Dansk ledelse anno 2008

Transkript

1 Dansk ledelse anno 2008 Det Danske Ledelsesbarometer Statusrapport

2 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2008 Statusrapport Handelshøjskolen, Århus Universitet Ledernes Hovedorganisation Rapporten kan bestilles via Forfattere: Steen Ancher Jensen Kim Møller Laursen John Parm Ulhøj Christian Waldstrøm Design og produktion: EYE-D-GRAMSTRUP.DK September 2008 Kopiering er tilladt med korrekt kildeangivelse Reference til denne publikation anføres som: DDL (2008), Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2008 Statusrapport, Handelshøjskolen, Århus Universitet & Ledernes Hovedorganisation ISBN Det Danske Ledelsesbarometer

3 Indholdsfortegnelse Del 1 Indledning Indholdsfortegnelse Side 3 Forord Side 5 Introduktion Side 6 Læsevejledning Side 8 Resume Side 9 Del 2 Resultater Kapitel 1 Struktur og kontekst Side 20 Situationen generelt Side 20 Virksomhedernes konkrete situation Side 21 Organisationsstrukturen Side 25 Antal ledere Side 27 Beslutningsprocesserne Side 28 Sammenfatning Side 31 Kapitel 2 Vilkår og rammer Side 34 Lederjobbet Side 34 Forhindringer for den gode ledelse Side 40 Lønforhold Side 42 Sammenfatning Side 47 Kapitel 3 Ledelsesopgaven Side 50 Lederens berettigelse Side 50 Indflydelse Side 52 Ledelsesform Side 53 Ledelsesopgaverne i dag Side 56 De ledelsesmæssige udfordringer Side 59 Tid til ledelse Side 65 Sammenfatning Side 72 Kapitel 4 Lederens trivsel Side 74 Lederens oplevelse af eget job Side 74 Work-life-balance Side 85 Sammenfatning Side 91 Kapitel 5 Lederudvikling Side 94 Evaluering af lederen Side 94 Uddannelse i ledelse Side 98 Sammenfatning Side 107 Kapitel 6 Karriere Side 110 Sammenfatning Side 120 Kapitel 7 Ledere og ledelse i Danmark anno 2008 Side 122 Afsluttende kommentar Side 122 Kapitel 8 Fakta om lederne i undersøgelse Side 130 Om forfatterne Side 138 I n d h o l d s f o r t e g n e l s e /

4 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

5 Forord Det Danske Ledelsesbarometer er den største undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Ledelsesbarometret blev offentliggjort første gang i 2000 og gentaget i 2002 og Der har desuden været gennemført en række mindre målinger for enkelte virksomheder og brancher. Derudover blev der i 2001 lavet en større samlet måling for statens ledere i samarbejde med Personalestyrelsen i Finansministeriet og i 2004 en undersøgelse af politiets ledere i samarbejde med Finansministeriet. Denne undersøgelse er nummer fire i rækken af det landsdækkende Ledelsesbarometer, og undersøgelsen udgør derfor det næste skridt i den fælles vision om at tilvejebringe Danmarks mest betydningsfulde videnbase om ledere og ledelse. Interessen for Ledelsesbarometret er meget stor, og vi er overbeviste om, at de nye tal ligeledes vil blive studeret flittigt af virksomhedsejere, politikere, personaleudviklingsfolk, forskere og ikke mindst af en stor del af landets ca ledere. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 er justeret på enkelte punkter. Hermed er undersøgelsens resultater blevet mere præcise og mere konsistente, men der er på nogle områder ikke fuld sammenlignelighed mellem alle fire undersøgelser. Ledelsesbarometret understøtter den danske ledelsesdebat med forskningsbaseret indsigt og giver et vigtigt fingerpeg om, i hvilken retning lederjobbet i danske organisationer udvikler sig. Ledelsesbarometret påvirker således både den nationale ledelsespolitik og de virksomhedsinterne drøftelser vedrørende fremtidige aktiviteter til udvikling af god ledelse. Vi håber, at Det Danske Ledelsesbarometer 2008 er til inspiration og til gavn. Svend Askær, formand Ledernes hovedorganisation Børge Obel, dekan Handelshøjskolen, Århus Universitet F o r o r d / 5

6 Introduktion til Det Danske Ledelsesbarometer Der hersker i stigende grad en erkendelse af vigtigheden af god ledelse som konkurrenceparameter og som dominerende faktor i den fortsatte udvikling af velfærd og velstand. Derfor er der behov for, at vi udvikler den bedst mulige ledelse. Det forudsætter imidlertid, at vi forstår, hvad ledelse i danske virksomheder er. Og at vi forstår ledernes styrker og svagheder i forhold til fremtidens udfordringer. Det er sandsynligt, at vi i de kommende år vil beskæftige os endnu mere med ledelse og med lederudvikling, lederuddannelse, ledelsesforskning og med forskellige former for formidling af og samarbejde omkring ledelse. Grundlaget for dette arbejde bør være en dokumenteret viden om ledere og ledelse. Største måling af dansk ledelse Vi har behov for målinger af og viden om, hvordan lederens situation og forventninger ser ud: Hvordan ser ledelse i Danmark ud, og hvordan ser de vilkår ud, som danske ledere arbejder under og befinder sig i? Hvilke udviklingstræk karakteriserer lederens vilkår? Hvilke forventninger stilles der til ledere, og hvilke forventninger har ledere til sig selv og deres omgivelser? Det er Ledelsesbarometrets ærinde at give svar på disse spørgsmål. Vel at mærke på en sådan måde, at det er lederne selv, der kommer til orde. Det er baggrunden for, at Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen, Århus Universitet i 1998 indledte et samarbejde om en omfattende og dybtgående måling af dansk ledelse. Resultatet er kaldt Det Danske Ledelsesbarometer. Et barometer er et målingsredskab, der blandt andet benyttes til jævnlige målinger med henblik på at kunne forudsige den kommende vejrsituation. Således også med Det Danske Ledelsesbarometer. Ved løbende at gennemføre målinger af ledelsessituationen i danske virksomheder og offentlige organisationer er det håbet, at vi bliver i stand til at forstå og forudsige udviklingen, så ledere, virksomheder og organisationer i tide kan gennemføre den nødvendige udvikling og tilpasning. Undersøgelsens temaer Det Danske Ledelsesbarometer er et måleinstrument, som er udviklet over en længere periode og i tæt samspil med udvalgte ledere. Der er lavet research på, hvilke undersøgelser der er gennemført i andre lande. Og der er gennemført ledelsesteoretiske og -praktiske studier. Ud fra dette arbejde er udviklet et omfattende spørgeskema med ca. 350 spørgsmål om en række forhold af væsentlig betydning for udøvelse af ledelse i danske virksomheder og offentlige institutioner. Spørgsmålene hviler på følgende hovedtemaer: 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

7 Figur 0.1: Det Danske Ledelsesbarometer sætter fokus på følgende temaer: Organisatoriske forhold Ledelsesmæssige rammer og vilkår Ledelsesmæssige udfordringer lederjobbet lederens trivsel og resultater ledelsesform lederens evaluering, uddannelse og karriere Hvad er ledelse i Danmark? Det bedste bud på et samlet svar på dette spørgsmål er Det Danske Ledelsesbarometer. Undersøgelsen giver på den baggrund svar på en lang række spørgsmål om dansk ledelse og styrker de praktiske, uddannelsesmæssige og forskningsmæssige muligheder for at videreudvikle ledelsesområdet i private og offentlige virksomheder i Danmark. I n t r o d u k t i o n / 7

8 Læsevejledning Bemærk følgende inden læsning af denne statusrapport: 1. Det Danske Ledelsesbarometer fokuserer på ledere og ledelse i danske virksomheder anno Undersøgelsesdesignet er konstrueret sådan, at respondenterne er dem, der til daglig har ansvaret for ledelsesopgaven, nemlig lederne selv. Resultaterne er derfor et udtryk for, hvordan situationen ser ud med ledernes briller med alle de potentielle påvirkninger i form af ønsketænkning og politisk korrekthed, som denne type undersøgelse næppe fuldstændigt kan undgå. Ledelsesbarometret giver ikke hele svaret på spørgsmålet om ledelse i danske virksomheder. Ledelsesbarometret giver derimod et helt uundværligt input til en sådan kortlægning. 2. Den ledelsesmæssige kontekst danner en generel baggrund for respondenternes svar på de mere end 350 konkrete spørgsmål, som Ledelsesbarometret indeholder. Det er i den forbindelse værd at erindre, at 2007 var et succesrigt år for langt de fleste virksomheder. Faktisk er de offentlige ledere mere tilbøjelige til at opleve 2007 som et succesfuldt år end lederne i den private sektor. I et snævert ressourceperspektiv er det imidlertid ikke de offentlige lederes oplevelse, at de har deltaget i nogen form for økonomisk optur. 3. Statusrapporten indeholder en række profilanalyser og analyser af særligt udvalgte krydstabuleringer. Det er ikke intentionen med denne rapport at dokumentere egentlige årsags-virknings sammenhænge, men mere at lægge op til yderligere analyser af interessante eller overraskende sammenfald i besvarelserne. 4. I mange af analyserne indgår tal, som ikke direkte fremgår af figurerne. Såfremt disse tal fremgår af dokumentationsrapporten, er dette markeret med et *. 5. For så vidt angår undersøgelsens generelle resultater skal det bemærkes, at respondentgrundlaget ikke fuldstændigt svarer overens med den faktiske fordeling af lederne i Danmark. Der findes ingen officiel oversigt over fordelingen af lederne, men et kvalificeret skøn fortæller, at de offentligt ansatte er underrepræsenteret i Ledelsesbarometrets respondentgruppe. De udgør i undersøgelsen godt en fjerdedel, hvor de i virkeligheden formentlig udgør omkring en tredjedel. Undersøgelsesdesignet gør desuden, at de yngre ledere formentlig er lidt overrepræsenteret i forhold til den faktiske situation. For den særligt interesserede læser findes der bagerst i denne statusrapport et udvidet faktaafsnit om lederne i undersøgelsen. 6. I rapporten er begrebet virksomhed anvendt som fælles betegnelse for såvel private som offentlige virksomheder. 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

9 Resume Struktur og kontekst Succes men fokus på omkostningerne Mere end otte ud af ti ledere giver udryk for, at 2007 har været et succesrigt år for deres virksomhed. Offentlige ledere er lidt mere positive end lederne i den private sektor. Det gælder i særdeleshed ledere ansat i staten. Hver tredje leder har ikke desto mindre den opfattelse, at virksomheden er økonomisk presset. På det spørgsmål er der imidlertid markant forskellige opfattelser i den offentlige og private sektor. Godt halvdelen af de offentlige ledere mener, at deres virksomhed er økonomisk presset. Det samme gør kun godt hver fjerde private leder. To ud af tre ledere tilkendegiver, at virksomheden ikke har mere fokus på udvikling end på drift, og at virksomheden ikke har mere fokus på eksterne end på interne forhold. Lige godt halvdelen af lederne har den opfattelse, at virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden. Mere specifikt tilkendegiver ledere både fra den offentlige og private sektor, at primær fokus ligger på omkostningerne. Som næst vigtigste fokusområde peger lederne i de to sektorer ikke i samme retning. For den privatansatte leder er temaet intens konkurrence, og for den offentligt ansatte stigende indflydelse fra eksterne interessenter. Denne forskel udtrykker en vigtig forskel på at være leder i den offentlige og den private sektor. Lederne er derimod enige om, hvad der i årsskiftet i starten af 2008 er det tredje vigtigste fokusområde, nemlig stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter eller serviceydelser. De efterfølgende prioriteringsforskelle mellem de to sektorer viser ikke uventet, at de traditionelle markeds- og konkurrencebegreber ikke opleves nær så virkelighedsnære i den offentlige sektor som i den private. Generelt er det ikke ledernes oplevelse, at virksomhedens situation er præget af manglende ressourcer. Der er imidlertid stor forskel på svarene fra henholdsvis den offentlige og den private sektor. Godt hver tredje leder i den offentlige sektor markerer for manglende økonomiske ressourcer. Det samme gør hver tiende leder i den private sektor. Inden for den offentlige sektor antyder svarene, at stor fokus på omkostningerne, stor efterspørgsel efter serviceydelser, knaphed på kvalificeret arbejdskraft, stigende specialisering samt sammenlægninger, fusioner etc. har væsentlig større ledelsesmæssig bevågenhed i regionerne end i såvel staten som kommunerne. Derimod betoner statens ledere i højere grad betydningen af stigende internationalisering, og lederne i kommunerne markerer i højere grad for manglende økonomiske ressourcer. L æ s e v e j l e d n i n g R e s u m e /

10 Det modificerede hierarki Stigende internationalisering og stigende hensyntagen til videnarbejderens ønsker om personlig udvikling og fleksibilitet har i vid udstrækning medvirket til en modificering af den klassiske, hierarkiske arbejdsorganisering. Nutidens virksomheder er i høj grad præget af dels mere eller mindre selvstyrende teams og dels projektgrupper til at løse tværorganisatoriske opgaver. Selvledelse er knapt så udbredt, men tre ud af ti ledere giver dog udtryk for, at selvledelse i høj eller meget høj grad præger arbejdsorganiseringen i deres virksomhed. Flere ledere Det er generelt ledernes opfattelse, at ledergruppen i deres virksomhed er blevet større. Det gælder antallet af niveauer, antal 1.linieledere, antal mellemledere og antal topledere. Beslutninger Efter svarene at dømme er beslutningsprocessen i danske virksomheder blevet hurtigere, men i store træk træffes beslutningerne fortsat i formelle beslutningsfora. Beslutningerne er i nogen grad decentraliseret. Det gælder dog ikke for strategiske beslutninger, som i vid udstrækning udelukkende træffes af topledelsen. Lederne karakteriserer generelt ikke beslutningsprocessen som bureaukratisk ligesom de heller ikke betegner den som demokratisk. Oplevelsen af beslutningsprocessen er i nogen udstrækning afhængig af sektor og niveau. Lederne i den offentlige sektor er lidt mere tilbøjelige til at mene, at beslutningsprocessen er decentraliseret, men til gengæld også at den er mere bureaukratisk. Inden for den offentlige sektor markerer de kommunale ledere stærkest for, at beslutningsprocessen er decentraliseret og mindst for, at den er bureaukratisk. Modsat lederne i den statslige sektor. Ledere på øverste ledelsesniveau er generelt væsentligt mindre tilbøjelige til at karakterisere beslutningsprocessen som bureaukratisk end ledere på nederste niveau. Og endelig synes beslutningsprocessens bureaukratiske element at vokse med virksomhedens størrelse. Vilkår og rammer Lederjobbet Det er meget karakteristisk, at lederens dagligdag indeholder mange forskellige problemstillinger og mange afbrydelser. Der er nogen forskel afhængigt af ledelsesniveau, men i almindelighed må man sige, at for ledere ligner den ene dag ikke den anden. Tre ud af ti ledere har arbejde med hjem. Også her ses en markant niveauafhængighed, men sektoren spiller også en rolle. Således tager offentlige ledere i gennemsnit hyppigere arbejde med hjem end private ledere. Inden for den offentlige sektor, er det 1 0 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

11 langt mindre udbredt blandt de kommunale ledere end blandt ledere i såvel regioner som stat at tage arbejde med hjem. Et andet karakteristisk træk ved lederjobbet er høj grad af indflydelse på egne vilkår og rammer. To ud af tre ledere giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad selv planlægger deres arbejdstid, har indflydelse på jobindholdet og selv prioriterer arbejdsopgaverne. Derimod giver kun tre ud af ti ledere udtryk for, at de har indflydelse på selve arbejdsbyrden. Disse synspunkter er ikke i nævneværdig grad sektorafhængige, men til gengæld synes niveauet at udgøre en markant forskel. Det er helt klart sådan, at jo højere ledelsesniveau, jo større indflydelse på eget job. Knap to ud af tre ledere tilkendegiver, at deres ansvar og beføjelser i høj eller meget høj grad er klart definerede. Klarhed præger ikke i samme grad lederens præstationsmål eller succeskriterier. Her er det kun godt hver fjerde leder, der nikker genkendende til denne situation. Ligeledes tilkendegiver knap to ud af tre ledere, at de i høj eller meget høj grad har de nødvendige frihedsgrader i de ledelsesmæssige beslutninger. Også her er der en markant sammenhæng med ledelsesniveauet. Jo højere niveau, jo flere frihedsgrader. To ud af tre ledere tilkendegiver, at de dagligt skal forsøge at balancere forskellige interesser, og tre ud af ti ledere giver udtryk for, at dagligdagen indeholder mange dilemmafyldte beslutninger. Generelt udfordres lederen af beslutningssituationer, som ikke er nemme at tackle. Godt halvdelen af lederne giver udtryk for, at jobbet i høj eller meget høj grad indebærer svære beslutninger. Denne oplevelse er meget afhængigt af ledelsesniveau. Således giver tre ud fire ledere på øverste ledelsesniveau udtryk for, at jobbet indebærer svære beslutninger. Det samme gør kun fire ud af ti ledere på nederste niveau. Forhindringer for den gode ledelse For lidt tid til de ledelsesmæssige opgaver opleves af næsten fire ud af ti ledere som et forhold, der i høj eller meget høj grad forhindrer dem i at udøve god ledelse. Øvrige forhindringer, som mere end en fjerdedel af lederne peger på, er uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer, manglende sparringsmuligheder samt uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse. Lønforhold Lederne deler sig i to næsten lige store grupper for så vidt angår vurderingen af den samlede løn i forhold til ledelsesansvaret. Halvdelen finder at lønnen er tilpas, og halvdelen finder, at lønnen er for lav. Lederne i den offentlige sektor er markant mere utilfredse med lønnen end de private ledere. To ud af tre offentlige ledere mener, at lønnen er for lav. Herunder markerer 16 % i den offentlige sektor mod 6 % i den private sektor for, at lønnen decideret er alt for lav. R e s u m e / 1 1

12 Hver tredje leder har den opfattelse, at deres løn er lavere end lønnen for et tilsvarende job et andet sted. Dette synspunkt er mest udbredt i den private sektor og i øvrigt ganske niveauafhængigt. Jo lavere niveau, jo lavere vurderes lønnen i sammenligning. Hvad har størst betydning: løn eller fritid? Spørgsmålet har været aktuelt i skattedebatten i flere år, og direkte adspurgt til vurderingen af højere løn henholdsvis mere fritid deler lederne sig i to lige store grupper. Denne uenighed vokser ved en sammenligning mellem sektorerne, hvor lederne i den private sektor er delt i to lige store lejre, medens 58 % af de offentlige ledere foretrækker højere løn. Desuden spiller alderen en rolle. Jo højere alder, jo større er tilbøjeligheden til at foretrække mere fritid. Seks ud af ti ledere ønsker sig en større fleksibilitet/individualisering i lønfastsættelsen. Ledelsesniveauet spiller ind. Jo lavere niveau, jo større er ønsket om fleksibilitet/ individualisering. Ledelsesopgaven Lederens berettigelse Danske ledere vurderer ikke, at deres berettigelse er truet. Det gør på dette punkt ingen forskel, om man er ansat i den offentlige eller private sektor eller på højt eller lavt niveau. Lederen peger på, at grundlaget for berettigelsen primært skal findes i de personlige egenskaber og sekundært i de ledelsesmæssige resultater. Lederens faglige kvalifikationer spiller fortsat en stor rolle. Tre ud af fire ledere uafhængigt af øvrige baggrundsvariabler peger på, at de faglige kvalifikationer i høj eller meget høj grad spiller en rolle for berettigelsen. Indflydelsen Almindeligvis indebærer lederjobbet relativ stor indflydelse på de ledelsesmæssige beslutninger. I hvert fald inden for eget ansvarsområde. Grundlaget for denne indflydelse varierer meget fra lederjob til lederjob, men generelt har lederne den opfattelse, at det er de personlige egenskaber og de personlige holdninger og værdier, der er det primære grundlag for indflydelse. Herefter følger den faglige kompetence og de ledelsesmæssige resultater. Traditionelle magtbaser som position, sanktionsmulighed, ressourcestyring og erfaring kommer nederst i prioriteringen, men undersøgelsen viser, at disse magtbaser har stigende betydning med stigende ledelsesniveau. Ledelsesform I ledernes egen optik kan deres ledelsesform først og fremmest karakteriseres ved begreberne dialog, coaching, samarbejde og indflydelse. Det skal desuden nævnes, at kvinder i højere grad markerer for disse ledelsesformer end deres mandlige lederkolleger. 1 2 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

13 Dernæst spiller holdninger, værdier, selvledelse og anerkendelse en betydende rolle, hvorimod ordrer, instrukser, regler og direktiver ikke er begreber, som lederne i nævneværdig grad inkluderer i beskrivelsen af deres ledelsesform. Ordrer og kontrol er i højere grad knyttet til den private end den offentlige sektor og i højere grad til nederste ledelsesniveau end til øverste. Ledelsesopgaverne i dag Ledernes prioritering af de ledelsesmæssige opgaver anno 2008 viser, at lederjobbet stadig indeholder en række traditionelle ledelsesopgaver. Der drejer sig om motivering, problemløsning, beslutningstagning, uddelegering, personalepleje og planlægning. Det er desuden bemærkelsesværdigt, at lederne i vid udstrækning prioriterer drift over udvikling. Selvom de ledelsesmæssige opgaver ikke varierer væsentligt på tværs af ledelsesniveau, sektor, køn og alder, viser Ledelsesbarometret tydeligt, at ledelsesopgaven er såvel kontekstafhængig som styret af lederens personlige udgangspunkt. Ledernes opgaver har således mange fælles træk. Men også mange individuelle. Ledelsesmæssige udfordringer For så vidt angår de ledelsesmæssige opgaver i den nærmeste fremtid, tyder undersøgelsens resultater på et meget stort fokus på det, man kunne kalde den menneskelige faktor. Rekruttering, udvikling og fastholdelse af den kompetente medarbejder er i særklasse det mest dominerende fokuspunkt for lederne i de nærmeste 2-3 år. Og i forlængelse af dette synspunkt er det logisk, at samarbejdstemaet står tilsvarende højt på dagsordenen. Det gælder eksempelvis det psykiske arbejdsmiljø og samarbejdet på tværs af organisationen. Også her er der stor forskel, afhængigt af den ledelsesmæssige kontekst. En række opgaver har således forventeligt væsentlig større betydning for ledere i den private sektor i forhold til den offentlige. Det drejer sig om eksportorientering, forbedring af ejernes økonomiske afkast, at sikre konkurrenceevne, effektivisering af arbejdsprocesserne, internationalisering samt styring af risiko og sikkerhed. Modsat har en række opgaver tilsvarende et forventeligt større fokus i den offentlige sektor. Det drejer sig først og fremmest om samarbejde på tværs mellem organisationer, værdiledelse, organisationsudvikling, det psykiske arbejdsmiljø samt kvalitetsudvikling og -styring. Der synes desuden at være nogen forskel på mænd og kvinders vurdering af ovennævnte forhold. Undersøgelsen tyder således på, at kvinderne i moderat omfang har større fokus på det psykiske arbejdsmiljø, organisationsudvikling samt det sociale ansvar. Tid til ledelse Undersøgelsen peger endvidere på, at ledere i danske virksomheder generelt bruger mere tid på drift end på udvikling. Omkring 60 % af tiden går med driftsopgaver som administration, organisering samt mål- og resultatstyring. Den resterende del af tiden går med henholdsvis personale- og forretningsudvikling. R e s u m e / 1 3

14 Undersøgelsen viser desuden, at den gennemsnitlige arbejdstid fordeler sig nogenlunde ligeligt mellem internt og eksternt fokuserede opgaver. Tidsanvendelsen er meget forskellig afhængigt af ledelsesniveau. Jo højere niveau, jo mindre tid bruges på drift og jo mere tid på udvikling. Den relative fordeling på interne og eksterne opgaver synes imidlertid i nogen grad uafhængigt af niveau. Fordelt på aktiviteter viser undersøgelsen, at lederne i gennemsnit bruger en tredjedel af arbejdstiden på egne opgaver og cirka halvdelen af tiden i direkte face-to-face samarbejde med andre. Også her spiller ledelsesniveau og sektor en tydelig rolle. Offentlige ledere bruger mere tid på møder men til gengæld mindre tid på egne opgaver. Og ledere på øverste niveau bruger væsentlig mere tid på eksterne opgaver og væsentlig mindre tid på egne opgaver. Lederens trivsel Lederjobbet er spændende og udfordrende Syv ud af ti ledere giver i undersøgelsen udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende. Og meget få ledere giver udtryk for, at jobbet slet ikke eller i kun ringe grad er spændende eller udfordrende. Sektor og niveau spiller tilsyneladende en væsentlig rolle. Hele 85 % af lederne på øverste niveau giver udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende. På nederste niveau deler 64 % af lederne denne opfattelse. Og lederne i den offentlige sektor synes at være lidt mere positive end deres kolleger i den private sektor. og det giver god mening Tre ud af fire ledere giver udtryk for, at deres lederjob i høj eller meget høj grad giver god mening. Det er imidlertid tankevækkende, at en ud af fire ledere ikke kan tilslutte sig dette synspunkt. Følelsen af at være alene Knap hver femte leder giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad føler sig alene i deres lederjob, og ca. hver tredje leder giver udtryk for, at de i nogen grad føler sig alene. For en umiddelbar betragtning ser dette forhold ud til at være knyttet til de fleste lederjob. Der er således ingen nævneværdige forskelle i ledernes besvarelser på tværs af køn, sektor, niveau etc. Kun få er stressede Godt hver tiende leder giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad føler sig stressede, og godt halvdelen tilkendegiver, at de slet ikke eller kun i ringe grad føler sig stressede. 1 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

15 Stor arbejdsbyrde Knap tre ud af ti ledere giver udtryk for, at deres arbejdsbyrde i høj eller meget høj grad er for stor, og hver syvende leder tilkendegiver, at de i høj eller meget høj grad arbejder mere, end de har lyst til. Hverken køn, alder, niveau eller sektor spiller afgørende ind på disse tilkendegivelser. Psykisk belastende for mange Godt hver fjerde leder mener, at deres job i høj eller meget høj grad er psykisk belastende, mens godt hver ottende leder finder, at jobbet i høj eller meget høj grad er decideret følelsesmæssigt belastende. Ledere fra den offentlige sektor markerer lidt stærkere på disse to spørgsmål end lederne fra den private sektor. Det gælder specielt på spørgsmålet om, i hvilket omfang lederjobbet opleves som følelsesmæssigt belastende. Køn og alder spiller derimod ingen nævneværdig rolle. Anerkendelse og værdsættelse Godt halvdelen af alle ledere giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad føler sig anerkendt og værdsat som leder. Der er imidlertid stor forskel på ledelsesniveauerne. Knap halvdelen af lederne på nederste niveau føler sig anerkendt og værdsat. Det gør til gengæld to ud af tre ledere på øverste niveau. Endelig føler offentlige ledere i lidt højere grad end deres kolleger i den private sektor sig anerkendt og værdsat. Arbejde og fritid (Work-life-balance) De fleste har god balance Tre ud af fire ledere giver udtryk for, at der er god balance mellem arbejdsliv og familie- og fritidsliv. Synspunktet synes ikke i nævneværdig grad påvirket af niveau, køn, sektor eller øvrige baggrundsvariabler. Omkring halvdelen af lederne benytter sig af hjemmearbejdsdage. Kvinderne mere end mændene og ledere på højeste niveau mere end ledere på laveste niveau. Godt fire ud af ti ledere arbejder ofte i weekenden, og det er specielt lederne på højeste niveau, der giver udtryk for denne fordeling af arbejdstiden. Ligeledes giver fire ud af ti ledere udtryk for, at de ofte må prioritere arbejdet frem for familien og godt halvdelen tilkendegiver, at arbejde, familie og fritid flyder sammen. Hver fjerde leder holder ikke al sin optjente ferie. Undersøgelsen afdækker ikke, hvor omfangsrig restferien er. Lederjobbet som livsstil Tre ud af fire ledere giver udtryk for, at det er en livsstil at være leder. Her betyder ledelsesniveauet en del. Jo højere niveau, jo mere opleves lederjobbet som en livsstil. R e s u m e / 1 5

16 Den familievenlige virksomhed Tre ud af fire ledere oplever deres virksomhed som familievenlig. Offentlige ledere og ledere på højeste niveau er lidt mere positive i deres svar på dette spørgsmål. Lederudvikling Evaluering af lederen Knapt tre ud af ti ledere har en egentlig resultatkontrakt, og to tredjedele af disse kommer fra det øverste ledelsesniveau. Knapt halvdelen af alle ledere på øverste ledelsesniveau har en eller anden form for resultatkontrakt. To ud af tre ledere deltager i en lederudviklingssamtale med deres overordnede. Her betyder ledelsesniveau og virksomhedens størrelse en del. Jo lavere niveau og jo større virksomhed, jo mere almindeligt er det at deltage i udviklingssamtaler. To ud af tre ledere giver ovenstående forhold til trods imidlertid udtryk for, at evalueringskriterierne er uklare. Og der er ikke markante forskelle i denne tilkendegivelse afhængig af sektor, køn, niveau, etc. Hele to ud af tre ledere oplyser, at evalueringen ikke er systematisk, og fire ud af ti ledere mener, at evalueringskriterierne ikke har tilstrækkelig relevans. Som modstykke hertil er det dog sådan, at seks ud af ti ledere finder, at selve evalueringsprocessen har været tilfredsstillende. Næsten fire ud af ti ledere har ikke en jævnlig dialog med deres nærmeste chef. Jo højere niveau, jo mindre dialog. Efteruddannelse i ledelse Langt de fleste ledere skal selv tage initiativ til egen efteruddannelse og har selv ansvaret for egen udvikling. Ledelsesniveauet spiller en rolle her. Jo højere niveau, jo mere sker efteruddannelse på eget initiativ, og jo mere har lederen selv ansvaret for egen udvikling. Godt fire ud af ti ledere giver udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Her spiller sektoren en meget stor rolle. Næsten halvdelen af lederne fra den private sektor mod næsten en tredjedel af lederne fra den offentlige sektor giver udtryk for, at efteruddannelsen i ledelse er mangelfuld. Generelt spiller økonomi ikke en afgørende rolle for omfanget efteruddannelse. Kun hver femte leder peger på, at økonomiske forhold har betydning. Offentlige ledere mere end de private. Derimod er mangel på tid eller oplevelsen af mangel på tid en vigtig faktor. Seks ud af ti ledere anfører, at de generelt ikke har tilstrækkelig tid til at deltage i nødvendige efteruddannelsesaktiviteter. Relativt få virksomheder har en decideret politik for lederudvikling (31 %), men knapt halvdelen af virksomhederne synes at prioritere lederudvikling højt. 1 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

17 Der er i store træk ingen systematisk opfølgning på lederes efteruddannelse i ledelse (16%) og endnu mindre en decideret effektmåling af aktiviteterne. Kun 5 % af alle ledere giver udtryk for, at der foregår både en systematisk opfølgning og en effektmåling af efteruddannelsesaktiviteterne. De mest almindelige efteruddannelsesaktiviteter er interne eller eksterne konferencer/ seminarer/temadage. Dernæst kommer kurser. Cirka en femtedel af alle ledere har inden for de seneste to år deltaget i en formel lederuddannelse (Den Grundlæggende Lederuddannelse, Akademi- eller diplomuddannelse eller en Masteruddannelse). Generelt er det sådan, at de aktiviteter, der er de mest benyttede også er dem, der sætter færrest spor i den daglige ledelsespraksis. Og vice versa. Dette kan hænge sammen med, at de egentlige lederuddannelser strækker sig over meget længere tid end kurser, seminarer og temadage. Af øvrige vigtige inspirationskilder til lederjobbet peger lederne primært på personlige oplevelser og erfaringer samt læring i og på jobbet. Men også de nærmeste medarbejdere og private netværk spiller en ganske stor rolle. Karrieren Lederne er ikke enige om, hvad der skal forstås ved begrebet karriere. Halvdelen synes at have den opfattelse, at karriere betyder opstigning i ledelseshierarkiet, mens den anden halvdel ikke har den forståelse. Lederne er derimod mere enige om, at lederjobbet ikke søges, men tilbydes. To ud af tre ledere har denne erfaring. Der er stor forskel på den offentlige og den private sektor. Det er således væsentligt mere almindeligt i den private sektor, at lederjobbet tilbydes, hvilket muligvis skyldes særlige formelle krav til ansættelsesproceduren i den offentlige sektor. I forlængelse heraf er det oplevelsen hos godt halvdelen af lederne, at deres karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder. Motivet bag tiltrædelsen af det nuværende lederjob er først og fremmest selve udfordringen i jobbet, personlig udvikling, større ansvar samt større indflydelse. Kun hver fjerde leder angiver lønnen som et vigtigt motiv. Netværk spiller en rolle i forbindelse med ansættelse, og det er primært det professionelle netværk. Fire ud af ti ledere giver udtryk for, at det professionelle netværk spillede en afgørende rolle i forbindelse med ansættelsen i det nuværende job. Kun hver syvende tilkendegiver, at det private netværk spillede en afgørende rolle. Godt hver tredje leder har konkrete planer eller overvejelser om at søge nyt job, og halvdelen af disse er de facto ved at søge væk. Det svarer til, at ca. hver sjette leder er i gang med at søge andet job. R e s u m e / 1 7

18 Det vigtigste ved et eventuelt nyt job er, at det giver mening. Dernæst er det vigtigt, at lederen kan være sig selv i jobbet, at der er personlige eller ledelsesmæssige udfordringer og at jobbet indebærer personlig udvikling. Godt halvdelen af lederne tilkendegiver, at plads til familie- og fritidsliv i høj eller meget høj grad har betydning for en eventuel tiltrædelse af et nyt job. For så vidt angår fastholdelse i det nuværende job peger lederne i store træk på de samme faktorer, som udgør de nødvendige betingelser for tiltrædelse af et eventuelt nyt job. Af de ledere, der har konkrete planer eller overvejelser om at søge et nyt job, giver fire ud af ti udtryk for, at et andet tilsvarende job kunne være en mulighed, og ca. halvdelen peger på, at et mere ansvarsfuldt job kunne være en mulighed. Kun 8 % peger på muligheden for at vende tilbage til et ikke-leder job. 1 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

19 R e s u m e / 1 9

20 1. Struktur og kontekst Udøvelse af ledelse foregår ikke i et lukket system, og ledelse er heller ikke kun et spørgsmål om personlige præferencer og overbevisninger. Det ledelsesmæssige fokus vil i høj grad tage afsæt i den personlige oplevelse af den situation, som virksomheden befinder sig i på det aktuelle tidspunkt. Denne bevidsthed påvirker prioriteringen af de ledelsesmæssige udfordringer og ressourcer og medvirker til at fremme bestemte ledelsesstile og ledelsesformer. Med henblik på at skabe mulighed for bedre at forstå disse omgivelsesbetingelser stiller Ledelsesbarometret en række spørgsmål vedrørende de organisatoriske strukturer og processer. Situationen generelt Ledelsesbarometrets respondenter er blevet bedt om at give deres bud på en generel tilstandsrapport for deres virksomhed. Svarene fremgår af figur 1.1 og 1.2. Nej Ja Ja Nej Ledere har generelt den opfattelse, at 2007 har været et succesrigt år for deres virksomhed. Der er en mindre forskel på offentlige og private lederes tilbagemelding. Således har 90 % af de offentlige og 80 % af de private ledere svaret ja til spørgsmålet*. Til trods for denne udbredte oplevelse af succes, giver hver tredje leder udtryk for, at virksomheden er økonomisk presset. Der er imidlertid stor forskel på offentlige og private ledere. Således har 54 % af de offentlige ledere markeret for, at virksomheden er økonomisk presset. Det samme har kun 28 % af de private ledere*. Oplevelsen af succes og økonomi hænger sammen. Således tilkendegiver en ud af fire af de ledere, der markerer for, at virksomheden har været succesfuld, at virksomheden er økonomisk presset. Modsat giver to ud af tre ledere, der har tilkendegivet, at virksomheden ikke har været succesfuld, at virksomheden er økonomisk presset. Denne sammenhæng er mest markant for de private ledere. 2 0 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

21 Det er generelt ledernes oplevelse, at virksomheden har en klar strategi. Men det er bemærkelsesværdigt, at 25 % af lederne ikke deler denne opfattelse. Også på dette område er der et markant sammenfald mellem svarene på spørgsmålet om succes og på spørgsmålet om, hvorvidt strategien opleves som klar eller uklar. Af de ledere, der markerer for, at virksomheden er succesfuld, har otte ud af ti den opfattelse, at virksomhedens strategi er klar. Dette sammenfald i besvarelserne er særdeles markant hos de offentlige ledere. Lederne er desuden blevet spurgt til deres opfattelse af virksomhedens mere generelle fokuspunkter. Se figur 1.2. Nej Ja Ja Nej Ledernes generelle karakteristik af de danske virksomheder kan herefter formuleres på følgende måde: større fokus på drift end på udvikling (opfattelse mest udbredt i den private sektor) større fokus på interne frem for eksterne forhold større fokus på fremtiden end på nutiden Undersøgelsen giver ikke mulighed for på tilstrækkeligt sikkert grundlag at sammenholde disse organisatoriske karakteristika med virksomhedens (oplevede) succes. Det skal bemærkes, at offentlige ledere i højere grad end private giver udtryk for, at deres virksomhed har mere fokus på udvikling end på drift. Virksomhedernes konkrete situation Ledelsesbarometret 2008 har dernæst spurgt lederne om i hvilken grad, en række detaljerede forhold karakteriserer virksomhedens situation. Svarene er i prioriteret rækkefølge gengivet i figur 1.3. K a p i t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 2 1

22 % af alle Svarene viser, at danske ledere generelt oplever, at virksomhederne befinder sig i en form for både-og situation. En internt orienteret situation med fokus på styring af omkostningerne og en eksternt orienteret situation præget af stor efterspørgsel og intens konkurrence. Den store bredde i svarmulighederne gør, at lederne fra henholdsvis privat og offentlig sektor på nogle områder karakteriserer situationen meget forskelligt. Figur 1.4. viser forskellene mellem de to sektorer. 2 2 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

23 Offentlig sektor Privat sektor Privat sektor Offentlig sektor Selvom der på nogle områder er store forskelle mellem de to sektorer, er lederne forholdsvis enige i, at situationen for deres virksomhed først og fremmest er præget af fokus på omkostningerne. Specielt for lederne i den private sektor er denne situation tilsyneladende ikke ensbetydende med oplevelsen af begrænsede ressourcer. Snarere tværtimod. Kun 13 % af lederne i den private sektor mener, at situationen i høj eller meget høj grad er præget af manglende økonomiske ressourcer, og hele 65 % tilkendegiver, at manglende økonomiske ressourcer slet ikke eller kun i ringe grad præger situationen. For så vidt angår de økonomiske ressourcer, skal det bemærkes, at næsten fire ud af ti offentlige ledere oplever, at manglende økonomiske ressourcer i høj eller meget høj grad er en del af de ledelsesmæssige vilkår. K a p i t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 2 3

24 Sektorforskelle slår stærkest igennem ved, at de traditionelle markeds- og konkurrencebegreber ikke er så virkelighedsnære i den offentlige sektor, som tilfældet er i den private sektor. Tallene afspejler sandsynligvis, at kampen for overlevelse ikke er et ledelsesmæssigt grundvilkår i den offentlige sektor. Lederne i den offentlige sektor er som deres kolleger i den private sektor underlagt et ledelsesmæssigt krydspres. På den ene side øget fokus på omkostningerne og på den anden side stigende efterspørgsel efter højere serviceniveau. Der er stor fokus på såvel produktivitet som effektivitet dvs. flere serviceydelser til lavere enhedsomkostninger. Ledere i den offentlige sektor synes desuden at skulle tage hensyn til en større indflydelse fra eksterne interessenter og i væsentligt større omfang end lederne i den private sektor at være underlagt manglende økonomiske ressourcer. Sidstnævnte oplevelse er i særlig grad knyttet til regioner og kommuner. Der er på flere områder endog meget store forskelle internt i den offentlige sektor. Staten Regioner Kommuner 2 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

25 Det skal måske bemærkes, at knapheden på kvalificeret arbejdskraft synes at kendetegne situationen i regionerne på samme høje niveau som i den private sektor (henholdsvis 58 % og 52 %) men i væsentligt mindre omfang i såvel stat som kommuner (henholdsvis 34 % og 32 %). Organisationsstrukturen Såvel interne som eksterne udviklingstendenser har i de seneste årtier medvirket til, at den klassiske, hierarkiske organisationsstruktur er blevet modificeret og gjort mere fleksibel. Globalisering og internationalisering gør det nødvendigt, at virksomhederne bliver mere adrætte og omstillingsparate. Internt er virksomhederne blevet mere afhængige af kompetente og motiverede medarbejdere. Desuden er medarbejdernes forventninger om medindflydelse, personlig udvikling samt hensyn til familie- og fritidslivet også en vigtig og dynamisk størrelse, som lederen må forholde sig til. Den organisatoriske konsekvens af disse udviklingstendenser har været øget decentralisering og øget behov for tværgående koordinering af de faglige indsatser og kompetencer. Begreber som selvstyre, selvledelse og projektarbejde er kommet i centrum i nutidens debat om effektiv arbejdsorganisering. Figur 1.6. gengiver ledernes oplevelse af fire moderne strukturtendenser. Høj grad Ringe Slet ikke Svarene indikerer, at organisationsstrukturen i mange virksomheder indeholder medbestemmende eller decideret selvstyrende grupper, og at projektarbejdsformen i vid udstrækning benyttes til at løse opgaver af tværorganisatorisk eller tværfaglig karakter. For så vidt angår oplevelsen af selvledelse, kan det næppe overraske, at respondenterne ikke i samme omfang giver udtryk for, at dette strukturelement er hyppigt benyttet. Det kan i sig selv være vanskeligt at bedømme, hvornår der i høj eller meget høj grad er tale om selvledelse. Der er formentlig en øvre grænse for, hvor meget selvledelse der kan implementeres, uden at den organisatoriske sammenhængskraft forsvinder. K a p i t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 2 5

26 Lederne synes at være mest tilbøjelige til at give udtryk for, at der i nogen grad eksisterer en eller anden form for selvledelse. Bag tallene i figur 1.6. ligger, at 7 % giver udtryk for at selvledelse slet ikke hører til dagligdagen, og 19 % giver udtryk for, at selvledelse forekommer i ringe grad *. Med disse bemærkninger in mente forekommer det ganske forventeligt, at selvledelse ikke har nogen større udbredelse. Set i lyset af den megen medieomtale begrebet har fået, er det dog lidt overraskende, at godt en fjerdedel af lederne ikke synes, at selvledelse er en del af den daglige arbejdsorganisering eller de daglige beslutningsprocesser. Det skal imidlertid bemærkes, at der er et stort sammenfald i svarene, således at de ledere, der markerer for brugen af selvstyrende grupper, også i meget høj grad markerer for brugen af selvledelse (og vice versa). Virksomhedens størrelse spiller generelt ikke nogen markant rolle i forbindelse med disse spørgsmål. Der er en meget lille tendens til, at selvstyre og selvledelse er mere udbredt blandt mindre virksomheder, og der er nogen tendens til, at projektarbejdsformen er mere udbredt i større virksomheder. De generelle tal dækker over forskelle den offentlige og private sektor imellem. Figur 1.7. giver et billede af de væsentligste forskelle. Offentlig sekto Privat sektor Privat sektor Offentlig sektor En forsigtig konklusion kunne være, at nyere og mere medarbejderinvolverende organisationsformer umiddelbart synes mere udbredt i den offentlige sektor end i den private sektor. Det gælder først og fremmest brugen af medbestemmende eller selvstyrende grupper. Inden for den offentlige sektor synes brugen af selvstyrende grupper mest udbredt i kommunerne og mindst i staten. Der er ingen nævneværdige forskelle i den offentlige sektor i øvrigt. Oplevelsen af virksomhedsstrukturen er kun i mindre omfang relateret til alder og køn. Derimod ser det ud til, at ledelsesniveauet gør en vis forskel. Ledere på øverste niveau 2 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

27 har i nogen grad en anden holdning til omfanget af selvstyrende grupper og medarbejdernes selvledelse end lederne på mellemste og nederste niveau. Se figur 1.8. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Mest iøjnefaldende er det, at ledere på øverste niveau i langt større omfang end øvrige ledere giver udtryk for, at selvledelse i høj eller meget høj grad er et benyttet organiseringsprincip. Antal ledere Udviklingen i den organisatoriske struktur viser sig blandt andet ved ændringer i antallet af ledelsesniveauer og antal ledere på de enkelte niveauer. Specielt nordamerikanske virksomheder har for ganske få år tilbage gennemlevet en udvikling, hvor adskillige lag af mellemledere blev fjernet, og der har i snart mange år været adskillige forudsigelser om 1.linielederens endelige farvel. Modstykket til denne udvikling skulle angiveligt være øget span of control hos mellemlederne og mere selvstyre. Ledelsesbarometret afdækker ledernes umiddelbare oplevelse af disse strukturelementer ved nedenstående fire spørgsmål. Forøget Uændret Formindsket Formindsket Uændret Forøget K a p i t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 2 7

28 Generelt er det ledernes opfattelse, at ledergruppen er blevet større og det er på alle niveauer. Altså ingen ændring i den relative fordeling niveauerne imellem, og ingen grund til umiddelbart at antage, at den klassiske gruppe af 1.linieledere forsvinder i den nærmeste fremtid. Ledernes svar er ikke påvirket af, hvorvidt de er ansat i en stor eller lille virksomhed. Undersøgelsen kan ikke umiddelbart afdække årsagerne til denne udvikling i ledelsessystemet, ligesom det heller ikke er muligt at fastlægge ledergruppens relative størrelse i forhold til ikke-ledergruppen. Beslutningsprocesserne Selve beslutningsprocessen sidestilles ofte med den proces, der mest grundlæggende konstituerer begrebet ledelse. Synspunktet er, at evnen til at træffe rigtige beslutninger er den vigtigste forudsætning for god ledelse. Udvikling af god ledelse handler inden for denne ledelsesforståelse derfor om at udvikle den organisatoriske beslutningsevne. I Ledelsesbarometret 2008 har lederne forholdt sig til otte spørgsmål om beslutningsprocessen i deres virksomhed. Spørgsmålene vedrører virksomheden generelt og er ikke fokuseret specielt på beslutningstagen inden for lederens eget ansvarsområde. Svarene giver et indblik i, hvordan lederne karakteriserer det at træffe beslutninger i danske virksomheder. I høj/ I nog Slet i Slet ikke / I ringe grad I nogen grad I høj eller meget høj grad 2 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

29 Uformelle beslutningsarenaer Generelt træffes beslutninger i formelle beslutningsfora. Tallene viser imidlertid også, at det ikke er ualmindeligt, at beslutninger træffes uden for de formelle fora. Faktisk har næsten hver femte leder den opfattelse, at beslutninger i høj eller meget høj grad træffes uden for de formelt fastlagte beslutningsarenaer. Private og offentlige ledere er ikke enige på dette punkt. Private ledere giver i markant højere grad udtryk for, at uformelle beslutningsarenaer forekommer. Godt hver femte leder i den private sektor giver udtryk for, at uformelle beslutningsprocesser i høj eller meget høj grad finder sted. Det samme gør kun halvt så mange af de offentlige ledere. Der er en svag tendens til, at specielt yngre ledere i den private sektor har oplevelsen af, at beslutninger træffes uden for formelle fora, men derudover er der ikke andre baggrundsvariabler, der synes at gøre afgørende forskel på besvarelserne. Strategien er topstyret Strategiske beslutninger træffes hovedsageligt af den øverste ledelse. Der er en svag tendens til, at denne oplevelse stiger i styrke, jo længere væk man er fra den øverste ledelse. Men også her er der markant forskel på privat og offentlig sektor. Der er ikke så stor forskel på den procentdel, der i de to sektorer mener, at det ikke er tilfældet. Forskellen ligger primært i, at knap tre ud af fire ledere i den private sektor giver udtryk for, at strategiske beslutninger i høj eller meget høj grad træffes af topledelsen. Det samme synspunkt har kun halvdelen af lederne i den offentlige sektor. Større decentralisering i den offentlige sektor Decentralisering af beslutningskompetencen udspringer ofte enten af behovet for at træffe hurtige beslutninger eller af behovet for at placere beslutningerne der, hvor den faglige kompetence er størst. Tallene i figur 1.10 antyder, at det er ledernes opfattelse, at beslutningskompetencen kun i nogen grad er decentraliseret. Også her er lederne i de to sektorer af forskellig opfattelse. I den offentlige sektor mener 35 % af lederne, at decentralisering i høj grad hører til dagligdagen, medens det samme kun gælder for 26 % af de private ledere. Større forskel er der imidlertid på den andel af lederne, der mener, at decentralisering slet ikke eller i ringe grad er en korrekt karakteristik. Det drejer sig om 27 % af de private ledere, men kun 12 % af de offentlige ledere*. Inden for den offentlige sektor kan der desuden konstateres ganske stor forskel. Kommune Region Stat Staten Regioner Kommuner K a p i t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 2 9

30 I regioner og kommuner er det specielt lederne i forvaltningen, der giver udtryk for udbredt decentralisering (49%). Ikke bureaukrati Det er ikke generelt danske lederes opfattelse, at beslutningsprocessen i deres virksomhed kan betegnes som bureaukratisk. Jævnfør figur 1.10 skal det imidlertid bemærkes, at hver femte leder mener, at bureaukrati i høj eller meget høj grad er tilfældet. Oplevelsen af beslutningsprocessen som værende bureaukratisk eller ej hænger markant sammen med ledelsesniveauet. Således giver kun 10 % af lederne på topniveau udtryk for, at beslutningsprocessen i høj eller meget høj grad er bureaukratisk, mens det samme er tilfældet for 21 % af mellemlederne og 29 % af lederne på nederste ledelsesniveau*. Lederne i den offentlige sektor er lidt mere tilbøjelige til at karakterisere beslutningsprocessen som bureaukratisk end lederne i den private sektor, og også her er der en del forskel inden for den offentlige sektor. Kommune Region Stat Staten Regioner Kommuner I øvrigt synes undersøgelsen i noget omfang at bekræfte den udbredte antagelse, at jo større virksomheden er målt ved antal ansatte jo mere vil beslutningsprocessen opleves som bureaukratisk. Antal ansatte >200 Antal ansatte >50 og <200 Antal ansatte < medarbejdere medarbejdere >200 medarbejdere Beslutningsprocessen opleves dog ikke demokratisk Det er ikke ledernes opfattelse, at beslutningsprocessen kan karakteriseres som demokratisk, men her er der meget stor forskel på besvarelserne. Således giver 36 % af de offentlige ledere udtryk for, at beslutningsprocessen er demokratisk. Det samme gør kun 15 % af de private ledere, og hele 40 % af de private ledere mener, at processen slet ikke eller kun i ringe grad er demokratisk mod kun 16 % af de offentlige ledere*. Øget decentralisering synes således ikke automatisk at blive forbundet med høj grad af demokrati i beslutningsprocesserne. 3 0 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

31 Også på dette spørgsmål er der som gengivet i nedenstående figur stor forskel inden for den offentlige sektor. Kommune Region Stat Staten Regioner Kommuner Virksomhedens størrelse spiller en vis rolle. Der er således en tendens til, at jo større virksomheden bliver, jo mindre opleves beslutningsprocessen som demokratisk. Evidensbaseret ledelse Det er almindeligvis ledernes opfattelse, at beslutninger træffes på grundlag af sikker viden. Næsten fire ud af ti ledere giver ifølge figur 1.10 udtryk for, at sikker viden i høj eller meget høj grad indgår som grundlag for virksomhedens beslutninger. Det er en opfattelse, som ikke er knyttet til køn, sektor, alder, niveau etc. SAMMENFATNING Virksomhedernes situation Godt otte ud af ti ledere vurderer, at deres virksomhed har været en succes i Denne opfattelse har i sig selv stor betydning for lederens motivation og trivsel, men succesen betyder specielt i den private sektor desuden, at lederne ikke oplever et pres på økonomien. Gode økonomiske vilkår vil antageligvis have betydning for eksempelvis rekrutteringsstrategien, mulighederne for personaleudvikling og muligheden for egen efteruddannelse i ledelse. Hver tredje leder oplever, at deres virksomhed er økonomisk presset. Som nævnt, er der stor forskel på offentlig og privat sektor. Godt halvdelen af de offentligt ansatte ledere giver udtryk for, at deres virksomhed er økonomisk presset. Det samme gør kun hver fjerde privat ansat leder. Èn ting er et solidt økonomiske fundament, noget andet er klarheden i det ansvar og den opgave lederen sat til at forvalte. Tre ud af fire ledere har den opfattelse, at deres virksomhed har en klar strategi. Offentlige ledere er en anelse mere positive end deres kolleger i den private sektor. Som påvist i kapitel 4 synes der at være en meget tæt kobling mellem på den ene side oplevelsen af en sund økonomi og en klar strategi og på den anden side tilbøjeligheden til at give udtryk fork, at lederjobbet er spændende og udfordrende, og at jobbet giver god mening. I betragtning af hvor meget temaet leadership vs. management har fyldt i de senere års ledelsesdebat og herunder betydningen af klar vision, mission og over- K a p i t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 3 1

32 ordnet strategi er det overraskende, at en fjerdedel af lederne ikke mener, at deres virksomhed har en klar strategi. Generelt er det ledernes opfattelse, at virksomhederne har mere fokus på drift end på udvikling, mere fokus på interne end på eksterne forhold, men mere fokus på fremtiden end på nutiden. Virksomhederne opleves som fremtidsorienterede, men også som meget indadvendte. Konkret ligger fokus på omkostningerne, på konkurrenceevnen og på en meget stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter eller serviceydelser. Lige godt halvdelen af lederne giver desuden udtryk for knaphed på kvalificeret arbejdskraft. Derimod er fusioner, outsourcing, udflytning samt manglende økonomiske ressourcer ikke elementer, der i nævneværdig grad optager lederne. Den konkrete virkelighed er på mange måder forskellig i den private og den offentlige sektor, men én ting er lederne enige om, og det er, at der er stor fokus på omkostningerne. Organisationsstrukturen Det klassiske ledelseshierarki er ikke forsvundet, men det er suppleret med en række tiltag som synes at gøre organisationerne både sammenhængende og fleksible. Knapt halvdelen af lederne giver udtryk for, at deres virksomhed i høj eller meget høj grad benytter sig af projektgrupper og/eller selvstyrende teams. Begrebet selvledelse materialiserer sig kun i nogen grad som benyttet organiseringsprincip. Svarene antyder, at nyere organiseringsformer er mest udbredt i den offentlige sektor, og svarene antyder endvidere en vis niveaublindhed i den forstand, at ledere på øverste niveau er væsentlig mere tilbøjelige til end man er på de lavere ledelsesniveauer at give udtryk for, at selvledelse og selvstyrende grupper er en del af strukturen. Der har latent i ledelsesdebatten ligget en drøftelse af, hvorvidt formelle ledere fortsat er en nødvendighed. De senere års fokus på proces frem for struktur rejser en debat om af den indbyrdes betydning af ledelsesproces frem for ledelseshierarki. Det er imidlertid helt klart ledernes oplevelse, at ledergruppen i virkelighedens verden hverken vertikalt eller horisontalt har fået færre lag. Virksomhedernes succes er i vid udstrækning knyttet til den økonomiske konjunktur og udefra kommende tilfældigheder. Men inden for denne kontekst har de ledelsesmæssige beslutninger en afgørende betydning. Den organisatoriske beslutningsproces er imidlertid sjældent i første række, når talen falder på god ledelse, men ikke desto mindre bør den generelt indtænkes som en vigtig baggrundsvariabel i den organisatoriske succes eller fiasko. Det er ledernes opfattelse, at beslutninger træffes hurtigere, men at de i store træk træffes inden for de formelle beslutningsfora. 3 2 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

33 Lederne oplever, at beslutningsprocessen i nogen grad er decentraliseret. Det gælder dog ikke for de strategiske beslutninger. To ud af tre ledere giver udtryk for, at strategiske beslutninger i høj eller meget høj grad træffes af topledelsen. I almindelighed kan beslutningsprocesserne i danske virksomheder ikke karakteriseres som bureaukratiske. Næsten halvdelen af lederne mener, at beslutningsprocessen slet ikke eller kun i ringe grad er bureaukratisk. Lederne er i den forbindelse meget delte på spørgsmålet om, hvorvidt selve beslutningsvejene er blevet kortere. Også på dette punkt antyder svarene en vis niveaublindhed. Kun hver tiende leder på øverste niveau mener, at beslutningsprocessen er bureaukratisk. Dette står noget i modsætning til næsten hver tredje leder på nederste ledelsesniveau. Begrebet evidens er specielt i den offentlige sektor dukket op i ledelsesdebatten, og det er i den forbindelse bemærkelsesværdigt, at godt hver tredje leder har den opfattelse, at de ledelsesmæssige beslutninger træffes på grundlag af sikker viden. Omvendt er det måske lige så bemærkelsesværdigt, at 13 % af lederne giver udtryk for, at beslutninger slet ikke eller kun i ringe grad træffes på grundlag af sikker viden. Endelig afdækker undersøgelsen, at beslutningsprocessen i danske virksomheder i nogen grad kan karakteriseres som demokratisk. Hver femte leder finder, at det i høj eller meget høj grad er tilfældet, mens hver tredje leder giver udtryk for, at demokratisk slet ikke eller kun i ringe grad er et element i processen. Undersøgelsen afdækker, at den organisatoriske beslutningsproces opleves meget forskelligt i henholdsvis privat og offentlig sektor. Generelt forekommer beslutningsprocessen at være mere topstyret og mere uformel i den private sektor, men mere decentral og mere demokratisk i den offentlige sektor. K a p i t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 3 3

34 2. Vilkår og rammer Lederjobbet Lederjobbet er på mange måder markant forskelligt fra et ikke-lederjob. Først og fremmest er det forbundet med større ansvar og længere arbejdsdage. Men lederjobbet er på den anden side også ensbetydende med større individuel jobfleksibilitet, større variation i opgaverne, større personlig frihed samt højere aflønning og flere benefits. Nettoresultat falder oftest ud til lederjobbets fordel. Heraf lederjobbets attraktivitet. De kommende års demografiske udvikling vil med al sandsynlighed medføre en mangel på kvalificerede ledere i både den offentlige og private sektor. Ledelsesbarometret giver på et meget solidt grundlag et billede af lederjobbet anno Et billede som potentielle ledere kan indføje i deres karriereovervejelser. Lederens dagligdag Lederens dagligdag er først og fremmest præget af mange forskellige opgaver. Billedet af den eftertænksomme leder, der godt tilbagelænet i kontorstolen og ganske uforstyrret gennemtænker det næste ledelsesmæssige skaktræk, passer ikke til dagens virkelighed. Mange nye ledere vil formentlig opleve dagligdagen som væsentligt mere kalejdoskopisk, end de havde forestillet sig. Høj gr Ringe Slet ik Meget varieret opgavesammensætning Det mest markante fællestræk ved lederjobbet er, at ledere forholder sig til mange forskellige problemstillinger. Som ovenstående figur viser, vurderer ni ud af ti ledere, at de i høj eller meget høj grad oplever stor diversitet i de daglige opgaver (svar: i meget høj grad = 44 %). Det kan ikke overraske, at der er et markant sammenfald med ledelsesniveauet. Jo højere niveau, jo større opgavediversitet. Således tilkendegiver 95 % af lederne på øverste niveau, at de i høj eller meget høj grad forholder sig til mange forskellige problemstillinger. Det samme er tilfældet for 90 % af mellemlederne og 81 % af lederne på nederste niveau*. 3 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

35 Mange afbrydelser At blive afbrudt i det daglige arbejde synes at være et andet almindeligt træk ved lederjobbet, som i modsætning til de mange forskelligartede opgaver imidlertid ikke varierer med ledelsesniveauet. Kvindelige ledere er væsentligt mere tilbøjelige til at give udtryk for, at de afbrydes i de daglige opgaver. 80 % af kvinderne giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad afbrydes i de daglige opgaver. Det samme gør kun 68 % af mændene. Desuden synes afbrydelser i højere grad at være en jobkarakteristik, der gælder for offentligt ansatte ledere end for privat ansatte (81% mod 68 %)*. Det er således de kvindelige ledere i den offentlige sektor, der i størst omfang markerer for mange afbrydelser. Hjemmearbejde For så vidt angår det at tage arbejde med hjem, så deler spørgsmålet lederne i tre næsten lige store grupper. En gruppe, der stort set aldrig tager arbejde med hjem, en gruppe der i nogen grad gør det, og en sidste gruppe der meget ofte tager arbejde med hjem. Svarene har ikke overraskende en klar sammenhæng med ledelsesniveau. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Også her synes der at være en vis sektorafhængighed, således er tilbøjeligheden til at tage arbejde med hjem generelt lidt større i den offentlige end i den private sektor (37% mod 30 %)*. Svarene antyder endvidere, at i den offentlige sektor er kommunalt ansatte ledere væsentlig mindre tilbøjelige til at tage arbejde med hjem end ledere i såvel region som stat (27% mod henholdsvis 43 % og 49 %). Til rådighed døgnet rundt Godt fire ud af ti ledere udtrykker således, at de (principielt) står til rådighed for virksomheden døgnet rundt. Denne tilkendegivelse er i et vist omfang knyttet til ledelsesniveau. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau K a p i t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 3 5

36 Alder og køn uden betydning Lederens alder spiller ingen nævneværdig rolle for svarene på i figur 2.1, 2.2 og 2.3. Det samme kan siges om lederens køn bortset fra, at kvindelige ledere er svagt mere tilbøjelige til at opleve en stærkt varieret hverdag, end mændene er. Indflydelse på jobvilkårene Lederjobbets attraktivitet hænger i vid udstrækning sammen med, at ledere generelt har større mulighed for selv at definere og prioritere arbejdets tilrettelæggelse og de rammer og vilkår, der omkranser lederjobbet. Figur 2.4 belyser lederens oplevelse af disse forhold. Høj gr Ringe Slet ik Tallene viser, at to ud af tre danske ledere i høj eller meget høj grad har indflydelse på arbejdstid, arbejdsindhold og prioritering af arbejdsindholdet. Det er meget få ledere for hvem disse muligheder slet ikke eller kun i ringe grad eksisterer. I det perspektiv må lederjobbet siges at være meget frit. Den udstrakte fleksibilitet og selvbestemmelse omfatter ikke i samme grad selve arbejdsbyrden. Hver tredje leder giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad har indflydelse på arbejdsbyrden. Hver femte leder synes derimod ikke at have mulighed for at selv at påvirke arbejdsmængden. Der er dog flere, der mener, at de har indflydelse på arbejdsbyrden i forhold til dem, der mener, at de ikke har indflydelse. Det skal bemærkes, at ovennævnte muligheder for indflydelse på jobbet hænger tæt sammen med ledelsesniveauet. 3 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

37 Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesnivea Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Bortset fra en betydelig samvariation viser svarene, at muligheden for selv at tilrettelægge arbejdsdagen er en af de faktorer, der i væsentlig grad adskiller lederjobbet på de tre ledelsesniveauer. Jo højere niveau, jo større indflydelse. Ledelsesrummet Begrebet rum har de senere år flittigt været brugt til at beskrive en afgrænsning. Begreber som handlerum og råderum optræder i debatten. Nyt er ordet ledelsesrum, der næppe har nogen entydig definition, men som formentlig hentyder til lederens mulighed for indflydelse på retning og indhold i ledelsesprocesserne. Ledelsesrum skal antageligvis forstås som beslutningsrum. Grænserne for den enkelte leders beslutninger er ikke kun fastlagt af andre (typisk på højere ledelsesniveau) men er i høj grad også et produkt af lederens egne forestillinger. Ledelsesbarometret indeholder en række spørgsmål, der kan medvirke til at belyse det såkaldte ledelsesrum. I høj eller meget høj grad I nogen grad Slet ikke/ i ringe grad K a p i t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 3 7

38 To ud af tre ledere oplever i høj eller i meget høj grad, at ansvar og beføjelser er klare og, at ansvar og beføjelser hænger fornuftigt sammen. To ud af tre ledere oplever, at de har de fornødne beslutningsmæssige frihedsgrader til at nå de aftalte præstationsmål. Blot må det konstateres, at kun fire ud af ti ledere giver udtryk for, at disse mål i høj eller meget høj grad er klart definerede, og hver fjerde leder oplever slet ikke eller kun i ringe grad at have klart definerede præstationsmål/succeskriterier. Klart definerede mål er en vigtig faktor til måling af succes eller fiasko, som igen er vigtig for engagement og arbejdsenergi. Omvendt har tidligere Ledelsesbarometerundersøgelser vist, at lederne generelt trives ganske godt med præstationsmål, der lige netop er så tilpas upræcise, at de rummer mulighed for en vis fleksibilitet og situationsbestemthed. Det skal imidlertid nævnes, at yderligere analyser viser et markant sammenfald i svarene på spørgsmålene om henholdsvis præstationsmål og frihedsgrader i beslutningerne. Jo større klarhed i præstationsmålene, jo større er tilbøjeligheden til at give udtryk for, at man har de nødvendige frihedsgrader til de ledelsesmæssige beslutninger. Som tilfældet er med jobbets vilkår og rammer, synes ledelsesrummet at være meget forskelligt, afhængigt af ledelsesniveau. Mest markant er sammenhængen mellem ledelsesniveau og frihedsgraderne til de ledelsesmæssige beslutninger. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Det skal bemærkes, at spørgsmålet ikke omhandler frihedsgrader som sådan, men derimod de fornødne frihedsgrader. Figur 2.7 viser tydeligt, at jo længere nede i ledelseshierarkiet lederen befinder sig, jo mere er det lederens oplevelse, at de fornødne frihedsgrader til de ledelsesmæssige beslutninger ikke er til stede. Mindre end halvdelen af lederne på det nederste niveau giver udtryk for, at de har de fornødne frihedsgrader. Interesseafbalancering og vanskelige beslutninger Rent intuitivt kan opstigning i ledelsesniveauerne forventes at indebære flere og flere vanskelige beslutninger. Antallet af rutinebeslutninger (dvs. beslutninger med forudsigelige konsekvenser og med dyb forankring i erfaringen og virksomhedshistorikken) vil mindskes, og antallet af beslutninger, hvor både beslutningsgrundlaget for og konsekvenserne af beslutningerne er usikre, vil øges. Jo højere niveau, jo større vil grundlaget desuden være for interesse- og værdikonflikter. Disse forhold kan være medvirkende til, at mange gerne vil være ledere blot ikke på højere niveau. Ledelsesbarometret undersøger dette forhold ved følgende tre spørgsmål. 3 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

39 I Nej høj eller meget høj grad I Janogen grad Slet ikke/ i ringe grad Et særligt træk ved lederjobbet i danske virksomheder er rollen som linedanser. To ud af tre ledere giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad dagligt skal balancere mellem forskellige interesser. Dette jobkrav er i nogen grad knyttet til ledelsesniveau (jo højere niveau, jo mere fremtrædende er kravet), men svarene er i øvrigt relativt enslydende på tværs af øvrige baggrundsvariabler. Ledelsesmæssige beslutninger har ofte karakter af dilemmaer. Tre ud af ti ledere giver udtryk for, at det i høj eller endog meget høj grad er en beskrivelse, som passer til deres lederjob. Omvendt er der lige så mange ledere, der giver udtryk for, at dilemmaer slet ikke eller i hvert fald kun i ringe grad er en del af dagligdagen. Dilemmafyldte beslutninger synes i markant højere grad at være knyttet til ledelse i den offentlige end den private sektor. Offentlig sektor Privat sektor Privat sektor Offentlig sektor Ledelsesmæssige beslutninger opleves ikke udpræget som nemme og lige-til-udad-landevejen. Mere end halvdelen af lederne giver således udtryk for, at mange beslutninger i høj eller meget høj grad er svære at træffe, og kun én ud af ti ledere markerer for, at de ledelsesmæssige beslutninger ikke er svære at træffe. På dette punkt er der forskel mellem ledelsesniveauerne. K a p i t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 3 9

40 Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesnive Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Tallene bekræfter den almene antagelse, at jo højere ledelsesniveau, jo mere vil lederjobbet indebære beslutninger, der opleves som svære. Forhindringer for den gode ledelse Ledelsesmæssige beslutninger vil næsten altid være påvirket af forhold, som lederen ikke selv er herre over. Nogle af disse forhold opleves som forhindringer for at udøve det, som lederen selv vil karakterisere som god ledelse. Ledelsesbarometret spørger ind til femten mulige begrænsninger for udøvelse af den gode ledelse. Intentionen har været at afdække, hvilke forhold der i størst omfang opleves som begrænsninger med henblik på at informere relevante beslutningstagere om, hvor der i givet fald skal sættes ind, hvis man vil fremme den gode ledelse. Figur 2.11 gengiver i prioriteret rækkefølge de femten begrænsninger. Prioriteringen bygger på hvor mange ledere, der har tilkendegivet, at den pågældende faktor i høj eller meget høj grad opleves som begrænsning for den gode ledelse. 4 0 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

41 I høj/ meget høj grad I nogen grad Slet ikke/i ringe grad Som forventet er oplevelsen af manglende tid det største problem. Der er i den forbindelse interessant, at kun 19 % af lederne giver udtryk for, at tid slet ikke eller i ringe grad opleves som en begrænsning. Det skal bemærkes, at kun faktoren For lidt tid opnår flere markeringer i svarmulighederne i høj/meget høj grad end i slet ikke/i ringe grad. For lidt tid er således den eneste faktor, hvor flere ledere mener, at det i høj grad er et problem end slet ikke et problem. Der er herunder speciel grund til at hæfte sig ved, at for mere end halvdelen af lederne har begrænsningerne for mange forandringer, uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse eller mange modsatrettede krav ikke opbakning som værende af nævneværdig betydning. K a p i t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 4 1

42 Usikkerhed, uvished eller mangel på information synes ikke at være afgørende, når temaet er forhindringer for den gode ledelse. Undersøgelsen antyder således, at lederne generelt føler sig ganske velinformerede, omend ca. hver fjerde leder dog føler sig generet af enten uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse. Det er værd at nævne, at ledere på tværs af sektor, niveau etc. generelt er enige i ovenstående vurdering. Der er dog nogle få forskelle. Ikke overraskende har oplevelsen af informationsniveauet samt betydning af ikke at deltage i kredsen af beslutningstagere nogen sammenhæng med ledelsesniveau: Jo lavere niveau, jo større problem. Synspunktet om for lidt information er desuden mere udbredt i den private sektor. Der er et markant sammenfald mellem dem, der tilkendegiver, at de har for lidt tid til lederjobbet og dem, der tilkendegiver, at de føler sig stressede. Jeg fø Jeg føler mig i høj eller meget høj grad stresset Endelig skal det bemærkes, at der er en meget tæt kobling mellem muligheden for at regulere arbejdsbyrden og tilbøjeligheden til at give udtryk for, at mangel på tid er en væsentlig hindring for god ledelse. For lid For lidt tid er i høj eller meget høj grad en forhindring for god ledelse Lønforhold Løn er i et organisatorisk perspektiv en omkostning, og i medarbejderperspektiv en indkomst. Men lønnen er mere end det. Lønnen og lønfastsættelsen er i sig selv et udtryk for en lønpolitik, som spiller en afgørende rolle for rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. 4 2 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

43 Lønnen signalerer et bredt spektrum af organisationens værdier og holdninger, og lønnen vurderes subjektivt af den enkelte leder både i forhold til det konkrete lederjob og i forhold til, hvad et tilsvarende lederjob i en anden virksomhed vil kunne indbringe. Denne lønvurdering har stor betydning for lederens loyalitet, motivation og tilfredshed, og lønnen har derfor afgørende indflydelse på den enkelte leders personlige jobadfærd. Lønnen er desuden en vigtig brik i lederens overvejelser om eventuelt at fortsætte lederkarrieren i en anden virksomhed eller et helt andet job. Hvis lederen vurderer, at den aktuelle løn er for lav, må det alt andet lige forventes at give anledning til en række overvejelser om, hvad der kan og/eller skal gøres ved det. Disse korrigerende handlinger dækker over alt lige fra at kræve mere i løn til at finde sig et andet job. Lønnen opleves for lav I figur 2.14 gengives ledernes holdning til deres løn i forhold til det ledelsesmæssige ansvar. % af alle Den umiddelbare konklusion må være, at godt halvdelen af lederne mener, at deres løn er for lav. Sammenholdes denne lønvurdering med en række af de øvrige tilkendegivelser i Ledelsesbarometret, antydes det, at vurderingen ikke har markant sammenfald med arbejdsforholdene, arbejdsudfordringen eller den personlige trivsel. Lønvurderingen har et markant sammenfald med selve lønniveauet. Specielt er tilbøjeligheden til at give udtryk for, at lønnen er for lav eller alt for lav i indtægtsgruppen under kr. markant højere end øvrige indtægtsgrupper. Holdningen til hvorvidt lønnen er for lav eller tilpas er forskellig mellem offentlige og private ledere. K a p i t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 4 3

44 Off Priv Privat sektor Offentlig sektor De offentligt ansatte ledere giver i markant højere grad end de privatansatte udtryk for, at deres løn er for lav, og mere en dobbelt så mange offentlige som private ledere tilkendegiver, at lønnen er alt for lav. Denne sektorforskel betyder endvidere, at kvindelige ledere generelt er lidt mere tilbøjelige end mandlige ledere til at mene, at deres løn er for lav. Offentligt ansatte kvindelige ledere er imidlertid ikke markant mere utilfredse end deres mandlige offentligt ansatte kolleger. Der er stor forskel på lederne inden for den offentlige sektor. Mest utilfredse er de kommunalt ansatte ledere. Her giver hver fjerde udtryk for, at lønnen er alt for lav. Endelig er der en svag tendens til, at synspunktet om, at lønnen er for lav, breder sig jo længere ned i ledelseshierarkiet, man er placeret. Denne tendens er mest udbredt i den private sektor. Den brede utilfredshed med lønnen i den offentlige sektor synes ikke nævneværdig grad at være niveaubestemt. Alt andet lige må man forvente, at jo større utilfredsheden er med lønnen, jo større vil tilbøjeligheden være til at søge nyt job. Denne mulige sammenhæng er belyst i nedenstående figur 2.16 Ja, jeg har konkrete planer om jobskifte Nej, jeg har ikke konkrete planer om jobskifte 4 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

45 Der eksisterer i nogen grad et svarmæssigt sammenfald mellem lønvurderingen og jobskifteønskerne. Dette sammenfald understøtter de undersøgelser, der påviser, at selvom lønnen spiller en rolle (især for mænd) i valget mellem flere jobmuligheder, så er den ikke afgørende for overvejelserne om at søge væk. Lønnen i sammenligning Tilfredsheden med lønnen beror ikke alene på en vurdering af lønnen i forhold til det konkrete ledelsesmæssige ansvar, men også på en vurdering af egen løn i forhold til lønniveauet i andre sammenlignelige job. Ledelsesbarometret har spurgt til denne vurdering. Højere Tilsvarende Lavere Lavere Tilsvarende Højere Halvdelen af lederne finder, at deres løn er på niveau, men måske er det mere interessant at konstatere, at næsten fire ud af ti mener, at deres løn er lavere. Det generelle svar dækker over forskelle respondenterne imellem. Mest markant er, at oplevelsen af at tjene mindre end andre i sammenlignelige stillinger stiger, jo længere nede i hierarkiet, man befinder sig, og jo yngre man er. Synspunktet er desuden mest udbredt i den private sektor. En mindre forskel ses desuden mellem mandlige og kvindelige ledere. Således markerer 40 % af de kvindelige ledere mod 34 % af de mandlige ledere for, at deres løn er lavere*. Løn eller fritid? På spørgsmålet Hvis du havde valget mellem højere løn eller mere fritid, hvad ville du så vælge? deler lederne sig i to lige store grupper. Halvdelen ville have højere løn og den anden halvdel mere fritid. Der er i store træk ikke forskel på mænd og kvinder og ej heller mellem de tre ledelsesniveauer, men derimod er der ganske stor forskel mellem privat og offentlig sektor. I den private sektor markerer nogenlunde lige mange på de to svarmuligheder, men i den offentlige sektor er der klart flertal for at i givet fald at foretrække mere i løn (58% for lønstigning og 42 % for mere fritid)*. Ikke overraskende synes alder at spille ind i vurderingen. Mere fritid Højere løn Højere løn Mere fritid K a p i t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 4 5

46 Tallene i figur 2.18 peger på, at jo ældre man er, jo mere tilbøjelig er man til at foretrække mere fritid frem for højere løn. Og modsat jo yngre man er. Desuden synes den årlige bruttoindkomst at have en vis indflydelse. Mere Højer Højere løn Mere fritid Knap 20 % af alle ledere har en bruttoindkomst på under kr., og denne gruppe er noget mere tilbøjelige til at prioritere løn frem for fritid. Der argumenteres fra tid til anden for, at løn fungerer som motivationsfaktor eller i det mindste indgår som element i den samlede tilfredshedsvurdering. Ledelsesbarometer-undersøgelsen synes at dokumentere, at hvorvidt højere løn i sig selv kan have en positiv afsmitning på tilfredsheden og motivationen afhænger en del af den pågældende leders aktuelle livssituation. Gerne større individualisering Generelt giver lederne udtryk for, at de gerne ser en større fleksibilitet/individualisering i beregningen og sammensætningen af lønnen. På det direkte spørgsmål svarer 60 % ja og 40 % nej. Dette gennemsnit dækker imidlertid over nogen forskel lederne imellem. Størst er forskellen mellem ledelsesniveauerne. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Som tallene viser, falder interessen for større fleksibilitet eller individualisering i særlig grad i trinet fra mellemste til øverste ledelsesniveau. Der er i mindre grad forskel mellem ledere i den offentlige og private sektor (større interesse i den offentlige sektor), og de kvindelige ledere synes mere interesseret 4 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

47 end deres mandlige kolleger. Størst er ønsket om fleksibilitet/individualisering hos de kvindelige ledere i den offentlige sektor (68%), og mindst hos de mandlige ledere i den private sektor (56%). SAMMENFATNING Lederjobbet Et af de mest karakteristiske træk ved lederjobbet er en høj grad af forskelligartethed i opgaverne. Ni ud af ti ledere oplever, at de dagligt i høj eller meget høj grad forholder sig til mange forskellige problemstillinger. Denne variation er sjældent under lederens kontrol. Således giver syv ud ti ledere udtryk for, at de i høj eller meget høj grad udsættes for mange afbrydelser i løbet af dagen. Specielt kvindelige ledere i den offentlige sektor markerer for mange afbrydelser. En tredjedel af alle ledere har i høj eller meget høj grad arbejde med hjem, og modsat er der en tredjedel, der stort set aldrig har det. Der er tydeligvis en sammenhæng med ledelsesniveau, men generelt spiller en række kontekstuelle forhold ind her. Et andet udbredt karakteristiska ved lederjobbet handler om indflydelse. To ud af tre ledere giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad selv planlægger deres arbejdstid, har indflydelse på jobindholdet og selv prioriterer arbejdsopgaverne. Derimod har kun en tredjedel af lederne i høj eller meget høj grad indflydelse på selve arbejdsbyrden. Også her er der et stort sammenfald med ledelsesniveau: Jo højere niveau, jo større indflydelse. God ledelse forudsætter, at der er klarhed og sammenhæng i ledelsessystemet. Men god ledelse forudsætter i de fleste situationer også en vis fleksibilitet. Man kan således argumentere for, at god ledelse på den ene side forudsætter klare rammer og vilkår, og på den anden side en vis portion frihedsgrader inden for disse rammer og vilkår. To ud af tre ledere giver i undersøgelsen udtryk for, at de har et klart defineret ansvar, klart definerede beføjelser og de nødvendige frihedsgrad til de ledelsesmæssige beslutninger. Hvad der ikke er helt så klart, er derimod lederens præstationsmål eller succeskriterier. Et tredje karakteristisk forhold ved lederjobbet er oplevelsen af dagligt at skulle balancere mellem forskellige interesser. Undersøgelsen bekræfter den almindelige antagelse, at dansk ledelse i høj grad er præget af lav magtdistance. Det er ikke nyt for ledere i danske virksomheder, at ledelse i udpræget grad udøves med afsæt i koalitions- eller interessentmodellen. Lederne er delte med hensyn til, i hvilket omfang man kan betegne lederjobbet som fyldt med dilemmaer. Lederjobbet i store dele af den offentlige sektor synes mest at være præget af dilemmaer. K a p i t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 4 7

48 Derimod er lederne noget mere enige om, at lederjobbet indebærer svære beslutninger. Godt halvdelen af alle ledere giver udtryk for, at jobbet i høj eller meget høj grad indebærer vanskelige beslutninger. Der er dog en tydelig sammenhæng med ledelsesniveau: Jo højere niveau, jo sværere opleves beslutningerne. Forhindringer for den gode ledelse God ledelse er ikke kun et spørgsmål om gennemslagskraft og gode intentioner. Det hænder, at udefra kommende forhold optræder som forhindringer for den gode ledelse. Forhindringer som lederen på kort sigt ikke har megen indflydelse på. Af femten potentielle forhindringer for den gode ledelse peger lederne oftest på mangel på tid. Næsten fire ud af ti ledere giver udtryk for, at mangel på tid i høj eller meget høj grad udgør en forhindring for den gode ledelse. Kun hver femte leder mener, at mangel på tid slet ikke eller kun i ringe grad udgør et problem. Der er en udtalt tendens til, at de ledere, der slet ikke eller kun i ringe grad har indflydelse på deres arbejdsbyrde, også er dem, der stærkest peger på for lidt tid som et problem. Mere end hver fjerde leder anfører desuden på uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer samt manglende sparringsmuligheder og uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse som væsentlige forhindringer. Modsat synes uklarhed, usikkerhed eller mangel på information kun i ringe grad at udgøre forhindringer for den gode ledelse. Lønforhold Spørgsmålet om løn i forhold til det ledelsesmæssige ansvar deler lederne i to næsten lige store grupper. Den ene halvdel finder lønnen passende, den anden halvdel, at lønnen er for lav eller decideret alt for lav. Der er en klar overvægt af ledere med en samlet årlig bruttoløn på mindre end kr., der mener, at deres løn er for lav. Desuden er offentligt ansatte generelt mere tilbøjelige end de privatansatte til at give udtryk for, at lønnen er for lav (68% mod 50 %)*. I kapitel 6 fremgår det, at lederne giver udtryk for, at lønnen ikke spiller en afgørende rolle i beslutningen om at forblive i det nuværende job eller søge væk. Ikke desto mindre viser undersøgelsen, at der i nogen grad og specielt i den private sektor eksisterer et svarmæssigt sammenfald mellem lønvurderingen og eventuelle ønsker om et nyt job. Undersøgelsen viser endvidere, at godt hver tredje leder har den opfattelse, at deres løn er lavere en lønnen i andre tilsvarende stillinger. Denne opfattelse er i et vist omfang knyttet til de lavere ledelsesniveauer og mest udbredt i den private sektor. Stillet over for et hypotetisk valg mellem højere løn eller mere fritid, deler svarene også her lederne i to næsten lige store grupper. Svarene er desuden aldersbestemt 4 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

49 (jo højere alder, jo mere hælder man til mere fritid), sektorbestemt (offentlige leder foretrækker højere løn) samt indkomstbestemt (jo lavere løn, jo mere foretrækkes højere løn). Endelig peger seks ud af ti ledere på, at de gerne ser en større individualisering/ fleksibilitet i lønfastsættelsen. Der er en del forskel på ledernes besvarelse afhængig af baggrund. Størst er forskellen mellem ledelsesniveauerne, hvor lederne på nederste ledelsesniveau i noget højere grad formulerer dette ønske. K a p i t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 4 9

50 . Ledelsesopgaven LeDeRenS BeRettIgeLSe Der har de seneste år været sagt og skrevet meget om nye organisations- og ledelsesformer. Aktuelt synes selvledelse at have tiltrukket sig opmærksomhed, men også begreber som selvorganisering og distribueret ledelse hører til den aktuelle ledelsesdebat. Disse begrebers faktiske aftryk på fremtidens organisering er endnu uafklaret, men der er grund til at antage, at en lederposition i dag ikke kan opfattes som en position for livet. Lederen skal som andre konstant gøre sig fortjent til sin position. Det har derfor fortsat relevans at belyse, om ledere er en truet gruppe, om de fortsat har en berettigelse, og hvad denne berettigelse i givet fald bygger på? Dette afsnit omhandler denne berettigelse og begrundelsen for berettigelsen. I m I h I n I r Sl Slet ikke I ringe grad I nogen grad I høj grad / meget høj grad I meget høj grad Godt halvdelen af respondenterne giver udtryk for, at de slet ikke føler deres berettigelse truet. Der er således næppe tvivl om, at danske ledere generelt peger på, at der er god mening i, at deres lederjob opretholdes. Der hersker en svag tilbøjelighed hos ledere på nederste niveau (typisk mandlige ledere) til i højere grad end mellemlederne og toplederne på at tvivle på berettigelsen, men der er tale om relativt meget få tilkendegivelser. personlige egenskaber og resultater er altafgørende Hvad begrunder denne oplevede berettigelse? Figur 3.2 løfter en del af sløret for svaret på det spørgsmål. 5 0 / D E T D A N S K E L E D E L S E S B A R o M E T E R

51 % af alle Faglige kvalifikationer og personlige egenskaber kan næppe udskilles fra begrebet ledelseskompetencer så distinkt, som det er gjort i spørgeskemaet, men svarene tyder på, at de personlige egenskaber i ledernes egen optik har en altafgørende betydning for lederens berettigelse. Svarene peger endvidere på, at det konkrete lederjob først og fremmest kræver et særligt sæt af personlige egenskaber. Uden disse personlige egenskaber vil berettigelsen være vanskelig at etablere og opretholde. Det kan argumenteres, at de personlige ledelsesresultater i et eller andet omfang er betinget af såvel personlige egenskaber, faglige kvalifikationer og ledelseskompetencer. Ikke desto mindre er det interessant at notere sig, at de aktuelle personlige egenskaber spiller en større rolle for berettigelsen end fortidens ledelsesmæssige resultater. De faglige kvalifikationer udgør et væsentligt grundlag for indflydelse, men de har ikke topprioritet. Det er bemærkelsesværdigt, at holdningen til de faglige kvalifikationers betydning er fuldstændig upåvirket af, hvilket ledelsesniveau respondenten befinder sig på. Generelt må det forventes, at jo højere ledelsesniveau, jo højere grad vil berettigelse bygge på ledelseskompetence og ledelsesmæssige resultater. Ledelsesbarometret bekræfter denne antagelse. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau K A P I T E L 3 L E D E L S E S o P G A V E N / 5 1

52 Endelig skal det nævnes, at offentlige ledere markerer lidt stærkere end private ledere for, at ledelseskompetencen har betydning for berettigelsen. Indflydelse De fleste ledere har udover en række opgaver med koordinerende og kontaktskabende indhold også til opgave at udtænke, introducere, overbevise, diskutere og implementere nye tiltag, arbejdsopgaver og/eller nye arbejdsprocesser. Og det forventes almindeligvis, at lederen har indflydelse på, hvad der skal gøres, hvordan det skal gøres og hvad resultatet skal blive. Personlige egenskaber og holdninger giver indflydelse I Ledelsesbarometret har lederne taget stilling til, hvad der efter deres egen opfattelse giver dem dette grundlag for indflydelse. % af alle Som alle øvrige svar i Ledelsesbarometret er ovennævnte et udtryk for lederens egen opfattelse. Det kan ikke afvises, at besvarelsen indeholder en vis portion ønsketænkning, politisk korrekthed eller decideret mangel på kendskab til, hvad der i virkeligheden giver indflydelse. Det er ikke gennem undersøgelsen muligt at afdække, om den faktiske indflydelse også har det grundlag, som lederne tror den har. 5 2 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

53 Som svarene foreligger, handler indflydelse i første række om lederen som person, dvs. i hvilket omfang de personlige egenskaber, holdninger og værdier er et godt match til den ledelsesmæssige situation. Et synspunkt der ligger i fuld forlængelse af de senere års diskussion af den stigende betydning af leadership i forhold til management. Det kan næppe overraske, at klassiske magtbaser som position, rådighed over ressourcer, muligheden for at belønne, fyre eller afskedige etc. optræder sidst på listen. Svarene viser også, at mulighederne for eller den faktiske brug af klassiske magtbaser (position, ressourcer, sanktioner etc.) i et vist omfang hænger sammen med ledelsesniveauet. Det gælder især stillingsmagt, men til dels også andre magtbaser. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesnivea Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Ovenstående tal viser, at netværk i bred forstand har stigende betydning for lederens oplevelse af indflydelse, jo højere ledelsesniveau man befinder sig på. Det skal i den forbindelse nævnes, at de personlige relationer synes at spille en større rolle for kvinder end for mænd. Endelig skal det bemærkes, at erfaring som magtbase ikke overraskende tildeles en større rolle, jo ældre man er. Ledelsesform Ledelsesformen udtrykker lederens generelle præferencer for, på hvilken måde de daglige ledelsesprocesser skal udføres. En slags personlig styringspræference. Ledelsesformen er et personligt produkt af lederens tidligere erfaringer med ledere og ledelse, men også et produkt af de rationelle, følelsesmæssige eller værdimæssige overvejelser, som udspringer af den konkrete ledelsessituation. Endelig er ledelsesformen ofte påvirket af den herskende ledelseskultur. Ledelsesbarometret har spurgt lederen om, på hvilken måde de efter deres egen mening udøver ledelse. Svarene er gengivet i figur 3.6. K a p i t e l 3 L e d e l s e s o p g a v e n / 5 3

54 I høj/ meget h I nogen grad Slet ikke/ i ring Som supplement til tallene i figur 3.6 skal det nævnes, at kun meget få ledere har markeret, at ovenstående lederstile slet ikke forekommer. Tallene i figurens venstre kolonne kan derfor generelt tages som udtryk for, at den pågældende ledelsesstil forekommer i ringe grad. For så vidt angår de sammenlagte markeringer i højre kolonne bør det bemærkes, at to af de nævnte ledelsesstile finder udbredelse i meget høj grad for mere end 25 % af lederne. Det drejer sig om dialog og coaching (31%) og samarbejde og medindflydelse (27%)*. Der er markante forskelle i ledernes besvarelse afhængigt af lederens baggrund. Forskellene gennemgås herunder: Ledelse gennem dialog og coaching: Denne ledelsesstil er primært knyttet til kvindelige ledere, og da kvindelige ledere udgør en relativ høj andel af de offentlige ledere er det således også en ledelsesstil, der generelt er knyttet mest til ledelse i den offentlige sektor. Desuden er der en svag tendens til, at dialog og coaching er en ledelsesstil, der i stigende grad præfereres jo højere oppe i ledelseshierarkiet, den enkelte leder befinder sig. Ledelse gennem samarbejde og medindflydelse: Denne ledelsesstil synes umiddelbart at være markant knyttet til de kvindelige ledere. Det skal imidlertid nævnes, at både mænd og kvinder giver udtryk for, ledelsesstilen prioriteres højt eller meget højt (henholdsvis 79 % og 90 %). 5 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

