Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879"

Dagmar Michelsen
8 år siden
Visninger:

1 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg

2 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er aktører i skabelsen af fremtiden Kommunikationen er kittet, der forbinder Du kan ikke ikke kommunikere du kan ikke ikke påvirke Koordinering af perspektiv fremmer sammenhængskraften Midlertidighed som et vilkår.

kittet, der forbinder Du kan ikke ikke kommunikere du kan ikke ikke påvirke

3 Ambitionen at videreudvikle en systemisk relationel tilgang til strategisk ledelse MMB s guidende spørgsmål Hvordan kan vi udvikle ledelse og organiseringer på en måde, der øger den strategiske kompetence i hele organisationen? Guidende spørgsmål i Sund By-netværket Hvordan kan vi udvikle ledelse og organiseringer på sundhedsområdet, der øger den strategiske kompetence hos alle aktører på området?

4 Et dilemma: Spøgelserne fra det ledelsesmæssige maskinrum? I vid udstrækning bliver ledelse i din organisation guidet af en lille gruppe af for længst afdøde praktikere og teoretikere, der opfandt disciplinen moderne ledelse i den første del af det 20 ende århundrede. De er de spøgelser som bebor det ledelsesmæssige maskinrum. (Gray Hamel (2009), professor of Strategic Management, London Business School, fra The Future of Management p.ix)

og teoretikere, der opfandt disciplinen moderne ledelse i den første del af det 20 ende århundrede.

5 Antagelser om kommunikation i organisationer? En konstruktionsoptik En transmissionsionsoptik

6 Vores udgangspunkt Med en stigende foranderlighed og kompleksitet er vi i stigende grad afhængig af at skabe koordination mellem organisationens mange interessenter En øget strategisk sammenhængskraft og en styrkelse af den strategiske kompetence i hele organisationen fordrer et stærkt ejerskab til strategier og mål

interessenter En øget strategisk sammenhængskraft og en styrkelse af den

7 Kommunikation, koordination og sammenhængskraft Det, der binder organisationen sammen, er kommunikation uden kommunikation ingen koordination Med afsæt i konstruktionstanken bliver vores forståelse af kommunikation og koordination udvidet til at forstå kommunikation som en kompleks og mangesidig proces, der både er rationel og følelsesmæssig på samme tid.

bliver vores forståelse af kommunikation og koordination udvidet til at forstå

8 De skabende kræfter i dagligdagen At ville Vil jeg det, jeg har sagt ja til? At kunne. Kan jeg det, jeg skal? At gide. Gider jeg gøre det, der skal til for at leve op til det jeg har sagt ja til?

9 Sammenhængskraftens fællesnævnere Sammenhængskraften udspringer af personlige relationer Tillid den tillid man giver, og den man får er afgørende for udviklingen af sammenhængskraft Sammenhængskraft er ikke lig med harmoni Sammenhængkraft opstår eller skabes ofte, når der er konkrete rystelser eller kriser i organisationen Sammenhængskraft er ikke en naturtilstand den kan skabes konkret. Sammenhængskraft i virkeligheden, Væksthus for Ledelse 2012

Sammenhængkraft opstår eller skabes ofte, når der er konkrete rystelser eller kriser i organisationen

10 Sammenhængskraft består af En del af helheden at trodse siloerne og fokusere på det fælles. Personlige relationer er nøglen. Generøsitet ledere og tillidsvalgte, der giver og investerer sig selv, skaber givende organisationer. Dialog og kommunikation ledere og tillidsvalgte der spørger, lytter og kommunikerer i øjenhøjde. Det styrker relationer, forståelse og videndeling mellem niveauerne. Organisatoriske rammer snitflader, koblinger og forstyrrelser. Der gør det nødvendigt konstant at forholde sig til organisationen.

Dialog og kommunikation ledere og tillidsvalgte der spørger, lytter og kommunikerer i øjenhøjde.

11 Del af en helhed At trodse silo- og søjletænkningen og fokusere på det fælles for at skabe sammenhængskraft. Personlige relationer er nøglen. Hvor ser du mulighed for fælles fodslag på Sundhedsområdet? Hvad kan du gøre for at fremme dette?

12 Generøsitet At give og investere sig selv som leder og dermed skabe givende og overskudsprægede organisationer. Eksempelvis at give opmærksomhed, respons og feedback eller give tid, plads eller ressourcer Hvad er de bedste eksempler på, at I har givet mere på tværs af organisationen end det der blev forventet?

Eksempelvis at give opmærksomhed, respons og feedback eller give tid, plads

13 Dialog og kommunikation Organisationer, hvor lederne spørger, lytter og kommunikerer i øjenhøjde med hinanden, styrker videndelingen, forståelsen og relationerne mellem ledere. Hvor og hvordan ser du muligheder for at eksperimenter med nye mødeog kommunikationsformer på sundhedsområdet?

forståelsen og relationerne mellem ledere.

14 Organisatoriske rammer Snitflader, koblinger og forstyrrelser kan gøre det nødvendigt for ledere konstant at forholde sig til organisationen og dermed skabe sammenhængskraft. Hvordan arbejder I på at skabe fælles organisatorisk forståelse på sundhedsområdet? Hvor og hvordan afgrænser I organisationen?

