Det Danske Ledelsesbarometer Statusrapport

Transkript

1 Det Danske Ledelsesbarometer 11 Statusrapport

2 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 11 Statusrapport Aarhus University Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan downloades via Forfattere: Steen Ancher Jensen Kim Møller Laursen John Parm Ulhøj Christian Waldstrøm Ellen Marie Vestager Design og produktion: Bysted A / S September 11 Kopiering er tilladt med korrekt kildeangivelse Reference til denne publikation anføres som: DDL (11), Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 11 Statusrapport, Aarhus University, Business and Social Sciences & Lederne ISBN Det Danske Ledelsesbarometer D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r / / 2

3 Indhold Forord 5 Introduktion til Det Danske Ledelsesbarometer 6 Læsevejledning 8 Resumé 9 Kapitel 1 Struktur og kontekst 17 Virksomhedernes konkrete situation 19 Organisationsstrukturen 21 Beslutningsprocessen 23 Kapitel 2 Vilkår og rammer 26 Arbejdstiden 26 Ledernes dagligdag 32 Lederjobbet 34 Barrierer for den gode ledelse 44 Lønforhold 48 Mening i lederjobbet 51 Kapitel 3 Lederjobbets kompetencekrav 53 Kapitel 4 Ledelsesopgaven Ledelsesform De ledelsesmæssige udfordringer 63 Kapitel 5 Evaluering og udvikling 69 Evaluering af lederen 69 Efteruddannelse i ledelse 72 Kapitel 6 Karriere 79 Kapitel 7 Lederens trivsel og tilfredshed 86 Balance mellem arbejdsliv og familieliv 86 Lederens vurdering af eget job 89 Lederjobbets psykiske belastning 97 Generel jobtilfredshed 98 Engagement 99 Om at anbefale virksomheden 103 Kapitel 8 Ledelsessituationen Kapitel 9 Fakta om lederne i undersøgelsen 109 Om forfatterne 118 Det danske ledelsesbarometer 11 Indhold / 3

4 Det danske ledelsesbarometer 11 Indhold / 4

5 Forord Det Danske Ledelsesbarometer er den største undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Ledelsesbarometret blev offentliggjort første gang i 00 og senere gentaget i 02, 05 og 08. Der har desuden været gennemført en række mindre målinger for enkelte virksomheder og brancher. Derudover blev der i 01 lavet en større samlet måling for statens ledere i samarbejde med Personalestyrelsen i Finansministeriet og i 04 en undersøgelse af politiets ledere i samarbejde med Finansministeriet. Denne undersøgelse er nummer fem i rækken af det landsdækkende Ledelsesbarometer, og undersøgelsen udgør det næste skridt i den fælles vision om at tilvejebringe Danmarks mest betydningsfulde videnbase om ledere og ledelse. Ledelsesbarometret er intentionelt en slags ledelsesmæssig statusopgørelse. Formålet er at tilvejebringe aktuel viden om betydningsfulde forhold i og omkring lederjobbet i danske virksomheder. Interessen for Ledelsesbarometret er meget stor, og vi er overbeviste om, at de nye tal ligeledes vil blive studeret flittigt af virksomhedsejere, politikere, personaleudviklingsfolk, forskere og ikke mindst af en stor del af landets ca ledere. Det Danske Ledelsesbarometer 11 er justeret på enkelte punkter, hvorfor der på nogle områder ikke er fuld sammenlignelighed mellem alle fem undersøgelser. Ledelsesbarometret understøtter den danske ledelsesdebat med forskningsbaseret indsigt og giver et vigtigt fingerpeg om, i hvilken retning lederjobbet i danske organisationer udvikler sig. Ledelsesbarometret påvirker således både den nationale ledelsespolitik og de virksomhedsinterne drøftelser vedrørende fremtidige aktiviteter til udvikling af god ledelse. Vi håber, at Det Danske Ledelsesbarometer 11 er til inspiration og gavn. Svend Askær, formand Svend Hylleberg, dekan Lederne Aarhus Universitet Det danske ledelsesbarometer 11 Forord / 5

6 Introduktion til Det Danske Ledelsesbarometer God ledelse er ikke alene en vigtig konkurrenceparameter, men også en vigtig katalysator i bestræbelserne for at udbygge velfærd og velstand i Danmark. Derfor er der behov for at udvikle den bedst mulige ledelse. Det forudsætter viden om, hvad ledelse i danske virksomheder er og en erkendelse af ledernes styrker og svagheder i forhold til fremtidens udfordringer. Der synes generelt at være en stigende interesse for ledelse og herunder lederudvikling, lederuddannelse, ledelsesforskning og forskellige former for formidling af og samarbejde omkring ledelse. Dokumenteret viden om ledere og ledelse bør være grundlaget for dette arbejde. Største måling af dansk ledelse Der er behov for målinger af og viden om, hvordan lederens situation og forventninger ser ud: Hvordan udfolder ledelse sig i Danmark, og hvordan ser de vilkår og rammer ud, som omkranser danske ledere i deres daglige arbejde? Hvilke udviklingstræk karakteriserer lederens vilkår? Hvilke forventninger stilles der til ledere, og hvilke forventninger har ledere til sig selv og deres omgivelser? Det er Ledelsesbarometrets ærinde at give svar på disse og mange andre spørgsmål. Og det på en sådan måde, at det er lederne selv, der kommer til orde. Dette behov for viden er baggrunden for, at Lederne og den daværende Handelshøjskolen i Århus i 1998 indledte et samarbejde om en omfattende måling af dansk ledelse. Resultatet er Det Danske Ledelsesbarometer. Et barometer er et målingsredskab til jævnlige målinger med henblik på at kunne forudsige den kommende vejrsituation. Således også med Det Danske Ledelsesbarometer. Ved løbende at gennemføre målinger af ledelsessituationen i danske virksomheder og offentlige organisationer er det håbet, at vi bliver i stand til at forstå og forudsige udviklingen, så ledere, virksomheder og organisationer i tide kan gennemføre den nødvendige udvikling og tilpasning. Undersøgelsens temaer Det Danske Ledelsesbarometer er et måleinstrument, som er udviklet over en længere periode og i tæt samspil med udvalgte ledere. Der er inddraget erfaringer fra undersøgelser, der er gennemført i andre lande. Ud fra dette arbejde er der udviklet et omfattende spørgeskema med ca. 2 spørgsmål om en række forhold af væsentlig betydning for udøvelse af ledelse i danske virksomheder og offentlige institutioner. Spørgsmålene samler sig inden for følgende hovedtemaer. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r I n t r o du k t i o n t i l D e t D a n s k e L e d e l s e s b a r o m e t e r / 6

7 Figur 0.1 Organisatoriske forhold Ledelsesmæssige udfordringer ledelsesform Ledelsesmæssige rammer og vilkår lederjobbet lederens trivsel og tilfredshed lederens evaluering, uddannelse og karriere Hvordan ser ledelsessituationen ud i dansk erhvervsliv i dag? Det bedste bud på et samlet svar på dette spørgsmål er Det Danske Ledelsesbarometer. Undersøgelsen giver svar på en lang række spørgsmål om dansk ledelse og styrker de praktiske, uddannelses- og forskningsmæssige muligheder for at videreudvikle ledelsesområdet i private og offentlige virksomheder i Danmark. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r I n t r o du k t i o n t i l D e t D a n s k e L e d e l s e s b a r o m e t e r / 7

8 Læsevejledning Bemærk følgende inden læsning af denne statusrapport: 1. Det Danske Ledelsesbarometer fokuserer på ledere og ledelse i danske virksomheder anno 11. Undersøgelsens respondenter er dem, der til daglig har ansvaret for ledelsesopgaven, nemlig lederne selv. Resultaterne er et udtryk for, hvordan situationen ser ud med ledernes briller. 2. Respondenterne har alle personaleansvar og kommer fra virksomheder med mere end ti ansatte. 3. Undersøgelsen har indsamlet en lang række af respondenternes baggrundsvariabler. I denne analyse indgår primært køn, ledelsesniveau og sektor. Såfremt analyserne har vist, at disse baggrundsvariabler synes at differentiere svarene, er dette nævnt i rapporten. Hvis det ikke er tilfældet, er det som hovedregel ikke nævnt. 4. I mange af analyserne indgår tal, som ikke direkte kan aflæses af figurerne. Såfremt disse tal fremgår af undersøgelsens dokumentationsrapport, er dette markeret med et *. 5. Det skal bemærkes, at respondentgrundlaget ikke fuldstændigt svarer overens med den faktiske fordeling af ledere i Danmark. Der findes ingen officiel oversigt, men et kvalificeret skøn antyder, at offentligt ansatte er overrepræsenteret i Ledelses barometrets respondentgruppe. Respondenterne fra den offentlige sektor må således forventes at have uforholdsmæssig stor indflydelse på undersøgelsens generelle resultater. Størstedelen af de mandlige og kvindelige respondenter har indplaceret sig selv på det mellemste ledelsesniveau (henholdsvis 64 % og 72 %). Hele 49 % af de kvindelige respondenter er mellemledere i den offentlige sektor, og 41 % af de mandlige respondenter er mellemledere i den private sektor. For den særligt interesserede læser findes bagerst i rapporten et fyldigt fakta afsnit om lederne i undersøgelsen. 6. I rapporten er begrebet virksomhed anvendt som fælles betegnelse for såvel private som offentlige virksomheder. 7. Offentlig sektor inkluderer offentlige virksomheder / selvejende institutioner. I analysernes sammenligninger af forhold internt i den offentlige sektor er disse udeladt, dvs. kun stat, region og kommune er medtaget. 8. Dataindsamlingen er gennemført i de første to måneder af 11. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r L æ s e v e j l e d n i n g / 8

9 Resumé Struktur og kontekst Generelt er det respondenternes opfattelse, at deres virksomhed har været succesfuld i 10. Knapt så positive er respondenterne på spørgsmålet om virksomhedens økonomiske situation. Godt halvdelen af respondenterne giver udtryk for, at økonomien er presset. De offentlige ledere har i højere grad oplevelsen af organisatorisk succes. Til gengæld har de også i højere grad oplevelsen af at være økonomisk pressede. Otte ud af ti respondenter giver udtryk for, at deres virksomhed har en klar strategi. Respondenternes virksomheder er meget forskellige med hensyn til det overordnede strategiske fokus. Generelt har syv ud af ti virksomheder mere fokus på drift end på udvikling, og syv ud af ti har mere fokus på eksterne end på interne forhold. Virksomhedernes konkrete og aktuelle situation er karakteriseret ved et meget stort fokus på omkostningerne. Den helt afgørende sektorforskel i den samlede karakteristik af virksomhedens aktuelle situation er de privatansatte lederes oplevelse af intens konkurrence og de offentligt ansattes oplevelse af manglende økonomiske ressourcer. Organisationsstrukturen er i halvdelen af respondenternes virksomheder i høj grad karakteriseret ved brugen af medbestemmende / selvstyrende teams samt projektgrupper til løsning af særlige opgaver. Derimod er selvledelse kun i nogen grad benyttet. Nyere og mere medarbejderinvolverende organisationsformer synes mere udbredte i den offentlige sektor end i den private. Det gælder først og fremmest brugen af medbestemmende / selvstyrende grupper. Generelt er det respondenternes opfattelse, at beslutninger bliver truffet i formelle beslutningsfora. De private ledere peger i lidt højere grad end de offentlige på brugen af uformelle beslutningsfora. To ud af tre respondenter giver udtryk for, at strategiske beslutninger udelukkende træffes af topledelsen. Denne oplevelse er væsentlig mere udbredt i den private sektor end i den offentlige. Det er generelt respondenternes oplevelse, at beslutningskompetencen kun i nogen grad kan siges at være decentraliseret. Respondenterne er mere enige end uenige i det synspunkt, at beslutningerne træffes hurtigt, og at beslutningsvejene er korte. Offentlige ledere er væsentlig mindre enige end private. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 9

10 Der er stor forskel på oplevelsen af bureaukrati på de tre ledelsesniveauer. Ledere på øverste niveau giver i langt højere grad end ledere på de to øvrige niveauer udtryk for, at beslutninger træffes hurtigt, og at beslutningsvejene er korte. Ledernes rammer og vilkår I gennemsnit er respondenternes ugentlige arbejdstid 48 timer fordelt med 42 timer på jobbet og 6 timer hjemme. De kvindelige respondenters arbejdstid er lidt mindre end mændenes. Det skyldes udelukkende lidt mindre tid på jobbet. Den ugentlige arbejdstid er tæt forbundet med ledelsesniveau. Jo højere niveau, jo længere arbejdstid. Der er næsten 9 timers forskel i den ugentlige arbejdstid mellem øverste og nederste ledelsesniveau. Ledere i danske virksomheder bruger i gennemsnit stort set lige meget tid på internt og eksternt fokuserede arbejdsopgaver. Derimod optager driftsorienterede opgaver klart mere tid end udviklingsorienterede opgaver. Jo højere ledelsesniveau, jo mere tid på udvikling og mindre tid på drift. Ledere bruger i gennemsnit 44 % af tiden på interne og eksterne møder, 31 % på egne opgaver og 25 % på informationshåndtering. Ledelsesniveauet spiller en markant rolle på to områder. Jo højere niveau, jo mere tid bruges der på eksterne aktiviteter og jo mindre tid på egne opgaver. Mere end halvdelen af respondenterne giver udtryk for, at de kun i ringe grad bliver forhindret i at bedrive det, de selv vil karakterisere som god ledelse. Modsat giver hver ottende udtryk for, at forhindringer i høj grad er et vilkår for deres lederjob. De ledere, der i nogen eller i høj grad føler sig begrænset i mulighederne for at udøve god ledelse, har tilkendegivet, at begrænsningerne først og fremmest skyldes følgende forhold: Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse Uhensigtsmæssige værktøjer, procedurer eller systemer Den politiske virkelighed For lidt tid til mine opgaver Mange modsatrettede krav Offentlige og private ledere er grundlæggende ikke uenige om denne prioritering. Lederens dagligdag er meget varieret og fragmenteret. Lederjobbet er fremfor alt et job med mange problemstillinger, men også med mange afbrydelser, og mere end halvdelen af lederne oplever deres dagligdag som hektisk. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 10

11 Trods lange arbejdsdage giver kun hver fjerde udtryk for, at arbejdsbyrden er for stor, og kun hver ottende giver udtryk for, at de arbejder mere, end de har lyst til. Analyser viser, at jo højere ledelsesniveau, jo mere positiv er oplevelsen af de personlige relationer i ledergruppen. Godt halvdelen af respondenterne har en løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i deres lederjob. Tre ud af fire ledere planlægger selv deres egen arbejdstid, og to ud af tre prioriterer selv egne opgaver. Derimod er det kun hver tredje leder, der i høj grad har indflydelse på arbejdsbyrden. De personlige frihedsgrader stiger, jo højere ledelsesniveau. Godt halvdelen af respondenterne giver udtryk for, at de har et klart ansvar og klare beføjelser. De offentlige ledere oplever større klarhed end de private ledere. Det gælder både ansvar og beføjelser. Knapt halvdelen af lederne giver udtryk for, at de har klart definerede præstationsmål. Modsætningsvis er det her de private ledere, der i højere grad giver udtryk for klarhed. Seks ud af ti ledere finder, at de har de fornødne frihedsgrader til de ledelsesmæssige beslutninger. Jo højere niveau, jo flere frihedsgrader. Specielt afviger ledere på øverste niveau markant i deres svar fra øvrige ledere. Lidt over halvdelen af lederne har den opfattelse, at deres løn er for lav. 7 % giver udtryk for, at lønnen er alt for lav. Knap halvdelen af respondenterne er positive over for tanken om større fleksibilitet i beregningen og sammensætningen af lønnen. En tredjedel er imod. Otte ud af ti ledere giver udtryk for, at lederjobbet i høj eller meget høj grad giver god mening. De offentlige ledere i højere grad end de private. Jo højere ledelsesniveau, jo mere udbredt er oplevelsen af mening. Lederjobbets kompetencekrav Respondenterne har givet udtryk for, hvor vigtige ledelseskompetencer er i deres eget lederjob. Følgende fem kompetencer er de højest prioriterede: Evnen til at tage ansvar Evnen til at skabe samarbejde Evnen til at træffe beslutninger Evnen til at inspirere og motivere Evnen til at løse problemer Selvom offentlig og privat sektor på mange måder er meget forskellige, så er prioriteringen af de ledelseskompetencer bemærkelsesværdig ens. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 11

12 Knapt halvdelen af alle respondenter giver udtryk for, at formel lederuddannelse tillægges stor vægt i deres lederjob. Et flertal i den private sektor mener, at formel lederuddannelse ikke tillægges stor betydning i deres lederjob. Modsat i den offentlige sektor. Ledelsesopgaven Langt de fleste ledere søger en ledelsesform præget af respekt for medarbejdernes særlige kompetencer samt sociale og udviklingsmæssige behov. Det indebærer samarbejde, indflydelse, dialog, coaching, værdier, anerkendelse og belønning. Et flertal af respondenterne giver udtryk for, at ledelse gennem ordrer, instrukser, regler og direktiver kun i ringe grad kendetegner deres ledelsesform. Der er flere forskelle mellem offentlig og privat sektor. Det generelle indtryk er imidlertid, at disse forskelle i det store hele kun eksisterer på mellemlederniveau. Forelagt i alt 32 potentielle ledelsesudfordringer for de kommende 2-3 år har mere end to ud af tre ledere peget på, at følgende seks udfordringer har særlig betydning (prioriteret rækkefølge): Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere Højne videns- og kompetenceniveauet Effektivisering af arbejdsprocesser Sikre virksomhedens konkurrenceevne Det psykiske arbejdsmiljø Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen Fokus i den offentlige sektor er koncentreret om medarbejderne og deres indbyrdes samarbejde, mens lederne i den private sektor generelt har et væsentligt mere bredspektret fokus. Analyserne viser, at prioriteringen af de ledelsesmæssige udfordringer er relativ uafhængig af ledelsesniveau. Otte ud af ti ledere giver udtryk for, at deres job er under konstant udvikling og forandring. Tre ud af fire respondenter giver udtryk for, at dilemmaer og konflikter er en del af deres lederjob. Seks ud af ti ledere giver udtryk for, at de som del af deres arbejde skal tage stilling til medarbejdernes personlige problemer. Syv ud af ti ledere føler sig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden. Jo længere væk fra toppen af ledelseshierarkiet man er, jo mindre føler man sig informeret om, hvad der foregår. Forskellen i vurderingerne mellem øverste og nederste ledelsesniveau er ganske stor. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 12

13 Undersøgelsen viser endvidere, at offentlige ledere føler sig mere informeret end private. Syv ud af ti ledere giver udtryk for, at faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for, at de kan bestride deres lederjob. Kun hver tiende er uenig. Fire ud af ti respondenter betegner de faglige kompetencer som den vigtigste forudsætning for deres ledergerning. Lederudvikling I gennemsnit har knapt hver tredje leder en resultatkontrakt eller lignende. Tre ud af fire deltager i en årlig lederudviklingssamtale med deres nærmeste chef. Disse samtaler synes mere udbredte i den offentlige sektor end i den private. Otte ud af ti ledere har en god fornemmelse af deres chefs forventninger til dem som leder, og næsten ni ud af ti giver udtryk for, at de har en god fornemmelse af, om de har succes eller fiasko som leder. Kun hver tredje leder mener, at deres evalueringskriterier er klare. Godt halvdelen af respondenterne giver udtryk for, at de er enige i relevansen af evalueringen af dem som leder, og at de er tilfredse med evalueringsprocessen. Ni ud af ti ledere skal selv tage initiativ til og har selv ansvaret for egen efteruddannelse i ledelse. Knap to ud af tre respondenter mener, at de ikke har tilstrækkelig tid til efteruddannelse. Generelt lægger lederne større vægt på læring i jobbet end på formel lederuddannelse. Godt fire ud af ti respondenter giver udtryk for, at deres virksomhed prioriterer leder udvikling højt. Hver tredje leder giver udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Dette synspunkt falder i styrke, jo højere ledelsesniveau. Privatansatte respondenter giver i langt højere grad end offentligt ansatte udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Karriere Respondenterne er i gennemsnit startet som leder i en alder af 34 år. Kvinderne to år senere end mændene og offentlige ledere fire år senere end de private. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 13

14 Som motiv bag tiltrædelsen af det nuværende lederjob peger mere end to ud af tre på selve udfordringen, personlig udvikling, større ansvar samt større indflydelse. To ud af tre respondenter giver udtryk for, at de fik tilbudt det første lederjob, dvs. ikke aktivt søgt det. Professionelle netværk spiller en afgørende rolle i ganske mange ansættelser. Det samme kan man derimod ikke sige om private netværk. Seks ud af ti ledere giver udtryk for, at lederkarrieren har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder. Godt hver tredje leder har en plan for den videre karriere. Hver tredje respondent har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte. I den private sektor giver 37 % udtryk for planer om jobskifte. Det samme er tilfældet for 26 % af respondenterne fra den offentlige sektor. Næsten seks ud ti jobsøgende respondenter giver udtryk for, at de foretrækker, at det næste job bliver et mere ansvarsfuldt job. Fire ud af ti foretrækker et tilsvarende lederjob, og meget få ønsker at fortsætte karrieren i et ikke-lederjob. I gennemsnit ønsker kun hver syvende respondent at skifte sektor. Offentlige ledere er væsentlig mere orienteret mod et eventuelt job i den private sektor, end private er mod et job i den offentlige sektor. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 14

15 Ledernes trivsel og tilfredshed Syv ud af ti ledere har god balance mellem arbejdsliv, familieliv og privatliv, og syv ud af ti ledere giver udtryk for, at deres virksomhed er familievenlig. De privatansatte er mere negative end de offentligt ansatte. Resultatet af øvrige balancespørgsmål er: Fire ud af ti må ofte prioritere arbejdet fremfor familielivet / privatlivet Godt halvdelen benytter sig af hjemmearbejdsdage Fire ud af ti arbejder ofte i weekenden For halvdelen flyder arbejde, familie og fritid sammen For alle fire temaer gælder, at den største forskel mellem respondenterne synes begrundet i deres indplacering på de tre ledelsesniveauer. Syv ud af ti respondenter er tilfredse med de aktuelle handlemuligheder i jobbet, men hver sjette er ikke. Ledere på øverste niveau er væsentlig mere tilfredse end øvrige ledere. Otte ud af ti respondenter giver udtryk for, at kravene og forventningerne til dem som leder, er et godt match til den, de er, og det, de vil med deres arbejdsliv. Tre ud af fire ledere finder, at deres job i høj grad er både spændende og udfordrende. Godt halvdelen af lederne føler sig i høj grad værdsat og anerkendt som leder. Offentlige ledere føler sig generelt mere værdsat og anerkendt end private ledere gør. Hver fjerde respondent giver udtryk for, at lederjobbet i høj grad er psykisk belastende, og hver tiende føler, at jobbet i høj grad er følelsesmæssigt belastende. I forhold til Ledelsesbarometrets øvrige spørgsmål synes der at være et markant sammenfald mellem på den ene side tilbøjeligheden til at give udtryk for, at lederjobbet er psykisk belastende og på den anden side oplevelsen af, at arbejdet fylder for meget arbejdsdagen er hektisk jobbet er fyldt med dilemmaer og konflikter Knap hver tiende leder føler sig i høj grad stresset, mens seks ud af ti kun i ringe grad føler sig stresset. Oplevelsen af stress har primært sammenfald med oplevelsen af arbejdsbyrden, med oplevelsen af at jobbet er psykisk belastende og med balancen mellem arbejdsliv og familieliv. Desuden synes oplevelsen af at være alene at have betydning. Godt tre ud af fire ledere giver udtryk for, at de generelt er tilfredse med det nuværende lederjob. Hver tredje er meget tilfreds, mens næsten hver tiende er meget utilfreds. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 15

16 De fem væsentligste sammenfald mellem jobtilfredsheden og svarene på undersøgelsens øvrige spørgsmål er: Mit job giver god mening Mine handlemuligheder er tilfredsstillende Mit job er spændende og udfordrende Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det, jeg vil med mit arbejdsliv Kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv En lang række faktorer synes at have betydning for tilfredsheden, men de statistiske forskelle er relativt små. Hovedindtrykket er derfor, at der ligger et meget bredt spektrum af vurderinger til grund for den samlede jobtilfredshed. Løn og tilfredshed er sammenfaldende, og specielt er jobtilfredsheden markant mindre hos dem, der giver udtryk for, at lønnen er alt for lav. Ni ud af ti respondenter giver udtryk for, at de er engagerede / meget engagerede i deres nuværende job. Offentlige ledere føler sig mere engagerede end privatansatte. Der eksisterer et sammenfald mellem engagementet og en lang række jobfaktorer. De fem væsentligste er følgende: Mit job er spændende og udfordrende Mit arbejde giver god mening Jeg føler mig anerkendt og værdsat Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er, og det, jeg vil med mit arbejdsliv Mine handlemuligheder er tilfredsstillende De engagerede respondenter har peget på, hvad der primært begrunder deres engagement. Svarene er relativt entydige. Vigtigste faktor er, at jobbet er spændende og udfordrende. Tre ud af fire respondenter vil anbefale deres virksomhed til nogen, der søger råd om nye jobmuligheder. Offentlige ledere i højere grad end de privatansatte. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 16

17 1. Struktur og kontekst Udøvelse af ledelse foregår sjældent i et lukket rum med afsæt i personlige præferencer og overbevisninger. Det ledelsesmæssige fokus vil normalt være afstemt med den situation, som virksomheden befinder sig i. Denne koordinering påvirker prioriteringen af de ledelsesmæssige udfordringer og ressourcer og medvirker til at fremme bestemte ledelsesstile og ledelsesformer. Med henblik på at skabe mulighed for bedre at forstå disse omgivelsesbetingelser stiller Ledelsesbarometret en række spørgsmål til belysning af de tidsaktuelle organisatoriske strukturer og processer. Situationen generelt Ledelsesbarometrets respondenter er blevet bedt om at give deres bud på en generel tilstandsrapport for deres virksomhed. Svarene fremgår af figur 1.1 og 1.2. Figur 1.1: Virksomhedens generelle situation Alle respondenter. Ja Nej Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 10) 79% 21% Virksomheden er økonomisk presset 56% 44% Virksomheden har en klar strategi 78% 22% Note: Svarskala: Ja / Nej / Ved ikke. Ved ikke svarene er udeladt i figuren. Otte ud af ti respondenter har den opfattelse, at deres virksomhed har været succesfuld i 10 (defineret ved målopfyldelse). Der er imidlertid stor forskel på privat og offentlig sektor, idet 89 % af de offentligt ansatte ledere mener, at virksomheden har været succesfuld. Det samme gør kun 71 % af de privatansatte*. Over halvdelen af lederne mener, at deres virksomhed er økonomisk presset. Her er der endnu større forskel på private og offentligt ansatte respondenter. Hele 89 % af de offentligt ansatte respondenter mener, at virksomheden er økonomisk presset. Det samme gør kun 38 % af de privatansatte*. En forsigtig konklusion er, at de offentlige ledere har oplevelsen af organisatorisk succes, men også af at være økonomisk pressede. De private ledere har ikke samme oplevelse af succes, men føler sig til gengæld ikke så økonomisk pressede. Der er nogen forskel i vurderingen af den økonomiske situation blandt de offentligt ansatte, idet statsansatte ledere er de mindst negative (77 %) og ansatte i regionerne de mest negative (90 %). D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 17

18 Ledelse drejer sig grundlæggende om realisering af mål, og i det perspektiv er en klar strategi helt nødvendig. Svarene i figur 1.1 viser, at otte ud af ti ledere mener, at deres virksomhed har en klar strategi. Der er ikke nævneværdig forskel mellem privat og offentlig sektor. Der er imidlertid mindre forskelle internt i den offentlige sektor, idet ledere fra regionerne er mest positive (84 %) og ledere fra kommunerne mindst positive (75 %). Helt generelt er der ikke markante forskelle mellem de tre ledelsesniveauer. Enkelte mindre forskelle kan nævnes. Det er lidt interessant, at det først og fremmest er mellemlederne, der markerer for, at virksomheden er økonomisk presset. Ligeledes er det interessant, at ledere på nederste ledelsesniveau i lidt mindre grad end øvrige markerer for, at virksomheden er succesfuld. Svarene antyder enten forskellig indsigt eller forskellig opfattelse af, hvornår virksomheden er en succes. Mandlige og kvindelige respondenter har ikke samme opfattelse af virksomhedens økonomiske situation. Hele 70 % af de kvindelige respondenter mener, at deres virksomhed er økonomisk presset. Det samme gør kun 49 % af de mandlige respondenter*. Som nævnt i fakta afsnittet bagerst i rapporten er de kvindelige respondenter primært beskæftiget i den offentlige sektor, der netop er knapt så positive i deres beskrivelse af den økonomiske situation. Analyser viser, at den kønsbestemte forskel i svarene kun eksisterer på mellemlederniveau, og forskellen er størst indenfor den offentlige sektor. Der er et svagt sammenfald mellem de tre svarfordelinger. Eksempelvis giver 84 % af de respondenter, der mener, at virksomheden er succesfuld, udtryk for, at virksomheden har en klar strategi. Tilsvarende giver kun 58 % af de respondenter, der mener, at virksomheden ikke er succesfuld, udtryk for det samme. Og 49 % af de respondenter, der mener, at virksomheden er succesfuld, giver udtryk for, at virksomheden er økonomisk presset. Det samme gør hele 75 % af dem, der ikke mener, at virksomheden er økonomisk presset. Respondenterne er blevet bedt om at karakterisere virksomhedens generelle strategiske fokus. Figur 1.2: Virksomhedens generelle situation. Strategiske fokuspunkter Alle respondenter. Ja Nej Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift 27% 73% Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden 53% 47% Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne forhold 31% 69% Note: Svarskala: Ja / Nej / Ved ikke. Ved ikke svarene er udeladt i figuren. Godt hver fjerde respondent giver udtryk for, at deres virksomhed har mere fokus på udvikling end på drift. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 18

19 Stort set samme svarfordeling ses på spørgsmålet om ekstern kontra intern fokus. Privatansatte markerer lidt højere end offentligt ansatte for ekstern i modsætning til intern fokus. Respondenterne er derimod mere delte på spørgsmålet om fokus på fremtiden kontra nutiden. De privatansatte markerer i lidt højere grad end de offentligt ansatte (57 % mod 49 %) for større fokus på fremtiden*. Virksomhedernes konkrete situation I forlængelse af ovenstående makroperspektiv har respondenterne givet udtryk for deres personlige opfattelse af, i hvilken grad en række detaljerede forhold karakteriserer virksomhedens situation. Figur 1.3: Virksomhedens konkrete situation Andel af respondenter, der mener, at de nævnte forhold i høj / meget høj grad karakteriserer virksomhedens konkrete situation. Prioriteret rækkefølge. Alle respondenter. I høj/ meget høj grad Stor fokus på omkostningerne 86% Stor fokus på innovation % Intens konkurrence 55% Stigende indflydelse fra eksterne interessenter 54% Stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter eller serviceydelser 52% Stigende specialisering 45% Kraftig produkt-/serviceudvikling 43% Stor produktteknologisk udvikling 35% Manglende økonomiske ressourcer 35% Stigende internationalisering 35% Sammenlægninger, fusioner eller opkøb 32% Udlicitering og outsourcing 23% Udflytning af produktion eller serviceydelser 17% Knaphed på kvalificeret arbejdskraft 12% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Givet det brede, men dog begrænset sæt af svarmuligheder, synes konklusionen at være, at på tværs af sektorer er det væsentligste karakteristika for danske virksomheder her ved indgangen til 11 stor fokus på omkostningerne. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 19

20 Blandt øvrige topprioriteringer er det værd at bemærke det sektoruafhængige store fokus på innovation. Der er i nogen grad et svarmæssigt sammenfald til spørgsmålet om kraftig produkt- eller serviceudvikling, men begrebet innovation har tydeligvis haft større appel til respondenterne. I den anden ende af prioriteringslisten springer to temaer i øjnene. For det første, at knaphed på kvalificeret arbejdskraft i store træk ikke er et aktuelt tema. For det andet, at større strukturelle ændringer (sammenlægninger, udlicitering, outsourcing, udflytning etc.), ikke spiller så stor en rolle, at de sættes højt på listen over forhold, der karakteriserer virksomheden. Tallene i figur 1.3 er i allerhøjeste grad udtryk for et gennemsnit. Respondenterne fra henholdsvis privat og offentlig sektor karakteriserer på en del områder virksomhedens situation endog meget forskelligt. Figur 1.4: Virksomhedens konkrete situation Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de nævnte forhold i høj / meget høj grad karakteriserer virksomhedens konkrete situation. Privat sektor Offentlig sektor Stor fokus på omkostningerne 86% 86% Stor fokus på innovation 59% 61% Intens konkurrence 77% 24% Stigende indflydelse fra eksterne interessenter 47% 63% Stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter eller serviceydelser 45% 62% Stigende specialisering 42% 48% Kraftig produkt-/serviceudvikling 46% 38% Stor produktteknologisk udvikling 39% 29% Manglende økonomiske ressourcer 18% 56% Stigende internationalisering 49% 17% Sammenlægninger, fusioner eller opkøb 25% 41% Udlicitering og outsourcing 29% 14% Udflytning af produktion eller serviceydelser 23% 9% Knaphed på kvalificeret arbejdskraft 13% 10% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Privatansatte ledere markerer i højere grad end offentligt ansatte for1 (top-3 forskelle i prioriteret rækkefølge): 1 ) Målt i forhold til svarene på den oprindelige 5-punkt svarskala D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t /

21 Intens konkurrence Stigende internationalisering Stor produktteknologisk udvikling Modsat markerer offentligt ansatte i højere grad end privatansatte for: Manglende økonomiske ressourcer Stigende indflydelse fra de eksterne interessenter Stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter og / eller serviceydelser Den helt afgørende forskel på offentlige og private lederes samlede karakteristik af virksomhedens situation er således de privat ansatte lederes oplevelse af intens konkurrence og de offentligt ansattes oplevelse af manglende økonomiske ressourcer. Som nævnt oven for er det desuden værd at bemærke, at fokus på henholdsvis omkostninger og innovation ikke er forskellig i de to sektorer. En sammenligning mellem staten, regionerne og kommunerne viser bortset fra at fokus på omkostningerne har topprioritet alle tre steder nogen forskelle i prioriteringerne. Disse forskelle handler primært om, at de regionale ledere i væsentlig højere grad end de to andre grupper peger på stigende specialisering, stigende indflydelse fra eksterne interessenter samt stor efterspørgsel efter produkter / serviceydelser. Organisationsstrukturen Såvel interne som eksterne udviklingstendenser har i de seneste årtier medvirket til, at den klassiske, hierarkiske organisationsstruktur er blevet modificeret og gjort mere fleksibel. Eksternt gør globalisering og internationalisering det nødvendigt, at virksomhederne bliver mere adrætte og omstillingsparate. Internt er virksomhederne blevet mere afhængige af kompetente og motiverede medarbejdere, hvis forventninger om medindflydelse og personlig udvikling sætter præg på virksomhedens strukturelle opbygning. Den organisatoriske konsekvens er mere decentralisering og mere tværgående koordinering af faglige indsatser og kompetencer. Begreber som selvstyre, selvledelse og projektarbejde er kommet i centrum i jagten på den effektive arbejdsorganisering. Figur 1.5: Virksomhedens struktur Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad 18% Der er medbestemmende eller selvstyrende grupper/teams 35% 47% Medarbejderne leder sig selv ( selvledelse ) 24% 44% 31% Projektgrupper benyttes til at løse særlige opgaver 19% 33% 47% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 21

22 Svarene indikerer, at organisationsstrukturen i mange virksomheder indeholder medbestemmende eller decideret selvstyrende grupper, og at projektarbejdsformen i vid udstrækning benyttes til at løse opgaver af tværorganisatorisk eller tværfaglig karakter. Knap fire procent af respondenterne har svaret slet ikke / i ringe grad til alle tre spørgsmål. For så vidt angår oplevelsen af selvledelse, kan det næppe overraske, at respondenterne ikke i samme omfang giver udtryk for, at dette strukturelement er hyppigt benyttet. Set i lyset af, at begrebet selvledelse efterhånden må siges at have vundet indpas, er det alligevel bemærkelsesværdigt, at godt en fjerdedel af lederne ikke mener, at selvledelse er en del af den daglige arbejdsorganisering eller de daglige beslutningsprocesser. De generelle tal dækker over forskelle offentlige og private sektor imellem. Figur 1.6: Virksomhedens struktur Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de nævnte forhold i høj / meget høj grad karakteriserer virksomhedens struktur. Privat sektor Offentlig sektor Der er medbestemmende eller selvstyrende grupper/teams 39% 57% Medarbejderne leder sig selv ( selvledelse ) 27% 36% Projektgrupper benyttes til at løse særlige opgaver 45% 50% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. En forsigtig konklusion er, at nyere og mere medarbejderinvolverende organisationsformer umiddelbart synes mere udbredte i den offentlige end i den private sektor. Det gælder først og fremmest brugen af medbestemmende eller selvstyrende grupper. Inden for den offentlige sektor synes brugen af selvstyrende grupper mest udbredt i kommunerne og mindst i staten (65 % mod 45 %). Desuden synes også selvledelse, omend knap så markant, at være mest udbredt i kommunerne. Modsat er projektgrupper mest benyttet i staten (63 % mod %). Ledelsesniveau gør en vis forskel, idet ledere på øverste niveau i nogen grad har en anden oplevelse af den faktiske arbejdsorganisering end lederne på mellemste og nederste niveau. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 22

23 Figur 1.7: Virksomhedens struktur Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de nævnte forhold i høj / meget høj grad karakteriserer virksomhedens struktur. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Der er medbestemmende eller selvstyrende grupper/teams 42% 47% 53% Medarbejderne leder sig selv ( selvledelse ) 29% 31% 36% Projektgrupper benyttes til at løse særlige opgaver 46% 46% 55% Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Tallene efterlader det generelle indtryk, at ledere på det øverste niveau i højere grad end ledere på øvrige niveauer oplever decentralisering og tværgående koordinering som elementer i den nuværende struktur. Beslutningsprocessen Beslutningsprocessen betegnes ofte som den proces, der mest grundlæggende konsti tuerer begrebet ledelse. Synspunktet er, at evnen til at træffe rigtige beslutninger er den vigtigste forudsætning for god ledelse. Udvikling af god ledelse handler inden for denne ledelsesforståelse derfor om at udvikle den organisatoriske beslutningsevne. I Ledelsesbarometer 11 har lederne forholdt sig til seks spørgsmål om beslutningsprocessen i deres virksomhed. Spørgsmålene vedrører virksomheden generelt og er ikke fokuseret specielt på beslutningstagen inden for lederens eget ansvarsområde. Svarene giver et indblik i, hvordan lederne karakteriserer beslutningsprocessen i danske virks omheder. Figur 1.8: Den organisatoriske beslutningsproces Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad Beslutninger træffes uden for de formelle beslutningsfora 43% % 17% Strategiske beslutninger træffes udelukkende af topledelsen 8% 25% 67% Beslutningskompetencen er decentraliseret 24% 47% 29% Beslutninger træffes hurtigt 22% 41% 37% Beslutningsvejene er korte 25% 36% 39% Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden 12% 50% 38% Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Uformelle beslutningsarenaer Generelt træffes beslutninger i formelle beslutningsfora. Tallene viser imidlertid også, at det ikke er helt ualmindeligt, at beslutninger træffes uden for disse. Faktisk har næsten D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 23

24 hver femte leder den opfattelse, at beslutninger i høj eller meget høj grad træffes uden for de formelt fastlagte beslutningsarenaer. Private ledere giver i markant højere grad udtryk for, at uformelle beslutningsarenaer forekommer. Godt hver femte leder i den private sektor giver udtryk for, at uformelle beslutningsprocesser i høj eller meget høj grad finder sted. Det samme gør kun halvt så mange af de offentlige ledere. Strategien er topstyret Strategiske beslutninger træffes hovedsageligt af den øverste ledelse. Der er markant forskel på privat og offentlig sektor. Der er ikke så stor forskel på den procentdel, der i de to sektorer mener, at det ikke er tilfældet. Forskellen ligger primært i, at knap tre ud af fire ledere i den private sektor giver udtryk for, at strategiske beslutninger i høj eller meget høj grad udelukkende træffes af topledelsen. Det samme synspunkt har kun halvdelen af lederne i den offentlige sektor. Internt i den offentlige sektor viser analyserne også forskelle. Således markerer de statsansatte ledere væsentligt stærkere for strategisk topstyring end øvrige offentlige ledere (68 % mod %). Større decentralisering i den offentlige sektor Decentralisering af beslutningskompetencen udspringer ofte enten af behovet for at træffe hurtige beslutninger eller af behovet for at placere beslutningerne der, hvor den faglige kompetence er størst. Tallene i figur 1.8 antyder, at det er ledernes opfattelse, at beslutningskompetencen kun i nogen grad er decentraliseret. Også her er lederne i de to sektorer af forskellig opfattelse. I den offentlige sektor mener 34 % af lederne, at decentralisering i høj grad karakteriserer dagligdagen. Det samme gælder kun for 26 % af de private ledere*. Større forskel er der imidlertid på den andel af lederne, der mener, at decentralisering slet ikke eller i ringe grad er en korrekt karakteristik. Det drejer sig om 30 % af de private ledere, men kun 17 % af de offentlige ledere*. Der kan desuden konstateres ganske store forskelle i synspunkterne internt i den offentlige sektor. Figur 1.9: Decentral beslutningskompetence Andel af respondenter, der giver udtryk for, at beslutningskompetencen i høj / meget høj grad er decentraliseret. Stat Region Kommune Beslutningskompetencen er decentraliseret Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. 22% 35% 45% D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 24

25 Det er tydeligt, at jo mere styringsmæssigt decentral den pågældende offentlige myndighed er, jo mere decentraliseret opleves den interne beslutningskompetence. En forklaring kan være, at jo tættere institutionen er på slutbrugeren, jo større er behovet for decentral beslutningskompetence. Ikke uden et vist bureaukrati Generelt er der flertal for, at beslutninger træffes hurtigt, og at beslutningsvejene er korte. I det omfang beslutningshastighed og beslutningsveje konstituerer begrebet bureaukrati (der er et meget tæt sammenfald i respondenternes svar på de to spørgsmål), er konklusionen, at virksomhederne kun i mindre grad kan siges at være bureaukratiske. Der er imidlertid stor forskel på privat og offentlig sektor, idet offentlige ledere i langt mindre grad end private markerer for, at beslutninger træffes hurtigt, og at beslutningsvejene er korte. Strengt taget er der blandt de offentligt ansatte respondenter flere, der svarer i ringe grad end i høj grad. Figur 1.10: Virksomhedens struktur. Beslutninger Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de organisatoriske beslutninger i høj / meget høj grad er karakteriseret på den nævnte måde. Privat sektor Offentlig sektor Beslutninger træffes hurtigt 44% 28% Beslutningsvejene er korte 48% 28% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Der er ikke markant forskel inden for den offentlige sektor. Det er der derimod mellem ledelsesniveauerne. Ledere på øverste ledelsesniveau oplever i markant højere grad, at beslutninger træffes hurtigt (51 % mod henholdsvis 33 og 34 %), og at beslutningsvejene er korte (58 % mod henholdsvis 34 og 35 %)*. Svarene danner grundlag for at konkludere, at ledere på øverste niveau generelt har en anden oplevelse af graden af bureaukrati i virksomheden end øvrige ledere. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 25

26 2. Vilkår og rammer Arbejdstiden Den ugentlige arbejdstid Gennemsnitslederens ugentlige arbejdstid er på 48 timer fordelt med 42 timer på jobbet og 6 timer hjemme. De kvindelige respondenters ugentlige arbejdstid er lidt mindre end mændenes. Helt nøjagtigt 48 timer mod mændenes 49 timer. Denne forskel beror udelukkende på, at de kvindelige respondenter (på alle tre ledelsesniveauer) har mindre arbejdstid på selve jobbet. Der er ikke forskel på omfanget af hjemmearbejde. Den ugentlige arbejdstid er tæt forbundet med ledelsesniveau. Jo højere niveau, jo længere arbejdstid. Der er næsten ni timers forskel i den ugentlige arbejdstid mellem øverste og nederste ledelsesniveau (henholdsvis 53 og 45 timer). Denne niveaubestemte forskel gælder både arbejdstid på jobbet (5 timer) og arbejdstid hjemme (4 timer). Overordnet er der en meget lille forskel i den ugentlige arbejdstid mellem offentligt og privatansatte respondenter. Blandt offentligt ansatte har de kommunale ledere ca. to timer mindre ugentlig arbejdstid end øvrige offentligt ansatte. Det skyldes udelukkende forskel i arbejdstid på jobbet. Arbejdstid fordelt på arbejdsopgaver Den danske ledelsesdebat fokuserer fra tid til anden på lederens prioritering af egen arbejdstid. Det gælder eksempelvis behovet for at bruge mere tid på udvikling og innovation, på mere strømlinede og ressourcebesparende arbejdsprocesser eller på at kompetenceudvikle medarbejderne, skabe god trivsel osv. Ledelsesbarometret har spurgt til denne prioritering på en sådan måde, at svarmulighederne er fastlåst i en 2X2 ramme, der dannes af dimensionerne udvikling kontra drift og internt kontra eksternt fokus. Respondenterne har således forholdt sig til den relative fordeling af deres arbejdstid på følgende fire ledelsesopgaver: D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 26

27 Den estimerede gennemsnitlige anvendelse af daglig arbejdstid ses af figur 2.1. Driftsopgaver Administration og organisering (informationsbehandling, opfølgning, koordinering, organisering etc.) Mål- og resultatstyring (mål, planlægning, effektivitet, produktivitet, økonomi, tidsstyring etc.) Udviklingsopgaver Personaleudvikling (HR) (teambuilding, samarbejde, etik, værdier, konflikt, kompetenceudvikling etc.) Forretningsudvikling (produkt-, service-, markedsudvikling, visioner, image, kunderelationer etc.) Figur 2.1: Procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire arbejdsopgaver Alle respondenter. Procent af daglig arbejdstid Administration og organisering 35 Mål- og resultatstyring 26 Personaleudvikling 19 Forretningsudvikling Som de fire svarmuligheder er definerede, kan tidsforbruget forstås i en 2x2 model dannet af modpolerne: intern / ekstern og drift / udvikling. Se nedenstående figur. UDVIKLINGSOPGAVER DRIFTSOPGAVER INTERNE OPGAVER EKSTERNE OPGAVER Personaleudvikling Forretningsudvikling Administration og organisering Mål- og resultatstyring For så vidt som, at begrebsdefinitionerne er dækkende for dimensionerne intern / ekstern og udvikling / drift, synes svarene at vise, at danske ledere i gennemsnit bruger stort set lige meget tid på internt og eksternt fokuserede arbejdsopgaver (54 % mod 46 %). De driftsorienterede opgaver har derimod klart større fokus i forhold til udviklingsorienterede opgaver (61 % mod 39 %). Se figur 2.2. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 27

28 Figur 2.2: Fordeling af daglig arbejdstid i forhold til dimensionerne drift / udvikling og intern / ekstern. Alle respondenter. UDVIKLINGSOPGAVER Personaleudvikling Forretningsudvikling 19% % Det Danske Ledelsesbarometer 11 INTERNE OPGAVER EKSTERNE OPGAVER 35% 26% Administration og organisering Mål- og resultatstyring DRIFTSOPGAVER Der er stor forskel i tidsanvendelsen på tværs af ledelsesniveauerne. Tallene beretter om en virkelighed, som dog ikke kan overraske: jo højere niveau, jo mindre del af tiden bruges til administration, organisering samt mål- og resultatstyring. Til gengæld går en væsentlig større del af tiden med forretningsudvikling. Figur 2.3: Fordeling af daglig arbejdstid på henholdsvis drifts- og udviklingsopgaver Driftsopgaver Udviklingsopgaver Nederste ledelsesniveau 67% 33% Mellemste ledelsesniveau 62% 38% Øverste ledelsesniveau 56% 44% Den relative fordeling på internt og eksternt fokuserede ledelsesopgaver er nogenlunde den samme på nederste og mellemste ledelsesniveau. Derimod stiger behovet for at bruge tid på eksterne opgaver ved opstigning fra mellemste til øverste ledelsesniveau (52 % mod 44 %)*. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 28

29 Figur 2.4: Fordeling af daglig arbejdstid på fire arbejdsopgaver. Offentlig sektor UDVIKLINGSOPGAVER Personaleudvikling Forretningsudvikling 22% 19% Det Danske Ledelsesbarometer 11 INTERNE OPGAVER EKSTERNE OPGAVER 24% 35% Administration og organisering Mål- og resultatstyring DRIFTSOPGAVER Figur 2.5: Fordeling af daglig arbejdstid på fire arbejdsopgaver. Privat sektor UDVIKLINGSOPGAVER Personaleudvikling Forretningsudvikling 17% 19% Det Danske Ledelsesbarometer 11 INTERNE OPGAVER EKSTERNE OPGAVER 36% 28% Administration og organisering Mål- og resultatstyring DRIFTSOPGAVER Efter tallene at dømme bruger offentlige ledere relativt mere tid på personaleudvikling end de private ledere. Offentlige ledere bruger som nævnt nogenlunde samme antal timer om ugen på arbejde som de private ledere, men til gengæld har de flere medarbejdere under sig. Det ser på den baggrund ikke ud til, at der er nævneværdig forskel på den tid, henholdsvis offentlige og private ledere tildeler den enkelte medarbejder, for så vidt angår personaleudvikling. Arbejdstid fordelt på aktiviteter I Ledelsesbarometret er spørgsmålet om arbejdstid fordelt på aktiviteter ligeledes sat ind i en fast spørgeramme, der fordeler den samlede arbejdstid på fire hovedaktiviteter. Interne møder og samtaler Eksterne møder og samtaler Informationshåndtering Egne opgaver ( bag skrivebordet ) D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 29

30 Det har ikke været muligt for respondenterne at pege på andre typer daglige aktiviteter end de nævnte. Resultatet er gengivet i figur Figur 2.6: Fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter Alle ledere. Det Danske Ledelsesbarometer 11 Egne opgaver Interne møder og samtaler 28% Informations-håndtering Eksterne møder og samtaler 16% Eksterne møder og samtaler Informations-håndtering 25% Interne møder og samtaler Egne opgaver 31% Alle Figur 2.7 A: Fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter Privat sektor. Det Danske Ledelsesbarometer 11 Interne møder og samtaler 25% Egne opgaver Eksterne møder og samtaler 15% Informations-håndtering Informations-håndtering 26% Eksterne møder og samtaler Egne opgaver 34% Interne møder og samtaler Figur 2.7 B: Fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter Offentlig sektor. Det Danske Ledelsesbarometer 11 Interne møder og samtaler 32% Egne op Eksterne møder og samtaler 16% Informa Informations-håndtering 25% Eksterne Egne opgaver 27% Interne m D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 30

31 Figur 2.8 A: Fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter Nederste ledelsesniveau. Det Danske Ledelsesbarometer 11 Interne møder og samtaler 25% Egne opgave Eksterne møder og samtaler 13% Informations Informations-håndtering 26% Eksterne mø Egne opgaver 36% Interne mød Nederste niveau Figur 2.8 B: Fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter Mellemste ledelsesniveau. Det Danske Ledelsesbarometer 11 Interne møder og samtaler 29% Egne opgaver Eksterne møder og samtaler 15% Informations-håndtering Informations-håndtering 25% Eksterne møder og samtaler Egne opgaver 31% Interne møder og samtaler Mellemste niveau Figur 2.8 C: Fordeling af daglig arbejdstid på fire aktiviteter Øverste ledelsesniveau. Det Danske Ledelsesbarometer 11 Interne møder og samtaler 30% Egne opgaver Eksterne møder og samtaler % Informations-håndtering Informations-håndtering 23% Eksterne møder og samtaler Egne opgaver 27% Interne møder og samtaler Øverste niveau Ledere bruger i gennemsnit en tredjedel af deres tid på egne opgaver. Og i knapt halvdelen af arbejdstiden (44 %) deltager lederen i direkte face-to-face samarbejde med andre det være sig ved interne eller eksterne møder og samtaler. Svarene viser, at lederens evne som kommunikator spiller en ganske stor rolle. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 31

32 Hvor offentlige og private ledere i gennemsnit bruger stort set lige meget tid på eksterne møder og informationshåndtering, så bruger de offentligt ansatte ledere 32 % af tiden på interne møder og samtaler sammenlignet med 25 % hos deres kolleger i den private sektor. Modsat bruger de private ledere 34 % af tiden på egne opgaver mod 27 % hos de offentlige ledere. Disse forskelle eksisterer uanset ledelsesniveau. Der er kun meget små forskelle mellem lederne internt i den offentlige sektor. De kommunale ledere bruger en anelse mindre tid på informationshåndtering (gælder ikke øverste ledelsesniveau). Til gengæld bruger de lidt mere tid på egne opgaver. Ledelsesniveauet spiller en markant rolle på to områder. For det første er det ikke overraskende, at jo højere niveau, jo mere tid bruges der på eksterne aktiviteter. For det andet bruger ledere på øverste niveau markant mindre tid på egne opgaver end ledere på nederste niveau. Ledernes dagligdag Ledelsesbarometret 11 dokumenterer (endnu en gang), at lederens dagligdag er meget varieret og fragmenteret. Figur 2.9: Variation i arbejdsdagen Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger 1% 6% 93% Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde 6% % 74% Min arbejdsdag er hektisk 8% 38% 54% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Stort set samtlige respondenter giver udtryk for, at de i høj grad forholder sig til mange forskellige problemstillinger i løbet af arbejdsdagen. Faktisk giver over halvdelen af respondenterne udtryk for, at det i meget høj grad er tilfældet. Knapt så mange men dog langt over halvdelen giver udtryk for, at de i høj grad udsættes for afbrydelser i løbet af dagen. Her er det cirka fire ud af ti respondenter, der markerer for, at det i meget høj grad er tilfældet. Der er nogen, men ikke et markant sammenfald mellem de to svar. At blive afbrudt er ikke nødvendigvis ensbetydende med mange forskellige problemstillinger. Eller omvendt. For så vidt angår afbrydelserne i løbet af dagen, forholder det sig sådan, at selvom de offentligt ansatte generelt markerer højere end de privatansatte, så markerer de kvindelige ledere fra den private sektor højest (83 %). Forklaringen på forskellen mellem offentlige og private ledere skal findes i det faktum, at de mandlige ledere i den private sektor markerer mindst for daglige afbrydelser (63 %). D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 32

33 Det kan i forlængelse heraf nævnes, at de kvindelige ledere fra den private sektor markerer højest for en hektisk dagligdag (61 %). Det er desuden og ikke overraskende sådan, at jo højere ledelsesniveau, jo mere udbredt er oplevelsen af en dagligdag med mange forskellige problemstillinger. 67 % af respondenterne på højeste ledelsesniveau giver udtryk for, at mange afbrydelser i meget høj grad er en del af dagligdagen. Det samme gør kun 36 % af respondenterne på nederste ledelsesniveau*. Ét er flowet af arbejdsopgaver, noget andet er mængden af arbejdsopgaver. Figur 2.10 viser, at man ikke generelt kan sige, at danske ledere føler sig overbebyrdede. Der er flere, der giver udtryk for, at arbejdsbyrden kun i ringe grad, er for stor end der er respondenter, der giver udtryk for, at arbejdsbyrden i høj grad er for stor. Figur 2.10: Arbejdsbyrden Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad Min arbejdsbyrde er for stor 32% 43% 25% Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt 22% 33% 45% Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til 59% 29% 12% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Selvom hver fjerde respondent giver udtryk for, at deres arbejdsbyrde i høj grad er for stor, så er det kun hver ottende leder, der mener, at de i høj grad arbejder mere, end de har lyst til. Analyser viser et markant sammenfald i svarene på de to spørgsmål. Tolkningen må være, at arbejdsbyrden af gode grunde er en væsentlig årsag til oplevelsen af at arbejde mere, end lysten rækker til. Analyser viser endvidere, at hvis lederen har indflydelse på arbejdsmængden, så er tilbøjeligheden til, at arbejde mere, end man har lyst til, væsentlig mindre. For nogle ledere gælder, at selvom de vurderer arbejdsbyrden som værende for stor, er det ikke nødvendigvis ensbetydende med, at de føler, at de arbejder mere, end de har lyst til. Der er som forventet et klart sammenfald i svarene på netop dette spørgsmål og det gennemsnitlige ugentlige antal arbejdstimer. Jo længere arbejdstid, jo større er tilbøjeligheden til at give udtryk for, at man arbejder mere, end man har lyst til. Det er ikke nødvendigvis klart, hvorvidt arbejdsbyrden er arbejdsgiverbestemt eller besluttet af lederen selv. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 33

34 Ledelsesniveauet spiller en rolle for, hvorvidt man står til rådighed for arbejdspladsen døgnet rundt eller ej. Jo højere niveau, jo større er forpligtelsen at være til rådighed. Kommunalt ansatte ledere giver i markant mindre grad end øvrige offentligt ansatte udtryk for, at deres arbejdsbyrde er for stor, og statsansatte giver i noget højere grad udtryk for, at deres arbejdsdag er hektisk i forhold til øvrige offentlige ledere. Lederjobbet De personlige frihedsgrader Det er ofte sagt, at selvom lederjobbet indebærer længere arbejdstid og større ansvar, så er flere frihedsgrader også en del af det at være leder. Ledelsesbarometret dokumenterer, at en meget stor del af respondenterne føler, at de i høj grad har mulighed for selv at prioritere opgaver og tidsforbrug. Figur 2.11: Indflydelse på eget job Alle respondenter I ringe grad I nogen grad I høj grad Jeg planlægger selv min arbejdstid 5% 21% 74% Jeg prioriterer selv mine opgaver 4% 30% 66% Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde 17% 49% 34% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Tre ud af fire ledere planlægger i høj grad deres egen arbejdstid og lidt færre nemlig to ud af tre prioriterer i høj grad egne arbejdsopgaver. Meget få respondenter giver udtryk for, at deres muligheder for selv at planlægge og prioritere er ringe. Det kniber lidt mere med selve arbejdsbyrden, men generelt er svarene også her mere positive, end de er negative. Der er ingen forskel på hverken køn eller sektor, men det er der derimod på ledelsesniveauer. Figur 2.12: Planlægning og prioritering af lederjobbet Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de nævnte vilkår i høj / meget høj grad karakteriserer deres arbejdssituation. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Jeg planlægger selv min arbejdstid 64% 76% % Jeg prioriterer selv mine opgaver 58% 65% 77% Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde 31% 32% 46% Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 34

35 I spørgsmålet om planlægning af egen arbejdstid er det især ledere på nederste niveau, der skiller sig ud. Men på spørgsmålet om indflydelse på arbejdsbyrden markerer ledere fra øverste ledelsesniveau anderledes end de to øvrige niveauer. Generelt viser tallene, at mulighederne for selv at planlægge og prioritere stiger, jo højere ledelsesniveau. Analyser viser endvidere, at for så vidt angår offentligt ansatte ledere, så er statens ledere generelt lidt mindre positive i deres svar end øvrige offentlige ledere. Klarhed i rammer og vilkår Klarhed i rammer og vilkår refererer her til i hvilket omfang lederen oplever, at der er entydighed og transparens i forhold til de vilkår, som ledelsesbeføjelsen udøves under. Figur 2.13: Klarhed i ansvar og beføjelser Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad Jeg har et klart defineret ansvar 9% 29% 62% Jeg har klart definerede beføjelser 11% 33% 56% Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. I gennemsnit giver lidt over halvdelen af respondenterne udtryk for, at deres ansvar og beføjelser i høj grad er klare. Modsat giver hver tiende respondent udtryk for, at klarhed ikke karakteriserer deres lederjob. Klarhed og ledelsesniveau er sammenfaldende. I figur 2.14 eksemplificeret ved i høj / meget høj grad svarene. Figur 2.14: Relationerne til lederkollegerne Andel af respondenter, der mener, at de nævnte vilkår i høj / meget høj grad karakteriserer deres arbejdssituation. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Jeg har et klart defineret ansvar 53% 61% 74% Jeg har klart definerede beføjelser 44% 55% 70% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Jo højere ledelsesniveau, jo større er oplevelsen af klarhed. Klarhed i ansvar og beføjelser må alt andet lige anses for at være en betydningsfuld forudsætning for den gode ledelse. På den baggrund er det bemærkelsesværdigt, at så relativt få respondenter på nederste ledelsesniveau kan erklære sig enige i, at deres ansvar og beføjelser i høj grad er klare. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 35

36 Der er forskel på offentlig og privat sektor. Analyser viser, at offentlige ledere i gennemsnit oplever større klarhed end private. Det gælder både ansvar og beføjelser. Krydstabuleres sektor med niveau ses, at forskellen mellem privat og offentlig sektor ikke gælder nederste ledelsesniveau. Endnu mindre klart defineret er respondenternes præstationsmål. Figur 2.15: Præstationsmål Alle respondenter I ringe grad I nogen grad I høj grad Jeg har klart definerede præstationsmål 23% 34% 43% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Den umiddelbare afkodning af svarfordelingen i figur 2.15 er, at under halvdelen af lederne finder, at deres præstationsmål i høj grad er klart definerede. Igen er der en omend mindre tendens til, at jo højere niveau, jo større er klarheden i præstationsmålene. Oplevelsen af klarhed er lidt større i den private sektor end i den offentlige sektor. Mest iøjnefaldende er forskellen mellem privat og offentlig sektor på øverste ledelsesniveau, hvor de private ledere i langt højere grad oplever klarhed (59 % mod 41 %). Statsansatte ledere giver i højere grad end øvrige offentlige ledere udtryk for at have klare præstationsmål. Umiddelbart vanskelige beslutninger Opstigning i ledelsesniveauerne må forventes at indebære flere og flere komplicerede beslutninger. Antallet af rutinebeslutninger (dvs. beslutninger med forudsigelige konsekvenser og med dyb forankring i erfaringen og virksomhedshistorikken) vil mindskes, og antallet af beslutninger, hvor både beslutningsgrundlaget for og konsekvenserne af beslutningerne er usikre, vil øges. Jo højere niveau, jo større vil grundlaget desuden være for interesse- og værdikonflikter. Ledelsesbarometret belyser dette tema gennem følgende tre spørgsmål. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 36

37 Figur 2.16: Ledelsesmæssige beslutninger Alle respondenter I ringe grad I nogen grad I høj grad Jeg skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser 4% 23% 73% Mit job er fyldt med dilemmaer 24% 38% 38% Mit job indebærer svære beslutninger 7% 33% % Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Knap tre ud af fire respondenter giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad dagligt skal balancere mellem forskellige interesser. Dette jobkrav er i nogen grad knyttet til ledelsesniveau (jo højere niveau, jo mere fremtrædende er kravet) og i nogen grad en mere udbredt opfattelse i den offentlige end i den private sektor (77 % mod 71 %)*. Et karakteristika ved lederjobbet er rollen som linedanser. Ledelsesmæssige beslutninger har således ofte karakter af dilemmaer. Knap fire ud af ti ledere giver udtryk for, at det i høj eller meget høj grad er en beskrivelse, som passer til deres lederjob. Det skal bemærkes, at hver fjerde respondent giver udtryk for, at dilemmaer slet ikke eller i hvert fald kun i ringe grad er en del af dagligdagen. Dilemmafyldte beslutninger synes i højere grad at være knyttet til ledelse i den offentlige sektor end den private (44 % mod 33 %) og i højere grad til de kvindelige respondenter end de mandlige (43 % mod 35 %). Endelig spiller niveauet en rolle. Jo højere niveau, jo større er oplevelsen af en dagligdag med dilemmaer (32 %, 38 % og 44 %)*. En analyse af kvinders og mænds svar brudt ned på sektor og niveau viser, at kvinder og mænd kun på det aggregerede niveau svarer forskelligt. Dog skal det nævnes, at der er forskel på kvinder og mænd på mellemniveauet i den offentlige sektor. Denne forskel skyldes antageligt, at kvinder og mænd i gennemsnit indtager ret forskellige lederstillinger på netop mellemniveauet i den offentlige sektor. Ledelsesmæssige beslutninger opleves ikke udpræget som nemme og lige-til-ud-adlandevejen. Mere end halvdelen af lederne giver udtryk for, at mange beslutninger i høj eller meget høj grad er svære at træffe. Under én ud af ti ledere markerer for, at de ledelsesmæssige beslutninger ikke er svære at træffe. På dette punkt er der markant forskel mellem ledelsesniveauerne. Figur 2.17: Svære beslutninger Andel af respondenter, der giver udtryk for, at det nævnte udsagn i høj / meget høj grad karakteriserer deres lederjob. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Mit job indebærer svære beslutninger Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Øverste ledelsesniveau 42% % % D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 37