55 Ledelse gennem holdninger og værdier: Denne ledelsesstil er i udpræget grad knyttet til den offentlige sektor (og derfor også til en stor andel af de kvindelige ledere). Hele 85 % af de offentlige ledere giver udtryk for, at ledelsesformen i høj eller meget høj grad benyttes. Det samme er kun gældende for 68 % af de private ledere. Ledelse gennem selvstyre og selvledelse: Denne ledelsesstil har ikke nogen markant sammenhæng med lederens baggrund. Kvindelige ledere i den offentlige sektor markerer lidt stærkere her end deres mandlige kolleger i den private sektor. I øvrigt synes der at være en lille tendens til, at brugen af selvstyre/selvledelse (der antageligvis kan betragtes som en form for uddelegering) stiger med ledelsesniveau. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Ledelse gennem anerkendelse og belønning: Her optræder de samme sammenhænge, blot noget stærkere. Anerkendelse og belønning er i markant højere grad knyttet til kvindelige lederes præferencer. Således tilkendegiver 70 % af de kvindelige ledere, at det er en ledelsesstil, der i høj eller meget høj grad benyttes. Det samme gælder for 53 % af de mandlige ledere*. Også her er der en svag tendens til, at ledelsesstilen har sammenhæng med ledelsesniveauet. Jo lavere niveau, jo mindre bruges denne ledelsesform. Ledelse gennem overvågning og opfølgning: Denne ledelsesstil er i markant grad knyttet til ledere i den private sektor. Således tilkendegiver 24 % af lederne i den private sektor, at det er en ledelsesstil, der i høj eller meget høj grad benyttes. Det samme er kun tilfældet for 10 % af lederne i den offentlige sektor. Tilsvarende markerer 31 % af lederne i den private sektor for, at ledelsesstilen slet ikke/i ringe grad benyttes. Den samme markering har 50 % af de offentlige ledere*. I øvrigt synes benyttelsen af overvågning og opfølgning i nogen grad udover til sektor at være knyttet til alder, køn og niveau. Overvågning og opfølgning synes derfor i nogen grad fortrinsvis at være knyttet til lederjobbet på nederste niveau i den private sektor. Ledelse gennem ordrer og instrukser: Som det er tilfældet med overvågning og instrukser, er også denne ledelsesstil i markant højere grad knyttet til den private sektor end den offentlige. K a p i t e l 3 L e d e l s e s o p g a v e n / 5 5

56 I høj/ I noge Slet ik Tilsvarende er der her en tendens til, at mest udbredt synes ledelsesstilen at være blandt yngre ledere på det nederste ledelsesniveau generelt samt i den private sektor. Når det er sagt, skal det også nævnes, at denne ledelsesstil efter ledernes egen opfattelse generelt set ikke anvendes i større omfang. Ledelse gennem regler og direktiver: Regler og direktiver synes i nogen grad at være knyttet til ledelse i den private sektor mere end til den offentlige sektor. Ledelsesstilen er den af de otte svarmuligheder, der har færrest markeringer. Ledelsesopgaverne i dag Som påvist i kapitel 2, er lederens dagligdag karakteriseret ved et virvar af små og store opgaver. Nogle er driftsorienterede, andre udviklingsorienterede. Nogle handler om interne forhold, andre relaterer sig til de eksterne omgivelser. Dette afsnit forsøger at skabe et indblik i, hvilke opgaver lederne sysler med, og hvilken betydning opgaverne har for den enkelte leder. I figur 3.9 vises i prioriteret rækkefølge betydningen af i alt 32 forskellige ledelsesopgaver, som ikke kan indtegnes på en simpel skala eller en blot nogenlunde overskuelig model over de universelle ledelsesmæssige opgaver. Med de valgte 32 svarmuligheder tilstræbes den bredest mulige vifte af relevante ledelsesopgaver. 5 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

57 % af alle Det er bemærkelsesværdigt, at bortset fra medarbejderudvikling, så ligger alle de arbejdsopgaver, der er beskrevet ved begrebet udvikling (forretningsudvikling, K a p i t e l 3 L e d e l s e s o p g a v e n / 5 7

58 organisationsudvikling etc.), i den nederste tredjedel af prioriteringsrækkefølgen. Ifølge svarene har opgaverne Produkt-, kvalitets- og serviceudvikling, forretningsudvikling, organisationsudvikling samt markeds- og kundeudvikling høj eller meget høj betydning for mindre end halvdelen af alle danske ledere. Figur 3.10 viser ledelsesopgavernes top-10 på de tre ledelsesniveauer. Figur 3.10: Ledelsesopgavernes TOP-10 på de tre ledelsesniveauer baseret på svarene i høj eller meget høj grad betydning. Prioritering Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau 1 Motivering Motivering Beslutningstagen 2 Problemløsning Beslutningstagen Motivering 3 Planlægning Problemløsning Mål- og resultatstyring 4 Uddelegering Planlægning Formidling af værdier og holdninger 5 Personalepleje Uddelegering Uddelegering 6 Koordinering Personalepleje Formulering af vision og strategi 7 Videndeling Medarbejderudvikling Problemløsning 8 Informationsbehandling Koordinering Personalepleje 9 Beslutningstagen Mål- og resultatstyring Planlægning 10 Vejledning og coaching/ Medarbejderudvikling/ Tids- og ressourcestyring Informationsbehandling Repræsentere virksomheden Note: 5-punkts svarskala fra slet ikke til i meget høj grad. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Denne prioritering viser, at flere af de 32 ledelsesopgaver har høj prioritet uanset ledelsesniveau. Det drejer sig om Beslutningstagen Problemløsning Motivering Uddelegering Personalepleje Planlægning Prioriteringen af ovennævnte opgaver er forskellig, men de ligger alle i top-10. Alle seks opgaver må siges at tilhøre gruppen af klassiske ledelsesopgaver, dvs. opgaver, som almindeligvis vil være omfattet af management begrebet. Ledelsesopgaven motivering har i dag fået en markant drejning i forhold til tidligere, men hører stadig til de klassiske ledelsesopgaver. Figuren viser, at beslutningstagen, formidling af værdier og holdninger, mål- og resultatstyring samt formulering af vision og strategi falder i betydning, jo lavere ledelsesniveau. Modsat stiger betydningen af planlægning, problemløsning og personalepleje, jo lavere ledelsesniveau. 5 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

59 I det hele taget er der en række ledelsesopgaver, som stiger markant i betydning jo højere ledelsesniveau. Det drejer sig i prioriteret rækkefølge om: Formulering af vision og strategi Forretningsudvikling Organisationsudvikling Beslutningstagen Forhandling Repræsentere virksomheden Organisering Figur 3.11 viser de fem opgaver, der har mindst betydning på de tre ledelsesniveauer. Figur 3.11: Ledelsesopgaver med mindst betydning på de tre ledelsesniveauer baseret på svarene i høj eller meget høj grad betydning. Prioritering Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau 1 Markeds- og kundeudvikling Markeds- og kundeudvikling Instruktion og oplæring 2 Organisationsudvikling Projektledelse Faglig opgaveløsning/ ekspert 3 Forretningsudvikling Forretningsudvikling Projektledelse 4 Forhandling Organisationsudvikling 5 Projektledelse Styring af sikkerhed og risiko Fastlæggelse af regler og rutiner Rapportering Note: 5-punkts svarskala fra slet ikke til i meget høj grad. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Fordeles svarene på henholdsvis offentlig og privat sektor træder et par markante forskelle frem. Der markeres markant stærkere for opgaverne formulering af vision og strategi, organisationsudvikling og formidling af værdier og holdninger hos lederne i den offentlige sektor. Omvendt markerer de private ledere markant stærkere for opgaven opfølgning/overvågning. For så vidt angår eventuelle kønsforskelle, markerer de kvindelige ledere i markant højere grad for medarbejderudvikling, informationsbehandling og personalepleje som betydningsfuld ledelsesopgave. De ledelsesmæssige udfordringer De ledelsesmæssige udfordringer er bestemmende for det ledelsesmæssige fokus. Udfordringerne sætter dagsordenen for de ledelsesmæssige prioriteringer og spiller en aktiv rolle i lederens valg af efteruddannelsesaktiviteter. Udfordringerne er et af de filtre, hvorigennem lederen søger, udvælger og behandler informationer fra omverdenen. Udfordringerne er bestemmende for myndigheders, uddannelsesinstitutioners og konsulentvirksomheders valg af indsatsområder, og udfordringerne er ikke mindst pejlemærker for hvilken retning, den danske ledelsesdebat bør eller vil tage. K a p i t e l 3 L e d e l s e s o p g a v e n / 5 9

60 Personalet i fokus Ledelsesbarometret har spurgt lederne, om hvilken betydning de tillægger i alt 31 forskellige ledelsesopgaver de kommende to til tre år. Figur 3.12 viser i prioriteret rækkefølge ledernes fokus på disse 31 ledelsesopgaver. % af alle 6 0 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

61 Tallene viser med stor tydelighed, at evnen til at rekruttere, udvikle og fastholde kompetente medarbejdere i særklasse anses for at være den vigtigste ledelsesudfordring. Næst vigtigst er at sikre medarbejdernes trivsel og det interne samarbejde. Af de seks ledelsesopgaver, som fremhæves af mere end to tredjedele af lederne, handler de fem om personalet. Om udvikling, trivsel og samarbejde. Kun konkurrenceevnen kiler sig ind som en opgave, der også har stor betydning for de fleste ledere. For så vidt angår opgaver, som har stor eller meget stor betydning for mere end halvdelen af lederne, viser svarene et meget bredt spektrum af ledelsesopgaver. Her træder det eksterne fokus tydeligere frem (kundetilfredshed, kvalitetsudvikling, socialt ansvar), men også den interne drift kommer ligeledes mere i fokus (tids- og ressourcestyring, effektivisering, ny teknologi). 16 af de 31 anførte ledelsesopgaver har ikke stor eller meget stor betydning for. Fokus på personalet (talentpleje, mangfoldig medarbejderstab) er blandt disse ledelsesopgaver, men som nævnt oven for giver lederne generelt udtryk for, at personaleopgaver i øvrigt har absolut højeste prioritet. Reduktion af sygefravær/personaleomsætning. Et højaktuelt arbejdsmarkedspolitisk tema er sygefraværet. Aktualiteten bunder dels i hensynet til det samlede arbejdsudbud og dels i hensynet virksomhedernes omkostningsniveau. Ønsket om reduktion af sygefraværet giver store ledelsesmæssige udfordringer. Det skal bemærkes, at det konkrete spørgsmål i Ledelsesbarometret dækker over to temaer på én gang, nemlig sygefraværet og personaleomsætningen. De to temaer vil i nogle henseender være sammenfaldende, og i andre ikke. Noget tyder på, at temaet er mere aktuelt i medierne, end det er for den enkelte leder. Kun fire ud af ti ledere giver udtryk for, at reduktion af sygefraværet/personaleomsætningen har stor eller meget stor betydning blandt de kommende års lederopgaver. De ledere, der giver udtryk for, at det psykiske arbejdsmiljø, tids- og ressourcestyring, udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere samt rekruttering af kvalificerede medarbejdere har høj prioritet, er også de ledere, der forudser stort fokus på sygefravær og personaleomsætning. Der er ikke nævneværdig forskel på offentlig og privat sektor, men det synes der at være inden for den offentlige sektor. Tallene antyder, at sygefravær/personaleomsætning har væsentlig større fokus i den kommunale sektor end i den regionale og den statslige sektor. Forhold der ikke har lederens særlige opmærksomhed Figur 3.13 viser de fem udfordringer, som mere end halvdelen af lederne tillægger ingen eller meget lille betydning i de kommende to til tre år. K a p i t e l 3 L e d e l s e s o p g a v e n / 6 1

62 Som vist i kapitel 1 er strategiske beslutninger i almindelighed overladt til virksomhedernes øverste ledelse. De i figur 3.13 nævnte ledelsesopgaver må betegnes strategiske, og som sådan er det ikke overraskende, at de ikke har karakter af betydningsfulde opgaver for danske ledere generelt. På grund af den meget lave arbejdsløshed kan det heller ikke overraske, at personalemæssige reduktioner ikke fremstår som en aktuel og nærværende ledelsesmæssig udfordring. Forskel på privat og offentlig sektor og dog Private og offentlige virksomheders eksistensberettigelse er meget forskellig. Derfor er det vigtigt, at ledernes udsagn om de kommende års ledelsesmæssige udfordringer betragtes som det, de er, nemlig generelle. I virkelighedens verden, synes udfordringerne i de to sektorer på mange måder, at være meget forskellige. Figur 3.14 viser ledelsesudfordringernes top-5 for de to sektorer. Figur 3.14: De ledelsesmæssige opgavers betydning i de kommende to til tre år. Procentandel i henholdsvis privat og offentlig sektor, der svarer stor eller meget stor betydning. Prioriteret rækkefølge. Prioritet Privat sektor Offentlig sektor Udvikling og fastholdelse af kvalificerede medarbejdere (88%) Sikre virksomhedens konkurrenceevne (77%) Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen (70%) 4 Effektivisering af arbejdsprocesser (67%) Udvikling og fastholdelse af kvalificerede medarbejdere (88%) Det psykiske arbejdsmiljø (78%) Værdiledelse (75%) Rekruttering af kvalificerede medarbejdere (74%) 5 Det psykiske arbejdsmiljø (67%) Organisationsudvikling (67%) Note: 5-punkts svarskala fra slet ikke til i meget høj grad. Det Danske Ledelsesbarometer / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

63 Den kvalificerede medarbejder er i 2008 blevet en mangelvare og det i en sådan grad, at udvikling og fastholdelse af kvalificerede medarbejdere har absolut og markant topprioritet i både den offentlige og private sektor. På andenpladsen slår sektorernes forskellighed igennem, idet fraværet af intern konkurrence i den offentlige sektor gør, at konkurrenceevne er væsentlig mindre nærværende end i den private sektor. Her kan der imidlertid være grund til at antage, at begrebet konkurrenceevne fortolkes på en anden måde i den offentlige sektor. Figur 3.15 og 3.16 viser de mest markante forskelle i de ledelsesmæssige udfordringer imellem offentlig og privat sektor. Offentlig sektor Privat sektor Offentlig sektor Privat sektor Privat sektor Offentlig sektor K a p i t e l 3 L e d e l s e s o p g a v e n / 6 3

64 Er mænd og kvinder forskellige? For en umiddelbar betragtning har de kvindelige ledere noget større fokus på en lang række ledelsesudfordringer end deres mandlige kolleger. En betragtelig del af denne forskel bunder imidlertid snarere i forskelle i sektor, alder og ledelsesniveau, end det bunder i egentlige kønsforskelle. Dog er det markant, at kvinderne har væsentlig større fokus end mændene på det psykiske arbejdsmiljø samt på det øvrige arbejdsmiljø. Mænd Kvinder Kvinder Mænd Forskel på udfordringerne på de forskellige ledelsesniveauer og dog Undersøgelsen viser, at ledelsesfokus afhænger af ledelsesniveau. Det kan næppe overraske. Mere overraskende er det derimod, at der tilsyneladende kun er decideret markante forskelle i de ledelsesmæssige udfordringer på et enkelt område, nemlig organisationsudvikling. Dette begreb tolkes antageligvis, højst forskelligt i den private og offentlige sektor. Således må man formode, at organisationsudvikling i den offentlige sektor er et strategibegreb, og det vil ikke altid være tilfældet i den private sektor. Øvers Melle Nede Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau 6 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

65 Moderate niveauforskelle finder man på udfordringerne fusioner, opkøb, sammenlægninger, samarbejde netværk med andre virksomheder samt værdiledelse. Samarbejde med andre virksomheder er som ovenfor nævnt primært en udfordring i den offentlige sektor, ligesom værdiledelse i noget omfang synes at være knyttet mest til ledere i den offentlige sektor. Men generelt må man konkludere, at for så vidt som undersøgelsens indplacering af lederne på tre ledelsesniveauer giver et korrekt billede af virkeligheden, er det ikke sådan, at lederne oplever, at de enkelte ledelsesudfordringer primært er knyttet til et ledelsesniveau. Tid til ledelse Som anført i fakta afsnittet bruger lederne i gennemsnit 48 timer om ugen på ledelsesjobbet. Heraf 42 på arbejdspladsen og 6 timer derhjemme. I det følgende belyses det, hvad tiden fordrives med. I den danske ledelsesdebat kan man finde adskillige temaer, der knytter an til lederens prioritering af egen tid til ledelse. Det gælder eksempelvis behovet for at bruge mere tid på udvikling og innovation, behovet for at indføre mere strømlinede og ressourcebesparende arbejdsprocesser eller behovet for at kompetenceudvikle medarbejderne, skabe god trivsel osv. Arbejdstid fordelt på arbejdsopgaver Ledelsesbarometret har spurgt til denne prioritering på en sådan måde, at svarmulighederne er fastlåst i en klassisk 2x2 ramme, der dannes af dimensionerne drift kontra udvikling og internt fokus kontra eksternt fokus. Respondenterne har således forholdt sig til den relative fordeling af deres arbejdstid på følgende fire ledelsesopgaver: Driftsopgaver Administration og organisering (= informationsbehandling, opfølgning, koordinering, organisering etc.) Mål- og resultatstyring (= mål, planlægning, effektivitet, produktivitet, økonomi, tidsstyring etc.) Udviklingsopgaver Personaleudvikling (HR) (= teambuilding, samarbejde, etik, værdier, konflikt, kompetenceudvikling etc.) Forretningsudvikling (= produkt-, service-, markedsudvikling, visioner, image, kunderelationer etc.) K a p i t e l 3 L e d e l s e s o p g a v e n / 6 5

66 Den estimerede gennemsnitlige anvendelse af daglig arbejdstid ses af figur Figur 3.19: Procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire arbejdsopgaver. Alle ledere. Procent af daglig arbejdstid Administration og organisering 33 Mål- og resultatstyring 27 Personaleudvikling 20 Forretningsudvikling 20 Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Som de fire svarmuligheder er definerede, kan tidsforbruget forstås i en 2x2 model dannet af modpolerne: intern/ekstern og drift/udvikling. Se nedenstående figur. For så vidt som, at ovennævnte begrebsdefinitioner er dækkende for dimensionerne intern/ekstern og udvikling/drift, må konklusionen være, at danske ledere i gennemsnit bruger stort set lige meget tid på internt og eksternt fokuserede arbejdsopgaver (53% mod 47 %). De driftsorienterede opgaver har derimod en klar overvægt i forhold til de udviklingsorienterede opgaver (60% mod 40 %). Se figur / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

67 Figur 3.20: Procentvis fordeling af daglig arbejdstid i forhold til dimensionerne drift/udvikling og intern/ekstern. Alle ledere. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Eksterne Udviklin Interne Udvikling Interne Drift Eksterne Drift Denne generelle fordeling af arbejdstiden dækker imidlertid over en del forskelle, afhængigt af sektor og ledelsesniveau. Figur 3.21.a: Procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire arbejdsopgaver. Offentlig sektor. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Forretningsudvik Personaleudviklin Administration og Mål- og resultatst Figur 3.21.b: Procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire arbejdsopgaver. Privat sektor. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Forretningsudvik Personaleudviklin Administration og Mål- og resultatst K a p i t e l 3 L e d e l s e s o p g a v e n / 6 7

68 Efter tallene at dømme bruger offentlige ledere relativt mere tid på personaleudvikling end de private ledere. Offentlige ledere bruger jævnfør faktaafsnittet nogenlunde samme antal timer om ugen på arbejde som de private ledere, men til gengæld har de flere medarbejdere under sig. Det ser på den baggrund ikke ud til, at der er nævneværdig forskel på den tid, henholdsvis offentlige og private ledere tildeler den enkelte medarbejder for så vidt angår personaleudvikling. Figur 3.22.a: Procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire arbejdsopgaver. Nederste ledelsesniveau. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Figur 3.22.b: Procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire arbejdsopgaver. Mellemste ledelsesniveau. Det Danske Ledelsesbarometer / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

69 Figur 3.22.c: Procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire arbejdsopgaver. Øverste ledelsesniveau. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Der er stor forskel i tidsanvendelsen på tværs af ledelsesniveauerne. Tallene beretter om en virkelighed, som dog ikke kan overraske: jo højere niveau, jo mindre del af tiden bruges til administration, organisering samt mål- og resultatstyring. Til gengæld går en væsentlig større del af tiden med forretningsudvikling. Opstigning i ledelseshierarkiet er helt tydeligt forbundet med mindre tid på drift og mere tid på udvikling. Men den relative fordeling på internt og eksternt fokuserede ledelsesopgaver er nogenlunde den samme, uafhængigt af ledelsesniveau. Arbejdstid fordelt på aktiviteter I Ledelsesbarometret er spørgsmålet om arbejdstidens fordeling på aktiviteter ligeledes sat ind i en fast ramme, der fordeler den samlede arbejdstid på fire hovedtyper af aktiviteter. Disse er: Interne møder og samtaler Eksterne møder og samtaler Informationshåndtering Egne opgaver Det har ikke været muligt for respondenterne at pege på andre typer daglige aktiviteter end de oven for nævnte. Resultatet er gengivet i figur K a p i t e l 3 L e d e l s e s o p g a v e n / 6 9

70 Figur.2: procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter. Alle ledere. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Alle Egne opgaver Informations-håndtering Eksterne møder og samtaler Interne møder og samtaler Figur.24.a: procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter. Privat sektor. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Egne opgaver Informations-håndtering Eksterne møder og samtale Interne møder og samtaler Privat Figur.24.b: procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter. offentlig sektor. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Egne opgaver Informations-håndtering Eksterne møder og samtaler Interne møder og samtaler Offentlig 7 0 / D E T D A N S K E L E D E L S E S B A R o M E T E R

71 Figur.25.a: procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter. Nederste ledelsesniveau. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Egne opgaver Informations-håndtering Eksterne møder og samtaler Interne møder og samtaler Nederste niveau Figur.25.b: procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter. Mellemste ledelsesniveau. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Egne opgaver Informations-håndtering Eksterne møder og samtaler Interne møder og samtaler Mellemste niveau Figur.25.c: procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter. Øverste ledelsesniveau. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Egne opgaver Informations-håndtering Eksterne møder og samtaler Interne møder og samtaler Øverste niveau Ledere bruger i gennemsnit en tredjedel af deres tid på egne opgaver. og i knapt halvdelen af tiden deltager lederen i direkte face-to-face samarbejde med andre det være sig ved interne eller eksterne møder og samtaler. Generelt må man kon kludere, at lederens evne som kommunikator spiller en ganske stor rolle. Som figurerne viser, afhænger tidsforbruget på de enkelte aktiviteter af ledelsesniveauet. Hvor offentlige og private ledere i gennemsnit bruger stort set lige meget tid på eksterne møder og informationshåndtering, så bruger de offentligt ansatte ledere K A P I T E L 3 L E D E L S E S o P G A V E N / 7 1

72 30 % af tiden på interne møder og samtaler sammenlignet med 25 % hos deres kolleger i den private sektor. Modsat bruger de private ledere 34 % af tiden på egne opgaver mod 29 % hos de offentlige ledere. Ledelsesniveauet spiller en markant rolle på to områder. For det første er det ikke overraskende, at jo højere niveau, jo mere tid bruges der på eksterne aktiviteter. For det andet bruger ledere på øverste niveau markant mindre tid på egne opgaver end ledere på nederste niveau. SAMMENFATNING Berettigelsen Ni ud af ti ledere giver udtryk for, at deres berettigelse slet ikke eller kun i ringe grad er truet, og som grundlag for berettigelse peger de i prioriteret rækkefølge på de personlige egenskaber, de ledelsesmæssige resultater, ledelseskompetencen og endelig de faglige kvalifikationer. Det er ikke ensbetydende med, at de faglige kvalifikationer har ringe betydning. Faktisk mener tre ud af fire ledere, at de faglige kvalifikationer i høj eller meget høj grad har betydning for deres berettigelse. Indflydelsen I ledernes egen optik er indflydelse i og på ledelsesprocesserne primært knyttet til lederens personlige egenskaber samt lederens personlige holdninger og værdier. Faglig ekspertise, tidligere resultater samt personlige ressourcer er desuden faktorer, der har stor betydning. Derimod synes erfaring, position og indflydelse på ressourcernes fordeling generelt at have mindre betydning. Ledelsesformen Undersøgelsen viser, at dialog, coaching, samarbejde og medindflydelse i allerhøjeste grad er begreber, hvormed lederne selv vil karakterisere deres ledelsesform. Ordrer, regler og kontrol er dog ikke ukendte eller udtjente begreber (specielt ikke på nederste niveau i den private sektor), men de fylder relativt lidt i den samlede karakteristik. Ledelsesopgaverne i dag I prioriteringen af 32 forskellige ledelsesopgaver peger lederne i særklasse på betydningen af motivering. Det er næppe et udtryk for, at medarbejdere i danske virksomheder generelt er vanskelige at motivere. Det skal antageligvis snarere tages som et udtryk for, at lederne generelt har meget fokus på personalepleje og personaleudvikling. Beskrevet med generelle ledelsesbegreber, peger lederne på betydningen af meget traditionelle ledelsesopgaver. Det drejer sig om at beslutte, at løse problemer, at uddelegere samt at planlægge. Det er bemærkelsesværdigt og på en vis måde også symptomatisk for denne undersøgelse, at udviklingsopgaver bortset fra medarbejderudvikling generelt er placeret relativt lavt i prioriteringen over betydningsfulde opgaver i dag. 7 2 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

73 De ledelsesmæssige udfordringer Det kan hævdes, at de ledelsesmæssige udfordringer altid vil være situationsafhængige. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 viser imidlertid, at der på det overordnede niveau er overraskende mange lighedstræk i de ledelsesmæssige udfordringer på tværs af alder, køn sektor ledelsesniveau osv. Direkte adspurgt om 31 forskellige og potentielt vigtige ledelsesopgaver for de kommende to-tre år peger lederne på, at langt den vigtigste udfordring er udvikling og fastholdelse af den kvalificerede medarbejder. Udfordringen hænger primært sammen med at sikre kompetencen. Således er udvikling af videns- og kompetenceniveauet en ligeså klar anden prioritet. Fire ud af de fem vigtigste udfordringer handler om personaleudvikling og personalepleje. Når udfordringer som sikre virksomhedens konkurrenceevne, forbedre kundetilfredshed eller kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring ikke rangerer øverst hvad man ellers normalt kunne forvente kan det formentlig tages som udtryk for, at danske ledere generelt anser gode medarbejderes samarbejde og trivsel som den helt afgørende faktor bag virksomhedens konkurrencekraft. Konklusionen synes at være, at ledelse i danske virksomheder i de kommende to til tre år vil være et mangefacetteret fænomen. For at beherske et moderne lederjob må ledere besidde forskellige ledelseskompetencer og kunne besidde en bred vifte af personlighedstræk. Når det er sagt, så efterlader svarene det indtryk, at danske ledere generelt har et meget organisationsinternt fokus og et meget stærkt fokus på medarbejdernes trivsel og kompetencer. Ledernes vurdering af eget tidsforbrug giver et billede af en leder, som målt i tid har lige dele fokus på drift og udvikling, men mere internt end eksternt fokuseret. Et billede der viser, at lederne bruger knapt halvdelen af tiden i møder eller samtaler med andre, og resten fordelt mellem informationsbehandling og egne arbejdsopgaver. I gennemsnit går en tredjedel af arbejdstiden med egne opgaver. I runde tal kan man sige, at ledere i gennemsnit bruger halvdelen af tiden for sig selv og halvdelen af tiden sammen med andre. Dette billede skifter afhængigt af sektor og niveau. Relativt set bruger offentligt ansatte ledere lidt mere tid på udvikling end privatansatte, og de bruger mere tid på face-to-face samarbejde med andre. For så vidt angår ledelsesniveauerne bekræfter Ledelsesbarometret den udbredte forståelse, at jo højere niveau, jo mere fylder forretningsudvikling, og jo mindre fylder administrative opgaver. Med højt ledelsesniveau falder omfanget af egne opgaver, medens mødeaktiviteten stiger. Ledelsesbarometret viser et klassisk billede af lederens tidsanvendelse. Det hænger antageligvis sammen med, at den hierarkiske struktur fortsat er den foretrukne organiseringsform. Der er som nævnt nogen forskelle lederne imellem, men disse forskelle kan på ingen måde betegnes som markante. K a p i t e l 3 L e d e l s e s o p g a v e n / 7 3

74 4. Lederens trivsel Det er ikke kun medarbejderne, der skal trives godt. Det er også vigtigt, at lederen trives. Først og fremmest fordi det giver bedre ledelse, og dernæst fordi det forhindrer den gode men ikke tilfredse leder i at søge til andre virksomheder. Ledelsesbarometrets opgave er i denne forbindelse at give et grundigt indblik i ledernes trivsel. Desuden er det opgaven at pege på nogle af de faktorer, der på den ene eller anden måde synes at påvirke trivslen, og som virksomhederne i fald man ønsker at forbedre ledernes trivsel kan sætte særlig fokus på. Lederens oplevelse af eget job Ledelsesbarometret indeholder en række spørgsmål, hvis hovedtema knytter an til lederens trivselsrelaterede oplevelse af lederjobbet. Forhold som påvirker lederens motivation, trivsel og tilbøjelighed til at blive i det aktuelle job, og som til syvende og sidst øver indflydelse på lederens evne og lyst til at udøve god ledelse. Lederjobbet er spændende og udfordrende Direkte adspurgt giver langt de fleste ledere udtryk for, at lederjobbet er både spændende og udfordrende. H R Sl Som figuren viser, er lederjobbet i høj eller meget høj grad spændende og udfordrende for tre ud af fire ledere, og så godt som ingen ledere mener, at lederjobbet slet ikke eller blot i ringe grad er spændende eller udfordrende. Oplevelsen af spænding og udfordring er imidlertid forholdsvis tæt forbundet med ledelsesniveau og i et vist omfang også med sektor. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau 7 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

75 Ledelsesbarometret bekræfter den almindelige antagelse, at jo højere ledelsesniveau, jo mere spændende og udfordrende opleves lederjobbet. For så vidt angår egentlige topledere (dvs. ledere der referer til en bestyrelse el.lign.), markerer 91 %, at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende. Oplevelsen af spænding og udfordring synes imidlertid at være noget forskellig mellem offentlig og privat sektor. Generelt markerer de offentlige ledere stærkere på dette spørgsmål end de privatansatte ledere. Offentlig sektor Privat sektor Privat sektor Offentlig sektor Opdeling af offentlig sektor på henholdsvis stat, region og kommune afslører ikke markante forskelle. Det samme gælder øvrige baggrundsvariabler. Krydstabulering mellem svaret på dette spørgsmål og en række af de øvrige svar i Ledelsesbarometret med relevans for temaet spænding og udfordring viser dog på visse områder markante sammenfald i besvarelserne. Det er ikke tanken med denne rapport at give en udtømmende profilanalyse af det spændende og udfordrende lederjob, men foreløbige analyser antyder: At svaret på spørgsmålet i høj grad er sammenfaldende med, om lederjobbet opleves som meningsfuldt. Tilsyneladende er begreberne mening og udfordring tæt forbundne. Forventningerne til lederjobbet er, at det skal være spændende og udfordrende. Hvis ikke, giver det ikke god mening for lederen. At virksomhedens succes i sig selv har en afsmittende effekt på oplevelsen af, om jobbet er spændende og udfordrende eller ej. At ledere, der finder, at deres job er spændende og udfordrende samtidigt giver udtryk for, at deres dagligdag er præget af mange forskellige opgaver og i et vist omfang også af vanskelige beslutninger. At beslutninger er et centralt begreb, når emnet er jobmæssig spænding og udfordring. Således er der et tæt sammenfald til svarene på spørgsmålene om frihedsgrader i de ledelsesmæssige beslutninger, medindflydelse på jobindhold, mulighed for at prioritere de daglige opgaver samt mulighed for at påvirke den samlede arbejdsbyrde. Ledere, der tilkendegiver, at deres job er spændende og udfordrende, tilkendegiver også, at det at træffe beslutninger har stor betydning for deres lederjob i dag. K a p i t e l 4 L e d e r n e s t r i v s e l / 7 5