15 Slides fra SOAR

16 Den organisatoriske knagerække Missionen ( Fundamentet - hvorfor er vi her? ) Værdigrundlaget ( Omdrejningspunktet for måden vi agerer ) Visionen ( Pejlemærke/ledestjerne - hvad vil vi? ) Målene ( Hvad skal der gøres for at opfylde visionen? ) Strategien ( Hvordan og hvornår - for at realisere målene? ) Organiseringen ( Hvordan sammenkobler vi delene til en helhed? ) Kompetencefordelingen/faglighed ( Hvem kan gøre hvad? )

vi? ) Målene ( Hvad skal der gøres for at opfylde visionen?

18 En opmærksomhed hvor taler du fra? Viden om / interesse for: Viden om / interesse for Organisering af indsatser Udførelse og effekter af indsatser Ledelsesfokus Metoder/indsatser (deltagerfokus)

19 Samtaler om: Hvad er dine (jeres) drømme/visioner for Sundhedsområdet i din kommune? o Hvad før I allerede der virker? o Hvad kunne I med fordel gøre i øvrigt? o Hvad skal I holde op med at gøre?

20 Mod en Asset-based tilgang

21 Det heliotropiske princip et udgangspunkt i strategisk- og visionsledelsestænkning. Mennesker styres af og imod de billeder, de selv skaber af fremtiden Mest effektivt styres de hen imod de mest lystbetonede, energigivende og optimistiske billeder Det er vores forestillinger og forventninger til fremtiden, der styrer vore handlinger (David Cooperrider, Case Western Reserve University)

22 Menneskesyn Gør det bedste de kan under svære vilkår (måske ikke altid det rigtige ) Er engagerede og motiverede i ideer de selv genererer Ønsker at være etiske, betænksomme, venlige og ærlige og ønsker at forbedre deres liv Ønsker at fungere sammen med andre eks. kollegaer Ønsker accept og at tilhøre en gruppe Ønsker at skabe bedre liv for sig selv såvel som for dem de elsker, respekterer og beundrer Ønsker at passe på vigtige andre og blive passet på af dem Ønsker at efterlade en positiv arv og gøre en positiv forskel i deres verden Ønsker at blive respekteret af andre og at selv respektere andre

23 Problemløsning/mangeltænkning (Fysiske systemer ) Analysere problemet Ressource/værditænkning (Sociale systemer) Udforske emner når det går bedst Finde årsagen Identificere faktorer der skaber succes Identificere løsning Forestille sig det ideelle Implementere løsning Identificere første skridt

24 Vi er medkonstruerende af virkeligheden Pygmalioneffekten eller Rosenthaleffekten - antyder at de forventninger vi møder andre med, er med til at gøre dem til det de er.

25 Appreciative Inquiry (AI) I enhver organisation er der noget, som virker og det er ofte det meste! Det sprog vi bruger, og det vi vælger at fokusere på, skaber vores virkelighed Det er vores forestillinger om og forventninger til fremtiden, der sætter rammerne for vores nuværende og fremtidige handlinger Værdsættelse skaber et positivt defineret miljø, og øger derved mulighederne for en positiv udvikling Bag ethvert problem skjuler sig en frustreret drøm og drømmen kom først! Undersøgelse og forandring foregår samtidig

26 Appreciative Inquiry Værdsættende Anerkendende Undersøge... Succes Det der går godt Problemer Det der kunne blive bedre En frustreret drøm! Peter Lang

27 Aktiv-fokuseret tilgang (Asset-based approach) Spørgsmål Hvordan kan vi bruge de aktiver/ressourcer der er til at løse de problemer vi har? Aktiver kan være sociale, kulturelle og materielle. Mål at skabe bedre balance mellem at give god service og opbygge fællesskaber/lokalsamfund (..og mere om det i morgen!)

28 Asset - based approach We can t do well serving communities if we believe that we, the givers, are the only ones that are half-full, and that everybody we re serving is half empty there are assets and gifts there in communities, and our job as good servants and as good leaders is having the ability to recognise those gifts in others, and help them put those gifts into action Michelle Obama

29 Hvad er et aktiv? Praktiske færdigheder, evner og viden hos lokale borgere Passioner og interesser hos lokale borgere, der giver dem energi til forandring Netværk og forbindelser i lokalområder inkl. venskaber og naboskaber Effektiviteten i lokalsamfund og frivillige organisationer Ressourcer hos offentlige, private og den 3. sektor, der er tilgængelige for at understøtte lokalsamfundet De lokale fysiske og økonomiske ressourcer, der fremmer velvære og sundhed

30 Dilemmaet Mennesker og lokalsamfund har problemer og behov Mennesker og lokalsamfund har kompetencer og talenter

31 En påstand om et et andet perspektiv på sundhedsområdet Aktiv-baseret tilgang udfordrer den traditionelle tilgang på sundhedsområdet, der går på at forbygge skader og sygdom til i stedet at fokusere på at skabe velvære. Hvor er fokus hos jer?

Relaterede dokumenter

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport