange udviklings- og 5
6 forandringsprocesser, der tilrettelægges og gennemføres ud fra en helt traditionel top-down tilgang, hvor man tager afsæt i en transmissionsoptik. Som om vi bare kan træffe en overordnet ledelsesbeslutning og så eksekvere og rulle den ud i hele organisationen uden videre. Figur 5. Implementering transmission eller konstruktion? Konstruktionsoptik Transmissionsoptik Mangel på mening er noget helt andet end modstand, og ledelsesopgaven bliver en anden. Det bliver i stedet fokus på at formidle og vise forandringens nødvendighed, at skabe tydelighed om, hvad der er til forhandling, og hvad der ikke er til forhandling. Hvad der er de bagvedliggende intentioner, de ønskede effekter, samt hvilke til- og fravalg, der er foretaget undervejs. Hvis medarbejderne skal have en chance for at udvikle forståelse og ejerskab til målene, sker det derfor både mest enkelt og effektivt ved dialog og involvering. En insisterende involvering. Når vi siger insisterende involvering og ikke blot involvering er det ud fra den erfaring, at den ledelsesmæssige opgave i høj grad også er at få eventulle skeptikere med. Dem der ikke melder sig under fanerne af sig selv. Ledelsen må agere aktivt og insisterende for at få disse skeptikere til at bidrage med deres stemmer i processen. De er vigtige bidragydere, hvis målet skal nås. Hvis ikke ledelsen sikrer deres aktive medvirken bliver det let en undskyldning for andre om heller ikke at melde sig ind og tage ansvar. Hvis ikke der sikres forståelse gennem dialog og ejerskab gennem involvering, så er det lederen, der selv skaber det, vi senere kan kalde modstand mod forandringer. Artiklens teoretiske og praktiske pointer er yderligere uddybet i bogen: Strategisk relationel ledelse - systemisk ledelse af forandringer. Bogen bygger på en række aktionsforsknings- og udviklingsprojekter, der har fokus på at udvikle viden om, hvordan vi med vores ledelse kan skabe mere kompetente organisationer med strategisk kompetente bidragydere. 6
7 Centrale inspirationskilder Gittell, Jody (2012): Effektivitet i sundhedsvæsenet. Forlaget Munksgaard. Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag. Hornstrup, Carsten & Johansen, Thomas (2013): Strategisk ledelse i et systemisk perspektiv - systemisk ledelse af forandringer. Dansk Psykologisk Forlag Mintzberg, Henry (1987): Five P s for Strategy. California Management Review Stacey, Ralph (2009): Complexity and Organizational Reality. Taylor and Francis Ltd Steensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer: Top-down styring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 1/2008 Weick, Karl E. (2005): Sensemaking in Organizations. Sage Publications Hildebrandt, Steen & Laursen, Per Fibæk (2009): Når klokken ringer ud Opgør med industrisamfundets skole. Gyldendal Forfatterne Gert Dremark chefkonsulent, MacMann Berg Carsten Hornstrup partner og chefkonsulent, MacMann Berg, Ph.d.-studerende ved University of Tilburg Thomas Johansen partner og chefkonsulent, MacMann Berg Jørgen Gjengedal Madsen partner og chefkonsulent, MacMann Berg 7
Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger
Læs mereStrategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter
Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I
Læs mereVelkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet
Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere
Læs mereStrategisk relationel ledelse Effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 9, Aarhus, 2019 Strategisk relationel ledelse Effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter Langt over halvdelen af alle strategiske beslutninger
Læs mereStrategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet
Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg
Læs mereStrategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 5, Aarhus, 2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger
Læs mereKL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)
KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske
Læs mereStrategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter
Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt
Læs mereHvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?
Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel
Læs mereStrategisk relationel ledelse effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 8, Aarhus, 2018 Strategisk relationel ledelse effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter Strategiarbejde er alt for vigtigt til kun at være
Læs mereDet vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation
Egne ressourcer Netværksressourcer Social kapital brugerne Borgerkvalitet & Servicekvalitet Bruger/borgerperspektivet Den attraktive organisation Organisationsperspektivet Organisatorisk kvalitet Medarbejder
Læs mereFOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER
FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK FOLKESKOLEREFORMEN Med folkeskolereformen
Læs mereSund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse
Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse KIRSTEN MYRUP & CARSTEN HORNSTRUP Program i overblik Formiddag Baggrund Varde Kommune v/kirsten Myrup Demensprojektet i Varde Kommune v/kirsten
Læs mereSocial kapital & Den attraktive organisation
Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereSTRATEGISK RELATIONEL LEDELSE
STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel
Læs mereLad os ikke begynde med at fastlægge rammer! Lad os begynde med det som skal indrammes!
Lad os ikke begynde med at fastlægge rammer! Lad os begynde med det som skal indrammes! Lad os genskabe den menneskelige 5lværelse og lad rammen elas5sk følge med udviklingen i denne 5lværelsens manifesta5oner,
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereMorgenmøde, 18. marts 2014 God ledelse det handler om professionalisme
Morgenmøde, 18. marts 2014 God ledelse det handler om professionalisme Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation og egne ambitioner En hurtig undersøgelse
Læs mereDjøfs diplomuddannelser. Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder. Tænk længere
Djøfs diplomuddannelser Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder Tænk længere Vælg en diplomuddannelse i ledelse eller projektledelse Hvorfor vælge en diplomuddannelse? Med en diplomuddannelse
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereErfaringer med pædagogisk ledelse og øget kvalitet i undervisningen. V/Jens Andersen University College Nordjylland(UCN) Act2learn.
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Erfaringer med pædagogisk ledelse og øget kvalitet i undervisningen. V/Jens Andersen University College Nordjylland(UCN) Act2learn. 1 Elevcentreret skoleledelse hvad kan Erhvervsskolen
Læs mereUdviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj
Udviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj Af Jesper Loehr-Petersen, administrerende direktør og partner i MacMann Berg. Maj 2013 At holde medarbejderudviklingssamtaler, MUS, er en ressourcemæssig
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereLedelse og koordinering omkring komplekse udfordringer Carsten Hornstrup
Ledelse og koordinering omkring komplekse udfordringer Carsten Hornstrup carsten@joint-action.dk Overblik - Fra sammenhængsreform til kommunal virkelighed - Sammenhængende indsatser erfaringer fra forskning
Læs mereHar du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?
Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af
Læs mereMacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse
MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Vores ambitioner med morgenmøder Kan det betale sig? En hurtig
Læs mereAktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling
Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Ambitionen Det er MacMann Bergs vision at være dagsordensættende
Læs mereJob- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune
Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016
LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget
Læs mereInvitation til konference. Ledelse af fremtidens
Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du
Læs mereLedere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole
Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur
Læs merePersonalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol
Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereSystemisk proceskonsulent uddannelse
Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for konsulenter i DUF s medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet
Læs mereVelkommen J. Go morgenmøde om Skoleledelse i en brydningstid. Gert Dremark, chefkonsulent Jørgen Gjengedal Madsen, chefkonsulent & Partner
Velkommen J Go morgenmøde om Skoleledelse i en brydningstid Gert Dremark, chefkonsulent Jørgen Gjengedal Madsen, chefkonsulent & Partner Dagens program Kl. 9 Skoleledelse i en brydningstid set i forhold
Læs mereTværfaglig samarbejde - kompleks organisation møder borgere med komplekse behov Carsten Hornstrup
Tværfaglig samarbejde - kompleks organisation møder borgere med komplekse behov Carsten Hornstrup carsten@joint-action.dk Der findes ikke komplekse borgere kompleksiteten opstår i mødet mellem borgernes
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereRELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS
RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende
Læs mereStrategisk rela,onel ledelse opbygning af forandringskapacitet Baggrund om projektet Elementerne i Strategisk rela5onel ledelse Cases fra Varde
Strategisk rela,onel ledelse opbygning af forandringskapacitet Baggrund om projektet Elementerne i Strategisk rela5onel ledelse Cases fra Varde Kommune og Region Midt Læs mere: Læs et udsnit af bogen gra5s:
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter
Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereUdkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring
Notat 25. februar 2016 Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Udviklingsstrategien Folkeskolereformen er udpeget som et af strategisporerne i Byrådets Udviklingsstrategi
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker
Læs mereVelkommen til morgenmøde Fra ledelseskommission til praksis
Velkommen til morgenmøde Fra ledelseskommission til praksis 1 Velkommen i laboratoriet Vi brænder for ledelse! MMB morgenmøder vores laboratorium og maskinrum Folkemøde ledelseskommissionens anbefalinger
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereSystemisk ledelse er bæredygtig ledelse Morgenmøde i Kbh og Aarhus, nov. 2018
Systemisk ledelse er bæredygtig ledelse Morgenmøde i Kbh og Aarhus, nov. 2018 Bæredygtig ledelse 08:30 Kaffe, the og morgenbrød 09:00 Velkommen til morgenmøde hvordan forbinder temaet sig til dig? Dagens
Læs mereGlostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn
Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 1 En læringsforståelse Hvad skal der til
Læs mereSOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018
SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 50, Aarhus, marts 2019 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereProfessionel konsulentpraksis Systemisk proceskonsulent uddannelse
Professionel konsulentpraksis Systemisk proceskonsulent uddannelse Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet MacMann Berg. Uddannelsen er et solidt teoretisk
Læs mereRandersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi
Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 48, Aarhus, marts 2018 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereLEDELSE AF RELATIONEL KOORDINATION I DET NÆRE SUNDHEDSVÆSEN
LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINATION I DET NÆRE SUNDHEDSVÆSEN KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 13.11.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINATION I DET NÆRE SUNDHEDSVÆSEN I
Læs mereStrategiplan Administration og Service
Strategiplan 2019-2022 Administration og Service Udgiver: Miljø- og Energiforvaltningen Administration og Service Udgivelse: 31.05.2018 Sagsnr.: 2018-012993 Dok.nr.: 2018-012993-9 Tekst: Strategiplanlægning
Læs mereGod arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen
LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.
Læs mereBrugerinddragelse i byggeprojekter som ledelsesværktøj. - vil I have ambassadører og forandringsagenter eller benspændere og de modstræbende?
Brugerinddragelse i byggeprojekter som ledelsesværktøj - vil I have ambassadører og forandringsagenter eller benspændere og de modstræbende? Hvorfor skal du høre på hvad jeg siger? Baggrund: bureaukrat,
Læs mereHK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13
HK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13 Forord: I 2008 er DTU s strategi blevet revideret og gælder nu for årene 2008-2013. HK-klubberne for kontor/laborant på DTU ønsker også denne gang at forholde
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereNye tanker nye muligheder
Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program
Læs mereNye tanker nye muligheder
Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program
Læs mereJob- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune
Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereReforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.
- Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereRollebeskrivelser i borgervisitationen
Rollebeskrivelser i borgervisitationen Udgangspunktet er ledelsesgrundlaget med de 4 fokuspunkter: Ta ledelse, Skab følgeskab, Ha styr på driften og Vær fornyende. Følgende roller er beskrevet: Visitator
Læs mereBusiness Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015
Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær
Læs mere1. Kompetenceudviklingsspor og udvikling i UCL
Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato IT, HR og Kommunikation Odense 27-sep-2017 Udarbejdet af SVNA Journalnummer Dokumentnavn Kompetenceudviklingsspor og kompetenceudvikling i UCL Dokumentnummer 1. Kompetenceudviklingsspor
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereSOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN
SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300
Læs mereHjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!
Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd
Læs mereFrederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi
1 Frederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi Frederiksbjerg Dagtilbud er en del af Børn og Unge i Aarhus Kommune, og dagtilbuddets kerneopgave, vision og strategi er i harmoni med magistratens
Læs mereLedelsesgrundlag. Egegård Skole
Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereMacMann Berg Go morgenmøde 2013 Fra PROFESSION til PROFESSIONALISME
MacMann Berg Go morgenmøde 2013 Fra PROFESSION til PROFESSIONALISME 1 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til Go morgenmøde Kort præsentation og hvorfor gør vi det? Professionalisme
Læs mereModul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:
Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige
Læs mereDiplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag
Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs mereForord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger
Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde
Læs mereNy skole Nye skoledage
Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 46, Aarhus, marts 2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereGod ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereVision og strategi for sygeplejen
Vision og strategi for sygeplejen på Hospitalsenheden Horsens 2014-2017 Hospitalsenheden Horsens Strategi for Hospitalsenheden Horsens og Region Midtjylland Visionen og strategien for sygeplejen 2014-2017
Læs mereLedelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling
Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling
Læs mereDen Attraktive Organisation Social kapital og ledelseskompetencer i ledergruppen
09:00-12:00 Den Attraktive Organisation Social kapital og ledelseskompetencer i ledergruppen Velkomst- siden sidst ved leder Historiefortællingen Refleksioner ved konsulent Respons spørgeskema fra måling
Læs mereLedelsesgrundlaget i Region Nordjylland
Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget 1 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland God ledelse hvad er det? 4-5 Ledelsesgrundlaget 6-7 Ledelse op 8-9 Ledelse ned 10-13 Ledelse på tværs
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs merePakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017
Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen
Læs mere