76 At ledere, der finder jobbet spændende og udfordrende, samtidigt tilkendegiver, at de har en løbende dialog med deres nærmeste chef om udviklingen i lederjobbet, og at de er enig i relevansen af de områder, de bliver evalueret på. Evaluering systematisk eller ej synes derimod ikke i sig selv at have betydning. og endelig synes klare vilkår og rammer at fremme oplevelsen af udfordring og spænding. Det gælder såvel klart ansvar, klare beføjelser, klar strategi som klare præstationsmål. Det bemærkes, at ovenstående i vid udstrækning beskriver den udvikling i lederjobbet, der tilsyneladende er ved opstigning i ledelseshierarkiet. Giver lederjobbet mening? God ledelse forudsætter lederens evne til at afkode den ledelsesmæssige situation. Evnen til at skabe mening er en forudsætning for handling uden mening ingen fokuseret handling. Mening handler om formål, værdier og indfydelse. Lederjobbets mange daglige bryderier må til syvende og sidst have et formål, som står rimeligt klart for lederen, og som lederen kan forholde sig til. Mening handler også om værdier. Værdierne definerer, hvad der er rigtigt, og hvad der er forkert, og når vi internaliserer og handler på baggrund af værdier, bekræftes vi i følelsen af at gøre det gode og det rigtige. Og mening handler om fornemmelsen af personlig kontrol og kompetence, dvs. følelsen af at gøre en forskel. Det giver så at sige ikke mening at have et lederjob, hvor man ikke synligt påvirker tingenes tilstand i en positiv retning. Ledelsesbarometret har med et enkelt spørgsmål forsøgt at inddrage denne vigtige side af ledernes jobmotivation. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Svarene taler et tydeligt sprog. Lederjobbet giver god mening for langt de fleste ledere. Næsten otte ud af ti ledere giver udtryk for, at lederjobbet i høj eller meget høj grad giver god mening. Denne holdning er ikke nævneværdigt forbundet med hverken køn eller alder, men derimod synes niveau og sektor at spille en vis rolle. Således giver 86 % af de offentlige ledere og 75 % af de private ledere udtryk for, at jobbet i høj eller meget høj grad giver god mening*. For så vidt angår ledelsesniveau, er de tilsvarende tal 88 % for ledere på øverste niveau, 77 % for mellemledere og 72 % for ledere på nederste niveau*. 7 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

77 Uanset baggrundsvariable er det meget få, der giver udtryk for, at lederjobbet decideret savner mening. Som nævnt ovenfor er der stort sammenfald i svarene på spørgsmålet, om lederjobbet er spændende og udfordrende, og om lederjobbet giver god mening. Spænding, udfordring og mening synes på det nærmeste at være hinandens forudsætning. Det er ej heller på dette område tanken at give en udtømmende profilanalyse af de ledere, der finder at deres job i høj eller meget høj grad giver god mening, men foreløbige krydstabuleringer antyder: At klarhed medvirker til oplevelsen af god mening. Det gælder i særdeleshed klar strategi, men også klart ansvar, klare beføjelser og klare præstationsmål. At ledere, som giver udtryk for god mening, i højere grad arbejder med motivering og formidling af holdninger og værdier i dagligdagen, og at de i øvrigt er mere tilbøjelige til at give udtryk for, at de leder netop gennem holdninger og værdier (og samarbejde). At indflydelse er en side af, eller en forudsætning for, den gode mening. Det gælder i særdeleshed indflydelse på eget jobindhold og antallet af frihedsgrader i de ledelsesmæssige beslutninger. Men også mulighed for prioritering af arbejdsopgaverne og muligheden for at planlægge egen arbejdstid spiller en væsentlig rolle. At ledere, der finder god mening i deres lederjob føler sig anerkendt og værdsat, giver udtryk for stor relevans i de forhold, de bliver evalueret på, og udtrykker stor tilfredshed med selve evalueringsprocessen. At jo højere grad lederen føler sig alene, jo mindre tilbøjelig er lederen til at give udtryk for, at lederjobbet giver god mening. Disse sammenfald i besvarelserne kan ikke i sig selv definere endsige operationalisere begrebet mening. Det er snarere tale om faktorer, der indgår i den samlede facilitering af den gode mening. Det handler om klarhed, indflydelse, anerkendelse, evalueringsrelevans og fællesskab. Lønnen spiller tilsyneladende ikke samme rolle i vurderingen af, om jobbet er meningsfyldt eller ej. Ledelsesbarometret viser, at de offentlige ledere er mest utilfredse med lønnen, men til gengæld finder de bedst mening i jobbet. Der er en svag tendens til, at såfremt lønnen opleves som lavere end det, andre får i tilsvarende job, er tilbøjeligheden til at give udtryk for, at jobbet giver god mening, lidt lavere. Hver femte leder føler sig alene Knapt hver femte leder føler sig decideret alene i sit lederjob. I høj eller meget høj grad I nogen grad Slet ikke/ i ringe grad K a p i t e l 4 L e d e r n e s t r i v s e l / 7 7

78 Der er på tværs af sektor, køn, alder og ledelsesniveau ingen nævneværdige forskelle lederne imellem. Heller ikke virksomhedens størrelse, antal tidligere lederjobs eller antal direkte medarbejdere synes at have betydning. Derimod synes der ikke uventet at være et stærkt sammenfald med tilkendegivelser, om der er hjælp og støtte fra lederkolleger. Jeg fø Jeg føler mig i høj eller meget høj grad alene i mit lederjob Et tilsvarende stærkt sammenfald er der til spørgsmålet om løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i lederjobbet. Jeg fø Jeg føler mig i høj eller meget høj grad alene i mit lederjob Der er desuden et stærkt sammenfald til tilkendegivelserne om, i hvilket omfang lederjobbet giver god mening. En antagelse kan således være, at manglende dialog og støtte fra kolleger og nærmeste chef i høj grad medvirker til, at mange ledere føler sig alene i deres lederjob og, at denne situation derfor skygger for udsigten til den gode mening. Forventningen er så at sige ikke, at man som leder skal føle sig alene. Som nævnt i kapitel 6 synes det, at føle sig alene i lederjobbet, at være en væsentlig faktor i overvejelserne om at søge nyt job. 7 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

79 Stor arbejdsbyrde På spørgsmålet om hvorvidt arbejdsbyrden er for stor, tilkendegiver godt hver fjerde leder, at det i høj eller i meget høj grad er tilfældet. I høj/ meget høj grad I nogen grad Slet ikke/i ringe grad Slet ikke/i ringe grad I nogen grad I høj/ meget høj grad Der en svag tendens til, at offentligt ansatte ledere markerer stærkere end de privatansatte for dette synspunkt. Ledelsesniveauet spiller tilsyneladende ingen rolle her. At arbejdsbyrden opleves som værende for stor er ikke umiddelbart ensbetydende med, at lederen arbejder mere end, hvad lysten tilsiger. Af figur 4.8 fremgår det, at 29 % mener, at arbejdsbyrden i høj eller meget høj grad er for stor. Derimod er det kun 14 %, der i høj eller meget høj grad synes, at de arbejder mere, end de har lyst til. Hverken niveau, køn, alder eller sektor synes at spille afgørende ind på disse tilkendegivelser. Er lederjobbet fysisk krævende? Det synes ikke at være tilfældet i større omfang. Godt halvdelen af lederne tilkendegiver, at lederjobbet ikke er fysisk krævende. Medens 16 % har den holdning, at lederjobbet i høj eller meget høj grad er fysisk krævende. Der er ikke markante forskelle lederne imellem. De mindre forskelle, der kan iagttages, knytter sig til, at ledere i den offentlige sektor i lidt højere grad end de private ledere synes, at lederjobbet er fysisk krævende. Samme opfattelse optræder blandt ledere på øverste ledelsesniveau i forhold til øvrige ledere (18% mod 11 %)*. Ældre ledere er ikke overraskende lidt mere tilbøjelige end yngre ledere tilbøjelige til at give udtryk for, at lederjobbet er fysisk krævende. Der er en vis sammenhæng mellem antallet af ugentlige arbejdstimer og tilbøjeligheden til at give udtryk for, at lederjobbet er fysisk krævende. Jobbet er psykisk belastende for hver fjerde leder Lederjobbet opleves i høj eller meget høj grad som psykisk belastende for ca. hver fjerde leder og tilsvarende følelsesmæssig belastende for hver ottende. Kun hver fjerde leder oplever slet ikke/ i ringe grad, at det er psykisk belastende at være leder. K a p i t e l 4 L e d e r n e s t r i v s e l / 7 9

80 I høj/ I noge Slet ik Der er et markant sammenfald mellem svarene således, at ledere, der i høj eller meget høj grad oplever, at jobbet er følelsesmæssigt belastende, også giver udtryk for, at det er psykisk belastende. Og der er en markant kobling mellem det, at jobbet opleves som psykisk eller følelsesmæssigt belastende og tilbøjeligheden til at give udtryk for, at man føler sig stresset. Generelt føler offentlige ledere i lidt højere grad end private ledere, at deres job er psykisk belastende, og at de føler i noget højere grad, at jobbet er følelsesmæssigt belastende. Offen Privat Privat sektor Offentlig sektor Det skal i øvrigt nævnes, at blandt offentligt ansatte ledere er det specielt de kommunalt ansatte, der giver udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad er følelsesmæssigt belastende. Køn og alder spiller ingen nævneværdig rolle i dette spørgsmål. I forhold til Ledelsesbarometrets øvrige spørgsmål synes der at være et markant sammenfald mellem på den ene side tilbøjeligheden til at give udtryk for, at lederjobbet er psykisk belastende og på den anden side oplevelsen af : At dagligt at skulle balancere mellem forskellige interesser At lederjobbet er fyldt med dilemmaer At arbejde mere end man har lyst til At der er dårlig balance mellem arbejdsliv og privatliv For så vidt angår det sidstnævnte sammenfald, er der således noget der tyder på, at det psykisk belastende ikke udelukkende udspringer af jobbet, men også forstærkes i krydsfeltet mellem arbejdsliv og privatliv. 8 0 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

81 Tilkendegivelsen af, at lederjobbet er følelsesmæssigt belastende har de samme svarmæssige sammenfald, som gælder for oplevelsen af jobbet som psykisk belastende. Hertil kommer, at tilbøjeligheden til at fremhæve konflikthåndtering som værende en betydningsfuld opgave i dagligdagen er noget større hos ledere, der tilkendegiver, at lederjobbet er følelsesmæssigt belastende. Der er et tæt sammenfald mellem oplevelsen af, at lederjobbet er psykisk/følelsesmæssigt belastende, og tilbøjeligheden til at give udtryk for, at man føler sig alene i jobbet. Og der er et tæt sammenfald med tilbøjeligheden til at giver udtryk for, at man føler sig stresset. Eksempelvis svarer 45 % af de ledere, der i høj eller meget høj grad oplever jobbet som følelsesmæssigt belastende, at de i høj eller meget høj grad er stressede. Og modsat svarer 68 % af dem, der slet ikke eller i ringe grad føler jobbet som følelsesmæssigt belastende udtryk for, at de slet ikke eller i ringe grad føler sig stressede. Det er desuden interessant at bemærke, at jo mere psykisk og følelsesmæssigt belastende jobbet er, jo større er tilbøjeligheden til at udvikle konkrete planer om at søge nyt job (se kapitel 6). Sværere at være leder Flertallet af lederne har den oplevelse, at det er blevet sværere at være leder. Heraf har 16 % den oplevelse, at det i høj eller meget høj grad er blevet sværere. Svarene kan dog ikke afsløre årsagerne hertil, blot i hvilket omfang det opleves sværere. Oplevelsen er tæt forbundet med svarene på en række af ovenstående spørgsmål. Eksempelvis om lederjobbet opleves som fysisk, psykisk eller følelsesmæssigt belastende. Ligesom der er en tæt kobling til oplevelsen af at være stresset. Der optræder endvidere en interessant forskel mellem offentlige og private ledere, således at de offentlige ledere i højere grad giver udtryk for, at lederjobbet er blevet sværere. Herunder markerer i særdeleshed de kommunalt ansatte ledere kraftigt for synspunktet. Den anerkendte og værdsatte leder At være anerkendt og værdsat er et grundlæggende psykologisk behov hos alle, herunder også ledere. Mangel på anerkendelse fører til mistrivsel og demotivation. Det fører til dårlig ledelse og til planer om at søge væk. Generelt føler danske ledere sig anerkendte og værdsatte. Et godt stykke over halvdelen af lederne føler sig i høj eller meget høj grad anerkendte og værdsatte. K a p i t e l 4 L e d e r n e s t r i v s e l / 8 1

82 Hø Ri Sl Der er markant forskel på denne oplevelse afhængigt ledelsesniveau. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Desuden synes der at være nogen forskel på oplevelsen i henholdsvis offentlig og privat sektor (66% mod 55 %). Det har været hævdet i den almindelige ledelsesdebat, at kvindelige ledere skulle være mere tilbøjelige til at rose og anerkende. At kvindelige ledere så at sige i højere grad skulle være eksponent for en anerkendelseskultur. Ledelsesbarometret kan ikke dokumentere en sådan påstand. Køn på nærmeste chef eller fordelingen af køn i ledergruppen synes ikke umiddelbart at have betydning for, om man føler sig anerkendt og værdsat eller ej. Det være sig mand eller kvinde. Følelsen af at være anerkendt og værdsat synes derimod at være markant sammenfaldende med fire ting: klarhed, indflydelse, evaluering og dialog. Klart ansvar, klare beføjelser og klare præstationsmål synes at facilitere grundlaget for anerkendelse og værdsættelse. Endnu vigtigere synes det at være, at lederen har indflydelse i og på sit lederjob. Det gælder først og fremmest omfanget af frihedsgrader i de ledelsesmæssige beslutninger samt indflydelse på jobindholdet. Men indflydelse på arbejdsopgaver og arbejdstid spiller også en rolle. På linie med klarhed danner evalueringsprocessen grundlag for anerkendelse. Respondenterne peger selv på, at det vigtige er, at evalueringsprocessen er god, og at man er enig i relevansen af de forhold, de bliver evalueret på. Formelle årlige eller halvårlige udviklingssamtaler er tilsyneladende ikke afgørende. Systematisk evaluering ej heller. Derimod spiller en løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i lederjobbet en stor rolle. 8 2 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

83 Jeg føler mig i høj Jeg føler mig i høj eller meget høj grad anerkendt og værdsat At blive evalueret og opleve, at evalueringen er fair og relevant samt opleve at have en tæt dialog med nærmeste chef synes at medvirke til, at man ikke føler sig alene i lederjobbet. Anerkendelse er kun i nogen grad knyttet til følelsen af at være stresset. Derimod er der en tæt forbindelse mellem anerkendelse og det at give udtryk for, at lederjobbet giver god mening. Og der er en tæt kobling til overvejelserne om at søge nyt job. Se figur Jeg har konkrete planer om at søge ny Jeg har konkrete planer om at søge nyt job Den stressede leder Et af de meget omdiskuterede emner i de senere års danske arbejdsmarkedsdebat er stress. En diskussion der omhandler definitionen på stress, forebyggelsen af stress, og hvordan man tackler stress, når den først er dukket op. Stress har både en ledervinkel og en ledelsesvinkel. Ledelsesbarometret fokuserer udelukkende på ledervinklen. Lederne er uden forudgående udfoldning af stressbegrebet blevet spurgt om eget stressniveau. Resultatet er gengivet i figur K a p i t e l 4 L e d e r n e s t r i v s e l / 8 3

84 H R Sl Tallene antyder, at man ikke i almindelighed kan sige, at lederjobbet er stressende. Godt nok markerer hver tiende leder for, at de i høj eller meget høj grad føler sig stressede, men modsat giver over halvdelen af lederne udtryk for, at stress faktisk ikke er et personligt nærværende tema. Disse tilkendegivelser er ikke nævneværdigt forskellige, uanset køn, sektor, alder eller ledelsesniveau. Der kan argumenteres for, at 11 % stressede ledere er 11 % for meget. En leder, der i høj eller meget høj grad føler sig stresset, er alt andet lige næppe er en god leder. Ledelsesbarometrets mange svar antyder, at følgende faktorer medvirker til et højt stressniveau: Arbejdsbyrden Oplevelsen af stress er markant sammenfaldende med oplevelse af, at arbejdsbyrden er for stor og (derfor) sammenfaldende med tilbøjeligheden til at give udtryk for, at man arbejder mere, end man har lyst til. Antallet af arbejdstimer synes ikke i sig selv at have sammenfald med stressniveauet. Det er med andre ord ikke generelt sådan, at jo flere timer, man arbejder om ugen, jo højere er stressniveauet. Derimod synes en lang arbejdstid kombineret med fraværet af en fleksibel familiepolitik at øge stressniveauet. For nogle ledere vil en lang arbejdsdag være fysisk belastende, og disse ledere vil også have en højere tendens til at markere for et højt stressniveau. Endelig er der en del ledere for hvem, en lang arbejdstid påvirker balancen mellem arbejdsliv og privatliv i negativ retning, og dette forhold vil angiveligt påvirke stressniveauet. Stressede ledere er desuden mere tilbøjelige til at give udtryk for, at mangel på tid er en væsentlig hindring for udøvelse af god ledelse. Lederjobbet Ledere med et højt stressniveau er mere tilbøjelige til at give udtryk for, at deres dagligdag er karakteriseret ved mange afbrydelser og mange dilemmaer. Der synes derimod ikke at være et sammenfald med sværhedsgraden af de ledelsesmæssige beslutningernes eller med spændvidden i opgaverne. 8 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

85 Work-life-balance Stressniveauet har et markant sammenfald med oplevelsen af god eller dårlig balance mellem arbejdsliv og privatliv. Der er som tidligere nævnt et tæt sammenfald mellem arbejdsbyrden og oplevelsen af balance. Stressede ledere er desuden mere tilbøjelige til at give udtryk for, at de ofte må prioritere arbejdet frem for private interesser. Berettigelse Ganske få ledere giver udtryk for, at deres lederjob er truet, men de, der gør det, er som forventet også væsentligt mere tilbøjelige til at markere for et højt stressniveau. Klarhed i ansvar, beføjelser og præstationsmål spiller nogen, omend ikke en specielt markant rolle. Man kan derfor ikke generelt konkludere, at klare præstationsmål i sig selv har en afgørende betydning for stressniveauet. Endelig synes et højt stressniveau at have et klart sammenfald med tilbøjeligheden til at give udtryk for, at man føler sig alene i lederjobbet. Work-life-balance Som anført i kapitel 6 har balancen mellem arbejdsliv og privatliv i høj grad indflydelse på lederens karrieremæssige beslutninger. Den nuværende unge generation synes ikke i samme grad som den ældre at være indstillet på at ofre familie- og fritidsliv på karrierens alter. Men de ældre generationer er på deres side også blevet mere opmærksomme på, at fleksible ansættelsesvilkår kan danne en mere glidende overgang fra arbejdsliv til pensionisttilværelse. I det hele taget er dette balancetema grundlag for øget opmærksomhed i mange sammenhænge, og man kan diskutere i hvilket omfang, det er virksomhedens eller lederens opgave at påtage sig et ansvar for denne balance. Meget tyder dog på, at balance mellem arbejdsliv og privatliv har fået fodfæste som et vigtigt element i det, vi i dag vil opfatte som moderne personaleledelse. Den gode balance Hovedtemaet for dette afsnit er den gode balance. Figur 4.16 gengiver ledernes holdning til, hvorvidt de har eller ikke har god balance mellem arbejdsliv og privatliv. NEJ JA Ja Nej K a p i t e l 4 L e d e r n e s t r i v s e l / 8 5

86 Stillet over for at skulle svare enten ja eller nej giver godt én ud af fire ledere udtryk for, at der i et eller andet omfang ikke kan siges at være god balance. Der er en lille tendens til, at jo lavere ledelsesniveau, jo større ubalance. Derudover er der på tværs af køn, alder, sektor og ledelsesniveau ingen nævneværdig forskel på ledernes besvarelse. En antagelse kunne være, at det at have hjemmeboende børn i sig selv spiller en rolle, men det synes ikke at være tilfældet. Ej heller antallet af hjemmeboende børn eller alderen på det yngste barn synes at være sammenfaldende med oplevelsen af balance eller ubalance. Antallet af tidligere lederjob kunne ligeledes forventes at have en vis indflydelse i den forstand, at erfaringen kunne medvirke til en tilpasning af forventningerne til de faktiske forhold, men heller ikke på dette punkt er der sammenfald i besvarelserne. Når svarene fordeles efter branchetilhørsforhold antyder tallene, at ledere i centralforvaltningen i noget højere grad end andre ledere giver udtryk for mangel på balance dvs. 44 % mod %. Ubalancen kan principielt have afsæt i forhold i arbejdslivet, i privatlivet eller begge steder, og der er da også en tendens til, at man i forskningen om dette tema foretager en opsplitning mellem arbejdslivets indflydelse på privatlivet og vice versa. Fokus for Ledelsesbarometret er arbejdslivet. Derfor indeholder undersøgelsen en række spørgsmål, der kortlægger arbejdslivets potentielle indvirkning på balancen mellem arbejdsliv og privatliv. NEJ JA Ja Nej Hjemmearbejde Godt halvdelen af alle ledere benytter sig af hjemmearbejdsdage. Kvinderne mere end mændene (59% mod 50 %), ledere under 50 år i højere grad end ledere over 50 år (56% mod 46 %) og ledere på højere niveau i højere grad end ledere på lavere niveau (59% mod 53 % og 44 %). Mandlige ledere på nederste ledelsesniveau benytter sig mindst af hjemmearbejdsdage*. 8 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

87 Godt fire ud af ti ledere arbejder ofte i weekenden. Her er der markant forskel på ledelsesniveauerne. Hele 55 % af lederne på øverste ledelsesniveau tilkendegiver, at de ofte arbejder i weekenden. Det samme er tilfældet for 39 % af mellemlederne og 35 % af lederne på nederste niveau. Desuden markerer de offentlige ledere stærkere end de private ledere (48% mod 39 %). Således tilkendegiver 57 % af lederne på øverste niveau i den offentlige sektor, at de ofte arbejder i weekenden. 30 % af de offentlige ledere på nederste niveau giver udtryk for denne oplevelse*. Som forventet er der et meget markant sammenfald mellem tilkendegivelserne, om på den ene side at arbejde i weekenden og balancen mellem arbejdsliv og privatliv på den anden. Af de 1590 ledere, der har markeret for, at de ikke arbejder ofte i weekenden, har ni ud af ti svaret, at der er god balance mellem arbejdsliv og privatliv. Det samme har kun godt halvdelen af de 1114, der har svaret, at de ofte arbejder i weekenden. Arbejde eller familie Ligeledes giver fire ud af ti ledere udtryk for, at de ofte prioriterer arbejdet frem for familien. To tredjedele af disse tilkendegiver samtidig, at de ofte arbejder i weekenden, og blandt andet derfor er der også her et markant sammenfald i forhold til svarene om balance mellem arbejdsliv og familieliv. Hele ni ud af ti af dem, der giver udtryk for, at de ikke ofte prioriterer arbejdet frem for familien finder, at der er god balance mellem arbejdsliv og familieliv. Det samme gør kun knapt halvdelen af dem, der ofte prioriterer arbejdet frem for familien. Godt halvdelen af alle ledere oplever, at arbejde, familie og fritid flyder sammen. Hensigten med spørgsmålet er at afdække i hvilket omfang, lederen sikrer eller har mulighed for at sikre, at arbejdsliv, familieliv og fritidsliv holdes adskilt. En slags mål for den grad af fleksibilitet eller overlapning, der hersker mellem de tre liv. Også på dette område er der stor forskel mellem de tre ledelsesniveauer. Eller rettere sagt, der er stor forskel mellem lederne på øverste ledelsesniveau og øvrige ledere. Hele 66 % af lederne på øverste niveau tilkendegiver at arbejds-, familie- og fritidsliv flyder sammen. Det samme gør kun 49 % af mellemlederne og 43 % af lederne på nederste niveau*. Af samme grund er opfattelsen noget mere udbredt blandt mandlige i forhold til kvindelige ledere. Et markant sammenfald finder man mellem, i hvilket omfang arbejds-, familie- og fritidsliv flyder sammen og oplevelsen af balance mellem selvsamme. Blandt dem, der giver udtryk for, at de tre liv flyder sammen, oplever seks ud af ti, at der er god balance. Men blandt dem, der giver udtryk for, at tingene ikke flyder sammen, er det næsten ni ud af ti, der tilkendegiver, at der er god balance. Denne forskel bør næppe undre al den stund, at ledere, der oplever et stort arbejdspres, nødvendigvis i et eller andet omfang er tilbøjelige til at tage arbejde med hjem. De vil i nogen udstrækning forlægge dette arbejde til weekenden og af den årsag acceptere, at arbejdsliv, familieliv og fritidsliv ikke klart kan afgrænses i planlægningen af den til rådighed stående tid. K a p i t e l 4 L e d e r n e s t r i v s e l / 8 7

88 Ferie og balance? Hver fjerde leder holder ikke al sin optjente ferie. Der er lidt forskel på topledere og 1. linieledere, men ellers er der ingen nævneværdige forskelle lederne imellem. Der er tale om et klart og forventet sammenfald mellem ledere, der på den ene side giver udtryk for, at de arbejder mere end de har lyst til, og/eller at deres arbejdsbyrde er for stor (jf. kapitel 2), og på den anden side ledere, der også er tilbøjelige til at tilkendegive, at de ikke holder al deres ferie. Og der er endvidere den sammenhæng, at en stor del af dem, der tilkendegiver, at de ikke holder al deres ferie, i mindre grad end andre tilkendegiver, at der er god balance mellem arbejds-, familie- og fritidsliv. Er lederjobbet en livsstil? Er der knyttet særlige forventninger eller myter til lederjobbet? Kræver lederjobbet, at man er gjort af et særligt stof, eller at man har et særligt sæt opfattelser af, hvordan dagligdagens gøren og laden er sat sammen? Eller kræver lederjobbet de facto, at man kan omlægge sit liv på et særligt sæt af jobrelaterede prioriteringer? Og i givet fald, hvordan påvirker en personlig internalisering af disse krav og forventninger holdningen og evnen til at tackle både arbejdslivets og privatlivets udfordringer? Og hvordan giver det sig til udtryk i en undersøgelse som denne, hvor det er lederens egen opfattelse af tingene, der præsenteres? Ledelsesbarometret har et enkelt spørgsmål, der kan medvirke til at belyse dette tema. Det handler om, hvorvidt lederjobbet i sig selv er en livsstil. NEJ JA Ja Nej Tre ud af fire ledere oplever, at det er en livsstil at være leder. Det skal tilføjes, at det er en oplevelse, som er meget forskellig afhængig af ledelsesniveauet. Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Men uanset niveau er det klart mere end halvdelen, der oplever, at det er en livsstil at være leder. 8 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

89 Der er et markant sammenfald mellem opfattelsen af lederjobbet som en særlig livsstil og en række af de øvrige arbejds-/fritidsrelaterede faktorer. Således giver de ledere, der svarer ja til, at lederjobbet er en livsstil, i markant grad også udtryk for: At de tænker på jobbet, når de har fri At de ofte må prioritere arbejdet frem for familie-/privatlivet At arbejde, familie og fritid flyder sammen At de ofte arbejder i weekenden Alle forhold knytter sig markant til ledelsesniveauet. Jo højere niveau, jo højere grad gør disse forhold sig gældende. Derimod synes der kun at være et svagt sammenfald mellem at opleve lederjobbet som en livsstil og oplevelsen af balance mellem arbejdsliv og familieliv. Logikken er formentlig, at selv om lederjobbet generelt opleves som en særlig livsstil som en særlig rolleidentifikation kan det i sig selv ikke begrunde en ubalance. Derimod får rolleidentifikationen tilsyneladende mange ledere til at acceptere en udbredt sammenblanding af arbejdsliv og privatliv, og det er denne sammenblanding, der medvirker til at skabe en oplevet ubalance. Der er nogen sammenhæng mellem på den ene side opfattelsen af, at lederjobbet indebærer eller fordrer en særlig livsstil og på den anden side oplevelsen af, at arbejde mere, end man egentlig har lyst til. Ledere, der svarer ja på spørgsmålet om, hvorvidt lederjobbet indebærer en særlig livsstil, er i mindre grad tilbøjelige til at give udtryk for, at de arbejder mere, end de har lyst til. Den familievenlige virksomhed og balance De arbejdsmæssige rammer og vilkår og i denne sammenhæng den konkrete familiepolitik kan i teorien fungere som den regulator, der får de mange interessemodsætninger til at spille sammen på en måde, der er acceptabel for alle parter. Muligheden for at have fleksibel arbejdstid, muligheden for at tage fri efter eget ønske, muligheden for at arbejde hjemme etc. kan tilsammen skabe den nødvendige fleksibilitet i den daglige tilpasning mellem arbejdsliv og privatliv. Ledelsesbarometret har spurgt lederne, om de oplever, at deres virksomhed er familievenlig. Svaret er ses i figur NEJ JA Ja Nej Knapt tre ud af ti ledere tilkendegiver når de kun har muligheden for at svare ja eller nej at virksomheden efter deres opfattelse ikke er familievenlig. Ledere på øverste K a p i t e l 4 L e d e r n e s t r i v s e l / 8 9

90 ledelsesniveau har en svagt mere positiv opfattelse end øvrige ledere (79 % mod henholdsvis 71 % og 70 %). Det samme gælder de offentlige ledere i forhold til de privatansatte ledere (79 % mod 70 %)*. Der er som forventet en meget markant sammenhæng mellem tilbøjeligheden til på den ene side at give udtryk for, at virksomheden er familievenlig, og på den anden side tilbøjeligheden til at tilkendegive, at der er god balance mellem arbejdsliv og familieliv. Der e Der e Der er god balance mellem mit arbejdsliv, familieliv og fritidsliv Der er ikke god balance Ægtefællen som sparringspartner Ledelsesbarometret indeholder i forbindelse med work-life-balance temaet et særligt spørgsmål om, i hvilken grad lederens ægtefælle fungerer som sparringspartner i refleksionen over de ledelsesmæssige problemstillinger. NEJ JA Ja Nej Det kan konstateres, at tre ud af fire ledere drøfter konkrete ledelsesmæssige problemstillinger med deres ægtefælle. Der er ikke nævneværdige forskelle med hensyn til køn, alder, sektor eller ledelsesniveau. Krydstabulleringer med andre svar i Ledelsesbarometret (eksempelvis om man føler sig alene i jobbet, om jobbet indebærer mange dilemmaer, om man har en jævnlig dialog med nærmeste chef etc.) giver heller ikke umiddelbart grund til at formode, at inddragelse af ægtefællen i de ledelsesmæssige problemstillinger affødes af særlige omstændigheder. Det synes at være en generel tilbøjelighed hos et stort flertal af lederne, at arbejdsmæssige oplevelser og udfordringer gøres til genstand for drøftelser med ægtefælle/samlever. 9 0 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