38 Tallene bekræfter den almene antagelse, at jo højere ledelsesniveau, jo mere vil lederjobbet indebære beslutninger, der opleves som svære. Hele 37 % af lederne på øverste niveau giver udtryk for, at svære beslutninger i meget høj grad hører til dagligdagen. Det samme gør kun 12 % af lederne på nederste niveau. Der er ikke overaskende et svarmæssigt sammenfald i de tre spørgsmål i figur Tydeligst mellem mange dilemmaer og oplevelsen af at have svære beslutninger at træffe. Indflydelse på jobindhold Indflydelse er en væsentlig motivationsfaktor. Indflydelse giver manøvrerum og en følelse af respekt og anerkendelse. Efter svarene at dømme er oplevelsen af medindflydelse på ikke alene arbejdstid og arbejdsbyrde, men også på selve arbejdsindholdet ganske udbredt blandt respondenterne. Figur 2.18: Indflydelse på jobindhold Alle respondenter I ringe grad I nogen grad I høj grad Jeg har medindflydelse på mit jobindhold 6% 23% 71% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Størst forskel finder man ikke overraskende mellem ledelsesniveauerne. Jo højere niveau, jo mere medindflydelse på eget jobindhold (57 %, 71 % og 88 %). De ledelsesmæssige frihedsgrader ledelsesrummet Mange ledelsessituationer kræver, at det er muligt at fravige etablerede beslutningsdogmer og selv opfinde nye og bedre måder at gøre tingene på. Den organisatoriske drejebog for effektive ledelsesbeslutninger må i et eller andet omfang tillade frihed til selvstændige, kontekstafhængige beslutninger. Tillade ledelsesmæssige frihedsgrader. Figur 2.19: Frihedsgrader Alle respondenter I ringe grad I nogen grad I høj grad Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger 9% 30% 61% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Knap to ud af tre ledere føler, at de i høj grad har de fornødne frihedsgrader i ledelsesbeslutningerne. Ikke overraskende betyder ledelsesniveauet en del for oplevelsen af frihedsgrader. Jo højere niveau, jo flere frihedsgrader. Specielt afviger ledere på øverste niveau markant i deres svar fra øvrige ledere (77 % mod 59 % og 52 %)*. Der er ingen forskel på sektorerne, men inden for den offentlige sektor markerer de kommunale ledere, at de har flere frihedsgrader end ledere fra regionerne og i særdeleshed flere i forhold til de statsansatte ledere. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 38

39 Der er et positivt sammenfald mellem klarhed i ansvaret og oplevelsen af at have de fornødne frihedsgrader til de ledelsesmæssige beslutninger. Jo større klarhed, jo mere udbredt er oplevelsen af at have de fornødne frihedsgrader. Eller vice versa. Udvikling og forandring i lederjobbet Undersøgelsen påviser, at ledernes engagement er tæt forbundet med, hvorvidt jobbet opleves som spændende og udfordrende. Forandring og udvikling er en central forudsætning for, at jobbet kan opleves som spændende og udfordrende, og undersøgelsen har spurgt ind til netop denne forudsætning. Figur 2.: Lederjobbet Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring 7% 15% 78% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Godt tre ud af fire respondenter er enig i, at deres job er under konstant udvikling og forandring. Analyserne viser, at de offentlige ledere er mere enige end de private (85 % mod 72 %) og, at udsagnet får stærkere tilslutning, jo højere ledelsesniveau (henholdsvis 69 %, 79 % og 83 %)*. Dilemmaer og konflikter Lederjobbet er næsten pr. definition et organisatorisk knudepunkt for beslutninger. I og med at de ledelsesmæssige beslutninger ofte må tage hensyn til en myriade af indbyrdes modstridende interesser, er det sandsynligt, at lederjobbet bliver holdeplads for dilemmaer og konflikter. Figur 2.21: Lederjobbet Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit job. 11% 16% 73% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Dilemmaer og konflikter synes at være en væsentlig del af lederjobbet for knapt tre ud af fire ledere. De kvindelige respondenter markerer stærkere end de mandlige (79 % mod 70 %), de offentlige ledere stærkere end de private ledere (78 % mod 68 %) og højere niveau mere end lavere (76 % mod henholdsvis 74 % og 65 %). De offentlige ledere er indbyrdes ikke markant forskellige*. Lederen som medarbejderens personlige coach Den erhvervsstrukturelle udvikling har specielt i den private sektor medført en relativ forskydning fra industri til service. Virksomhederne er som konsekvens af denne transfor- D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 39

40 mation blevet mere og mere afhængige af velfungerende, kompetente og samarbejdende medarbejdere. Den gode og konstruktive relation mellem leder og medarbejder har derfor ikke alene fået stigende betydning, men er også ganske langsomt udvidet til at omfatte opgaver som for blot få årtier tilbage ikke ansås som relevante endsige nødvendige elementer i lederrollen. Det gælder eksempelvis, hvorvidt lederen skal tage sig af medarbejdernes personlige problemer. Figur 2.22: Lederjobbet Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejdernes personlige problemer. 15% 23% 62% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Udsagnets formulering gør det ikke helt klart, hvorvidt lederen formelt (eksempelvis på baggrund af en ledelsespolitik) er forpligtet til tage sig af eventuelle personlige problemer hos medarbejderne, eller om lederen mere ufrivilligt inddrages i den type opgaver. Desuden viser svarene ikke nødvendigvis omfanget af denne opgave. Det kan nævnes, at 15 % af respondenterne har svaret meget enig til spørgsmålet. Der kan ikke konstateres statistisk sikre forskelle mellem køn og mellem sektorer. Der er forskel mellem ledelsesniveauerne, men forskellene er små. Relationerne til lederkollegerne Ledelse udøves kun sjældent uafhængigt af andre. Den enkelte leder vil typisk være en del af et større ledelsessystem, hvis knudepunkt udgøres af andre lederkolleger. De personlige relationer til lederkollegerne har ikke alene betydning for lederens daglige engagement og velbefindende i øvrigt, men også for effektiviteten i det ledelsesmæssige samarbejde generelt i virksomheden. Figur 2.23: Relationerne til lederkollegerne Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden 12% 33% 55% Kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv 12% 33% 55% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Som det fremgår, er den generelle svarfordeling den samme for de to spørgsmål. Der er da også et statistisk svarmæssigt tæt sammenfald. Relativt få respondenter er negative over for de skitserede relationer til lederkollegerne, men modsat er kun godt lige halvdelen tilfredse med situationen. Der er forskel i svarene fra de tre ledelsesniveauer. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r /

41 Figur 2.24: Relationerne til lederkollegerne Andel af respondenter, der giver udtryk for, at det nævnte udsagn i høj / meget høj grad karakteriserer deres situation. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden 51% 54% 62% Kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv 46% 54% 66% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Svarene i figur 2.24 synes umiddelbart at vise, at jo højere ledelsesniveau, jo mere positiv opleves relationerne til lederkollegerne. Lederens relationer til nærmeste chef Det siges ofte, at medarbejdere, der søger nyt job, i realiteten søger væk på grund af utilfredsstillende relationer til nærmeste chef. Dette forhold gælder antageligvis for såvel ledere som ikke-ledere. Langt de fleste ledere giver udtryk for, at deres job er udviklende, udfordrende og generelt meget tilfredsstillende. Denne positive vurdering vil dog næppe fuldstændig kunne kompensere for dårlige relationer til nærmeste chef. Godt halvdelen af respondenterne (56 %) giver udtryk for, at de har en løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i deres lederjob*. Ledere, der deltager i en lederudviklingssamtale, giver i højere grad end andre ledere udtryk for, at de har en løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i lederjobbet (64 % mod 32 %). Dette sammenfald kan ikke konstateres i forhold til det at have en resultatkontrakt. Knapt halvdelen af alle respondenter (47 %) giver udtryk for både deltagelse i udviklingssamtale og løbende dialog med nærmeste chef. Jævnlig dialog med nærmeste chef har stor betydning for en lang række af de vurdereringer af jobsituationen, som kommer til udtryk i undersøgelsen iøvrigt. Først og fremmest er der et tæt svarmæssigt sammenfald mellem dialog / ikke-dialog og svarene på følgende spørgsmål (prioriteret): Mine personlige værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesmæssige beslutninger Kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Sammen med en række andre positive svarmæssige sammenfald giver analysen det ikke overraskende indtryk, at jævnlig dialog fremmer informationsniveauet samt den gensidige tilpasning af personlige krav og forventninger. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 41

42 Som nævnt er der et sammenfald mellem jævnlig dialog og kommunikationen i ledergruppen. Der er desuden et om end knap så udtalt sammenfald til respondentens oplevelse af, hvorvidt man i ledergruppen støtter hinanden eller ej. Svarene antyder måske, at meget ofte er jævnlig dialog med nærmeste chef ikke et isoleret ledelsesfænomen, men derimod en del af en ledelseskultur, der bygger på en generel tæt kommunikation i hele ledelsessystemet. Langt de fleste respondenter (83 %) giver udtryk for, at de har en god fornemmelse for deres chefs forventninger til dem som leder*, og som det fremgår af figur 2.25 oplever langt de fleste respondenter god opbakning fra nærmeste chef. Figur 2.25: Lederjobbet Andel af respondenter, der er enig / meget enig i det nævnte udsagn. Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesmæssige beslutninger. 6% 8% 86% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Svarene giver anledning til den meget klare konklusion, at ledere i danske virksomheder generelt føler opbakning fra nærmeste chef. Rolleklarhed og forventningsafstemning har også i undersøgelsen vist sig at være vigtige elementer i lederens oplevelse af egen jobsituation. Figur 2.26 viser, at en del ledere må erkende, at klarhed ikke er ensbetydende med enighed. Figur 2.26: Lederjobbet Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave. 15% 16% 69% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Endnu mindre positive er respondenterne, når spørgsmålet drejer sig om sammenfald mellem egne værdier og præferencer og chefens værdier og præferencer. Figur 2.27: Lederjobbet Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Mine personlige værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer. 17% 19% 64% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig og uenig er lagt sammen og enig og meget enig er lagt sammen. Analyser viser, at offentlige ledere er svagt mere enige i synspunktet end private. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 42

43 Lederens relationer til virksomheden Som nævnt andetsteds i rapporten er mening en væsentlig forudsætning for engagementet. Uden mening, intet engagement. Mening forudsætter bl.a., at man er informeret om, hvad der rør sig om eget job og om virksomheden som sådan. Det er ikke muligt at navigere hverken personligt eller ledelsesmæssigt, hvis man ikke er velinformeret. Figur 2.28: Lederjobbet Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden. 16% 14% 70% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Konklusionen er, at godt to ud af tre ledere føler sig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden. Der er ikke forskel på mandlige og kvindelige respondenter. Det er der derimod mellem sektorerne og ledelsesniveauerne. Figur 2.29 illustrerer forskellen i oplevelsen af at være informeret mellem de tre ledelsesniveauer. Figur 2.29: Lederjobbet Andel af respondenter, der er enig / meget enig i, at det nævnte udsagn svarer til deres egen oplevelse. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden. Note: 5-punkt svarskala: Meget uenig / Uenig / Hverken-eller / Enig / Meget enig. Øverste ledelsesniveau 55% 68% 87% Det er mere end tydeligt, at jo længere væk fra toppen af ledelseshierarkiet man er, jo mindre føler man sig informeret om, hvad der foregår. Der kan givetvis argumenteres for, at jo højere ledelsesniveau, jo større er det arbejdsrelaterede behov for at have kendskab til, hvad der foregår i virksomheden. Modsat kan det argumenteres, at forskellen på 87 % og 55 % er meget stor, når spørgsmålet drejer sig om at føle sig velinformeret. Analyser viser endvidere, at de offentlige ledere føler sig mere informeret end de private (78 % mod 63 %)*. Forskellen mellem offentlig og privat sektor går igen på alle tre ledelsesniveauer. Det er ledere på nederste niveau i den private sektor, der føler sig mindst informeret. Her er 51 % enige i, at de er velinformeret. Hele 26 % er ikke enige. Bedst informeret er ledere på øverste niveau i den offentlige sektor (93 %). D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 43

44 Barrierer for den gode ledelse Ledelse udøves normalt under iagttagelse af en lang række mere eller mindre eksplicitte forventninger, krav og ønsker, som fremmer eller ikke fremmer det, den enkelte leder selv vil karakterisere som god ledelse. I hvilket omfang er det ledernes opfattelse, at de begrænses i deres muligheder for at udøve god ledelse, og hvad skal der i givet fald til for at denne situation ændrer sig? Figur 2.30: Ledelsesbarrierer I hvilken grad føler du dig begrænset i dine muligheder for at udøve god ledelse? I ringe grad I nogen grad I høj grad Privat sektor 56% 28% 15% Offentlig sektor 57% 35% 8% Alle 56% 31% 12% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Godt halvdelen af respondenterne giver udtryk for, at de kun i ringe grad føler sig begrænset i deres lederskab. Dette synspunkt gælder for såvel privat som offentlig sektor, men generelt må det konstateres, at offentlige ledere i lidt mindre grad end private ledere føler sig begrænset i at udøve god ledelse. Oplevelsen af begrænsninger synes desuden i noget omfang at være sammenfaldende med ledelsesniveau. Jo højere niveau, jo færre begrænsninger. Således føler 35 % af respondenterne på øverste niveau sig i nogen eller høj grad begrænset. Det samme er tilfældet for 44 % af mellemlederne og 49 % af lederne på nederste niveau*. Færrest begrænsninger føler offentlige ledere på øverste niveau. Mest begrænset er private ledere på mellemniveau. De respondenter, der i nogen eller i høj grad føler sig begrænset i deres lederskab, har supplerende tilkendegivet, i hvilket omfang en række forhold opleves som værende elementer i denne begrænsning. Svarene er gengivet i prioriteret rækkefølge i figur D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 44

45 Figur 2.31: Ledelsesbarrierer I hvilken grad begrænser følgende forhold dine muligheder for at udøve god ledelse? Respondenter er dem, der i nogen / høj / meget høj grad føler sig begrænset i mulighederne for at udøve god ledelse. I høj/ meget høj grad Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse 46% Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer 45% Den politiske virkelighed 45% For lidt tid til mine opgaver 44% Mange modsatrettede krav 41% Manglende koordinering % For mange vigtige beslutninger tages for langsomt 38% Manglende sparringsmuligheder 34% Usikkerhed om organisationens/ afdelingens fremtid 32% Strategien er uklar 32% For mange forandringer 31% For mange udsættelser af planer eller opgaver 27% Utilstrækkelige muligheder for uddelegering af mine opgaver 27% For få medarbejdere 26% For lidt information 26% Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere 24% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Svarmulighederne er formuleret med afsæt i, at barrierer skal forstås som forhold, der ligger uden for respondentens beslutningsmæssige rækkevidde. Ledelse handler om opnåelse af mål. Driftsmål såvel som udviklingsmål. I det perspektiv må det forventes, at såfremt de betingelser, hvorunder den enkelte leder forsøger at bedrive god ledelse, enten er uklare eller konstant skifter indhold, så vil det i et eller andet omfang opleves som en barriere. For lidt tid til opgaverne indtager en 4. prioritet, men det skal nævnes, at det ikke står helt klart, hvorvidt lederen selv (eksempelvis via private aftaler) er en selvforskyldt part af denne problematik. Som udgangspunkt skal svaret formentlig forstås sådan, at virksomheden ønsker varetaget flere opgaver til en bestemt kvalitet, end lederen umiddelbart selv finder, at der er den nødvendige tid til. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 45

46 Der er i al væsentlighed ikke forskel på mandlige og kvindelige respondenters besvarelse af dette barriere-spørgsmål. I figur 2.32 gengives top-5 prioriteringerne i henholdsvis privat og offentlig sektor. Figur 2.32: Ledelsesmæssige begrænsninger Svar: i høj / meget høj grad. Top-5. Prioritering Privat sektor Offentlig sektor 1 Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse Den politiske virkelighed 2 Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer 3 For lidt tid til mine opgaver For lidt tid til mine opgaver 4 Manglende koordinering Mange modsatrettede krav 5 Mange modsatrettede krav Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse Note: 5-punkts svarskala fra slet ikke til i meget høj grad. Med det valgte kriterium for prioritering af svarene ses mange ligheder mellem privat og offentlig sektor, men der er umiddelbart stor forskel på, hvad der er den vigtigste barriere i de to sektorer. De private ledere peger på uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse. De offentlige ledere peger på den politiske virkelighed, som indrammer deres ledelsesbeslutninger og ledelsesadfærd i øvrigt. Det kunne imidlertid være en tolkning, at private og offentlige ledere grundlæggende peger på de samme barrierer blot med forskellige ord. Privatansatte respondenter markerer i højere grad end offentligt ansatte for følgende begrænsninger (størst forskel øverst): For lidt information Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Manglende muligheder for sparring Manglende muligheder for uddelegering Uklar strategi Mange udsættelser af planer eller opgaver Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse Manglende koordinering Modsat markerer offentlige ledere stærkere for følgende begrænsninger: Den politiske virkelighed For mange forandringer Generelt synes respondentens ledelsesniveau ikke at spille afgørende rolle for prioriteringen af barriererne for den gode ledelse. I figur 2.33 gengives Top-5 prioriteringerne på de tre ledelsesniveauer. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 46

47 Figur 2.33: Ledelsesmæssige begrænsninger Svar: i høj / meget høj grad. Top-5. Prioritering Nederste niveau Mellemste niveau Øverste niveau 1 Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer Den politiske virkelighed 2 For lidt tid til mine opgaver For lidt tid til mine opgaver Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer 3 Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse Mange modsatrettede krav 4 Usikkerhed om organisationens / afdelingens fremtid Manglende koordinering Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse 5 For mange forandringer Mange modsatrettede krav For lidt tid til mine opgaver Note: 5-punkts svarskala fra slet ikke til i meget høj grad. Figur 2.33 viser, at vigtigste barriere på øverste ledelsesniveau er den politiske virkelighed, på mellemste ledelsesniveauer handler det om uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer og på nederste ledelsesniveau om uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelsesniveau. Tre markante barrierer slår igennem i top-5 hos alle ledelsesniveauer. Det drejer sig om: Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer For lidt tid til mine opgaver Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse Kun en enkelt af de nævnte barrierer synes med sikkerhed at skifte betydning afhængig af ledelsesniveauet. Analyserne viser, at jo lavere ledelsesniveau, jo flere markeringer er der for for lidt information. Denne forskel hidrører i store træk udelukkende fra de privatansatte respondenter. Figur 2.34: Ledelsesmæssige begrænsninger Svar: For lidt information Slet ikke / I ringe grad I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad Nederste ledelsesniveau 27% 73% Mellemste ledelsesniveau 42% 58% Øverste ledelsesniveau % % Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Der er en generel tendens til, at ledere på øverste niveau markerer knapt så stærkt for de nævnte begrænsninger i sammenligning med de to øvrige niveauer. Det gælder som forventet i særlig grad udelukkelse af kredsen af beslutningstagere, hvor ledere fra øverste niveau af gode grunde markerer meget svagere end øvrige respondenter. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 47

48 Lønforhold Løn er uden tvivl et meget vigtigt element i lederjobbets rammer og vilkår, men det er formentlig også sådan, at løn ikke spiller en lige stor rolle til alle tider. Eksempelvis må det forventes, at lønnen spiller en særlig rolle ved jobskifte eller ændring af ledelsesansvar. Figur 2.35: Lønforhold Hvordan vurderer du din samlede løn i forhold til dit lederjob (opgaver, ansvar, krav etc.)? For høj Tilpas For lav 1% 47% 52% Alle respondenter Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Alt for høj / For høj er lagt sammen, og For lav / Alt for lav er lagt sammen. Lige godt halvdelen af respondenterne finder, at deres løn er for lav. Disse svar er af mange årsager forventelige. En af årsagerne er, at lønnen (i den private sektor) almindeligvis fastlægges bagud, dvs. i forhold til forudgående periodes resultater. Mange respondenter vil på undersøgelsestidspunktet derfor befinde sig mellem to lønreguleringer og alene af den årsag være tilbøjelige til at mene, at lønnen er for lav. Der er på den oprindelige 5 punkt svarskala 7 % af respondenterne, der giver udtryk for, at lønnen er alt for lav. Her er der ikke forskel på offentligt og privat ansatte ledere. Knap så negative er respondenterne, når de skal sammenligne deres løn med andre ledere i samme lederjob. Figur 2.36: Lønforhold Hvordan er din løn i sammenligning med andre ledere i samme job? Højere På niveau Lavere Alle Note: Svarskala: Højere / På niveau / Lavere. 13% 53% 34% Som vist i figur 2.37 er der et klart sammenfald mellem svarene på de to spørgsmål i henholdsvis figur 2.35 og figur 2.36: D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 48

49 Figur 2.37: Lønforhold Alle respondenter Prioritering Jeg vurderer, at min løn er for høj i forhold til mit lederjob Jeg vurderer, at min løn er tilpas i forhold til mit lederjob Jeg vurderer, at min løn er for lav i forhold til mit lederjob Procent ialt Min løn er højere i sammen ligning med andre ledere i samme job Min løn er på niveau i sammen ligning med andre ledere i samme job Min løn er lavere i sammenligning med andre ledere i samme job Note: 5-punkts svarskala fra slet ikke til i meget høj grad. Figur 2.37 viser bl.a., at langt de fleste (92 %) af de respondenter, der mener, at deres løn er lavere sammenlignet med tilsvarende andre, giver udtryk for, at deres løn i forhold til ansvar, opgaver etc. er for lav. Af de respondenter, der mener, at deres løn er højere i sammenligning med andre, finder 77 %, at lønnen i forhold til ansvar, opgaver etc. er tilpas. En konklusion på dette sammenfald kan være, at der synes at være en tendens til, at tilfredsheden med egen løn vurderet i forhold til det konkrete lederjob i ganske stort omfang er betinget af, hvorvidt lønnen vurderes som højere eller lavere i forhold til andre i sammenlignelige job. Analyser viser, at tilfredsheden med lønnen i forhold til ledelsesansvaret i et vist omfang er forskellig på de enkelte ledelsesniveauer. Ledere på øverste niveau giver i højere grad end øvrige ledere udtryk for, at lønnen er tilpas (62 % mod %)*. Kvindelige respondenter er generelt mere tilbøjelige end de mandlige til at give udtryk for, at lønnen er for lav. Forskellen mellem mænd og kvinder kan ikke med statistisk sikkerhed spores i den private sektor, men den er markant i den offentlige sektor. I forhold til de tre ledelsesniveauer kan forskellen mellem mænd og kvinder kun spores på mellemlederniveauet. Der er stor forskel blandt ledere ansat i den offentlige sektor, eller mere præcist er de statsansatte ledere væsentlig mere positive end ledere fra såvel regioner som kommuner. Målt på svarene i kategorien min løn er tilpas er de kvindelige ledere fra kommunerne og regionerne klart de mindst positive (henholdsvis 31 % og 34 %). Det gælder for disse to grupper, at to ud af tre finder, at deres løn er for lav. For så vidt angår vurderingen af egen løn i forhold til sammenlignelige andre ledere, viser analyser, at jo højere ledelsesniveau, jo mere er respondenterne af den opfattelse, at deres løn er på niveau (henholdsvis 47 %, 53 % og 59 %)*. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 49

50 Privatansatte ledere er mere tilbøjelige til at vurdere lønnen som lavere i forhold til andre end offentligt ansatte (38 % mod 29 %)*. Flere forhold spiller antageligt ind på denne forskel. For det første er lønniveauet generelt mere gennemsigtigt i den offentlige sektor. For det andet er det som nævnt oven for, generelt nemmere at foretage en mere præcis jobsammenligning i den offentlige sektor. Målt på summen af svarene for højere og tilpas er de mest positive de mandlige ledere i den offentlige sektor (75 %). Mindst positive er de kvindelige ledere i den private sektor (55 %). Der er ikke forskelle inden for den offentlige sektor. Præcis den samme andel af respondenterne inden for stat, region og kommune svarer, at deres løn er på niveau (59 %). Undersøgelsens respondenter har desuden forholdt sig til spørgsmålet om fleksibilitet i lønberegningen. Figur 2.38: Lønforhold Kunne du ønske dig en større fleksibilitet / individualisering i beregningen og sammensætningen af din løn? Ja Nej Måske Alle respondenter 43% 34% 23% Spørgsmålet deler respondenterne. Knap halvdelen er positive over for tanken om større fleksibilitet. En tredjedel er ikke positive. Generelt er kvindelige respondenter i højere grad tilhængere af større fleksibilitet end mandlige respondenter (48 % mod %), og offentligt ansatte i højere grad tilhængere af fleksibilitet end privatansatte (48 % mod 39 %)*. I sammenligning på tværs er offentligt ansatte kvindelige ledere markant større tilhængere af mere fleksibilitet end øvrige ledergrupper (53 % mod %). Ønsket om større fleksibilitet mindskes, jo højere ledelsesniveau respondenten befinder sig på (49 %, 44 % og 33 %)*. På nederste ledelsesniveau markerer kvindelige respondenter ikke i højere grad end mændene for større fleksibilitet, men det gør de derimod på de to øvrige niveauer. Analyserne viser endvidere, at der er forskel inden for den offentlige sektor, idet kommunale ledere er klart mere for større fleksibilitet end regionale og specielt statsansatte ledere (54 %, 49 % og 42 %). Konklusionen er derfor, at behovet for større fleksibilitet og individualisering i lønberegning og lønsammensætning er størst hos de kvindelige ledere i den kommunale sektor (63 %). D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 50

51 Mening i lederjobbet Oplevelsen af mening er et centralt forhold i moderne motivationsteori. Evnen til at se den gode mening er en forudsætning for engageret organisatorisk adfærd. God mening opstår, når oplevelserne matcher den personlige teori om virkeligheden. Meningsskabelsen er desuden, forbundet med formål. Lederjobbets mening må stå rimelig klart for lederen, for at vedkommende kan opleve mening i jobbet. Mening involverer også værdier. Værdierne definerer, hvad der er rigtigt, og hvad der er forkert, og når vi internaliserer og handler på baggrund af værdier, bekræftes vi i følelsen af at gøre det gode. Og endelig er meningsskabelsen forbundet med oplevelsen af personlig kontrol og kompetence, dvs. følelsen af at gøre en positiv forskel. Ledelsesbarometret har med et enkelt spørgsmål forsøgt at inddrage denne vigtige side af ledernes jobmotivation. Figur 2.39: Mening i lederjobbet Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad Mit arbejde giver god mening for mig 3% 16% 81% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Lederjobbet giver god mening for langt de fleste ledere. Otte ud af ti ledere giver udtryk for, at lederjobbet i høj eller meget høj grad giver god mening. Kvindelige respondenter finder i lidt højere grad end mandlige, at deres job giver god mening. Forskellen er imidlertid meget lille. Større forskel er der på både sektor og ledelsesniveau. Således giver 88 % af de offentlige ledere og 76 % af de private ledere udtryk for, at jobbet i høj eller meget høj grad giver god mening*. For så vidt angår ledelsesniveau, er de tilsvarende tal 89 % for ledere på øverste niveau, % for mellemledere og 76 % for ledere på nederste niveau*. På tværs af alle baggrundsvariabler er det meget få, der giver udtryk for, at lederjobbet decideret savner mening. Der er på mange områder et sammenfald mellem tilbøjeligheden til at give udtryk for den gode mening og en række af Ledelsesbarometrets øvrige spørgsmål. For så vidt angår selve jobbet, er der et svarmæssigt positivt sammenfald til disse forhold (prioriteret efter styrken af sammenfaldet): D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 51

52 Mit job er spændende og udfordrende Kravene og forventninger til mig matcher den, jeg er, og det, jeg vil med mit arbejdsliv En anden type svarmæssigt sammenfald handler om virksomhedens facilitering af lederens oplevelse af mening. Hvad synes i den organisatoriske setting at befordre oplevelsen af god mening?: Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg har indflydelse på mit jobindhold Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Mit ansvar og beføjelser matcher Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg har opbakning fra min nærmeste chef i mine ledelsesmæssige beslutninger Mine personlige værdier og holdninger harmonerer med min chefs værdier og præferencer Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har et klart defineret ansvar Jeg og mine ledelseskolleger støtter hinanden Jeg har generelt en god fornemmelse af, om jeg har succes som leder eller ej Disse sammenfald synes at pege på indholdet og kvaliteten af de personlige relationer som en væsentlig faktor. Det drejer sig om kommunikation som forudsætning for at være informeret og afklaret. At være vidende om, at tingene i egen optik hænger fornuftigt sammen og bevæger sig i den rigtige retning. Det er på den baggrund ikke overraskende, at der er et svarmæssigt sammenfald til spørgsmålet om at være overladt til sig selv. Ledere, der føler sig alene, giver i langt højere grad udtryk for, at de har svært ved at få øje på den gode mening. Meningsdannelsen fungerer på mange planer. Således er der et tydeligt sammenfald til spørgsmålet om løn. Jo mere positiv respondenten er omkring sin egen løn, jo større er tilbøjeligheden til at give udtryk for, at arbejdet giver god mening. Om det er den gode mening, der influerer på vurderingen af lønnen, eller det er den gode løn, der influerer på oplevelsen af mening, skal være usagt. Apropos bredden i begrebet mening, så viser analyserne, at respondenter, der giver udtryk for, at deres virksomhed er familievenlig, er tilsvarende mere tilbøjelig til at give udtryk for, at arbejdet giver god mening (86 % mod 69 %). Desuden er der positive sammenfald til en række af spørgsmålene om evaluering. Det gælder evalueringsindhold og proces samt omfanget af lederudviklingssamtaler. Respondenter, der er positive i deres vurdering af virksomhedens evaluering af dem som leder, er tilsvarende mere tilbøjelig til at give udtryk for, at lederjobbet giver god mening. Helt generelt er der et meget klart sammenfald mellem tilbøjeligheden til at give udtryk for, at lederjobbet giver god mening, og tilbøjeligheden til at give udtryk for, at man vil anbefale virksomheden til andre, som måtte søge råd om jobsøgning. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 52

53 3. Lederjobbets kompetencekrav Lederjobbets generelle kompetencekrav Ledelseslitteraturen har gennem tiderne forsøgt at afdække, hvilke kompetencer der skal til for at blive en god leder. Det er oplagt, at såvel virksomhederne som medarbejdere, der ønsker at gøre karriere som leder, har et behov for at finde svar på dette kompetencespørgsmål. Ledelse er et udpræget kontekstafhængigt fænomen. Det er eksempelvis ikke ligegyldigt for oplevelsen af, hvad der er god ledelse, hvorvidt konjunkturerne er positive eller negative, om der er mangel på arbejdskraft, om der er stærk teknologisk udvikling etc. Konsekvensen er, at det at bedrive ledelse bl.a. forudsætter tilstedeværelsen af en bred vifte af kompetencer, som i større eller mindre grad kan bringes i spil i forhold til de konkrete eksterne og interne forudsætninger og begrænsninger. At være en god leder knytter an til tre sæt af kompetencer: personlige, faglige og ledelsesmæssige kompetencer. I dette afsnit er fokus udelukkende på de ledelsesmæssige kompetencer. Undersøgelsen spørger ind til meget brede ledelseskompetencer, som a priori antages at være relevante i langt de fleste lederjob 2. Lederens personlige egenskaber er de senere år anset for at være mere og mere relevante for den gode ledelse, og selvom flere af de listede kompetencer i høj grad har sammenhæng med respondentens personlige egenskaber (tage ansvar, intuition, humor m.m.), så har det primært været tanken at fokusere på de generelle ledelsesmæssige kompetencer. I figur 3.1 gengives i prioriteret rækkefølge respondenternes egen oplevelse af, i hvilket omfang de listede kompetencer har betydning for deres virke som leder. 2 ) Næsten det samme spørgsmål blev stillet i undersøgelsen Ledelsesbarometer 00. Se denne eller Udviklings rapporten D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 3 L e d e r j o b b e t s k o m p e t e n c e k r a v / 53

54 Figur 3.1: Lederjobbets kompetencekrav Hvilken betydning mener du, at følgende kompetencer har for dig som leder i dag? Prioriteret. Alle respondenter. Ringe betydning Nogen betydning Stor betydning Min evne til at tage ansvar 0% 5% 95% Min evne til at skabe samarbejde 1% 6% 93% Min evne til at træffe beslutninger 1% 7% 92% Min evne til at inspirere og motivere 1% 9% 90% Min evne til at løse problemer 1% 11% 88% Min evne til at sætte mål og rammer 2% 14% 84% Min evne til at planlægge 1% 15% 83% Min evne til at følge op på mål og opgaver* 1% 17% 82% Min evne til at formidle virksomhedens holdninger og værdier 4% 23% 77% Min evne til at formulere vision og retningen 5% 19% 76% Min evne til at bruge humoren 2% 22% 76% Min evne til at løse konflikter 3% 23% 74% Min intuition 5% 24% 71% Min ledelseserfaring 5% 25% 70% Min faglige indsigt og viden 4% 27% 69% Min evne til at være ambassadør for virksomheden 6% 26% 68% Min evne til at være coach/mentor 6% 27% 67% Mine kreative og innovative evner 7% 29% 64% Min evne til at fungere som bindeled mellem medarbejderne og den øverste ledelse 9% 27% 64% Min uddannelsesmæssige/fagprofessionelle baggrund 16% 34% 50% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Ingen betydning og ringe betydning er lagt sammen og stor betydning og meget stor betydning er lagt sammen. Samtlige ledelseskompetencer har i høj grad betydning for mere end halvdelen af respondenterne. Kun respondentens uddannelsesmæssige / fagprofessionelle bagrund skiller sig en anelse ud, men bortset herfra, må det konstateres, at de øvrige 19 kompetencer har stor betydning for langt de fleste ledere. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 3 L e d e r j o b b e t s k o m p e t e n c e k r a v / 54

55 Ledelse involverer bl.a. målsætning, planlægning, problemløsning og opfølgning. Svarene viser da også en høj prioritering af disse fire kompetencer. Imidlertid indikerer svarene også, at forudsætningerne for, at disse ledelsesopgaver kan fungere i virkelighedens verden, er at lederen evner at påtage et ledelsesmæssiget ansvar, at lederen er i stand til at skabe samarbejde, skabe inspiration og motivation samt være i stand til at træffe de rigtige beslutninger. For så vidt angår beslutningskompetencen, skal det for god ordens skyld nævnes, at undersøgelsen ikke afdækker respondenternes holdning til selve beslutningsprocessen (autoritær, demokratisk etc.) men kun til nødvendigheden af at kunne træffe gode beslutninger. Det samme kan siges om konfliktløsningskompetencen. Nedbrydning af svarene i figur 3.1 på baggrundsvariablerne alder, køn, ledelsesniveau, sektor samt de forskellige sektorer inden for den offentlige sektor giver anledning til følgende observationer: Betydningen af ledelseskompetencerne varierer på nogle områder med aldersgrupperne. Både kreative evner og uddannelsesmæssig / fagprofessionel bagrund tillægges større betydning, jo højere alder. Det er interessant, at selvom offentlig og privat sektor er meget forskellige hvad angår opgaver og kontekst så er prioriteringen af de ledelseskompetencer påfaldende ens i de to sektorer. Offentlige ledere markerer imidlertid i højere grad end private ledere for betydningen af følgende kompetencer (forskel i prioriteret rækkefølge): Min evne til at formulere vision og retning Mine kreative og innovative evner Min uddannelsesmæssige / fagprofessionelle baggrund Min evne til at skabe samarbejde Det skal i den forbindelse erindres, at relativt flere respondenter i den offentlige sektor har indplaceret sig selv på mellemste ledelsesniveau. Og modsat relativt færre på nederste ledelsesniveau. Det skal ligeledes erindres, at offentlige ledere i gennemsnit har en væsentlig længere uddannelse bag sig, og at offentligt ansatte generelt må anses for at være mere fagligt specialiseret, end tilfældet er i den private sektor. Analyser viser endvidere, at kvindelige respondenter markerer stærkere for betydningen af 13 ud af de kompetencer, og at der er forskel i svarene afhængig af ledelsesniveau på 10 ud af de kompetencer. Der er ikke forskel i kvindelige og mandlige respondenters svar vedrørende betydningen af disse kompetencer: D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 3 L e d e r j o b b e t s k o m p e t e n c e k r a v / 55

56 Min evne til at tage ansvar Min evne til at træffe beslutninger Min evne til at løse problemer Min evne til at bruge humoren Min ledelseserfaring Min faglige indsigt og erfaring Min uddannelsesmæssige / fagprofessionelle baggrund Krydstabel-analyser med afsæt i ledelsesniveau kombineret med køn på den ene side og betydningen af ledelseskompetencerne på den anden viser det interessante forhold, at selvom kvinderne generelt markerer stærkere end mændene, så er denne forskel udelukkende begrænset til mellemlederniveauet. For så vidt angår eventuelle forskelle mellem ledelsesniveauerne, viser analyser, at følgende kompetencer stiger i betydning, jo højere ledelsesniveau: Min evne til at sætte mål og rammer Mine evner til at formidle virksomhedens holdninger og værdier Min evne til at formulere vision og retning Min ledelseserfaring Min evne til at være ambassadør for virksomheden Modsat falder betydningen af følgende kompetencer, jo højere ledelsesniveau: Min evne til at planlægge Min faglige indsigt og erfaring Min uddannelsesmæssige / fagprofessionelle baggrund Disse forskelle må siges at matche almindelige forestillinger om grundlæggende forskelle mellem det at være topleder, mellemleder eller leder på nederste niveau. Der er markante forskelle blandt respondenterne fra den offentlige sektor. Mere præcist drejer det sig om, at statslige ledere afviger i deres svar fra øvrige offentlige ledere. Efter deres opfattelse betyder følgende kompetencer ikke så meget, som de tilsyneladende gør i både region og kommune (prioriteret forskel): Min uddannelsesmæssige / fagprofessionelle baggrund Mine evner til at formidle virksomhedens holdninger og værdier Min evne til at løse konflikter Mine kreative og innovative evner Min evne til at formulere vision og retning Min evne til at være ambassadør for virksomheden Min ledelseserfaring Lederjobbet og de faglige kompetencer Hvis ledelse kan betragtes som et fag, der kan læres, giver det anledning til at rejse spørgsmålet, om faglige kompetencer overhovedet er nødvendige for at bedrive god D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 3 L e d e r j o b b e t s k o m p e t e n c e k r a v / 56

57 ledelse. Eller sat på spidsen: kan man som leder skabe de ønskede ledelsesmæssige resultater uden at have faglig indsigt i det felt, der skal ledes? Spørgsmålet har stor relevans for såvel rekruttering som udvikling af ledere. Figur 3.2: Faglige kompetencer Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for, at jeg kan bestride mit lederjob. 10% 18% 72% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig og uenig er lagt sammen og enig og meget enig er lagt sammen. Næsten tre ud af fire respondenter er enige i det synspunkt, at faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for, at de kan bestride deres lederjob. Hver tiende er uenig. Offentlige ledere er ikke indbyrdes enige. Således markerer ledere fra regionerne mest for nødvendigheden af faglighed og ledere fra staten mindst (henholdsvis 81 % og 67 %). Det kunne være en plausibel antagelse, at jo højere ledelsesniveau, jo mindre forekommer faglige kompetencer at være nødvendige for ledelsesarbejdet. Analyser viser, at respondenternes svar ikke matcher denne antagelse. Analyser efterlader ikke tvivl om, at faglige kompetencer i ledernes egen optik har stor betydning for det at være leder. Er det sådan, at faglige kompetencer faktisk opleves som den vigtigste forudsætning? Figur 3.3: Faglige kompetencer Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for, at jeg kan bestride mit lederjob. 26% 32% 42% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Figur 3.3 viser, at selv om mange ledere er enige i, at faglige kompetencer er helt nødvendige, så er det ikke nødvendigvis deres opfattelse, at faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning. Ikke desto mindre er det interessant at notere sig, at der er flere enige end uenige i synspunktet. Generelt svarer offentlige og private ledere ikke forskelligt. Som tilfældet var med svarene i figur 3.2 skiller de regionale ledere sig ud blandt de offentlige. Hele 50 % af de regionale ledere giver udtryk for, at de faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at kunne bestride lederjobbet. Det samme gør kun 35 % af de statslige ledere. Det betyder også, at sammenholdt med den private sektor under ét er statslige ledere den gruppe, der er mindst tilbøjelige til at pege på de faglige kompetencer som fundament for deres ledergerning. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 3 L e d e r j o b b e t s k o m p e t e n c e k r a v / 57

58 Betydning af formel uddannelse i ledelse Knapt halvdelen af alle respondenter giver udtryk for, at formel lederuddannelse tillægges stor vægt i deres lederjob. Dette gennemsnit dækker imidlertid over store forskelle mellem offentlig og privat ansatte. Figur 3.4: Formel lederuddannelse I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt. Ja Nej Privat ansatte 37% 63% Offentlig ansatte (incl. selvejende institutioner) % % Alle 47% 53% Oplevelsen er således decideret modsat i de to sektorer. Et flertal i den private sektor mener, at formel lederuddannelse ikke tillægges stor betydning i deres lederjob. Modsat i den offentlige sektor. Inden for den offentlige sektor er forskellene også store. Jævnfør figur 3.5 er statslige ledere i modsætning til øvrige ikke af den overbevisning, at formel lederuddannelse tillægges stor vægt. Figur 3.5: Formel lederuddannelse I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt. Ja Nej Stat 41% 59% Region 65% 35% Kommune 73% 27% Figur 3.5 synes desuden at vise, at formelle lederuddannelser har stor bevågenhed i den kommunale sektor. Betydning af formel faglig uddannelse Det gælder generelt for både den private og den offentlige sektor, at formel faglig uddannelse er en afgørende forudsætning for ansættelse. Men hvad med lederjobbet? I hvilket omfang er formel faglig uddannelse en forudsætning for ansættelse som leder? D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 3 L e d e r j o b b e t s k o m p e t e n c e k r a v / 58

59 Figur 3.6: Formel faglig uddannelse I mit job tillægges formel faglig uddannelse stor vægt. Ja Nej Privat ansatte 34% 66% Offentlig ansatte (incl. selvejende institutioner) 55% 45% Alle 43% 57% Også her ses en markant forskel mellem privat og offentlig sektor, idet svarfordelingerne næsten er de samme som i figur 3.4. Hvis det er muligt at sammenligne den vægtning, der kommer til udtryk i de to figurer, kan det konkluderes, at den formelle lederuddannelse vægtes svagt højere end den formelle faglige uddannelse i begge sektorer. Men som det fremgår, er forskellene meget små. Inden for den offentlige sektor markerer lederne fra regionerne stærkere for betydningen af formelle faglige forudsætninger end øvrige ledere (66 % mod %). D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 3 L e d e r j o b b e t s k o m p e t e n c e k r a v / 59

60 4. Ledelsesopgaven LEDELSESFORM Få temaer har tiltrukket sig så megen opmærksomhed i ledelsesforskningen som ledelsesform. Det har sit rationale i, at form (og dermed også proces) almindeligvis antages at have sammenfald med ledelsesmæssig succes eller fiasko. De fleste, der beskæftiger sig med ledelse, har forladt opfattelsen af, at god ledelse kan udtrykkes i universelle termer til brug for alle ledelsesmæssige udfordringer. Ledelse udøves oftest i en kompleks og meget konkret kontekst, hvorfor ledelsesformen vil skifte fra situation til situation. Ledelsesformen udtrykker lederens specifikke forudsætninger og generelle præferencer for, på hvilken måde de daglige ledelsesprocesser skal udføres. Ledelsesformen er et produkt af lederens personlige erfaringer, men også et produkt af de rationelle, følelsesmæssige eller værdimæssige overvejelser, der er med til at konstituere den konkrete ledelsessituation. Endelig er ledelsesformen ofte i større eller mindre grad et produkt af virksomhedens egen ledelseskultur. Undersøgelsen har spurgt ind til, i hvilket omfang respondenterne efter deres egen mening former ledelsesprocessen på otte muligheder. Figur 4.1: Ledelsesform I hvilken grad udøver du dit lederjob på følgende måde? I ringe grad I nogen grad I høj grad Gennem samarbejde og indflydelse 2% 15% 83% Gennem dialog og coaching 2% 16% 82% Gennem holdninger og værdier 3% 21% 76% Gennem anerkendelse og belønning 5% 39% 56% Gennem selvstyre og selvledelse 11% 35% 54% Gennem overvågning og opfølgning 41% 44% 15% Gennem ordrer og instrukser 51% 38% 11% Gennem regler og direktiver 55% 36% 9% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Svarene fortæller primært historien om, hvordan lederne selv karakteriserer deres ledelsesform. God eller dårlig ledelse er sjældent en bedømmelse, der er overladt til lederne selv. Snarere tværtimod. God ledelse vil oftest være en vurdering, som andre tager. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 4 L e d e l s e s o pg a v e n /

61 Taget for pålydende synes svarene imidlertid at vise, at langt de fleste ledere søger en ledelsesform præget af respekt for medarbejdernes særlige kompetencer samt sociale og udviklingsmæssige behov. Kun 11 % af respondenterne har markeret for, at klassisk ledelse ved ordrer, instrukser og regler i høj eller meget høj grad er aktuel for dem. Et flertal af respondenterne giver udtryk for, at ledelse gennem ordrer, instrukser, regler og direktiver kun i ringe grad kendetegner deres ledelsesform. Analyser viser, at svarene på de otte spørgsmål på visse områder i nogen grad er sammenfaldende. Mest iøjnefaldende er, at respondenter, der peger på dialog og coaching som ledelsesform samtidig markerer for brugen af anerkendelse og belønning som ledelsesværktøj (eller vice versa). Og der er et ganske stort sammenfald mellem regler og direktiver som ledelsesform og brugen af ordrer og instrukser. I det hele taget kan det konstateres, at der ikke overraskende er et tydeligt sammenfald mellem svarene på de tre først nævnte ledelsesformer i figur 4.1. Mandlige og kvindelige respondenter svarer ikke ens. Følgende ledelsesformer har større betydning for kvindelige end mandlige respondenter: Gennem samarbejde og indflydelse Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem holdninger og værdier Større betydning for mandlige end kvindelige respondenter har følgende ledelsesformer: Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Disse forskelle er udtryk for forskelle i gennemsnitsvaret i de to respondentgrupper. Krydstabel-analyser afslører imidlertid et mere nuanceret billede. Sammenlignes mandlige og kvindelige respondenters svar inden for henholdsvis privat og offentlig sektor, ses på nær et enkelt punkt ikke statistisk holdbare forskelle mellem mandlige og kvindelige ledere. Eneste forskel er, at kvinder i højere grad peger på anerkendelse og belønning i begge sektorer. Sammenlignes mandlige og kvindelige respondenters svar med udgangspunkt i deres indplacering på ledelsesniveauer, ses kun forskelle i svarene på mellemlederniveau. Altså i store træk ingen forskel på hverken øverste eller nederste ledelsesniveau. For respondenterne under ét viser figur 4.2 den relative andel på de tre ledelsesniveauer, der har markeret for, at de i høj grad udøver ledelse på de otte nævnte måder. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 4 L e d e l s e s o pg a v e n / 61

62 Figur 4.2: Ledelsesform I hvilken grad udøver du dit lederjob på følgende måde? Svar: I høj / meget høj grad. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Gennem samarbejde og indflydelse % 84% 84% Gennem dialog og coaching 73% 83% 87% Gennem holdninger og værdier 68% 74% 86% Gennem anerkendelse og belønning 51% 56% % Gennem selvstyre og selvledelse 47% 54% 61% Gennem overvågning og opfølgning 17% 15% 13% Gennem ordrer og instrukser 17% 11% 7% Gennem regler og direktiver 13% 9% 5% Bemærk: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. g Hovedindtrykket er, at selvom forskellene mellem niveauerne er relativt beskedne, så er der alligevel en tendens til, at jo højere niveau, jo mere støtter ledelsesformen sig på: Dialog og coaching Holdninger og værdier Selvstyre og selvledelse Og jo højere niveau, jo mindre almindeligt er Ordrer og instrukser Regler og direktiver I sektorperspektiv og uden hensyntagen til eventuelle forskelle i øvrige baggrundsvariabler ses flere forskelle mellem offentlig og privat sektor. Respondenter fra den offentlige sektor markerer således i højere grad end privatansatte for at benytte sig af følgende ledelsesformer: Dialog og coaching Anerkendelse og belønning Holdninger og værdier Samarbejde og medindflydelse Selvstyre og selvledelse Modsat markerer private ledere i højere grad for de tre sidste ledelsesformer, nemlig Overvågning og opfølgning Ordrer og instrukser Regler og direktiver D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 4 L e d e l s e s o pg a v e n / 62

63 Forskellene er relativt begrænsede. Mest markant er forskellen vedrørende brugen af ordrer og instrukser. Kombineres svarene fra nedbrydningen på henholdsvis sektor og ledelsesniveau træder forskellen mellem offentlig og privat sektor mindre tydeligt frem. Det helt generelle indtryk fra denne del af undersøgelsen er, at forskellen mellem privat og offentlig sektor i det store hele kun eksisterer på mellemlederniveau. Eneste undtagelse vedrører brugen af ordrer og instrukser. Her markerer de private ledere højere end de offentlige uanset ledelsesniveau. Særlig markant er forskellen på nederste niveau, hvor % i den private sektor svarer i høj grad mod kun 9 % i den offentlige sektor. Internt i den offentlige sektor viser analyser kun mindre forskelle. Enkelte skal dog fremhæves. Kommunalt ansatte ledere markerer i væsentlig mindre grad end øvrige offentligt ansatte for brugen af overvågning, opfølgning, ordrer og instrukser. Omvendt markerer statsansatte i væsentlig mindre grad for brugen af holdninger og værdier end øvrige offentlige ledere. Det er interessant, at krydstabel-analyser umiddelbart viser, at omfanget af efteruddannelse i ledelse og valg af ledelsesform er relateret. Ledere, der mener, at deres efteruddannelse er mangelfuld, markerer i højere grad end ledere, der ikke mener, at deres efteruddannelse er mangelfuld, for brugen af ledelse gennem ordrer / instrukser og overvågning / opfølgning og i mindre grad for, at de leder gennem dialog, anerkendelse, værdier, samarbejde og selvstyre. Mere detaljerede analyser viser, at denne generelle konklusion kun er statistisk holdbar på mellemlederniveauet. Omfanget af efteruddannelse er uanset ledelsesniveau ikke sammenfaldende med brugen af ledelse via regler og instrukser. De ledelsesmæssige udfordringer De ledelsesmæssige udfordringer er bestemmende for det ledelsesmæssige fokus. Udfordringerne sætter dagsordenen for de ledelsesmæssige prioriteringer og spiller bl.a. en aktiv rolle i lederens valg af efteruddannelsesaktiviteter. Udfordringerne er et af de filtre, hvorigennem lederen søger, udvælger og behandler informationer fra omverdenen. Udfordringerne er bestemmende for myndigheders, uddannelsesinstitutioners og konsulentvirksomheders valg af indsatsområder, og endelig er udfordringerne pejlemærker for, hvilken retning den danske ledelsesdebat bør eller vil tage. Respondenterne har i undersøgelsen forholdt sig til, i hvilket omfang 32 potentielle udfordringer har betydning for dem som leder de nærmeste 2 til 3 år. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 4 L e d e l s e s o pg a v e n / 63

64 Figur 4.3: Ledelsesmæssige udfordringer i de kommende 2-3 år I hvilken grad tillægger du følgende ledelsesopgaver betydning for dig som leder i de næste to-tre år? Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere 2% 14% 84% Højne videns- og kompetenceniveauet 4% 23% 73% Effektivisering af arbejdsprocesser 5% 22% 73% Sikre virksomhedens konkurrenceevne 12% 18% 70% Det psykiske arbejdsmiljø 5% 25% 70% Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen 5% 27% 68% Værdiledelse 7% 27% 66% Forbedre kundetilfredshed eller kundeloyalitet 10% 25% 65% Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring 10% 26% 64% Organisationsudvikling 7% 30% 63% Tids- og ressourcestyring 9% 30% 61% Innovation 9% 30% 61% Det øvrige arbejdsmiljø 8% 34% 58% Anvende ny teknologi 13% 30% 57% Rekruttering af kvalificerede medarbejdere 13% 31% 56% Produkt- eller serviceudvikling 16% 31% 54% Mål- og resultatstyring/kontraktstyring 16% 31% 53% Talentpleje/talentledelse 18% 33% 49% Styring af risiko og sikkerhed (i bred forstand) % 34% 46% Det sociale ansvar 14% 42% 44% Forbedre ejernes afkast 31% 25% 44% Samarbejde/netværke med andre virksomheder/institutioner m.v. 23% 37% % Reduktion af sygefravær 32% 29% 39% Mangfoldig medarbejderstab: køn, alder, kultur etc. 26% 39% 35% CSR (bæredygtighed, socialt ansvar) 31% 38% 31% Internationalisering/globalisering 47% 24% 29% Fusioner, opkøb, sammenlægninger m.v. 48% 24% 28% Personalemæssige reduktioner % 35% 25% Fleksible lønsystemer 46% 34% % Outsourcing, udlicitering m.v. 58% 24% 18% Eksport-orientering 72% 15% 13% 65% Insourcing 25% 10% D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 4 L e d e l s e s o pg a v e n / Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. 64

65 Med det forhold in mente, at de offentlige ledere er overrepræsenteret i undersøgelsen, kan prioriteringen i figur 4.3 tages som udtryk for, i hvilket omfang de nævnte udfordringer i gennemsnit har relevans for ledere i danske virksomheder ved starten af 11. Som forventet opleves ikke alle 32 udfordringer at have lige stor relevans for alle respondenter. Kun seks udfordringer har i høj grad relevans for mere end to ud af tre ledere, og 17 udfordringer har i høj grad relevans for mere end halvdelen. Svarene viser meget tydeligt, at ledelse i danske virksomheder offentlige som private har et meget stærkt fokus på organisationens medarbejdere. Som figur 4.4 viser, er de ledelsesmæssige udfordringer ikke de samme i de to sektorer, men en del af forklaringen kan være, at samme begreber tolkes forskelligt i de to sektorer. Figur 4.4 viser de ti vigtigste ledelsesudfordringer i henholdsvis offentlig og privat sektor prioriteret efter svarene i høj / i meget høj grad. Figur 4.4: Lederjobbet Top-10 prioritering af de næste 2-3 års ledelsesudfordringer i henholdsvis offentlig og privat sektor. Svar: I høj / meget høj grad. Offentlig sektor Privat sektor Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere Det psykiske arbejdsmiljø Sikre virksomhedens konkurrenceevne Højne videns- og kompetenceniveauet Effektivisering af arbejdsprocesser Effektivisering af arbejdsprocesser Højne videns- og kompetenceniveauet Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring Forbedre kundetilfredshed eller kundeloyalitet Værdiledelse Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen Organisationsudvikling Det psykiske arbejdsmiljø Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen Værdiledelse Innovation Tids- og ressourcestyring Tids- og ressourcestyring Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring Note: 5-punkts svarskala fra slet ikke til i meget høj grad. Ledelsesudfordringerne i henholdsvis offentlig og privat sektor er på mange områder ikke væsentlig forskellige. Dog synes fokus i den offentlige sektor generelt at koncentrere sig om medarbejderne, mens lederne i den private sektor generelt har et væsentlig bredere fokus. Lederne i den private sektor markerer stærkere end de offentlige ledere på følgende udfordringer (Top-5, prioriteret forskel): D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 4 L e d e l s e s o pg a v e n / 65

66 Forbedre ejernes afkast Sikre virksomhedens konkurrenceevne Eksport-orientering Internationalisering / globalisering Forbedre kundetilfredshed og kundeloyalitet Modsat markerer de offentlige ledere stærkere for disse udfordringer (Top-5, prioriteret forskel): Samarbejde / netværke med andre virksomheder / institutioner m.v. Personalemæssige reduktioner Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring Organisationsudvikling Det psykiske arbejdsmiljø Der er ingen tvivl om, at ved indgangen til 11 er personalemæssige reduktioner en væsentlig større udfordring for offentlige ledere end for private. Hele 35 % af de offentlige giver udtryk for, at det i høj grad bliver en udfordring. Kun 17 % af de private ledere har samme synspunkt*. Når organisationsudvikling i højere grad er relevant for de offentlige ledere end for private, kunne forklaringen være, at netop dette begreb muligvis er et generelt mere fastetableret synonym for forandringsprocesser i bred forstand, end tilfældet er i for private ledere. De offentlige ledere har ikke indbyrdes samme syn på udfordringerne. Figur 4.5 viser Top-10 prioriteringerne i henholdsvis stat, region og kommune. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 4 L e d e l s e s o pg a v e n / 66

67 Figur 4.5: Lederjobbet Top-10 prioritering af de næste 2-3 års ledelsesudfordringer i offentlig og privat sektor. Svar: i høj / meget høj grad. Stat Region Kommune Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere Effektivisering af arbejds processer Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring Det psykiske arbejdsmiljø Højne videns- og kompetence niveauet Det psykiske arbejdsmiljø Værdiledelse Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen Højne videns- og kompetence niveauet Organisationsudvikling Tids- og ressourcestyring Effektivisering af arbejds processer Højne videns- og kompetence niveauet Det psykiske arbejdsmiljø Værdiledelse Effektivisering af arbejds processer Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring Organisationsudvikling Innovation Organisationsudvikling Tids- og ressourcestyring Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen Værdiledelse Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring Innovation Innovation Det øvrige arbejdsmiljø Note: 5-punkts svarskala fra slet ikke til i meget høj grad. Det skal for god ordens skyld nævnes, at den enkelte udfordring kan have samme relative opmærksomhed i de tre sektorer, men ikke nødvendigvis samme prioritering. Analyser viser, at jo mere decentral den offentlige virksomhed er (stat<region<kommune), jo mere relativ fokus er der på følgende udfordringer: Det psykiske arbejdsmiljø Værdiledelse Organisationsudvikling Innovation Reduktion af sygefravær CSR Det sociale ansvar Fusioner, opkøb, sammenlægninger m.v. samt kvalitetsudvikling er væsentlig mere interessant for ledere i regionerne, og internationalisering / globalisering er væsentlig mere interessant for de statslige ledere. Analyserne viser måske lidt overaskende, at Top-10 prioriteringen af de ledelsesmæssige udfordringer er relativ uafhængig af ledelsesniveau. Det psykiske arbejdsmiljø er mindre prioriteret på øverste ledelsesniveau end på de to øvrige niveauer (en 10. plads mod en 4. plads), men har relativt samme bevågenhed på alle niveauer. Generelt har følgende udfordringer større bevågenhed, jo højere ledelsesniveau (hvor springet mellem øverste og nederste ledelsesniveau er større end ti procentpoint): D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 4 L e d e l s e s o pg a v e n / 67

68 Værdiledelse Organisationsudvikling Innovation Produkt- eller serviceudvikling Mål- og resultatstyring Talentpleje / talentledelse Samarbejde / netværke med andre virksomheder / institutioner m.v. Fusioner, opkøb, sammenlægninger m.v. Endelig skal nævnes, at ledere på øverste ledelsesniveau har væsentlig større fokus på forbedring af ejernes afkast, end tilfældet er på de to øvrige ledelsesniveauer. Mandlige og kvindelige ledere svarer ikke ens. Krydstabel-analyser med udgangspunkt i sektor eller ledelsesniveau viser dog et meget broget billede af disse forskelle. Det generelle indtryk er, at forskellene mellem mænd og kvinder primært skal findes på mellemste ledelsesniveau. Eneste forskelle på tværs af niveau og sektor, er organisationsudvikling, hvor kvinderne markerer stærkest, og anvende ny teknologi, hvor mændene markerer stærkest. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 4 L e d e l s e s o pg a v e n / 68

69 5. Evaluering og udvikling Globaliseringen, den teknologiske udvikling, den demografiske udvikling, udviklingen i erhvervsstrukturen og en lang række andre faktorer sætter lederrollen under pres. De kompetencer, der for tyve år siden skulle være til stede for at skabe god ledelse, er ikke identiske med de kompetencer, der er relevante i dag eller om tyve år. Derfor er der behov for fortløbende lederudvikling. I de senere årtier er der udviklet en række forskellige tilbud om hjælp og støtte til denne ajourføring af ledelseskompetencerne. Det drejer sig dels om koncepter til måling af eventuelle kompetenceudviklingsbehov og dels om kurser og eller formelle uddannelser i moderne ledelsesteknikker. Ledelsesbarometret afdækker ledernes egen oplevelse og vurdering af disse forhold. Evaluering af lederen I den enkelte virksomheds stræben efter at fremme den gode ledelse er evaluering af lederen et ofte anvendt værktøj. Evalueringen giver en vigtig feedback til lederen selv med henblik på fremtidig karrieremæssig eller personlig udvikling. Ledelsesbarometret har spurgt til evalueringssituationen, som den tegner sig anno 11. Resultatkontrakt Knapt hver tredje respondent har en resultatkontrakt eller tilsvarende. Der er ikke nævneværdig forskel på sektor eller køn. Ikke overraskende er der derimod forskel på ledelsesniveau. Jo højere niveau, jo større er udbredelsen af resultatkontrakter ( %, 31 % og 42 %)*. Analysen peger i retning af, at det ikke kan siges at være almindeligt ej heller på højt niveau at ledelsesopgaven er styret af eksplicit udtrykte resultatkrav. Lederudviklingssamtale En lederudviklingssamtale er grundlæggende en samtale om udvikling af lederen. Ofte som en årligt tilbagevendende samtale, men mange virksomheder benytter sig tillige af halvårssamtaler. En del virksomheder tilsætter lederudviklingssamtalen andre samtaler, eksempelvis lønsamtalen eller den sociale samtale. Knapt tre ud af fire ledere deltager i en lederudviklingssamtale med deres overordnede. Disse samtaler synes mest udbredte på mellemste ledelsesniveau (77 %) og mindst på øverste niveau (63 %)*. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 5 Ev a l u e r i n g o g udvi k l i n g / 69

70 Der er markant forskel på sektorerne. I den offentlige sektor afholdes lederudviklingssamtaler for 83 % af lederne. Det samme er kun tilfældet for 66 % af lederne i den private sektor*. Denne sektorforskel eksisterer uanset ledelsesniveau. Mindst forskel på nederste niveau og størst forskel på mellemlederniveau. I den private sektor er de kvindelige respondenter hyppigere til lederudviklingssamtaler end mændene. Denne forskel beror antageligvis blandt andet på den relative kønsfordeling på de tre niveauer. Det gælder for undersøgelsens respondenter generelt, at kvinderne i højere grad deltager i en udviklingssamtale end mændene ( % mod 70 %). Trods disse forskelle er konklusionen imidlertid, at lederudviklingssamtaler (fortsat) er ganske udbredte. De ledere, der har en resultatkontrakt, giver i lidt højere grad end andre udtryk for, at de deltager i en lederudviklingssamtale med deres overordnede (82 % mod 70 %). Klare evalueringskriterier Godt hver tredje respondent giver udtryk for, at de har klart definerede evaluerings kriterier. Der er ikke forskel på køn og ledelsesniveau. Det er der derimod på sektor, idet 39 % af de privatansatte mod kun 30 % af de offentligt ansatte giver udtryk for klart definerede evalueringskriterier. Systematisk evaluering af lederen Omkring hver tredje respondent giver udtryk for, at der foregår en systematisk evaluering af deres ledelsesmæssige resultater (36 %) og / eller af deres personlige egenskaber (33 %)*. I alt 27 % af respondenterne er underlagt systematisk evaluering på begge områder. Relevansen af evalueringen Godt halvdelen af respondenterne (58 %) giver udtryk for, at de er enig i relevansen af evalueringen af dem som leder*. Tilfredshed med evalueringsprocessen Godt halvdelen af respondenterne (55 %) giver udtryk for, at de er tilfredse med evaluerings processen*. Analyserne viser små forskelle respondenterne imellem. Således er de mandlige respondenter lidt mere tilfredse end de kvindelige. Dette skyldes primært, at de mandlige offentligt ansatte er mere positive end øvrige ledere (63 % mod %). Denne forskel betyder endvidere, at de offentlige respondenter er svagt mere positive end de privatansatte. Der er et markant svarmæssigt sammenfald mellem de to spørgsmål om henholdsvis evalueringens relevans og tilfredshed med processen. Dem, der er tilfredse med processen, er også enig i relevansen af evalueringen. Og vice versa. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 5 Ev a l u e r i n g o g udvi k l i n g / 70

71 God fornemmelse for succesraten Langt de fleste respondenter har en god fornemmelse for, om de har succes som leder eller ej (88 %). Meget få giver udtryk for det modsatte (3 %)*. I betragtning af de forskelle, der generelt er mellem offentlig og privat sektor, er det interessant, at analyser viser, at de offentlige ledere i svagt højere grad har en fornemmelse af, om de har succes eller ej (90 % mod 86 %)*. Ligeledes er der en svag tendens til, at jo højere niveau, jo bedre er fornemmelsen for succes eller fiasko. Oplevelse af effekt Ledere såvel som ikke-ledere bliver evalueret på deres resultater og deres organisatoriske adfærd i øvrigt. Nogen mere end andre. Nogen systematisk og nogen mere tilfældigt. Det virker som en oplagt antagelse, at jo bedre og jo tættere kommunikation lederen har med den eller dem, der forestår evalueringen, jo bedre grundlag har lederen for netop at dirigere adfærd og ressourcer i den ønskede retning. Analyser viser ikke overraskende, at det også er tilfældet. Figur 5.1: Effekt af dialogværktøjer. Procent Anvendt dialogværktøj Jeg har klart definerede evalueringskriterier Jeg er enig i relevansen af de forhold, jeg bliver evalueret på Jeg har en god fornemmelse for min chefs forventninger af mig som leder Evaluerings processen har været tilfreds stillende Kontrakt, MUSsamtale og dialog (n=508) MUS-samtale og dialog (n=900) Kontrakt og MUS-samtale (n=765 ) Kun MUS-samtale (n=534) Kun dialog (n=198) Kun kontrakt (n=114) Ingen af delene (n=417) Note: 5-punkts svarskala fra slet ikke til i meget høj grad. Som forventet er kombinationen af alle tre aftale- og dialogværktøjer mest virkningsfuld målt på alle de fire nævnte dimensioner. Som det også fremgår, har resultatkontrakten ikke overraskende primært virkning på, hvorvidt evalueringskriterierne er klart definerede eller ej. Tolkningen er, at kombinationen af udviklingssamtale og løbende dialog med nærmeste chef har altafgørende betydning for både oplevelsen af evalueringens relevans og for tilfredsheden med evalueringsprocessen. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 5 Ev a l u e r i n g o g udvi k l i n g / 71

72 Hvorfor evaluering? De respondenter, der har tilkendegivet, at der foregår en systematisk evaluering af dem som leder, har supplerende givet udtryk for, hvad formålet eller formålene er med denne evaluering. Figur 5.2: Evalueringens formål Alle Privat sektor Offentlig sektor At fastlægge mine personlige- eller ledelsesmæssige udviklingsbehov 84% 82% 87% At fastlægge mine faglige udviklingsbehov 64% 68% 61% At evaluere målopfyldelse i henhold til kontrakt eller anden præstationsaftale 63% 66% 59% At skabe grundlag for en dialog med mine medarbejdere 62% 59% 65% At danne grundlag for fastsættelse af min løn 39% 49% 26% Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Svarene viser, at systematisk evaluering primært benyttes med det formål at afklare eventuelle personlige eller ledelsesmæssige udviklingsbehov. Når evaluering af målopfyldelse ikke ligger højere på listen, end tilfældet er (målopfyldelse må alt andet lige være lederens primære opgave), så skyldes det jævnfør ovennævnte at det er ikke alle, der har en decideret kontrakt eller lignende præstationsaftale. For hele 86 % af de ledere, der både giver udtryk for, at der foregår en systematisk evaluering, og at de har en resultatkontrakt, gælder, at evalueringen (bl.a.) har til formål at følge op på målopfyldelsen. Evalueringen opleves for halvdelen af de privatansatte at have en eller anden betydning for lønfastsættelsen. Det er kun tilfældet for hver fjerde offentligt ansat. Svarene fra de tre ledelsesniveauer er på enkelte områder forskellige. Analyser viser, at jo højere niveau, jo mindre benyttes evalueringen til fastlæggelse af faglige udviklingsbehov samt til dialog med medarbejderne, og jo mere bruges evalueringen til afklaring af målopfyldelse. Efteruddannelse i ledelse Ledelsesopgaven er dynamisk og kontekstafhængig. Derfor vil den enkelte leder hele tiden have et større eller mindre behov for justering i såvel kendskab til ledelsesværktøjer som holdning til ledelsesarbejdet som sådan. Med andre ord et behov for efteruddannelse i ledelse. Hvem har ansvaret for, at lederen vedligeholder sine ledelseskompetencer? Hvilke muligheder har ledere for efteruddannelse? Oplever lederne selv, at de er tilstrækkelig uddannet til det ledelsesjob, de er sat til at forvalte? Det er nogle af de spørgsmål, dette afsnit søger at besvare. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 5 Ev a l u e r i n g o g udvi k l i n g / 72

73 Initiativ og ansvar Det er langt det mest almindelige, at ledere selv skal tage initiativ til egen efteruddannelse. Generelt giver ni ud af ti ledere udtryk for, at de selv skal tage initiativet. Der er en lille tendens til, at svaret er sammenfaldende med ledelsesniveau. Jo højere niveau, jo mere skal man selv tage initiativ til egen efteruddannelse (86 %, 90 % og 94 %)*. Tilsvarende giver ni ud af ti respondenter udtryk for, at de selv har ansvaret for egen efteruddannelse og udvikling. Også her er der sammenfald med ledelsesniveauet (82 %, 90 % og 95 %)*. Offentligt ansatte respondenter er lidt mere tilbøjelige end de privatansatte til at mene, at ansvaret for egen efteruddannelse er placeret hos dem selv (92 % mod 87 %)*. Denne forskel hidrører primært fra respondenter på mellemlederniveauet. Inden for den offentlige sektor synes de kommunale ledere i lidt mindre omfang end øvrige offentlige ledere selv at skulle tage initiativ til og selv skulle tage ansvar for egen efteruddannelse i ledelse. Virksomhedens økonomiske situation Hver tredje respondent giver udtryk for, at virksomhedens økonomiske situation begrænser deres efteruddannelse i ledelse. Respondenter fra regionerne synes i mindre omfang end respondenter fra henholdsvis staten og kommunerne at pege på, at den økonomiske situation udgør en begrænsning. Tid til efteruddannelse Knap to ud af tre respondenter finder, at de ikke har tilstrækkelig tid til efteruddannelse. Jo højere niveau, jo mere udbredt er denne opfattelse om end forskellene er små. Derimod er der lidt større forskel på sektorerne, idet privatansatte ledere i lidt højere grad end offentligt ansatte har oplevelsen af for lidt tid (65 % mod 57 %)*. Denne forskel stammer udelukkende fra mellemlederniveauet. Respondenterne fra staten peger i væsentlig mindre omfang end respondenter fra henholdsvis regionerne og kommunerne på mangel på tid til deltagelse i efteruddannelsesaktiviteter. Analyser viser, at der er en relativ tæt sammenhæng mellem virksomhedens økonomiske situation og oplevelsen af, hvorvidt der er tilstrækkelig tid til efteruddannelse. Af de respondenter, der peger på, at den økonomiske situation begrænser, svarer 77 %, at de generelt ikke har tilstrækkelig tid til efteruddannelse. Det samme gør kun 54 % af dem, der ikke oplever virksomhedens økonomi som en begrænsning. Tilsvarende påvirker initiativpligten oplevelsen af, hvorvidt der er tilstrækkelig tid eller ej. De respondenter, der selv skal tage initiativ til lederudvikling, er væsentlig mindre tilbøjelige til at mene, at der er tilstrækkelig tid, end de respondenter, der ikke selv skal tage initiativ. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 5 Ev a l u e r i n g o g udvi k l i n g / 73

74 Læring i jobbet At blive en god leder forudsætter udover faglig indsigt og et sæt af situationsrelevante personlige egenskaber læring i ledelse. Det er i stigende grad blevet muligt og i den offentlige sektor næsten nødvendigt at erhverve sig en decideret lederuddannelse, men hvad er ledernes holdning til, hvordan man bedst lærer at lede? Figur 5.3: Erfaring kontra uddannelse Erfaring / læring i og på jobbet er efter min mening vigtigere end formel lederuddannelse. Ja Nej Privat ansatte 62% 38% Offentlig ansatte (incl. selvejende institutioner) 54% 46% Alle 58% 42% Note: Svarskala: Ja / Nej / Ved ikke. Ved ikke svarene er udeladt i figuren. Generelt lægger lederne større vægt på læring i jobbet end på formel lederuddannelse. Privatansatte i lidt større grad end offentligt ansatte, hvilket kunne hænge sammen med, at de i mindre grad oplever, at formel lederuddannelse tillægges vægt af virksomheden. Forskellen mellem privat og offentlig sektor findes kun på mellemlederniveauet. I forlængelse af ovenstående bemærkninger om forskellene inden for den offentlige sektor vedrørende betydningen af formel lederuddannelse viser analyserne ikke overraskende, at netop statens ledere i større omfang peger på betydningen af læring i jobbet end øvrige offentlige ledere. Ledere på øverste niveau tillægger den personlige erfaringsbaserede læring lidt større betydning end ledere på de to øvrige niveauer (65 % mod 57 %)*. Virksomhedens indsats Selvom efteruddannelse i ledelse som nævnt meget ofte er overladt til lederens eget initiativ og ansvar, og selv om flertallet af lederne giver udtryk for, at virksomhedens økonomi ikke opleves som en begrænsning for efteruddannelse, vil det alligevel være sådan, at efteruddannelse næppe realiseres, med mindre virksomheden i ord og handling understøtter, at der bruges tid og penge på lederudvikling. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 5 Ev a l u e r i n g o g udvi k l i n g / 74

75 Figur 5.4: Lederudvikling Svar: Ja (ved ikke svar er udeladt) Privat sektor Offentlig sektor Alle Min virksomhed prioriterer lederudvikling højt 30% % 43% 39% Min virksomhed har en nedskreven politik for lederudvikling 74% 54% Note: Svarskala: Ja / Nej / Ved ikke. I gennemsnit giver godt fire ud af ti respondenter udtryk for, at deres virksomhed prioriterer lederudvikling højt. Som det fremgår af figuren, er der stor forskel på privat og offentlig sektor. Et pænt flertal af de offentlige ledere har den oplevelse, at lederudvikling prioriteres højt. Det samme har mindre end hver tredje privatansatte leder. Godt halvdelen af respondenterne er ansat i virksomheder, der har en nedskreven politik for lederudvikling (enten særskilt eller som del af mere generelt personaleudviklingspolitik). Også på det punkt er der jævnfør figuren markant forskel på privat og offentlig sektor. Inden for den offentlige sektor synes staten at have knapt så meget fokus på lederudvikling og i mindre omfang at være tilbøjelige til at nedskrive en decideret politik på området. Opfølgning på efteruddannelse Efteruddannelse i ledelse er en investering i fremtiden på linie med alle andre investeringer. I det perspektiv indebærer efteruddannelse en række kendte beslutnings- og handlingsaktiviteter herunder opfølgning på om investeringen blev realiseret som forventet og gav det forventede afkast. Figur 5.5: Lederudvikling Svar: Ja (Ved ikke svar udeladt) Privat sektor Offentlig sektor Alle Der foregår en systematisk opfølgning på mine efteruddannelsesaktiviteter 16% 17% 16% Der foregår en systematisk effektmåling af mine efteruddannelsesaktiviteter 41% % 31% Note 1: Svarskala: Ja / Nej / Ved ikke. Note 2: Spørgsmålet om systematisk effektmåling af efteruddannelsesaktiviteterne er kun stillet til de respondenter, der har givet udtryk, at der foregår en systematisk opfølgning på efteruddannelsesaktiviteterne (N=397) Hver sjette respondent har den oplevelse, at der foregår en decideret systematisk opfølgning på efteruddannelsesaktiviteterne. Af disse giver knap hver tredje udtryk for, at den systematiske opfølgning indebærer en effektmåling af efteruddannelsen. Det svarer i runde tal til, at 5 % eller hver tyvende leder oplever systematisk effektmåling af deres efteruddannelsesaktiviteter. Offentlige ledere i væsentligt mindre omfang end privatansatte. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 5 Ev a l u e r i n g o g udvi k l i n g / 75

76 Systematiske opfølgning har et vist sammenfald med ledelsesniveauet. Jo højere niveau, jo mindre systematisk opfølgning. Ikke desto mindre er det sådan, at hver syvende leder på øverste ledelsesniveau giver udtryk for systematisk opfølgning. Mangelfuld lederuddannelse Desuagtet at mere end halvdelen af lederne mener, at læring på jobbet er vigtigere end formel lederuddannelse, så er hver tredje alligevel af den opfattelse, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Dette synspunkt aftager i styrke, jo højere ledelsesniveau. Mere bemærkelsesværdigt er måske, at der er stor forskel på privat og offentlig sektor. Privatansatte respondenter giver i langt højere grad end offentligt ansatte udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld (42 % mod 25 %). Det skal nævnes, at forskellen mellem privat og offentlig sektor ikke findes på øverste ledelsesniveau. Der eksisterer et klart sammenfald mellem på den ene side tilbøjeligheden til at mene, at efteruddannelsen i ledelse er mangelfuld og på den anden side en række af svarene på de øvrige spørgsmål om efteruddannelse. Respondenten er væsentlig mere tilbøjelig til at svare, at efteruddannelsen i ledelse er mangelfuld i følgende situationer: når virksomhedens økonomiske situation er en begrænsning når der ikke er tid til efteruddannelse når man selv skal tage initiativ til efteruddannelse når formel uddannelse ikke tillægges stor betydning i jobbet når virksomheden ikke har en nedskreven lederudviklingspolitik når virksomheden ikke prioriterer lederudvikling højt når der ikke foregår en systematisk opfølgning på efteruddannelsesaktiviteterne Mest markante faktorer i denne forklaringsmodel er manglende tid, manglende prioritering hos virksomheden og manglende systematisk opfølgning. For så vidt angår spørgsmålene om tid og økonomi, viser analyser, at kun 13 % af de ledere, der har tilstrækkelig tid, og som ikke oplever virksomhedens økonomi som begrænsning, giver udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Modsat giver 55 % af de ledere, der mangler tid, og som oplever økonomiske begrænsninger, at deres efteruddannelse er mangelfuld. Efteruddannelsesaktiviteter Respondenterne har haft lejlighed til at markere, hvilke efteruddannelsesaktiviteter de har deltaget i inden for de seneste to år. Svarene er gengivet i prioriteret rækkefølge i figur 5.6. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 5 Ev a l u e r i n g o g udvi k l i n g / 76

77 Figur 5.6: Efteruddannelse i ledelse Hvilke af nedenstående udviklingsaktiviteter har du deltaget i inden for de seneste to år, for så vidt angår din ledelseskompetence? Privat sektor Offentlig sektor Alle Interne eller eksterne konferencer/seminarer/temadage 69% 87% 77% Korte kurser 51% 57% 53% Jobrelaterede netværk/erfa grupper 35% 56% 44% Haft en personlig coach 13% 25% 18% Diplomuddannelsen i ledelse 6% 16% 10% MBA/Master med hovedvægt på ledelse 3% 8% 6% Den Grundlæggende Lederuddannelse 7% 4% 5% Akademiuddannelsen i ledelse 7% 3% 5% Haft en mentor 6% 5% 5% Det er ikke overraskende, at ledere mest deltager i interne eller eksterne konferencer, seminarer o.lign. Korte kurser og netværk er de næstmest benyttede læringsaktiviteter. Det er sandsynligt, at denne prioritering ville se anderledes ud, hvis den var baseret på, hvor mange timer de enkelte læringsaktiviteter lægger beslag på. Som det fremgår af figur 5.6, synes der at være nogen forskel på offentlig og privat sektor. Hovedindtrykket er, at offentlige ledere i højere grad deltager i efteruddannelsesaktiviteter i ledelse end private. Analyser viser, at ledelsesniveau spiller en rolle. Det er sådan, at jo højere niveau, jo mere benyttes netværk, coach og masteruddannelser. Og omvendt jo lavere niveau, jo mere benyttes Den Grundlæggende Lederuddannelse og Akademiuddannelsen i Ledelse. De respondenter, der har markeret for deltagelse i de nævnte aktiviteter, har desuden tilkendegivet, i hvilken grad deltagelsen har været nytterig. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 5 Ev a l u e r i n g o g udvi k l i n g / 77

78 Figur 5.7: Værdi af efteruddannelse I hvilken grad har de afkrydsede udviklingsaktiviteter haft værdi for dit virke som leder? Andel af respondenter, der har deltaget i de pågældende udviklingsaktiviteter. Prioriteret. I høj grad MBA/Master med hovedvægt på ledelse 79% Akademiuddannelsen i ledelse 75% Diplomuddannelsen i ledelse 74% Haft en personlig coach 63% Haft en mentor 54% Den Grundlæggende Lederuddannelse 45% Jobrelaterede netværk/erfa grupper 39% Interne eller eksterne konferencer/seminarer/temadage 26% Korte kurser 26% Note: Svarskala: I ringe grad / I nogen grad / I høj grad Denne prioritering af nytteværdien matcher ikke deltagelsesfrekvensen gengivet i figur 5.6. Svarene giver et billede af de deltagende lederes oplevelse af nytteværdien, men kan på grund af udviklingsaktiviteternes forskellige indhold, form og omfang ikke i nævneværdigt omfang benyttes til en tværgående sammenligning af de enkelte læringsaktiviteter som sådan. Privat kontra offentlig sektor Ovenstående analyse viser, at offentlige og private ledere på mange punkter vurderer efteruddannelsessituationen forskelligt. I gennemsnit giver offentlige ledere i forhold til private i højere grad udtryk for at: de selv har ansvaret for og selv skal tage initiativ til efteruddannelse formel lederuddannelse tillægges stor vægt i deres job deres virksomhed prioriterer lederudvikling højt deres virksomhed har en nedskreven politik for lederudvikling de deltager i forskellige typer af læringsaktiviteter virksomhedens økonomi ikke opleves som en begrænsning Det virker på den baggrund logisk, at offentlige ledere er mindre tilbøjelige til at mene, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 5 Ev a l u e r i n g o g udvi k l i n g / 78

79 6. Karriere Leder for første gang Respondenterne er i gennemsnit blevet leder for første gang i en alder af 34 år. De kvindelige ledere i en alder af 35,5 år og de mandlige i en alder af 33,2 år. Gennemsnitsalderen for førstegangslederen i den private sektor er 32 år og i den offentlige sektor 36 år. Der er ca. et års forskel på mænd og kvinder i begge sektorer. Det overordnede billede er, at de mandlige ledere i den private sektor er startet tidligst (32 år), medens de kvindelige ledere i den offentlige sektor er startet senest (37 år). Direkte i ledelse? Godt 0 respondenter (svarende til små 7 %) er startet på ledergerningen umiddelbart efter endt uddannelse. Lidt flere i den private sektor end i den offentlige sektor (8 % mod 5 %). Næsten 10 % i kommunerne, men meget sjældent i regionerne. Fra medarbejder til leder Af de respondenter, der på undersøgelsestidspunktet befandt sig i det første lederjob, har 38 % givet udtryk for, at de var menig medarbejder i den afdeling, som de i dag er leder for. Tidligere chef på et højere niveau? Næsten hver femte respondent giver udtryk for, at de tidligere har været chef på et højere niveau end det nuværende. Helt præcist drejer det sig om 19 %. Der er stor forskel på mandlige og kvindelige respondenter (23 % mod 14 %) og nogen forskel på sektorerne. I den private sektor og i selvejende / halvoffentlige virksomheder drejer det sig om henholdsvis 21 % og 23 %, men kun 16 % i den egentlige offentlige sektor. Desuden er der forskel inden for den offentlige sektor, idet hele 22 % af de kommunalt ansatte respondenter tidligere har været chef på et højere niveau. Den relativt store forskel mellem mænd og kvinder går igen i alle sektorer. Der er forskel på ledelsesniveauerne, idet hver fjerde leder på nederste ledelsesniveau tidligere har været leder på et højere niveau. Den markante forskel mellem mænd og kvinder gælder alle ledelsesniveauer. Særlig stor er forskellen på øverste ledelsesniveau (23 % af mændene og 9 % af kvinderne). Det skyldes antagelsesvis bl.a. den omstændighed, at der må være væsentlig flere tidligere mandlige end kvindelige topchefer, der nu befinder sig på niveauet lige under, dvs. øvrige direktionsniveau. Det er ikke muligt ud fra svarene at afdække, hvorvidt denne udvikling i karrieren har været frivillig eller ufrivillig. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 6 K a r r i e r e / 79