91 SAMMENFATNING Lægges Ledelsesbarometrets tal til grund, synes det lige for at konkludere, at langt de fleste ledere trives. Det er ikke ensbetydende med, at der ikke er plads til forbedringer, men det betyder, at lederjobbet fortsat må virke attraktivt for mange ikke-ledere. Tre ud af fire ledere giver udtryk for, at lederjobbet i høj eller meget høj grad er både spændende og udfordrende. Mest på højt niveau og mindst på nederste niveau. Men uanset niveau er langt de fleste ledere enige i, at begreberne spænding og udfordring i høj grad er med til at karakterisere deres job. Forudsætningen for at kunne agere i et spændende og udfordrende job er, at det giver mening. Derfor kan det heller ikke overraske, at hele otte ud af ti ledere tilkendegiver, at deres job i høj eller meget høj grad giver god mening. Det betyder antageligt, at lederne generelt er tilfredse med jobbets indhold og muligheder, at det svarer til deres forventninger, at krav og ressourcer hænger fornuftigt sammen etc. Syv ud af ti ledere tilkendegiver, at de i høj eller meget høj grad føler sig anerkendte og værdsatte. Følelsen af anerkendelse og værdi er psykologisk vigtig for langt de fleste ledere. Det giver dem modet og energien til at udøve den gode ledelse. Mange ledere giver udtryk for, at lederjobbet er en livsstil. Denne indstilling er medvirkende til at facilitere den samlede trivselsoplevelse, idet lederjobbet også indebærer en række anderledes udfordrende konsekvenser. Først og fremmest føler ca. hver femte leder sig alene i jobbet. Og det gælder i store træk alle ledere uanset niveau, køn, alder og sektor. Det virker nærmest som et bemærkelsesværdigt grundvilkår i mange lederjob. Det er vigtigt, at virksomhederne forøger fokus på denne problemstilling, fordi ledere, der føler sig alene, er langt mere stressede, har sværere ved at finde mening i jobbet og er langt mere tilbøjelige til at søge væk. Godt hver fjerde leder tilkendegiver, at jobbet i høj eller meget høj grad er psykisk belastende, og ca. halvt så mange siger, at jobbet i høj eller meget høj grad er følelsesmæssigt belastende. Det sidste er primært en oplevelse hos de kommunalt ansatte ledere. Den psykiske belastning er ofte direkte afledt af jobbet. Det handler om at skulle tackle modsatrettede interesser, om at træffe beslutninger i dilemmasituationer, om lange arbejdstider der konflikter med ønsket om en god balance mellem arbejde og familie etc. Omfanget af psykisk belastning er givetvis individuelt bestemt, men også her kan virksomhederne konstruktivt støtte lederne med forholdsvis simple tiltag (dialog, klarhed, fleksibilitet m.m.). Godt hver fjerde leder giver udtryk for, at deres arbejdsbyrde er for stor, og ca. halvt så mange tilkendegiver, at de arbejder mere, end de har lyst til. Specielt for den sidste K a p i t e l 4 L e d e r n e s t r i v s e l / 9 1

92 gruppe ledere, er det ikke svært at forestille sig, hvilke konsekvenser denne situation på et eller andet tidspunkt må medføre. Her tænkes først og fremmest på stress, psykisk og fysisk belastning, og uden tvivl ønsket om at finde sig et andet lederjob. Hver 10. leder føler sig i høj eller meget høj grad stresset. Omvendt tilkendegiver hver fjerde leder, at de slet ikke eller kun i ringe grad føler sig stressede. Efter svarene at dømme er stress i høj grad forbundet med for stor arbejdsbyrde, mange afbrydelser, mange dilemmaer og følelsen af at være alene. Generelt kan man imidlertid ikke slutte, at lederjobbet som sådan er stressende. Godt hver fjerde leder vurderer, at der ikke er god balance mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv. Denne ubalance er tæt knyttet til arbejdsbyrden. En stor arbejdsbyrde vil i sig selv øge antallet af timer på arbejdet, antallet af hjemmearbejdsdage og antal weekend timer brugt på arbejdet. Disse forhold vil uundgåeligt for mange ledere have den konsekvens, at arbejdet tynger for meget i den vanskelige balance mellem arbejde og familie. Efter ledernes eget udsagn er lederjobbet spændende og udfordrende, det giver god mening og lederne føler sig i høj grad anerkendt og værdsat. En relativ stor gruppe føler sig imidlertid alene, en stor gruppe synes, de arbejder for meget, og en stor gruppe føler ikke, at der er god balance mellem arbejds- og familieliv. 9 2 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

93 K a p i t e l 4 L e d e r n e s t r i v s e l / 9 3

94 5. Lederudvikling Globaliseringen, den teknologiske udvikling, den demografiske udvikling, udviklingen i erhvervsstrukturen og en lang række andre faktorer medfører, at lederrollen langsomt men sikkert skifter indhold. De kompetencer, der for tyve år siden skulle til for at skabe god ledelse, er næppe helt de samme kompetencer, der er relevante om tyve år. Derfor er der behov for løbende lederudvikling. I de senere årtier er der således skudt hele industrier op med tilbud om hjælp og støtte til denne ajourføring af ledelseskompetencerne. Det drejer sig dels om koncepter til måling af eventuelle kompetenceudviklingsbehov og dels om kurser og/eller formelle uddannelser i moderne ledelsesteknikker. Ledelsesbarometret afdækker ledernes egen oplevelse og vurdering af disse forhold. Evaluering af lederen I enhver virksomheds stræben efter at fremme den gode ledelse er evaluering af lederen et nyttigt værktøj. Evaluering er desuden en vigtig feedback til lederen selv med henblik på fremtidig karrieremæssig eller personlig udvikling. Heri er næppe nogen uenig, og der har da også i de senere år været fremført mange argumenter for, at HR udviklingsaktiviteter kobles direkte til den økonomiske bundlinje. Nogle har fremført det synspunkt, at hvis det ikke kan måles, har det ingen værdi. Men et er teori, noget andet er praksis. Implementeringen af disse synspunkter støder for alvor ind i udfordringer, når man skal fastlægge, hvad der skal evalueres og, hvordan der skal evalueres. Ledelsesbarometret har spurgt til evalueringssituationen, som den tegner sig anno Mange resultatkontrakter. En resultatkontrakt kan for nogle virksomheder være det stykke papir, der danner grundlag for evalueringen af den enkelte leder. Kontrakten er typisk en aftale, der beskriver virksomhedens eksplicitte forventninger til den ledelsesmæssige indsats på såvel resultatsiden som adfærdssiden. Ledelsesbarometret viser, at knapt tre ud af ti ledere (29%) har en resultatkontrakt eller lignende *. Anvendelsen af resultatkontrakter er dog klart mere udbredt blandt ledere på det øverste niveau. Her har 47 % en resultatkontrakt. Resultatkontrakter optræder hos 28 % af mellemlederne og hos 15 % af lederne på nederste niveau. Udbredelsen af resultatkontrakter er ikke i særlig grad knyttet til hverken alder, køn eller sektor. 9 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

95 Lederudviklingssamtale (LUS) To ud af tre ledere deltager i en lederudviklingssamtale hos deres overordnede. Også her betyder ledelsesniveauet en del. Jeg referer til mellemleder Jeg refererer til topleder Jeg referer til bestyrelse el.lign Jeg referer til bestyrelse el.lign. Jeg refererer til topleder Jeg referer til mellemleder Lidt flere offentlige ledere end private er til lederudviklingssamtale hos deres overordnede (72 % mod 66 %)*. Implementeringen af et decideret system for lederudviklingssamtaler synes desuden at være væsentligt mere udbredt i store end i små virksomheder. Jeg referer til mellemleder Jeg refererer til topleder < 50 medarbejdere medarbejdere medarbejdere >200 medarbejdere Undersøgelsen viser i øvrigt, at ledere, der har en kvindelig chef, i højere grad deltager i en udviklingssamtale end ledere, der har en mandlig chef. Det er specielt tilfældet i den private sektor. Lederudviklingssamtalen handler principielt om udvikling af fremtidens personlige, faglige eller ledelsesmæssige kompetencer. Udviklingssamtalen vil ofte tage afsæt i en retrospektiv evaluering af fortidens ledelsesmæssige aktivitet, men behøver ikke nødvendigvis at gøre det. Jævnfør ovenstående om udbredelsen af resultatkontrakter viser Ledelsesbarometret, at mange ledere deltager i en lederudviklingssamtale uden, at der ligger en resultatkontrakt eller lignende til grund. Evalueringskriterierne er uklare! Klare mål angiver retning og prioritering. Klare mål gør problemløsning til en mindre kompliceret og diffus opgave, og klare mål danner grundlag for en mere præcis og specifik feedback. På den baggrund er det interessant, at to ud af tre ledere tilkendegiver, at evalueringskriterierne ikke er klare. Uklarheden synes at være en anelse større i den offentlige sektor, hvor næsten tre ud af fire ledere har denne opfattelse (72% mod 66 % i den private sektor)*. K a p i t e l 5 L e d e r u d v i k l i n g / 9 5

96 For så vidt som at ledelsesarbejdet i store dele af den offentlige sektor populært sagt ikke handler om styk eller kroner, er denne forskel måske ikke så overraskende. Med udgangspunkt i traditionel organisatorisk tænkning er det mere overraskende, at der er en (meget) svag tendens til, at uklarheden breder sig, jo længere ned i ledelseshierarkiet man kommer (64%, 66 % og 68 %)*. Uklarhed er i denne sammenhæng ikke ubetinget negativt. Rigoristisk forfølgelse af meget klare mål kan være til mere skade end gavn. Ledere har som tidligere nævnt ofte behov for at kunne agere fleksibelt og situationsbestemt, og det er sjældent muligt med en stram målstyring eller firkantede evalueringskriterier. Ikke systematik i evalueringen. Ifølge fremmedordbogen betyder ordet systematisk at: gå frem efter et system; planmæssigt, ordnet, ikke-tilfældig. Svarene i Ledelsesbarometret tyder på, at virksomhedernes evaluering af både de ledelsesmæssige resultater og af lederens personlige egenskaber ikke kan karakteriseres som planmæssig, ordnet og ikke-tilfældig. To ud tre ledere giver udtryk for, at evalueringen ikke er systematisk (67% vedrørende de ledelsesmæssige resultater og 69 % vedrørende lederens personlige egenskaber)*. Det skal nævnes, at de offentlige ledere synes at opleve mere systematik i evalueringen end de private ledere. Tvivlsom relevans af evalueringskriterierne Seks ud af ti ledere erklærer sig enige i relevansen af de forhold, de bliver evalueret på. Det betyder modsat, at 40 procent af lederne mener, at evalueringen ikke har tilstrækkelig relevans eller, at evalueringen inkluderer en række irrelevante forhold*. Det er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at det ledelsesmæssige fokus kører mod forkerte veje, men risikoen for suboptimering vil alt andet lige være til stede. Opfattelsen af relevans synes ikke påvirket af køn, alder eller sektor. Der er en lille tendens til, at oplevelsen af manglende relevans i evalueringskriterierne stiger jo længere nede i organisationen, lederen befinder sig. Oprettelsen af en decideret resultatkontrakt synes ikke i nævneværdig grad at have indflydelse på oplevelsen af relevans i evalueringskriterierne. Evalueringsprocessen Oplevelsen af evalueringssituationen afhænger ikke udelukkende af evalueringens indhold og konsekvenser, men også af selve evalueringsprocessen. Seks ud af ti ledere giver udtryk for, at evalueringsprocessen har været tilfredsstillende. Dette synspunkt er tilsyneladende uafhængigt af alder, niveau og sektor, men der er en lille tendens til, at kvinderne er mere utilfredse med processen end mændene. Godt halvdelen af alle ledere er både tilfredse med evalueringsprocessen og enig i relevansen af evalueringskriterierne. 9 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

97 Dialog med nærmeste chef mangler Næsten fire ud af ti ledere giver udtryk for, at de ikke har en løbende dialog med deres nærmeste chef om udviklingen i deres lederjob. Den relative andel af ledere, der tilkendegiver, at de ikke har en jævnlig dialog med deres nærmeste chef stiger, jo højere ledelsesniveau. Det drejer sig således om 45 % af lederne på øverste niveau, 37 % af mellemlederne og 34 % af lederne på nederste niveau*. Svarene er i øvrigt uafhængige af alder, køn og sektor. Som det påpeges i kapitel 4 har tilfredshed med evalueringsprocessen og enighed i relevansen af evalueringskriterierne stor betydning for lederens samlede bedømmelse af lederjobbet og dermed betydning for engagementet og eventuelle overvejelser om at søge nyt job. Dialogen med nærmeste chef spiller her en særlig stor rolle. Undersøgelsen viser, at blandt dem, der har en løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i lederjobbet, er tre ud af fire enige i relevansen i de forhold, de bliver evalueret på. De samme er kun tilfældet for hver tredje af dem, der ikke har denne dialog. Tilsvarende giver næsten otte ud af ti af dem, der har en løbende dialog med nærmeste chef udtryk for, at evalueringsprocessen har været tilfredsstillende. Det samme gør kun tre ud af ti af dem, der ikke har dialogen med nærmeste chef. Evalueringens formål De ledere, der i spørgeskemaet har markeret, at de bliver systematisk evalueret, har samtidig tilkendegivet, hvad formålet eller formålene med evalueringen er. De prioriterede formål er vist i nedenstående figur 5.3. NEJ JA Ja Nej Der er således ingen tvivl om, at hovedformålet med den systematiske evaluering af lederen er at fastlægge eventuelle personlige eller ledelsesmæssige udviklingsbehov. Svaret ligger i god tråd med andre af Ledelsesbarometrets svar om eksempelvis berettigelse, indflydelse og ledelsesform. K a p i t e l 5 L e d e r u d v i k l i n g / 9 7

98 I betragtning af at den danske ledelsesdebat generelt handler meget om lederskab og lederens personlige adfærd og i betragtning af, at der hersker en stigende anerkendelse af ledelse som særlig profession, er det interessant at konstatere, at ledelse fortsat i høj grad udøves med afsæt i en faglig kontekst. Lederen er stadig en del af denne faglighed, og har i høj grad behov at vedligeholde sine faglige kompetencer. Det hører med til billedet, at behovet for at evaluere de faglige kompetencer synes at hænge tæt sammen med, hvor i ledelseshierarkiet man befinder sig. Således tilkendegiver 58 % af lederne på øverste niveau, at fagligheden er en del af evalueringen. Det samme gør 80 % af lederne på nederste niveau*. Modsat må det konstateres, at evaluering med hensyn til målopfyldelsen i stigende grad er et nærværende tema, jo højere man er i ledelseshierarkiet. Det gælder for 77 % af lederne på øverste niveau, men kun for 55 % af lederne på nederste niveau. Endelig kan det nævnes, at evalueringen i væsentlig højere grad indgår i lønfastsættelsen i den private sektor end i den offentlige sektor (58% mod 42 %)*. Uddannelse i ledelse Der er i de senere år kommet stigende fokus på ledelse som konkurrenceparameter, og specielt i den offentlige sektor synes der at brede sig den erkendelse, at ledelse er en særlig profession. Derfor har der i stigende omfang været fokus på lederudvikling, og i stigende omfang har formelle lederuddannelser tiltrukket sig opmærksomhed. God ledelse kan næppe certificeres eller sættes på en simpel formel. Dertil spiller den personlige evne til at udfylde den konkrete lederrolle en alt for afgørende betydning. Men accepten af, at håndværkselementet et langt stykke ad vejen kan læres, vil i stigende omfang sætte sit præg på den samlede lederudviklingsindsats, og vil på sigt cementere uddannelsesfunderet ledelse som en afgørende konkurrenceparameter. Ledelsesbarometret afdækker gennem en række spørgsmål efteruddannelsessituationen, som den ser ud med ledernes briller. Efteruddannelse er lederens eget ansvar. Det synes i det store og hele at være sådan, at lederne selv skal tage initiativ til og har selv ansvaret for egen efteruddannelse i ledelse. Nej Ja Ja Nej 9 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

99 Svarene er ikke overraskende markant afhængig af ledelsesniveau. Jo højere ledelsesniveau, jo højere grad er efteruddannelse i ledelse på eget initiativ og på eget ansvar. Efteruddannelsen i ledelse er mangelfuld Ledergerningen er under konstant forandring. Derfor vil udviklingen af god ledelse kræve en jævnlig ledelsesfaglig opdatering. På den baggrund er det tankevækkende, at Ledelsesbarometret kan afdække, at fire ud af ti ledere (44%) vurderer, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld*. Opfattelsen dækker imidlertid over store forskelle lederne imellem. Først og fremmest er der stor forskel på svarene fra lederne i henholdsvis privat og offentlig sektor. Næsten halvdelen af lederne i den private sektor mener, at efteruddannelsen er mangelfuld. Det samme gør kun knapt hver tredje leder i den offentlige sektor. Svaret er desuden i nogen grad forbundet med ledelsesniveau. Jo lavere niveau (og dermed jo yngre), jo mere opfattes efteruddannelsen som mangelfuld. Der er på dette punkt en interessant forskel mellem privat og offentlig sektor. I den private sektor giver 38 % af lederne i den øverste ledelse mod 49 % af mellemlederne og 53 % af lederne på nederste niveau udtryk for, at efteruddannelsen er mangelfuld. I den offentlige sektor giver 26 % af lederne på øverste niveau, 30 % af mellemlederne og 48 % af lederne på nederste niveau udtryk for manglende efteruddannelse i ledelse. I sammenligningen mellem offentlig og privat sektor synes mellemlederne i den private sektor ikke i samme omfang at få dækket deres behov for efteruddannelse i ledelse som deres offentligt ansatte kolleger. Som vist i figur 5.4 skal langt de fleste ledere selv tage initiativ til den nødvendige efteruddannelse i ledelse. Figur 5.5. viser sammenfaldet i besvarelserne mellem initiativpligt og i hvilket omfang efteruddannelsen opleves som mangelfuld. Min efteruddannelse i ledelse er ikke m Min efteruddannelse i ledelse er mang Min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld Min efteruddannelse i ledelse er ikke mangelfuld Tallene antyder, at de ledere, der selv skal tage initiativ til efteruddannelse, i langt højere grad end dem, der ikke selv skal tage initiativ, giver udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. K a p i t e l 5 L e d e r u d v i k l i n g / 9 9

100 Det handler ikke om økonomi Generelt giver lederne udtryk for, at virksomhedens økonomiske situation ikke begrænser deres efteruddannelse i ledelse. Kun 22 % af respondenterne har den opfattelse, at økonomien begrænser. Også her er nogen forskel lederne imellem. Således er lederne i den offentlige sektor mere tilbøjelige end lederne i den private sektor til at pege på økonomien som begrænsende faktor (27% mod 20 %), men det er måske mere interessant at konstatere, at forskellen er en smule større mellem kvindelige og mandlige ledere (28% mod 19 %)*. men tiden mangler Derimod synes det at knibe mere med at få tid til efteruddannelse. Seks ud af ti ledere giver udtryk for, at de generelt ikke har tilstrækkelig tid til at deltage i efteruddannelsesaktiviteter. Udtrykket efteruddannelsesaktiviteter dækker i respondenternes optik antageligvis over en række meget forskelligartede aktiviteter lige fra korte kursusforløb til langvarige uddannelser. Det er bemærkelsesværdigt, at lederne på tværs af køn, niveau og sektor er ganske enige om, at tiden er en begrænsende faktor. Det kan ikke overraske, at der er et sammenfald mellem manglende tid og manglende lederudvikling. Blandt dem, der føler, at de har den fornødne tid til efteruddannelse, giver tre ud af ti udtryk for, at deres efteruddannelse er mangelfuld. Det samme gør godt halvdelen af dem, der ikke har tilstrækkelig tid. Oplevelsen af om man har tilstrækkelig tid til efteruddannelse, synes at være sammenfaldende med, i hvilket omfang man selv skal tage initiativ. Jeg h Jeg h Jeg har generelt tilstrækkeligt tid til efteruddannele Jeg har generelt ikke tilstrækkeligt tid Tallene viser, at initiativpligten i et vist omfang synes at have en negativ effekt på oplevelsen af, i hvilket omfang der er tilstrækkelig tid til efteruddannelse i ledelse. Lederudviklingspolitik En mulig løftestang for mere lederudvikling kunne f.eks. være en formel lederudviklingspolitik. Syv ud af ti ledere giver imidlertid udtryk for, at deres virksomhed ikke har en formel, nedskreven politik for lederudvikling. Undersøgelsen viser desuden, at godt halvdelen af lederne ikke kan erklære sig enige i det synspunkt, at virksomheden prioriterer lederudvikling højt / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

101 NEJ JA Ja Nej Det kan tilføjes, at jo større virksomheden er, jo større er tilbøjeligheden til at udforme en egentlig lederudviklingspolitik, og jo højere prioriteres lederudvikling i praksis. Såvel høj prioritering af lederudvikling som formel lederudviklingspolitik har tilsyneladende den virkning, at lederen i mindre grad har initiativpligten til egen efteruddannelse. Politik og prioritering hænger sammen. Hele 80 % af de virksomheder, der har en lederudviklingspolitik, prioriterer efter ledernes eget udsagn lederudvikling højt. Og godt halvdelen af de virksomheder, der prioriterer lederudvikling højt, har tillige formuleret en politik for lederudviklingen. Begge dele har stor indflydelse på oplevelsen af, om efteruddannelsen i ledelse er mangelfuld eller ej. Størst virkning synes en de facto høj prioritering af lederudvikling at have. Min efteruddannelse i le Min efteruddannelse i le Ja, min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld Nej, min efteruddannelse i ledelse er ikke mangelfuld Ikke systematisk opfølgning på efteruddannelse Stillet over for at skulle svare ja eller nej til spørgsmålet, om der systematisk følges op på efteruddannelsesaktiviteter i ledelse, har kun 16 % svaret ja. Der er ikke overraskende en vis sammenhæng med, hvilket ledelsesniveau respondenten befinder sig på. Kun 10 % af lederne på øverste niveau svarer ja til spørgsmålet, det samme gør 20 % af lederne på nederste niveau*. K a p i t e l 5 L e d e r u d v i k l i n g / 1 0 1

102 Af de 16 % har 29 % svaret ja på spørgsmålet, om der også foregår en systematisk effektmåling på uddannelsesaktiviteterne. Det må således konstateres, at 5 % af alle ledere oplever både en systematisk opfølgning og en effektmåling af efteruddannelsesaktiviteterne. Efteruddannelse hvordan? Efteruddannelse i ledelse kan udformes og kombineres på mange måder. Figur 5.9 viser hvilke efteruddannelsesaktiviteter lederne har deltaget i inden for de sidste to år. % af alle Øverst i prioriteringen står de aktiviteter, som typisk ikke hiver så mange timer ud af kalenderen. Det drejer sig om konferencer, seminarer, kurser eller deltagelse i netværksarrangementer af en eller anden slags. Hver sjette leder har inden for de seneste to år haft en personlig coach. Undersøgelsen afdækker ikke omfanget af denne coaching, men det må konstateres, at coaching som redskab til personlig udvikling har vundet indpas i ganske mange danske virksomheder. Derimod synes mentoring at spille en ganske beskeden rolle blandt de nævnte efteruddannelsesaktiviteter. For så vidt angår egentlige lederuddannelser synes de hver for sig ikke at være benyttet i særlig stort omfang, men hvis man ser bort fra respondenter, der i statistikken optræder / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

103 med mere end én uddannelse inden for de seneste to år, er det ikke desto mindre 19% altså knapt hver femte leder der har deltaget i en formel lederuddannelse inden for de seneste to år. Ovenstående gennemsnitstal dækker over meget store forskelle lederne imellem. Lederne i den offentlige sektor deltager i relativt langt højere grad i efteruddannelse i ledelse end lederne i den private sektor. Jævnfør ovenstående bemærkninger om forskellen på prioriteringen af lederudvikling i de to sektorer kan man sige, at i denne sag følger holdning og handling hinanden. offentlig sektor Privat sektor Privat sektor Offentlig sektor De offentlige ledere deltager i markant højere grad end de private ledere i konferencer/ seminarer/temadage samt i netværk eller erfagrupper. Som figur 5.10 viser, har to tredjedele af de offentlige ledere mod en tredjedel af de private ledere deltaget i netværk eller erfagrupper. Desuden er det bemærkelsesværdigt, at dobbelt så mange offentlige som private ledere har haft en personlig coach. Forskellen kan eventuelt begrundes i en meget lang tradition i den offentlige sektor for supervision leder og leder imellem. Et koncept som ikke i nævneværdigt omfang har været benyttet i ledergrupperne i den private sektor. K a p i t e l 5 L e d e r u d v i k l i n g / 1 0 3

104 For så vidt angår de formelle lederuddannelser frekventeres Den Grundlæggende Lederuddannelse primært af den yngre førstelinieleder fra den private sektor. Det samme gælder Akademiuddannelsen i ledelse, om end ledelsesniveau ikke spiller helt den samme rolle her. Det er primært ledere fra det øverste ledelsesniveau, der frekventerer MBA eller andre masteruddannelser. På tværs af alder synes svarene at vise, at yngre ledere i relativt større omfang har haft en mentor samt har deltaget i Den Grundlæggende Lederuddannelse og i Akademiuddannelsen i Ledelse. De ældre ledere deltager relativt hyppigere i konferencer, seminarer og netværksarrangementer. På tværs af sektorer er det som nævnt sådan, at de offentlige ledere relativt oftere deltager i de fleste af de anførte efteruddannelsesaktiviteter bortset fra Den Grundlæggende Lederuddannelse og Akademiuddannelse i ledelse. Værdi i praksis? Deltagerne i ovenfor nævnte lederudviklingsaktiviteter har givet udtryk for, hvilken værdi deltagelsen har haft for deres daglige ledelsespraksis. Resultatet er gengivet i figur / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

105 Det virker umiddelbart indlysende, at længerevarende efteruddannelsesaktiviteter sætter sig større spor i den daglige ledelsespraksis end korterevarende. Under alle omstændigheder synes især master- og diplomuddannelserne at give stor værdi til deltagerne. Udviklingskonceptet med personlig coach har som nævnt vundet stor udbredelse, og værdien af coachingen synes da også at være ganske god. Det skal bemærkes, at de kvindelige ledere i højere grad end de mandlige giver udtryk for stor værdi af coachingen (72% mod 61 %)*. Inspiration til ledelse Den daglige ledelsespraksis er resultatet af og udtryk for en livslang læring i situationer, hvor det at have ansvar for en eller anden form for ledelsesproces spiller ind. Den aktuelle ledelsespraksis er desuden et resultat af den formelle og strukturelle kontekst, hvori ledelse finder sted. Ledelseslæring kan som ovenfor nævnt finde sted i formelle, målrettede sammenhænge såsom et formiddagsseminar eller en længerevarende uddannelse. Men læring i ledelse er ikke begrænset til disse muligheder. Ledelse er et centralt begreb, der anvendes både i privatlivet og i arbejdslivet, og derfor vil et meget bredt spektrum af aktiviteter, hændelser eller oplevelser sætte klare fingeraftryk på de præferencer, som styrer ledelsesgerningen såvel generelt som konkret. Figur viser hvilken betydning lederne tillægger 13 forskellige inspirationskilder. K a p i t e l 5 L e d e r u d v i k l i n g / 1 0 5

106 Svarene fortæller ikke noget om, i hvilket omfang den pågældende inspirationskilde benyttes, og ej heller hvilken kvalitet den pågældende inspirationskilde tillægges. Svarene giver et billede af den relative vægt, hvormed en række forskellige inspirationskilder indgår i det samlede grundlag for den aktuelle ledelsespraksis. Ledernes udmelding er klar. De personlige oplevelser og erfaringer spiller en vigtig rolle. I takt med at lederens personlige holdninger, værdier og personlige egenskaber i større og større grad danner grundlag for lederens indflydelse og berettigelse og i takt med, at medarbejdere i stigende grad forventer, at lederen udviser autencitet og social kompetence, jo mere får lederens personlige oplevelser og erfaringer i meget bred forstand betydning for deres gøren og laden som leder / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

107 Der eksisterer det sammenfald i svarene, at i jo højere grad lederen er tilbøjelig til at mene, at de personlige egenskaber giver indflydelse i lederjobbet, jo større betydning tillægges de personlige oplevelser og erfaringer. Bortset fra at kvindelige ledere generelt er mere tilbøjelige til at tillægge stort set samtlige inspirationskilder større betydning end mændene, viser en sammenligning mellem sektor, alder og ledelsesniveau ikke markante forskelle. Eneste undtagelse er, at ledere i den offentlige sektor og specielt kvindelige ledere tillægger tidsskrifter og bøger særlig stor betydning. Som forventet viser undersøgelsen, at ledere, der har en løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i deres lederjob, i markant højere grad giver udtryk for, at den overordnede chef er en inspirationskilde i forhold til dem, der ikke har denne dialog. SAMMENFATNING Som nævnt indledningsvis er evaluering af den ledelsesmæssige praksis et vigtigt instrument til at skabe bedre ledelse. Det kan med Ledelsesbarometret konstateres, at resultatkontrakter er ganske udbredte. Det drejer sig primært om øverste ledelsesniveau, men kontrakter er også benyttet længere nede i ledelseshierarkierne. Mere almindeligt er brugen af årlige eller halvårlige lederudviklingssamtaler. To ud af tre ledere deltager i en lederudviklingssamtale. Her er udbredelsen i ledelseshierarkiet også forskellig. Udviklingssamtaler er mest benyttet på nederste ledelsesniveau. Man kan således sige, at ledere på øverste niveau typisk er til resultatsamtale og lederne på nederste niveau typisk er til udviklingssamtale. Det må dog antages, at begge typer samtaler indeholder drøftelser af såvel resultat som fremtidig udvikling. Ikke desto mindre vil to ud af tre ledere ikke betegne evalueringen af dem som systematisk. En årlig udviklingssamtale må ganske vist betegnes som en vis form for systematik, men noget tyder på, at evalueringselementet i denne samtale har mindre betydning, eller at evalueringen af de ledelsesmæssige resultater antager ad hoc karakter. Selvom der i mange virksomheder og i centraladministrationen i særdeleshed arbejdes seriøst med lederevaluering, så er det alligevel i gennemsnit sådan, at hver fjerde leder finder evalueringskriterierne mindre relevante, at hver fjerde leder mener, at selve evalueringsprocessen ikke har været god. Hertil kommer at hver fjerde leder tilkendegiver, at de ikke har en løbende dialog med deres nærmeste chef om udviklingen i deres lederjob. K a p i t e l 5 L e d e r u d v i k l i n g / 1 0 7

108 I en tid, hvor lederens synlighed og konkretisering af virksomheden vision, mission og eksistensgrundlag burde være højt prioriterede lederkompetencer, kan det undre, at relativt mange chefer vælger ikke at have en løbende dialog med de nærmeste ledende medarbejdere. Ni ud af ti ledere tilkendegiver, at efteruddannelse i ledelse sker på deres eget initiativ og er på deres eget ansvar. Ud fra en motivationsmæssig synsvinkel er det velsagtens fornuftigt, men denne decentralisering synes imidlertid at have en række uheldige konsekvenser. Ledere, der selv skal tage initiativ til egne udannelsesaktiviteter, er mere tilbøjelige til at give udtryk for, at de mangler tid til efteruddannelse, og de er mere tilbøjelige til at give udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld i forhold til de ledere, der ikke selv har initativet. Det vil formentlig være problematisk at tage initiativpligten ud af hænderne på lederne, men en eller anden form for mellemløsning kunne måske være en vej til den nødvendige opdatering af de ledelsesmæssige kompetencer. Generelt giver halvdelen af landets ledere udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Dynamikken i lederjobbet taget i betragtning, vil efteruddannelsen i et eller andet omfang altid være mangelfuld. Men i et overordnet samfundsmæssigt perspektiv kan de samlede tilkendegivelser ikke siges at være tilfredsstillende. Konkurrenceevne handler i høj grad om god ledelse, og i det perspektiv er det bekymrende, at halvdelen af landets ledere giver udtryk for, at de mangler ledelseskompetence. Måske skal det forhold, at initiativpligten til efteruddannelse i ledelse er lagt over på den enkelte leder, tages som udtryk for, at lederudvikling generelt ikke er højt prioriteret i virksomhederne. I hvert fald er det sådan, at ifølge lidt over halvdelen af lederne prioriterer virksomhederne ikke lederudvikling højt, og tre ud af ti beretter, at virksomheden ikke har etableret en formel lederudviklingspolitik. Èt er, at planlægning og gennemførelse af efteruddannelse i ledelse er overladt til lederne selv. Værre er det, at virksomhederne generelt kun viser en meget svag interesse for implementeringen og effekten af uddannelsesaktiviteterne. Denne interesse er i store træk ikke eksisterende. Kun 5 % af lederne giver således udtryk for, at der foregår en systematisk opfølgning og en systematisk evaluering af deres efteruddannelsesaktiviteter / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

109 Det er fokus på lederes efteruddannelse i mange virksomheder og der bliver brugt betydelige økonomiske ressourcer på området. Men med baggrund i Ledelsesbarometrets tal må det konstateres, at der foreligger en alvorlig risiko for, at efteruddannelse i ledelse bliver tilfældig og uden den nødvendige sammenhængskraft, relevans og effekt i praksis. I det lange perspektiv er risikoen, når efteruddannelsen ikke sætter tydelige spor på bundlinjen, at læring i ledelse bliver noget man gør fra tid til anden. Når der er tid og plads. Det bliver let til spredt fægtning, og ikke en fortløbende, sammenhængende og målrettet proces. Når det er sagt, skal det trods alt hilses velkommen, at de længerevarende formelle uddannelser i ledelse tilsyneladende så småt er ved at have ganske god appel til lederne. K a p i t e l 5 L e d e r u d v i k l i n g / 1 0 9

110 6. Karriere Fremskrivninger for såvel den private som den offentlige sektor tyder på alvorlig mangel på kvalificerede ledere i de kommende år. Det er i et rekrutteringsperspektiv åbenbart, at lederjobbet har en indbygget attraktivitet, som primært handler om frihed, indflydelse og højere løn, men som dette afsnit dokumenterer, er det er forholdsvis få medarbejdere, der målbevidst styrer deres karriere efter et lederjob. Derfor vil det være nødvendigt, at virksomhederne i højere grad forholder sig til behovet for ledertalenter og legitimerer, at det er OK at styre mod at påtage sig et lederjob/aktivt søge et lederjob. Sidstnævnte kan eksempelvis bygge videre på den indsigt om lederkarrieren, som dette afsnit rummer. Begrebet karriere dækker i ledernes optik over flere typer af jobmæssig udvikling. Jævnfør figur 6.1 synes karriere, forstået som en jobmæssig udvikling, der går op ad i organisationen, kun i et vist omfang at stemme overens med ledernes holdning. NEJ JA Ja Nej Spørgsmålet deler respondenterne i to lige store grupper, om end der i de underliggende tal tegner sig nogen uenighed. Således er synspunktet mest markant i den offentlige sektor (56% mod 45 %), og desuden synes alder (men ikke niveau) at spille en vis rolle, idet 56 % af lederne over 50 år er for synspunktet mod eksempelvis kun 37 % af lederne under 40 år*. To ud af tre yngre ledere i den private sektor markerer for, at karriere er lig opstigning i ledelseshierarkiet. Modsat har kun hver tredje offentligt ansat leder i aldersgruppen år det samme synspunkt. Søgt eller tilbudt Dagbladenes mange profil-artikler med mere eller mindre kendte ledere efterlader ofte det indtryk, at ledere altid har vidst, at de ville være ledere. Men Ledelsesbarometret afdækker, at lederjobbet generelt ikke er noget, man søger. Det får man tilbudt eller bliver opfordret til / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

111 Nej Ja Ja Nej Konklusionen på disse tal må være forholdsvis klar. To ud af tre menige medarbejdere træder ind i ledergruppen ved at blive tilbudt et lederjob, og kun en ud tre har aktivt søgt lederjobbet. Denne situation ændrer sig ikke markant ved de efterfølgende lederjob. Generelt må det konstateres, at et markant karakteristika ved at gøre karriere som leder er, at den egentlige søgningen til lederjobbet, når alt kommer til alt, hyppigt sker på andres initiativ. Dette forhold underbygges af svarene på et andet spørgsmål, nemlig om graden af målbevidsthed i karrieren. NEJ JA Ja Nej Der synes at være en vis sammenhæng med alder sådan, at jo yngre man er, jo større er tilbøjeligheden til at tilkendegive, at man har fået tilbudt første lederjob, og tallene kunne derfor antyde en generationsforskel. Det er desuden bemærkelsesværdigt, at det er langt mindre almindeligt at få tilbudt lederjobbet frem for selv at søge det i den offentlige sektor end det er i den private sektor (49 % mod 73 %)*. Hvorfor det nuværende job? Ledelsesbarometrets respondenter er blevet spurgt om, i hvilken grad en række faktorer indgik som motiv for at tiltræde deres nuværende job. K a p i t e l 6 K a r r i e r e / 1 1 1

112 % af alle Det kan ikke udelukkes, at denne prioritering afspejler en vis portion politisk korrekthed, men taget for pålydende synes motivet for jobskifte mere at være et spørgsmål om pull end push. Det handler ikke så meget om vilkår og rammer i det gamle job, men mere om den udfordring, personlige udvikling, ansvar og indflydelsesmuligheder, der forventes indbygget i det nye job. Der er et par markante forskelle respondenterne imellem. Mest markant er, at private ledere i højere grad end offentlige ledere giver udtryk for, at motivet tog afsæt i at være kørt fast i det gamle job (33% mod 18 %). En anden markant forskel som dog næppe kan overraske er, at jo yngre man er, jo mere spiller de karrieremæssige ambitioner ind (64% mod 49 % og 33 %)*. Af andre knapt så markante forskelle kan nævnes: At specielt yngre kvinder peger på den personlige og den faglige udvikling som motiv. At selve udfordringen i jobbet får større vægt som motiv, jo højere ledelsesniveau, der er tale om. At spørgsmålet om at være kørt fast i det forrige job er mere udbredt blandt de unge end de ældre ledere. At ansvar, indflydelse og løn hører i nogen grad hører til de yngre lederes motiver / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

113 Spiller netværk en rolle? Både ja og nej. Svarene viser, at det professionelle netværk spiller en ganske stor rolle, mens det samme ikke kan siges om private netværk. NEJ JA Ja Nej Konklusionen er, at professionelle netværk ikke kun har betydning for den personlige og faglige udvikling, men for halvdelen af respondenterne spiller netværket en afgørende rolle i forbindelse med seneste jobskifte. Netværket spiller en større rolle for private end offentlige ledere. Det gælder især det private netværk, hvor 17 % af de private ledere mod kun 9 % af de offentlige ledere markerer for, at netværket har spillet en afgørende rolle. Forskelle i og holdninger til karriereforløbet synes iøvrigt at have en vis sammenhæng med, hvorvidt man er ansat i den offentlige eller private sektor. På vej til nyt job? Ledelsesbarometrets respondenter er blevet bedt om at forholde sig til, i hvilket omfang de er på vej eller måske blot overvejer et nyt trin i karrieren. Spørgsmålet medvirker sammen med flere af Ledelsesbarometrets andre spørgsmål til at kortlægge, hvad der tilskynder ledere til at forlade eller at forblive i det nuværende job. Indgangsspørgsmålet handler om, hvorvidt lederen har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte. Resultatet er gengivet i figur 6.6 NEJ JA Ja Nej K a p i t e l 6 K a r r i e r e / 1 1 3

114 Næsten fire ud af ti ledere arbejder mere eller mindre konkret med ideen om jobskifte. Heraf er cirka halvdelen i gang med en faktisk søgeproces. Tallene dækker imidlertid over forskelle lederne imellem. For det første har yngre ledere som forventet i højere grad end ældre ledere konkrete planer om jobskifte (44% mod 27 %)*. Af samme årsag har lidt flere på nederste ledelsesniveau jobskifteplaner end ledere på øverste niveau. For det andet overvejer de private ledere i langt højere grad end de offentlige ledere et jobskifte (39% mod 29 %). De private ledere synes endvidere at være længere fremme med planerne om jobskifte, idet 52 % af dem, der har konkrete jobskifteplaner, faktisk er i gang med at søge nyt job. Det samme gør kun 39 % af de offentlige ledere*. På den baggrund må det konstateres, at hver femte leder i den private sektor og godt hver tiende leder i den offentlige sektor de facto er jobsøgende. Det er ikke hensigten med nærværende rapport at afdække hverken hele eller dele af det forklaringskompleks, der ligger bag lederes mere eller mindre konkrete planer eller overvejelser om jobskifte. Foreløbige krydstabuleringer antyder imidlertid at følgende elementer har potentiale til at indgå i en forklaringsmodel: Virksomhedens økonomiske situation Det må generelt forventes, at hvis virksomhedens økonomiske situation kommer under pres, vil nogle ledere af flere forskellige årsager se sig om efter et nyt job. For de private lederes vedkommende er der således et klart sammenfald mellem i hvilken grad, lederen oplever, at der hersker manglende økonomiske ressourcer og tilbøjeligheden til at tilkendegive, at man har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte. Det forholder sig blandt andet sådan, at 33 % af dem, der mener, at der slet ikke/i ringe grad er knappe økonomiske ressourcer, i et eller andet omfang er på vej væk, men det samme er tilfældet for 68 % af dem, der tilkendegiver (n=102), at der i meget høj grad er tale om mangel på ressourcer. Det skal bemærkes, at denne sammenhæng er udtalt hos de private ledere, men ikke gør sig gældende blandt offentligt ansatte ledere. Tilsvarende gælder sammenhængen mellem svarene på jobskifteplaner og svarene på spørgsmålet om, i hvilket omfang virksomheden er økonomisk presset. Work-life-balance Mangel på balance mellem privatliv og arbejdsliv må give anledning til overvejelser om justeringer enten i privatlivet eller i arbejdslivet. En mulig justering i arbejdslivet er at søge over i et nyt job, hvor rammer og vilkår er et bedre match til familielivet. Af de respondenter, der tilkendegiver, at der er god balance mellem arbejdsliv og privatliv, svarer 31 %, at de har konkrete jobskifteplaner. Blandt dem, der / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

115 ikke har god balance, svarer hele 52 %, at de har konkrete jobskifteplaner. Der er ikke nævneværdig forskel på kvinders og mænds besvarelse, men der er en lille tendens til, at yngre ledere med ubalance i højere grad er jobsøgende. Work-life-balancen er, som navnet antyder, påvirkelig fra to sider. Ledelsesbarometret afdækker kun virksomhedskonteksten, og det er i den forbindelse interessant at konstatere, at 51 % af de ledere, der tilkendegiver, at deres virksomhed ikke er familievenlig, har jobskifteplaner. Det gælder kun for 31 % af dem, der mener, at deres virksomhed er familievenlig. Lederjobbet Mængden af arbejde må antages at have indflydelse på overvejelserne om at blive eller søge væk. Ledelsesbarometret viser da også en markant sammenhæng mellem på den ene side, i hvilket omfang lederen arbejder mere, end lysten rækker til, og arbejdsbyrden opleves for stor, og på den anden side i hvilket omfang lederen har konkrete planer om jobskifte. Jeg har ikke konkrete planer eller over Jeg har konkrete planer eller overvejel Jeg har konkrete planer/overvejelser om jobskifte Jeg har ikke konkrete planer/overvejelser Hjælp og støtte De ledelsesmæssige opgaver og den ledelsesmæssige kontekst er under et bestandigt forandringspres. Nutidens ledere må være villige til hele tiden at kaste et kritisk lys på deres personlige udvikling og deres lederstil. Der er kort sagt brug for stadigt hyppigere ledelsesmæssige serviceeftersyn. Derfor har dialogen med dem, som udsættes for ledelse, og med dem, i hvis sted man udøver ledelse, stor betydning. Og til brug for denne dialog er det i et eller andet omfang og udformning nødvendigt med evaluering. Der er en meget klar sammenhæng mellem lysten til at søge væk, og i hvilket omfang lederen oplever en løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i lederjobbet. Således har 28 % af dem, der tilkendegiver, at de har en løbende dialog, konkrete jobskifteplaner. Det samme har 51 % altså godt halvdelen af dem, der ikke synes, de har en løbende dialog med deres nærmeste chef. Det har ikke afgørende betydning, at man deltager i en formel lederudviklingssamtale, og det er heller ikke afgørende, at der foregår en decideret systematisk evaluering af lederen. Derimod har det tilsyneladende stor betydning, at lederen er enig i relevansen af de forhold, som lederen på en eller anden måde bliver evalueret på. Her er svarene stort set identiske med ovenstående. 27 % af dem, der er K a p i t e l 6 K a r r i e r e / 1 1 5

116 enige i evalueringskriteriernes relevans, har konkrete jobskifteplaner. Det samme har 51 % af af de ledere, der ikke er enige i kriteriernes relevans. Et andet centralt pejlemærke er oplevelsen af at være alene. Af de 500 respondenter (svarende til knapt hver femte), der giver udtryk for, at de føler sig alene i lederjobbet, har 65 % konkrete planer om at skifte job. Det samme har kun 23 % af dem, der slet ikke eller kun i ringe grad føler sig alene. Et sidste vigtigt element i dette tema er oplevelsen af at føle sig anerkendt og værdsat. Generelt føler danske ledere sig anerkendt og værdsat, men for de 9 %, der ikke gør det, har det den meget klare og ikke uventede betydning, at de udvikler konkrete jobskifteplaner. Hele 77 % i denne gruppe ledere har konkrete planer om at søge væk. Stress Stress må i vid udstrækning anses for at være et symptom på ubalance. Konteksten for Ledelsesbarometrets spørgsmål om stressniveauet er jobbet. Derfor må det forventes, at når respondenterne giver udtryk for, at de er stressede, så ligger der implicit i svaret en kobling til de rammer og vilkår, som lederjobbet er en del af. Der kan konstateres en moderat sammenhæng mellem det oplevede stressniveau og tilbøjeligheden til at udvikle konkrete planer eller overvejelser om jobskifte. Således tilkendegiver totredje dele af dem, der i høj eller meget høj grad føler sig stressede, at de har konkrete jobskifteplaner. Det samme er kun tilfældet for en tredjedel af de ledere, der slet ikke eller kun i ringe grad føler sig stressede. Mening Krydstabulering viser, at der er en stærk sammenhæng mellem, i hvilken grad lederjobbet anses for give god mening, og i hvilken grad jobskifte er aktuel. Det skal bemærkes, at meget få ledere tilkendegiver, at deres lederjob slet ikke eller kun i ringe grad giver god mening, men 18 % af lederne giver udtryk for, at jobbet kun i nogen grad giver god mening. I denne gruppe tilkendegiver hele 62 %, at de har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte. Udfordringen Meget stærk samvariation findes i forhold til svarene på spørgsmålet om, i hvilken grad lederjobbet vurderes som spændende og udfordrende. Det skal bemærkes, at meget få ledere tilkendegiver, at jobbet slet ikke eller kun i ringe grad er spændende og udfordrende. Lønnen Der kan generelt spores nogen, men ikke markant, sammenfald mellem overvejelserne om jobskifte og vurderingen af den samlede løn i forhold til ledelsesansvaret. Men gennemsnitstallene dækker over nogle forskelle specielt mellem offentlig og privat sektor. Ganske stor sammenhæng finder man hos de privatansatte ledere, og relativ lav sammenhæng hos de offentligt ansatte. De offentligt ansatte er ganske vist mest utilfredse med lønnen, men de er tilsyne / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

117 ladende mindre tilbøjelige til at lade et nyt job være konsekvensen af utilfredsheden. Det må bl.a. forklares ved den udbredt større fastlåsthed i lønsystemet end tilfældet er i den offentlige sektor. Ledelsesbarometret er som nævnt ikke i stand til at afdække den fulde sandhed om jobskifte og efterfølgende analyser må afdække den relative betydning af og sammenhængen mellem ovennævnte faktorer. Hvad skal et nyt lederjob indeholde? Som supplement til ovennævnte beskrivelser af potentielle motiver til jobskifte, har de ledere, som har givet udtryk for, at de har konkrete planer eller overvejelser, prioriteret 11 ønsker til et eventuelt nyt job. % af alle Det ændrer ikke afgørende på denne prioritering, såfremt man udelukkende lister i forhold til de faktorer, som i meget høj grad har betydning. Mening og integritet står meget højt på ønskesedlen. Men også udfordringer samt personlig og faglig udvikling har stor betydning. Godt halvdelen af lederne peger på, at tid til familie og fritid er et vigtigt element i overvejelserne. Derimod synes højere løn og mere ansvar ikke generelt at være tungen på vægtskålen. K a p i t e l 6 K a r r i e r e / 1 1 7

118 Tallene i figur 6.8. dækker over en del forskelle lederne imellem. Det er først og fremmest alderen, der afgør betydningen af de enkelte faktorer. Jo yngre lederen er, jo større betydning har større ansvar, faglig udvikling, lønstigning og endnu mere markant personlig udvikling, mulighed for efteruddannelse i ledelse samt mulighed for forfremmelse. Sammenlignes mænd og kvinder, lægger kvinderne i langt højere grad vægt på faglig udvikling (specielt yngre kvinder), og på at jobbet giver mening. Desuden synes kvinder at lægge lidt mere vægt på muligheden for at være sig selv i lederjobbet. Omvendt synes mændene i højere grad at lægge vægt på de personlige eller ledelsesmæssige udfordringer. Fastholdelse i nuværende job? Med stort set samme svarmuligheder er de respondenter, som ikke har konkrete jobskifteplaner, blevet bedt om at tilkendegive 11 forskellige faktorers betydning for deres forbliven i det nuværende job. Svarene er vist i prioriteret rækkefølge i figur 6.9. % af alle De to sæt prioriteringer er næsten identiske. Mest bemærkelsesværdigt er måske, at mening og integritet tydeligt er øverst på listen uanset, om det drejer sig om nyt job / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

119 eller forbliven i nuværende job. Som nævnt ovenfor, er det meget få ledere, der finder at deres job er uden mening, men der er dog en ganske betragtelig del, som tilkendegiver, at jobbet kun i nogen grad giver mening. Årsagen til at udfordringer er rykket forholdsvis langt ned i prioriteringen af fastholdelseskriterierne må søges i, at manglende udfordringer netop er grundlaget for at søge væk. Derfor er det logisk, at de, der ikke har planer om jobskifte, ikke i nær samme omfang har behov for flere eller nye udfordringer. Hvorhen? De respondenter, der har tilkendegivet, at de har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte, har desuden forholdt sig til hvor og i hvilket job, karrieren i givet fald skal fortsætte. MÅSKE Nej NEJ Ja JA Ja Nej Måske Respondenterne har haft mulighed for at afkrydse i JA -feltet for alle svarmuligheder, og det har en del respondenter benyttet sig af. Specielt er der en del, der har svaret ja ud for både et andet tilsvarende job og et mere ansvarsfuldt job. Hvis man ser bort fra dem, der har svaret ja i flere svarfelter, er det kun 40 % af dem, der har konkrete jobskifteplaner, der samtidig har en klar mening, om de vil søge et tilsvarende job, et mere ansvarsfuldt job eller et ikke-leder job. Ovennævnte tal viser desuden, at tre fjerdedele af dem, der søger væk, afviser at vende tilbage til en ikke-leder stilling. Private ledere er relativt mere tilbøjelige til at overveje et andet tilsvarende job end de offentlige ledere (40% mod 24 %), som til gengæld er marginalt mere tilbøjelige til at overveje et ikke-leder job*. Det samme (men knapt så markant) gælder for lysten til at påtage sig et lederjob med mere ansvar. Her gælder den ikke overraskende forskel, at ønsket om mere ansvar er væsentligt lavere hos ledere over 50 år. Desuden er mandlige ledere markant mere fokuseret at påtage sig mere ansvar i et nyt job, end kvinderne er. K a p i t e l 6 K a r r i e r e / 1 1 9

120 Ledere over 50 år markerer forventeligt stærkere for en eventuel overgang til et ikkeleder job end ledere under 50 år (14% mod 6%)*. To ud af tre ledere markerer for, at de forestiller sig at fortsætte karrieren i en anden virksomhed, og generelt forestiller meget få ledere sig, at de skal videre til en anden del af landet (9%), til udlandet (6%) eller forsøge sig som selvstændig (7%)*. SAMMENFATNING Karriere er ikke nødvendigvis en jobmæssig udvikling, der går opad i det organisatoriske hierarki. Næsten halvdelen af lederne giver udtryk for, at det ikke er deres tolkning af karrierebegrebet. Lederne er mere enige i spørgsmålet om, hvorvidt lederjobbet søges eller tilbydes. To ud af tre ledere giver udtryk for, at såvel det første som det nuværende lederjob blev tilbudt og ikke søgt. Denne opfattelse er markant mere udbredt i den private sektor end i den offentlige, hvilket formentlig til dels må tilskrives de særlige formelle krav, der ofte stilles til rekrutteringsprocessen i den offentlige sektor. Dette forhold hænger antageligt sammen med en anden oplevelse af karriereforløbet, som mange ledere nikker genkendende til. Det er nemlig sådan, at knap seks ud af ti ledere giver udtryk for, at deres karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder. På trods af at lederjobbet indeholder en række attraktive elementer højere løn, mere indflydelse flere frihedsgrader etc. er det bemærkelsesværdigt, at så relativt få synes at have planlagt eller aktivt opsøgt en egentlig lederkarriere. For så vidt angår motivet eller motiverne for at tiltræde det nuværende job, giver næsten ni ud af ti ledere udtryk for, at det primært drejede sig om selve udfordringen i jobbet. Andre markante motiver er i prioriteret rækkefølge personlig udvikling, større ansvar og større indflydelse. I den offentlige arbejdsmarkedsdebat og herunder debatten omkring den tiltagende mangel på kvalificeret arbejdskraft har det ofte været fremført, at rekruttering i stor udstrækning sker via netværk. Ledelsesbarometret kan til dels bekræfte denne tendens. Godt fire ud af ti ledere giver udtryk for, at deres professionelle netværk spillede en afgørende rolle i forbindelse med tiltrædelsen af det nuværende job. Derimod spiller private netværk tilsyneladende en langt mindre rolle, og det i store træk kun en rolle i den private sektor. Godt hver tredje leder har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte, og halvdelen af disse er i gang med at søge job. Det betyder, at ca. hver syvende leder konkret er i gang med at søge væk fra deres nuværende arbejdsplads / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

121 Undersøgelsen afdækker, at de ledere, der har konkrete planer om jobskifte, også tilkendegiver, at de i høj grad oplever, at deres virksomhed har begrænsende økonomiske ressourcer, at balancen mellem arbejdsliv og familieliv lader en del tilbage at ønske, at deres arbejdsbyrde er for stor, at de i vid udstrækning arbejder mere, end de har lyst til, at de i mindre grad har en løbende dialog med deres nærmeste chef om udviklingen i lederjobbet, og at de i højere grad føler sig alene i jobbet. De konkret jobsøgende ledere er desuden mere tilbøjelige til at give udtryk for, at lederjobbet ikke i fuldt omfang giver god mening. Ønskerne og forventningerne til et eventuelt nyt job er ganske klare. Det handler i første omgang om, at jobbet giver mening, at man kan være sig selv, at det indeholder personlige eller ledelsesmæssige udfordringer, og at det giver personlig udvikling. Langt nede i rækken af motiver finder man lønstigning, større ansvar samt muligheden for forfremmelse. Bortset fra, at denne prioritering muligvis til dels er et udslag af politisk korrekthed, antyder undersøgelsen, at flere af de motiver, som var vigtige ved det første job, svinder i betydning i ønskerne til det næste. Her tænkes på motiverne større ansvar og muligheden for forfremmelse og for de yngre lederes vedkommende også muligheden for højere løn. Kravene til det nuværende job er i store træk de samme som kravene til et eventuelt nyt job. Det handler om mening, integritet og personlig udvikling. Og så er det bemærkelsesværdigt, at godt halvdelen af lederne peger på nødvendigheden af, at der er god balance mellem arbejdsliv og familieliv. Lederne er ikke nævneværdigt præcise i forhold til, hvor karrieren eventuelt skal fortsætte. Dog er der meget få, der forestiller sig at fortsætte i et ikke-lederjob. K a p i t e l 6 K a r r i e r e / 1 2 1

122 7. Ledere og ledelse i Danmark anno 2008 en afsluttende kommentar Langsomt men sikkert vokser erkendelsen af, at god ledelse er fundamentet for fremtidens velfærd. Men god ledelse kommer ikke af sig selv. God ledelse opstår, når erhvervslivets ledere erkender, at strategisk udvikling af virksomhedens samlede ledelsesmæssige kompetence er vejen frem. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 afdækker, at en sådan strategisk satsning indebærer mindst to udfordringer: en kvalitetsudfordring og en rekrutteringsudfordring. Kvalitetsudfordringen Lederjobbet anno 2008 er sat under betydeligt pres. Det er på den ene side ledernes opfattelse, at der er meget stor efterspørgsel på virksomhedens produkter eller serviceydelser. Det stiller krav til virksomhedens produktivitetskompetence dvs. evnen til at imødekomme en større efterspørgsel inden for rammerne af en produktionskapacitet, som på kort sigt kun marginalt kan forøges. På den anden side oplever mange ledere, at konkurrencen trods den stigende efterspørgsel er ganske markant. Enhedsomkostningerne er i fokus, og det indebærer for de fleste ledere, at et vigtigt ledelsesmæssigt succeskriterium bliver evnen til at producere endnu mere effektivt. I det lys er det ikke overraskende, at ledelseskoncepter som LEAN har fået så stor bevågenhed, som tilfældet er. LEAN konceptet er ikke nyt, men timing mellem behov og relanceringen heraf er helt perfekt. Privatansatte ledere oplever generelt ikke, at ressourcerne er blevet mindre; men det er ikke det samme som, at det ressourcemæssige overskud er blevet større. Ledere i den offentlige sektor er ikke på samme måde påvirket af konkurrenceelementet, men stor efterspørgsel efter offentlige serviceydelser stiller samme krav om fokus på omkostningerne og effektivitet i produktionen som i den private sektor. Ledelsesbarometret afdækker ikke relationerne mellem ledere og medarbejdere, men det er almindelig kendt, at nutidens medarbejdere stiller andre krav til lederne end gårsdagens medarbejdere. Det drejer sig om medindflydelse, indsigt og hensyntagen til den hele medarbejder. Nutidens medarbejdere forventer at blive behandlet individuelt, og de ønsker at virksomheden tager hensyn til balancen mellem arbejdsliv og familieliv. Nutidens virksomhed er dybt afhængig af engagerede og veluddannede medarbejdere. Denne afhængighed beror ikke længere på arbejderkollektivets magt, men ligger i det simple faktum, at medarbejdere med kritiske kompetencer ikke i nævneværdigt omfang kan hindres i konstant at være opmærksom på alternative karriereforløb / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

123 Konsekvensen for det ledelsesmæssige fokus er meget klar. I ledernes optik har evnen til at fastholde og udvikle engagerede og kompetente medarbejdere absolut førsteprioritet blandt de kommende års mange ledelsesmæssige udfordringer. Lederjobbet bliver stadigt sværere og stadigt mere udfordrende. Nye opgaver er kommet til. Det drejer sig eksempelvis om globalisering, etisk ledelse, mangfoldighedsledelse, social ansvarlighed osv. Alt imens løsningerne på traditionelle ledelsesmæssige problemstillinger fortsat ikke har set dagens lys. Fremtidens udfordringer kan som bekendt ikke løses med fortidens tankesæt. Derfor er det nødvendigt, at lederens personlige ledelseskompetence er under konstant udvikling. I det lys må det give stof til overvejelser hos virksomhederne og hos politikere med ansvar for efteruddannelsen i Danmark, at 44 % af alle ledere giver udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Det er tilsyneladende ikke virksomhedens økonomiske ressourcer, der begrænser mulighederne. Derimod synes mangel på tid at spille en væsentlig rolle. Lederjobbet er på mange måder et frit job. Ledere har generelt stor indflydelse på jobbets indhold og udførelse, men det er antageligvis et misforstået hensyn til lederens uudtalte forventninger om mange frihedsgrader, at stort set alle ledere selv har ansvaret for og selv skal tage initiativ til den nødvendige efteruddannelse i ledelse. I en tid med store krav til produktivitet og effektivitet vil loyalitetshensyn formentlig få mange ledere til at vælge tilstedeværelsen i jobbet frem for fravær i form af efteruddannelse. Men det er et kortsigtet og forkert valg. Af hensyn til egen karriere og til virksomhedens fremtidige strategiske muligheder bør efteruddannelse i ledelse snarere opprioriteres. Det sker ikke i tilstrækkeligt omfang i dag, når ansvar og initiativpligt er overladt til lederne selv. Lederjobbet er en særlig profession, og ligesom andre professioner forudsætter udøvelsen et minimum af (ledelses-) faglige kompetencer. Dokumenterede professionsfærdigheder er p.t. hverken en formel eller uformel forudsætning for ansættelse i et lederjob, men Ledelsesbarometret antyder en udvikling, der går i den retning. Det bør rettelig nævnes, at efteruddannelse i ledelse er stigende, og specielt er der fremgang at spore i søgningen til de formelle lederuddannelser. Men interessen for efteruddannelse i ledelse både kan og skal blive meget større, hvis vi skal modstå fremtidens pres på den danske velfærd. Rekrutteringsudfordringen Ledergruppen er af gode grunde lidt ældre end beskæftigede i øvrigt, og ganske mange ledere tilhører efterkrigsgenerationen af baby-boomere, som må forventes at gå på pension eller efterløn inden for de nærmeste år. K a p i t e l 7 L E D E R E O G L E D E L S E I D A N M A R K A N N O / 1 2 3

124 Det ville ikke være et problem, hvis der var en naturlig tilgang til ledergerningen fra gruppen af yngre medarbejdere eller andre medarbejdere i øvrigt. Men det er ingenlunde tilfældet. I den private sektor er det eksempelvis sådan, at tre ud af fire ledere ikke selv har søgt deres første lederjob. De er blevet opfordret til at påtage sig jobbet. En sammenligning med tidligere Ledelsesbarometre viser, at dette tal er svagt stigende. Den forventede relativt store afgang fra lederjobbene ville heller ikke være et problem, såfremt en anden arbejdsdeling kunne mindske behovet for ledere. Specielt i USA dominerede for cirka 10 år tilbage en såkaldt down-sizing-periode, hvor hele ledelseslag blev fjernet. Men dette koncept kan ikke overføres til danske virksomheder, som for langt de flestes vedkommende ikke har den størrelse, der skal til for at et sådant strukturmæssigt tiltag vil være attraktivt. Hertil kommer, at de amerikanske erfaringer ikke var ubetinget positive. Det er ledernes egen oplevelse, at deres berettigelse på ingen måde er truet, og i modsætning til det indtryk, den almindelige ledelsesdebat efterlader, peger lederne på, at deres faglige ekspertise er et vigtigt grundlag for den daglige ledelsespraksis. At fjerne lederjob vil være det samme som at fjerne erfaring og faglig ekspertise og det er næppe det, virksomhederne har brug for i de nærmeste år. Ledelsesbarometret viser, at selvstyrende teams og medarbejderens selvledelse i ganske stor udstrækning er benyttede organiseringsformer i den moderne danske virksomhed. Denne udvikling kunne i princippet mindske behovet for ledere, men ikke desto mindre viser Ledelsesbarometret, at ledernes såkaldte span of control dvs. antallet af direkte medarbejdere over de seneste ti år er blevet mindre. Downsizing er ikke løsningen i en tid, hvor udviklingen går i retning af færre medarbejdere pr. leder. Det er derfor et meget sandsynligt scenarie, at man både i den private og den offentlige sektor om ganske få år står med et alvorligt rekrutteringsproblem i relation til mange ledige lederjob. Og et naturligt spørgsmål er i derfor: hvad kan der gøres ved det? For det første må ambitionen være at fastholde nuværende kompetente ledere længst muligt i deres lederjob. Det kan endvidere i denne sammenhæng være et selvstændigt mål, at de nuværende ledere er så tilfredse med deres situation, at de synligt fungerer som ambassadører for det at gøre lederkarriere. For det andet må virksomhederne være mere aktive i forbindelse med at identificere og motivere nye lederspirer. Fokus på før-leder problematikken skal ind på direktionsgangen. I relation til spørgsmålet om ledernes tilfredshed har Ledelsesbarometret spurgt lederne om hvilke faktorer, der har betydning for deres forbliven i nuværende job eller for en eventuel tiltrædelse af et nyt lederjob. I begge tilfælde pegede lederne som utvetydig første prioritet på, at jobbet skal give god mening. Det forekommer intuitivt ikke overraskende, at den gode mening rangerer så højt på ønskelisten. Det er imidlertid første gang i Ledelsesbarometrets historie, at respondenterne har haft denne svarmulighed på netop disse karrierespørgsmål. Tidligere / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

125 svarmuligheder har koncentreret sig om traditionelle faktorer såsom personlig udvikling, indflydelse, løn etc., og det er netop på den baggrund interessant, at den gode mening viser sig at være en meget dominerende faktor i ledernes karriereovervejelser og fristes man til at sige formentlig også en meget dominerende faktor i ledernes daglige motivation og trivsel. Simple krydstabuleringer med en række af de andre svar i undersøgelsen viser, at størst sammenfald med tilbøjeligheden til at give udtryk for, at det nuværende job giver god mening, har følgende tre forhold: At jobbet er spændende og udfordrende At man føler sig anerkendt og værdsat At man har indflydelse på jobindholdet Det skal for god ordens skyld nævnes, at størst sammenfald er der til tilkendegivelserne om i hvilket omfang lederjobbet er spændende og udfordrende. Det skal nævnes, at i relation til undersøgelsens spørgsmål om, hvilke faktorer der har betydning for tiltrædelse af et eventuelt nyt lederjob, markerer lederne udover den gode mening næsten lige så markant for, at det er vigtigt at kunne være sig selv i lederjobbet. Der synes således udover ovennævnte tre forhold at være en tæt kobling mellem personlig integritet og mening i jobbet. Hvis temaet er fastholdelse og hvis den vigtige faktor bag lederens forbliven i lederjobbet er den gode mening, i hvilket omfang er ovenstående tre forhold da indfriet for ledere i danske virksomheder? Svaret på det spørgsmål er, at kun 4 ud af 10 ledere har givet udtryk for: At deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende og at de i høj eller meget høj grad føler sig anerkendt og værdsat og at de i høj eller meget høj grad har indflydelse på jobindholdet Det kan konstateres, at der er plads til forbedring. Det burde således være en målsætning for mange danske virksomheder, at væsentlig flere ledere sætter kryds i rubrikkerne i høj eller meget høj grad ved disse tre spørgsmål i den næste trivselsmåling. Noget tyder på, at undersøgelsen her har fat i en væsentlig del af nøglen til ledernes tilfredshed og trivsel. Hvad kan virksomhederne gøre? Først og fremmest er det vigtigt at slå fast, at hvad der giver god mening for den ene leder ikke nødvendigvis giver god mening for den anden. Mening er så at sige noget meget individuelt. Selvom der i en lille og relativt lukket kulturkreds som den danske givetvis vil være mange fælles elementer i oplevelsen af mening, så skal man være varsom med at tro, at alle har en fælles oplevelse af, hvad der giver god mening. Meningen med lederjobbet er ikke på forhånd givet. Meningen skabes som resultat af lederens forståelse af situationens indre rationalitet. Den konstrueres af lederen selv ved at trække på behov, værdier, holdninger, rolleidentitet m.m. K a p i t e l 7 L E D E R E O G L E D E L S E I D A N M A R K A N N O / 1 2 5

126 Mening er endvidere et dynamisk fænomen, der rummer såvel en indholds-, kontekstsom en procesdimension. For så vidt angår meningen med lederjobbet drejer det sig dels om selve lederjobbet men også om det organisatoriske fællesskab, som lederen er en del af. For ganske få år siden implementerede private og især offentlige virksomheder i stor stil konceptet værdibaseret ledelse. Virksomhedsledelse har for så vidt altid været værdibaseret, men i takt med at det klassiske hierarkis indbyggede bureaukratiske beslutningsprocesser ikke længere fungerer som løsningen på et voksende organisatorisk krav om hurtig tilpasningsevne, opstår behovet for at styre decentral beslutningsadfærd på en anden måde end gennem ordrer og instrukser. En hovedidé i denne tilgang til ledelse har bl.a. været at formulere et sæt centrale værdier, som de ledelsesmæssige beslutninger eller organisatorisk adfærd i øvrigt forventes at tage afsæt i. En positiv sideeffekt af denne formulering er, at den enkelte medarbejder nemmere kan afdække og forholde sig til et eventuelt mismatch mellem virksomhedens værdier og de personlige værdier. Værdierne er imidlertid kun et delelement i den samlede meningsdannelse, og Ledelsesbarometret antyder, at det i højere grad er oplevelsen af mening, der er styrende for lederens overvejelser om at blive eller søge væk. På samme måde som værdierne er mening så at sige en forudsætning for handling, og modsat har meningsløshed en tendens til at skabe handlingslammelse. Hvis man ikke kan finde mening i jobbet eller jobbets kontekst, skaber man sin egen mening. Virksomhederne har imidlertid ikke interesse i anarkistisk meningsdannelse, og derfor bliver klarhed omkring den organisatoriske mening et vigtigt ledelsesmæssigt styringsredskab. Ledelsesbarometret giver ikke endegyldige anvisninger på, hvordan virksomheden kan facilitere meningsdannelsen, men ét begreb træder tydeligt frem, og det er begrebet klarhed. Det forekommer umiddelbart indlysende, at klarhed er et helt centralt begreb. Man kan ikke danne sig en mening om noget, der er uklart. På det organisatoriske plan drejer det sig primært om klar strategi og sekundært om klar mission og vision. På det jobmæssige plan drejer det sig om klart ansvar, klare beføjelser og i et vist omfang også om klare præstationsmål. Klarhed står ikke i modsætning til fleksibilitet. Den ledelsesmæssige kontekst er under konstant forandring, og lederjobbet giver primært mening, hvis lederen har frihed til at realitetsjustere sine ledelsesmæssige beslutninger. Men det ændrer ikke på, at klare krav og forventninger er nødvendige forudsætninger for den meningskabende proces. Klarhed kan givetvis udspringe af strategiseminarer eller skriftlige udmeldinger fra den øverste ledelse, men Ledelsesbarometret antyder, at den jævnlige dialog med nærmeste chef også på dette punkt spiller en meget vigtig rolle. Ledere, der finder god / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

127 mening i deres lederjob, har en jævnlig dialog med deres nærmeste chef. Og modsat tilkendegiver ledere, der ikke finder god mening i deres job, at de ikke har en jævnlig dialog med deres nærmeste chef. Næsten lige så vigtig som dialogen med nærmest chef er den vertikale dialog dvs. dialogen med andre lederkolleger. Her kan lederen så at sige drøfte og afklare, hvad meningen er. Hver 5. leder føler sig i høj eller meget høj grad alene. Der er på dette punkt et tydeligt sammenfald med omfanget af dialog med såvel nærmeste chef som sidestillede lederkolleger. Og ikke overraskende er der et markant sammenfald mellem tilbøjeligheden til at give udtryk for at føle sig alene og tilbøjeligheden til at savne mening i jobbet. Jo mere alene, jo mindre mening. Disse svarmæssige sammenfald kan tolkes på flere måder. Alene er man overladt til sin egen meningsdannelse, og det er ikke nogen nem opgave. Og fra et behovsperspektiv giver det for de fleste mennesker ikke mening at påtage sig et job, hvor man i høj eller endog meget høj grad føler sig alene. Ledelsesbarometret efterlader således det indtryk, at virksomhederne kan styrke meningsdannelsen gennem: Klarhed Dialog Fællesskab Ledelse drejer sig om vi og os og ikke om mig og dem. I Ledelsesbarometret har lederne forholdt sig specifikt til meningen med lederjobbet, men det skinner tydeligt igennem, at relationen mellem arbejde og familieliv såkaldt work-life-balance influerer på oplevelsen af mening. Holdningen synes at være at udøvelsen af lederjobbet ikke må ske på bekostning af familielivet. Det skal i den forbindelse indtænkes, at denne balanceproblematik fremover aktualiseres yderligere, ikke alene fordi der vil være et generationsskifte i ledergruppen men også af det faktum, at der fremover vil være flere kvindelige ledere, for hvem dette tema i særlig grad er nærværende. Talent management Engagerede og kompetente medarbejdere udgør i fremtiden en helt afgørende forudsætning for at kunne realisere en konkurrencemæssig styrkeposition. Danske ledere fra 1.linieleder til topchef er som tidligere nævnt derfor helt enige om, at den vigtigste ledelsesopgave i de kommende år er udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere. Hele 94 % af egentlige topledere (dvs. topledere som refererer direkte til bestyrelse el.lign.) i virksomheder med mere end 200 ansatte giver således udtryk for, at ledelsesopgaven udvikling og fastholdelse af kompetente medarbejdere har høj eller meget høj betydning i de kommende år. K a p i t e l 7 L E D E R E O G L E D E L S E I D A N M A R K A N N O / 1 2 7

128 Virksomhedernes bevidsthed om den konkurrencemæssige betydning af kompetente medarbejdere har overraskende nok (set i lyset af den betoning der tillægges medarbejderne) endnu ikke medført et tilsvarende stort fokus på egentlig talentpleje, der som ledelseskoncept ellers må siges at ligge i naturlig forlængelse af medarbejderpleje i almindelighed. I prioriteringen af 31 af fremtidens ledelsesudfordringer, kommer talentpleje og talentledelse ind på en 18. plads. I gennemsnit giver 16 % af lederne udtryk for, at talentledelse i høj eller meget høj grad har betydning. Bevågenhed omkring talentudvikling er noget forskellig afhængigt af ledelsesniveau og virksomhedsstørrelse. For topledere i virksomheder med mere en 200 ansatte prioriteres talentpleje og talentledelse svarende til en 13. plads. I øvrigt på niveau med produkt- og serviceudvikling. Talentudvikling er først de senere år begyndt at få strategisk bevågenhed herhjemme. I traditionel dansk virksomhedskultur (eller måske i dansk kultur i det hele taget) er det at pleje talenter en ledelsesopgave, som man skal gå til med en vis varsomhed. Men udviklingen er næppe til at tage fejl af. Og under alle omstændigheder tyder ikke alene den demografiske udvikling men også udviklingen i medarbejderstabens karriere- og familiemæssige præferencer på, at virksomhederne bør overveje at tage en intern drøftelse af behovet for at supplere indsatsen for at fastholde og udvikle kompetente medarbejdere med en særskilt pleje af medarbejdere med talent for ledelse. Endnu mere fokus på ledelse Det er nødvendigt, at der i de kommende år sættes endnu mere fokus på ledelse. Ikke alene som almindelig kvalitetsløft men så sandelig også fordi hele ledelsesopgaven i de kommende år vil undergå markante justeringer. Når næsten halvdelen af landets ledere tilkendegiver, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld, så står vi over for en udfordring som kræver en særlig opmærksomhed / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

129 K a p i t e l 7 L E D E R E O G L E D E L S E I D A N M A R K A N N O / 1 2 9

130 8. Fakta om lederne i undersøgelse Målet med Det Danske Ledelsesbarometer er at gennemføre en bred og detaljeret undersøgelse af ledelsessituationen i Danmark. Det kræver, at deltagerne i undersøgelsen reelt afspejler virkelighedens ledere i danske virksomheder. Der er intet samlet register over ledere i Danmark. Ledelsesbarometret har i stedet benyttet databaser og opslagsværker for at finde deltagerne til undersøgelsen. Denne fremgangsmåde fordrer imidlertid en skærpet opmærksomhed på en potentiel risiko for systematisk at afskære bestemte ledergrupper fra at deltage og opmærksomhed på, hvorvidt enkelte ledergrupper får en uforholdsmæssigt stærk stemme i undersøgelsen. Med afsæt i Danmarks Statistiks offentligt tilgængelige tabeller over beskæftigelsens geografiske fordeling, fordelingen mellem offentlig og privat sektor osv., sigter Ledelsesbarometret efter en stikprøve, der ikke strider mod den viden, der allerede eksisterer. Når disse hensyn er tilgodeset, er udfordringen at sikre en tilstrækkelig stor stikprøve. Detaljerede analyser baseret på karakteristika som ledelsesniveau, sektor, geografi og andet stiller betydelige krav til størrelsen på stikprøven. Dette kapitel beskriver fremgangsmåden omkring udvælgelsen af respondenter. Herefter følger en række faktuelle oplysninger om de ledere, der har deltaget i undersøgelsen. Udvælgelse af respondenter Ledelsesbarometerets fundament er et omfattende spørgeskema med ca. 350 spørgsmål. Ved de tidligere undersøgelser i 2000, 2002 og 2005 blev spørgeskemaet postomdelt på traditionel facon, men i forbindelse med Ledelsesbarometeret i 2005 spurgte vi respondenterne om deres holdning til at lade fremtidige undersøgelser foregå over internettet. Forslaget blev udelukkende positivt modtaget. Derfor blev det besluttet at afvikle spørgeskemaundersøgelsen i 2008 i en on-line/webbaseret udgave. Som udgangspunkt for stikprøven har Ledelsesbarometret benyttet Ledernes medlemsregister. Denne gruppe af ledere er imidlertid ikke tilstrækkelig til at sikre, at stikprøven afspejler alle ledere i Danmark. Da Lederne hovedsageligt har ledere fra den private sektor som medlemmer, var det forventeligt, at ledere fra den offentlige sektor ville være underrepræsenteret i stikprøven. For at opnå en korrekt repræsentativ stikprøve var det nødvendigt via forskellige opslagsværker og elektroniske databaser telefonisk at kontakte potentielle respondenter med den rigtige respondentprofil fra den offentlige sektor. Det skal bemærkes, at potentielle respondenter er blevet bedt om udelukkende at udfylde spørgeskemaet, såfremt de havde personaleansvar og, såfremt der var mindst ti ansatte i det, som de betragtede som deres virksomhed / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

131 Svarprocenter Spørgeskemaer udsendt til medlemmer af Ledernes Hovedorganisation: 10%. Spørgeskemaer udsendt til offentlige ledere efter telefoninterview: 30%. Forskellen mellem de to svarprocenter må tilskrives den omstændighed, at de deltagende offentlige ledere gennem telefoninterview havde givet deres tilsagn om at medvirke i undersøgelsen. Dette gjaldt ikke lederne fra den private sektor ( medlemmer af Ledernes Hovedorganisation). Respondentprofil Nedenfor følger en nærmere karakteristik af de respondenter, der har del taget i undersøgelsen. Af hensyn til overskueligheden vises en del af informationerne i figurform. Figur 8.1: Respondenternes fordeling på sektor. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Privat Offentlig Respondenternes fordeling på sektor De 27 % offentlige ledere fordeler sig med 20 % fra henholdsvis stat, region og kommune og 7 % fra selvejende institutioner/halvoffentlige virksomheder. Fordelingen mellem ledere fra den private og offentlige sektor har rykket sig i forhold til tidligere Ledelsesbarometer undersøgelser. Som udgangspunkt var målet en fordeling af respondenterne mellem det offentlige og det private på cirka 1 til 2, hvilket svarer til den generelle beskæftigelsesfordeling. Ved de tidligere undersøgelser har lederne fra den offentlige sektor haft en større svarprocent end lederne i den private sektor. Resultatet var en fordeling på typisk omkring 40/60. I dette Ledelsesbarometer gælder det modsatte, idet færre ledere end forventet fra den offentlige sektor har besvaret spørgeskemaet. Den større stikprøve i dette Ledelsesbarometer betyder dog, at selvom andelen af ledere fra den offentlige sektor er mindre end tidligere, er antallet af respondenter på samme niveau. Der er med andre ord ikke færre ledere fra den offentlige sektor i Ledelses barometret 2008, der er blot flere ledere fra den private sektor. Respondenterne i den private sektor må således relativt set forventes at have større indflydelse på undersøgelsens generelle resultater, i det omfang situationen er forskellig i de to sektorer. K A P I T E L 8 F A K T A o M L E D E R N E I U N D E R S Ø G E L S E N / 1 1

132 Underrepræsentationen af ledere fra den offentlige sektor resulterer ikke i en skæv vridning af resultatet af de øvrige analyser, som kontrolleres for, om der er en afhængighed mellem holdninger og sektor. Figur 8.2: Fordelingen indenfor den offentlige sektor. (excl. selvejende institutioner/halvoffentlige virksomheder). Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Kommune Region Stat Fordelingen indenf I forhold til den officielle beskæftigelsesfordeling er ledere fra regionerne en smule underrepræsenteret, og lederne fra henholdsvis stat og kommune tilsvarende overrepræsenteret. Figur 8.: Respondenternes aldersmæssige fordeling. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Und Ove 41-5 Aldersmæssigt er respondenterne gennemsnitligt i midten af fyrrerne. Dette er cirka fem år yngre i forhold til tidligere undersøgelser, men hvis deltagernes alder sammenholdes med deres anciennitet som leder (i gennemsnit knap tretten år), fremgår det, at den gennemsnitlige leder udnævnes i begyndelsen af trediverne, og det er uændret fra tidligere. Det vil sige, at det lavere aldersgennemsnit ikke er udtryk for, at den gennemsnitlige leder bliver yngre, men at de yngre ledere er overrepræsenterede, og at ledere over 50 år underrepræsenterede i forhold til tidligere undersøgelser. Det er kun 14 % af lederne i den offentlige sektor, som er under 41 år, mens der til gengæld er 51 % over 50 år. I det private er de tilsvarende tal 35% og 24 %, hvilket vidner om betydeligt yngre ledere i forhold til det offentlige. På øverste ledelsesniveau er 40 % over 50 år, mens kun 20 % er 40 år eller yngre. For både mellemste og laveste ledelsesniveau er der en jævn aldersfordeling med cirka 30 % over 50 år og cirka 30 % under 41 år. 1 2 / D E T D A N S K E L E D E L S E S B A R o M E T E R

133 Som nævnt ovenfor har den gennemsnitlige respondent været leder i knap 13 år. De mandlige ledere har i gennemsnit været leder i tre år mere end de kvindelige ledere. Respondenter fra den offentlige sektor har i gennemsnit været leder i to år mere end respondenter fra det private. Fordelingen af mandlige og kvindelige ledere i undersøgelsen fremgår af figur 8.4. Figur 8.4: Kønsfordelingen. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Mænd Kvinder Kønsfordeling Der er i undersøgelsen relativt flere kvindelige ledere i den offentlige sektor end i den private. I den offentlige sektor er der 43 % kvindelige ledere, mens tallet er 24 % i den private sektor. Figur 8.5: Kønsfordelingen i sektorerne. offentlig. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Mænd Kvinder Kønsfordelingen i offentlige Figur 8.5: Kønsfordelingen i sektorerne. Privat. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Mænd Kvinder Kønsfordelingen i private K A P I T E L 8 F A K T A o M L E D E R N E I U N D E R S Ø G E L S E N / 1

134 Det samme mønster som ovenstående fremkommer, når deltagerne beskriver fordelingen mellem mandlige og kvindelige ledere i deres virksomhed. I 69 % af virksomhederne, er der flest mandlige chefer. Endda en klar overvægt (>75%) i 54 % af virksomhederne. Der er en overvægt af kvindelige chefer i 17 % af virksomhederne. Inden for den private sektor er der et mandligt flertal blandt cheferne i hele 80 % af virksomhederne, og kun 8 % har flest kvindelige ledere ansat. For den offentlige sektor er der derimod næsten tale om en slags ligevægt, da 41 % af virksomhederne har flest mandlige chefer og 42 % har flest kvindelige. Ledelsesbarometret har spurgt de deltagende ledere om kønnet på deres direkte foresatte leder. 79 % af lederne har en mandlig chef, 15 % en kvindelig. De resterende 6 % af lederne angiver, at de ikke har en overordnet leder. Der er stor forskel mellem sektorerne, da der kun er 9 % af ledere fra det private med en kvindelig overordnet, mens der er 31 % indenfor det offentlige. Figur 8.6: Respondenternes fordeling på virksomhedsstørrelse. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Fo Denne fordeling stemmer ganske overens med Danmarks Statistiks fordeling af fuldtidsbeskæftigede på samme virksomhedsstørrelser. Ganske mange beskæftigede er således ansat i virksomheder med 1-9 ansatte, og som undersøgelsen er tilrettelagt, er denne gruppe virksomheder i det store hele ikke repræsenteret i undersøgelsen. Der er dog næppe mange ansatte ledere i denne gruppe virksomheder. Størrelsen på respondenternes virksomheder svarer ikke overens med den danske erhvervsstruktur, der er karakteriseret ved mange enkeltmands- og mindre virksomheder. I det perspektiv er store virksomheder overrepræsenterede i undersøgelsen. Figur 8.7: Respondenternes indplacering i ledelseshierarkiet. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Respondenternes indplacering i lede 1 4 / D E T D A N S K E L E D E L S E S B A R o M E T E R

135 Ledelsesbarometeret opererer med tre ledelsesniveauer: Det øverste ledelsesniveau, der er det strategiske niveau, f.eks. direktør, underdirektør, koncernchef eller lignende; det mellemste ledelsesniveau, der er det taktiske niveau, f.eks. funktionschef, af delings chef, afdelingsleder; og det nederste ledelsesniveau, der er det operative niveau, f.eks. arbejdsledere, teamledere eller lignende. Placeringen i hierarkiet er gennem ført af respondenten selv. Der er en anelse flere respondenter på mellemste ledelsesniveau end tidligere Ledelsesbarometre. Respondenter på nederste og øverste ledelsesniveau er tilsvarende faldet. En anden indikator for placeringen i det ledelsesmæssige hierarki er, hvem der refererer til respondenten, og hvem respondenten selv refererer til. Figur 8.8: Hvem refererer respondenten til. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Mellemleder Topleder Bestyrelsen Hvem refererer respondenten til 50 % af respondenterne har mindst 8 medarbejdere umiddelbart under sig i hierarkiet. 10 % har 40 eller flere. I gennemsnit refererer 16 medarbejdere direkte og uden mellemled til respondenten. I den offentlige sektor er gennemsnittet 18, medens den gennemsnitlige leder i den private sektor har 15 ansatte, der refererer til sig. 44 % af deltagerne har ingen ledere under sig. Den gennemsnitlige leder har 2 ledere umiddelbart under sig. Gennemsnittet blandt deltagere på nederste ledelsesniveau er 0,6 ledere. På mellemste ledelsesniveau er gennemsnittet 1,9 og på øverste er det 4,6. opdelt på sektor har respondenterne fra den private sektor 1,8 leder under sig, medens respondenterne fra den offentlige sektor har 3,1. Figur 8.: Respondenternes geografiske tilhørsforhold. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Jylland Øerne i øvrigt Hovedstadsområdet Respondenternes geografiske tilhørsforhold K A P I T E L 8 F A K T A o M L E D E R N E I U N D E R S Ø G E L S E N / 1 5

136 Respondenternes familiemæssige forhold Næsten ni ud af ti af respondenterne lever i et parforhold enten som gifte eller samboende. Kun 11 % er enlige. Der er bemærkelsesværdig forskel mellem kvindelige og mandlige ledere på dette punkt. Knap 21 % af de kvindelige ledere angiver, at de er enlige mod kun 8 % for de mandlige lederes vedkommende. 59 % har hjemmeboende børn. I gennemsnit er der tale om 1,9 barn, og det yngste barn er i gennemsnit 9,7 år gammel. Figur 8.10: Respondenternes uddannelsesmæssige baggrund. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Langt de fleste ledere besidder en eller anden form for formel kompetencegivende uddannelse. Det er fortrinsvis mandlige ledere, der har en faglært baggrund; 22 % af mændene mod kun 7 % af kvinderne er faglærte. Derimod har 69 % af kvinderne en mellemlang eller lang videregående uddannelse mod 51 % af mændene. Andet Ingen kompetencegiven AMU Internt uddannelsesforlø Faglært Kort videregående uddan Mellemlang videregåend Lang videregående udda Respondenternes uddannelses På nederste ledelsesniveau er 26 % af lederne faglærte, og 42 % har en mellemlang eller lang videregående uddannelse. På øverste ledelsesniveau er der kun 9 % faglærte, men hele 73 % har en mellemlang til lang videregående uddannelse. arbejdstiden Gennemsnitslederen har en ugentlige arbejdstid på jobbet på 42 timer, og arbejder derudover i gennemsnit 6 timer hjemme. Det er værd at bemærke, at der ingen væsentlig forskel er mellem offentligt og privat ansatte ej heller mellem mænd og kvinder, hvad dette angår. Men hvor ledere på nederste ledelsesniveau bruger 45 timer om ugen på deres arbejde, bruger ledere på øverste niveau godt 52 timer i gennemsnit. 1 6 / D E T D A N S K E L E D E L S E S B A R o M E T E R

137 Figur 8.11: Fordeling af årsindkomsten. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Over 1 mio. Kr tkr tkr tkr Under 400 tkr Fordeling af årsindkomsten over halvdelen af respondenterne har en årsindkomst på over kr. Dette er en betydelig stigning i forhold til tidligere Ledelsesbarometre. Blandt de kvindelige deltagere i undersøgelsen har 53 % en årsindkomst under kr., hvilket kun er tilfældet for 37 % af de mandlige ledere. Der er følgelig flere mandlige ledere i de højere indkomstklasser, f.eks. har 43 % af mændene en årsindkomst på mindst mod kun 30 % af de kvindelige ledere. K A P I T E L 8 F A K T A o M L E D E R N E I U N D E R S Ø G E L S E N / 1 7

138 Om forfatterne Steen Ancher Jensen er chefkonsulent i ledelsespolitisk afdeling i Ledernes Hovedorganisation. Han er uddannet cand.merc. fra Handelshøjskolen i København med speciale i organisationsudvikling og har til ansvaret for udviklingen af Det Danske Ledelsesbarometer samt en række af organisationens vidensbaserede udviklingsprojekter. Kan kontaktes via [email protected] Kim Møller Laursen er chef for ledelsespolitisk afdeling i Ledernes Hovedorganisation. Han er uddannet cand.jur. fra Københavns Universitet. I Ledernes Hovedorganisation har Kim Møller Laursen ansvaret for det arbejdsmarkeds-, arbejdsmiljø- og uddannelsespolitiske arbejde samt organisationens undersøgelser og statistikker. Han repræsenterer organisationen i en række centrale råd, nævn og udvalg. Kan kontaktes via [email protected] John Parm Ulhøi er professor ved Institut for Ledelse, Handelshøjskolen, Århus Universitet. Han har udgivet over hundrede videnskabelige publikationer inden for organisation og ledelse. Gennem årene har han modtaget en række priser og udmærkelser for sin forskning. Han fungerer hyppigt som rådgiver nationalt og internationalt for en række videnskabelige såvel som kommercielle organisationer og institutioner. Kan kontaktes via [email protected] Christian Waldstrøm, ph.d. er lektor ved Institut for Ledelse, Handelshøjskolen, Århus Universitet. Han forsker i betydningen af sociale netværk i virksomheder og underviser i organisationsadfærd. Derudover fungerer han som rådgiver og foredragsholder inden for områderne netværksanalyse og sociale netværk. Kan kontaktes via [email protected] / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

139

140 Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade København S Tlf Fax Handelshøjskolen Handelshøjskolen i Århus Aarhus Universitet Fuglesangs Allé 4 Fuglesangs Allé Århus V 8210 Århus V Tlf Tlf Fax Fax