80 Motiv for jobbet som leder? Det at være leder kan være forbundet med en række knap så attraktive arbejdsvilkår. Det gælder eksempelvis længere arbejdstid og en mere stressende hverdag. Hvad er det, der til trods for disse kendte ulemper, alligevel får mange medarbejdere til at søge en karriere som leder? Eller omvendt: hvad er det, der kan tiltrække ledere in spe? Svarene er i prioriteret rækkefølge gengivet i figur 6.1. Figur 6.1: Motiv for lederjobbet I hvilken grad indgik følgende faktorer som motiver bag din tiltrædelse af dit nuværende lederjob? Et kryds for hvert udsagn. Svar: I høj / meget høj grad. Alle Førstegangsledere Ikke førstegangsledere Selve udfordringen 89% 90% 89% Personlig udvikling 79% 84% 78% Større ansvar 72% 84% 70% Større indflydelse 68% 78% 66% Karrieremæssige ambitioner 52% 53% 51% Faglig udvikling 51% 59% 49% Mit præstationsbehov 47% 43% 48% Højere løn 24% 28% 23% Kørt fast i mit gamle job 24% 18% 25% Andre motiver 17% 10% 19% Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Lederjobs er forskellige, men figuren viser, at de generelt primære motiver for at påtage sig et lederjob er udfordring, personlig udvikling, ansvar og indflydelse. Førstegangsledere og ikke-førstegangsledere ser en del forskelligt på dette spørgsmål. Førstegangsledere lægger større vægt på en række af de nævnte faktorer. Det drejer sig om faglig udvikling, personlig udvikling, højere løn, større indflydelse og større ansvar. Førstegangslederne peger modsat i mindre grad på øvrige motiver og antyder måske også en karriere- og præstationsmæssig utålmodighed som motiv. Der er sammenfald mellem ledelsesniveau og faktorernes betydning. Jo højere ledelsesniveau, jo mindre vægt lægges der på faglig udvikling, at være kørt fast i det gamle job samt andre motiver. Modsat er det sådan, at jo højere niveau, jo mere vægt lægges der på selve udfordringen, større indflydelse, større ansvar, præstationsbehovet og de karrieremæssige ambitioner. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 6 K a r r i e r e /

81 En generel sammenligning mellem mænd og kvinder giver ikke et entydigt billede af eventuelle forskelle. I sammenligning mellem niveauerne er det imidlertid tydeligt, at kvinderne på alle niveauer i højere grad peger på højere indflydelse som jobmotiv. Lederjobbet søgt eller tilbudt? Læsning af de mange personhistorier i pressen om kendte danske topledere kan give det indtryk, at en karriere som leder altid har været et stærkt ønske hos de pågældende. Almindeligvis er lederjobbet dog typisk et, man bliver tilbudt, dvs. ikke aktivt har søgt. For så vidt angår det første lederjob, giver 66 % af respondenterne udtryk for, at de blev tilbudt lederjobbet. Mænd i lidt højere grad end kvinder (67 % mod 62 %)*. Analyserne antyder en sektorforskel. Der er væsentlig flere i den private sektor, der bliver tilbudt det første lederjob end i den offentlige sektor (74 % mod 55 %)*. Denne forskel kan bl.a. være begrundet i de særlige krav til ansættelsesprocessen, der råder i store dele af den offentlige sektor. Det er mere almindeligt, at man bliver tilbudt det første lederjob end de senere (66 % mod 53 %). Dette gælder i begge sektorer, men forskellen er særlig markant for offentlige ledere. Netværk og lederkarrieren Både ledere i job og ledere in spe har mulighed for at eksponere dels karriereønsker og dels personlige ledelseskompetencer i professionelle eller personlige netværk. Mange besættelser af lederstillinger foregår ikke efter en formel, klassisk rekrutteringsproces. Professionelle og personlige netværk kan spille en rolle i rekrutteringen af ledere. Figur 6.2: Netværk og lederkarrieren Alle respondenter. Ja Nej Mit professionelle netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job 41% 59% Mit private netværk spilede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job 11% 89% Den generelle konklusion er, at professionelle netværk spiller en afgørende rolle i ganske mange ansættelser. Det samme kan man derimod ikke sige om private netværk. For så vidt angår de professionelle netværk, er der ikke markant forskel på hverken køn eller sektor. Det ser imidlertid noget anderledes ud for de private netværk. Analyser viser, at private netværk spiller en betydelig større rolle i den private sektor end i den offentlige sektor (16 % mod 6 %)*. Og private netværk spiller en større rolle for mænd end for kvinder (igen primært i den private sektor). Tilfældigheder i lederkarrieren Seks ud af ti ledere giver udtryk for, at lederkarrieren har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 6 K a r r i e r e / 81

82 Der er ikke signifikant forskel på mandlige og kvindelige respondenter. Dette forhold dækker imidlertid over modsatrettede forskelle i de to sektorer. Mest signifikant er forskellen i den private sektor, hvor 71 % af kvinderne mod 59 % af mændene peger på tilfældigheder i karrieren. Svarene falder modsat i den offentlige sektor, men forskellen mellem mænd og kvinder er her ikke statistisk signifikant. Plan for den videre karriere Ledelsesbarometrets respondenter har tilkendegivet, hvorvidt de har en plan for den videre karriere. Helt generelt svarer godt hver tredje, at de har en plan og knapt to tredje dele, at de ikke har en plan. Der er generelt ikke forskel på sektorerne eller på mænd og kvinder. Dog viser analyser, at i den private sektor markerer kvindelige ledere lidt lavere end mændene (33 % mod 39 %). På vej til nyt job? Hver tredje respondent har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte. Der er forskel på privat og offentlig sektor. I den private sektor giver 37 % udtryk for planer om jobskifte. Det samme er kun tilfældet for 26 % af respondenterne fra den offentlige sektor*. Overvejelser om eventuelt jobskifte er ikke overraskende knyttet til alder. Således har ledere over 50 år i væsentlig mindre grad planer om jobskifte (22 %) end ledere på år eller derunder (42 %). Mindst mobilitetssøgende er ledere enten under 30 år eller over 55 år. I kombinationen sektor og aldersgruppe er offentlige ledere over 50 år de mindst jobsøgningsorienterede. Størst fokus på et nyt job har privatansatte under år. Ledere på øverste ledelsesniveau er en anelse mindre jobskifteorienterede end ledere på de to øvrige niveauer (27 % mod henholdsvis 33 % og 32 %)*. Kommunale og statsansatte ledere er en anelse mere jobsøgende end ledere ansat i regionerne (henholdsvis 29 %, 27 % og 21 %). Med afsæt i en bred scanning af statistisk signifikante sammenfald med øvrige relevante svar i undersøgelsen er det muligt at karakterisere de ledere, der har konkrete planer om jobskifte, på følgende måde: Der er først og fremmest en meget klar kobling mellem på den ene side jobtilfredsheden og engagementet og på den anden side tilbøjeligheden til at udvikle planer om jobskifte. Den generelle jobtilfredshed for ledere, der ikke har planer om jobskifte, er 85 %. Det samme gælder kun for 61 % af de respondenter, der har planer om jobskifte. Tilsvarende giver 94 % af de ikke-jobsøgende udtryk for, at de føler sig engagerede i deres arbejde. Det samme gør kun 77 % af de jobsøgende. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 6 K a r r i e r e / 82

83 Jobsøgende respondenter er knapt så positive i deres oplevelse af balancen mellem arbejdsliv og familieliv. De giver i mindre omfang udtryk for, at deres virksomhed er familievenlig (62 % mod 77 %) og at der er god balance mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv (64 % mod 78 %). Desuden giver de i højere grad udtryk for, at de ofte må prioritere arbejdet fremfor familielivet / privatlivet (47 % mod 35 %). I forhold til spørgsmålene om den personlige trivsel er de jobsøgende med sikkerhed mere negative på samtlige otte underspørgsmål. Særlig markant giver de jobsøgende ledere udtryk for, at de i mindre grad vurderer deres job som spændende og udfordrende, og at de i mindre grad føler sig anerkendt og værdsat som leder. Desuden føler de jobsøgende ledere sig i markant højere grad alene i lederjobbet. I forhold til spørgsmålene om oplevelsen af lederjobbets rammer og vilkår, er de jobsøgende mere kritiske på alle spørgsmål på næsten alle spørgsmål. Mest markant er det, at: det aktuelle lederjob ikke i samme grad giver god mening, kommunikationen i ledergruppen ikke i samme grad opleves som positiv og konstruktiv, de ikke i samme grad oplever at have de nødvendige frihedsgrader til de ledelsesmæssige beslutninger samt I forhold til spørgsmålene om oplevelsen af lederjobbet er de jobsøgende respondenters svar afvigende på stort set alle punkter. Særlig markant er forskellen på følgende områder: Den jobsøgendes personlige værdier og præferencer harmonerer dårligere med chefens værdier og præferencer De jobsøgende finder i mindre grad, at deres handlemuligheder i lederjobbet er tilfredsstillende De jobsøgende finder i mindre grad at de og chefen har samme syn på respondentens lederjob For så vidt angår oplevelsen af begrænsninger, er det sådan, at 26 % af de jobsøgende respondenter giver udtryk for, at de føler sig begrænset i mulighederne for at udøve god ledelse (mod kun 5 % af de ikke-jobsøgende respondenter) På spørgsmålene om virksomhedens evaluering af respondenten som leder er de væsentligste forskelle, at: flertallet af de jobsøgende respondenter ikke er enige i relevansen af de forhold, de bliver evalueret på (59 % mod 35 %) D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 6 K a r r i e r e / 83

84 flertallet af de jobsøgende respondenter finder evalueringsprocessen utilfredsstillende (65 % mod 35 %) flertallet af de jobsøgende respondenter efter deres egen opfattelse ikke har en løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i lederjobbet ( % mod 37 %) De respondenter, der har tilkendegivet, at de har konkrete planer om jobskifte, har løftet sløret for, hvor karrieren i givet fald skulle fortsætte. Tabel 6.3: Den videre karriere Hvordan forestiller du dig, at din karriere skal fortsætte? Procentandel af respondenter, med planer om jobskifte. Ja Nej Måske I et andet tilsvarende job 41% 31% 28% I et mere ansvarsfuldt job 56% 25% 19% I et ikke-lederjob 8% 74% 18% I et andet funktions- eller fagområde 32% 35% 33% I en anden virksomhed 76% 7% 17% I en anden branche 39% 25% 36% I en anden sektor 15% 49% 36% I en anden del af landet 13% 68% 19% I udlandet 9% 71% % Som selvstændig 6% 75% 19% Note: Det har været muligt for respondenten at sætte flere krydser. Svarene viser umiddelbart en klar præference for, at næste job skal indeholde mere ansvar. Det er typisk ensbetydende med enten opstigning i ledelseshierarkiet eller samme job med større ansvar (flere medarbejdere, flere arbejdsområder etc.). Det er desuden iøjnefaldende, at meget få ledere forestiller sig at vende tilbage til et ikke-lederjob. Der er stor forskel på privat og offentlig sektor, idet privatansatte respondenter i væsentligt højere grad (46 % mod 32 %) er tilbøjelige til at søge et tilsvarende job*. Det ligger mere til de mandlige end kvindelige respondenter at søge over i et mere ansvarsfuldt lederjob (59 % mod 45 %)*. Generelt præfererer både mænd og kvinder for et nyt job med mere ansvar fremfor et tilsvarende lederjob. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 6 K a r r i e r e / 84

85 Det ligger desuden også mere til ledere, der tidligere har været leder på et højere niveau end det nuværende, at søge mere ansvar (65 % mod 52 %). 36 % af de respondenter, der søger mere ansvar, ønsker ikke at fortsætte på samme ledelsesniveau. Der er ikke forskel på hverken køn eller sektor, for så vidt angår ønskerne om at fortsætte i et ikke-leder job. Langt de fleste jobsøgende forestiller sig, at de ikke bliver i samme virksomhed. Der er ikke forskel på mænd og kvinder, men nogen forskel mellem privat og offentlig sektor (henholdsvis 81 % og 67 %)*. Denne forskel kan måske være begrundet i, at udtrykket virksomhed for offentligt ansatte respondenter er mindre tydeligt afgrænset. Godt hver syvende respondent forestiller sig at skifte landsdel. Det kan i parentes nævnes, at hjemmeboende børn eller ej ikke synes at have markant indflydelse på dette valg. I gennemsnit ønsker 15 % af respondenterne at skifte sektor. Dette tal dækker over stor forskel mellem privat og offentlig sektor, idet offentlige ledere er væsentlig mere orienteret mod et eventuelt job i den private sektor end vice versa (28 % mod 8 %). Toplederambitioner? Respondenter på øverste ledelsesniveau med reference direkte til en topchef (direktionsniveauet, men ikke CEO) har tilkendegivet, i hvilket omfang det er deres ambition at blive topleder. Figur 6.4: Toplederambitionen Er det din karriereambition at blive topchef (øverste leder)? Direktionsniveau, men ikke CEO. Ja Nej Mænd 44% 56% Kvinder 42% 58% Alle 44% 56% Note: Antal mandlige respondenter=223, antal kvindelige respondenter=101 Knapt halvdelen af de ledere, der befinder sig på niveauet lige under topchefen, har ambitioner om at blive topchef. Der er ingen forskel på mænd og kvinder. Analyser viser endvidere, at respondenter, som tidligere har befundet i toplederstillingen, ikke i forhold til andre har mistet ambitionen om at vende tilbage. Snarere tværtimod. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 6 K a r r i e r e / 85

86 7. Lederens trivsel og tilfredshed Det er med ledelsessproget som med dagligsproget, at begreberne langsomt fornys. Nye og mere præcise begreber erstatter de gamle, men ind imellem finder gamle og for længst kasserede begreber plads i det moderne sprog. Det gælder eksempelvis begrebet trivsel. Trivsel er en god og robust indikator på de tanker og overvejelser, lederen gør sig om sit job. Undersøgelsen forsøger med en række detaljerede spørgsmål at indkredse lederens trivsel. Balance mellem arbejdsliv og familieliv Balancen mellem arbejdsliv og privatliv har i høj grad indflydelse på lederens karrieremæssige beslutninger. Den unge generation synes ikke i samme grad som den ældre at være indstillet på at ofre familie- og fritidsliv på karrierens alter. Men også de ældre generationer er blevet mere opmærksomme på, at fleksible ansættelsesvilkår kan danne en mere tilfredsstillende overgang fra arbejdsliv til pensionisttilværelse. I det hele taget er balancetemaet grundlag for øget opmærksomhed i mange sammenhænge, og meget tyder dog på, at spørgsmålet om balance mellem arbejdsliv og privatliv har fået fodfæste som et vigtigt element i det, der i dag opfattes som moderne personaleledelse. Undersøgelsens respondenter har forholdt sig til en række spørgsmål, der tilsammen giver et indtryk af respondenternes vurdering af balancen mellem arbejds- og familieliv. Figur 7.1: Balance mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv Alle respondenter Ja Nej Der er god balance mellem mit arbejdsliv, mit familieliv og mit fritidsliv 73% 27% Note: Svarskala: Ja / Nej. Tre ud af fire respondenter mener, at de har god balance mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv. Analyserne viser, at: ledere på nederste niveau er mere positive end øvrige ledere (% mod 73%/71%)* privatansatte er svagt mere positive end offentligt ansatte (75% mod 71%)* mandlige respondenter er svagt mere positive end kvindelige (75% mod 71%)* Som det også fremgår af procenttallene kan forskellene ikke siges at være markante. Derimod er de offentlige ledere indbyrdes uenige. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 8 6

87 Figur 7.2: Balance mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv Svar: Ja. Stat Region Kommune Der er god balance mellem mit arbejdsliv, mit familieliv og mit fritidsliv 62% 71% 76% Note: Svarskala: Ja / Nej. Virksomhedernes politikker og faktiske handlen i forhold til medarbejdernes balance mellem arbejdsliv og privatliv har stor betydning. Medarbejdere med hjemmeboende børn har behov for fleksibilitet i ansættelsesforholdet, men i det hele taget er virksomhedens respekt for og accept af, at medarbejderne har behov for et meningsfuldt liv uden for virksomhedens mure, en vigtig forudsætning for den enkeltes engagement og loyalitet. Hvor familievenlig er virksomhederne i ledernes øjne? Svaret fremgår af figur 7.3. Figur 7.3: Balance mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv Alle respondenter. Ja Nej Min virksomhed er familievenlig 72% 28% Note: Svarskala: Ja / Nej. Knapt tre ud af fire respondenter giver udtryk for, at når alt kommer til alt, så karakteriserer de virksomheden som familievenlig (respondenterne har ikke haft mulighed for at graduere endsige kvalificere deres svar). Godt hver fjerde respondent har den modsatte opfattelse. Mandlige og kvindelige respondenter har samme opfattelse, og tilsvarende gælder på tværs af ledelsesniveauer. Men så holder enigheden mellem respondenterne op. Privatansatte er mere negative end offentligt ansatte (31 % svarer nej mod 24 %)*, og offentligt ansatte er indbyrdes uenige. Regionale ledere er markant mere negative end øvrige offentlige ledere (35 % mod 19 %). De regionale ledere er således mere negative end private ledere under ét. Det er bemærkelsesværdigt, at 81 % af de statslige ledere giver udtryk for, at deres virksomhed er familievenlig, men kun 63 % finder, at der er god balance mellem arbejds- og familieliv*. Krydstabel-analyser med udgangspunkt i baggrundsvariablene sektor / niveau / offentlig sektor viser, at de statslige ledere uden tvivl er den gruppe ledere med mindst sammenfald i svarene på de to spørgsmål. Familievenlig ja, men balancen halter alligevel. Det er et udpræget kendetegn, at ledere i forhold til ikke-ledere generelt er mindre tilbøjelige til fysisk såvel som mentalt klart at adskille arbejdsliv og familie / fritidsliv. Enten fordi det er en del af eksplicitte eller implicitte forventninger, eller fordi de selv finder det rigtigst. Undersøgelsen kaster lys på en del af dette tema. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 8 7

88 Figur 7.4: Balance mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv Alle respondenter Ja Nej Jeg må ofte prioritere arbejdet fremfor familielivet/privatlivet 39% 61% Jeg benytter mig af hjemmearbejdsdage 54% 46% Jeg arbejder ofte i weekenden 42% 58% Arbejde, familie og fritid flyder sammen 51% 49% Note: Svarskala: Ja / Nej. Fire ud af ti ledere må ofte prioritere arbejdet fremfor familielivet / privatlivet. Det fremgår ikke af svarene, hvorvidt lederen selv træffer dette valg, eller om andre gør det. Ikke overraskende viser analyser, at jo højere niveau, jo større er tilbøjeligheden til at opprioritere arbejdet. Figur 7.5: Balance mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv Svar: Ja. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Jeg må ofte prioritere arbejdet fremfor familielivet/privatlivet Note: Svarskala: Ja / Nej. Øverste ledelsesniveau 30% % 43% Som det fremgår af figur 7.5, synes den største forskel mellem niveauerne at opstå i springet fra nederste til mellemste ledelsesniveau. Mandlige respondenter er mere tilbøjelige til at opprioritere arbejdet end kvindelige, men i krydstabel-analyser af køn i forhold til ledelsesniveau, optræder der ingen forskel mellem kønnene. Den generelle forskel mellem kønnene skyldes først og fremmest mandlige og kvindelige respondenters forskellige relative indplacering på ledelsesniveauerne. Privatansatte og offentligt ansatte svarer ikke forskelligt, men også på dette spørgsmål markerer statslige ledere stærkere end eksempelvis kommunale ledere (45 % mod 34 %). Hjemmearbejdsdage har i mange virksomheder vundet indpas som en del af den samlede fleksibilitetspakke. Udgangspunktet kan eksempelvis være ønsket om at skabe en mere tilfredsstillende balance mellem familiemæssige og arbejdsmæssige interesser. Udgangspunktet kan også være et spørgsmål om arbejdsro eller et tiltag, der udspringer af stor afstand mellem hjem og arbejde. Det er givet, at mange lederjobs slet ikke egner sig til hjemmearbejde. Over halvdelen af respondenterne benytter sig i et eller andet omfang af hjemmearbejdsdage. Offentligt ansatte respondenter benytter sig i lidt højere grad af hjemmearbejdsdage end privatansatte, og måske lidt overraskende er det først og fremmest de kommunale D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 8 8

89 ledere, der markerer for brugen af hjemmearbejdsdage (62 %). Det er primært kvindelige respondenter, der har hjemmearbejdsdage (59 % mod 51 %). Fire ud af ti ledere arbejder ofte i weekenderne. Det er ikke muligt at præcisere, hvor mange weekend timer arbejdet lægger beslag på. De mandlige og kvindelige respondenter svarer ens. Derimod er der stor forskel på offentlig og privat sektor, idet de offentlige ledere i væsentlig højere grad markerer for, at de arbejder i weekenderne (48 % mod 38 %). Der er markant forskel på statens og kommunernes ledere (56 % mod 45 %), som ikke adskiller sig væsentligt fra de regionale ledere (47 %). Som forventet er det i sammenligning mellem ledelsesniveauerne først og fremmest ledere på øverste niveau, der arbejder i weekenden. Figur 7.6 viser, at der synes at være en ganske tæt sammenhæng mellem ledelsesniveau og weekend-arbejde. Figur 7.6: Balance mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv Svar: Ja. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau 32% 42% 53% Jeg arbejder ofte i weekenden Note: Svarskala: Ja / Nej. Halvdelen af lederne giver udtryk for, at arbejdsliv, familieliv og fritidsliv i et eller andet omfang flyder sammen, jf. figur 7.7. Svarmønstret er meget lig figur 7.6. Jo højere niveau, jo mere flyder tingene sammen. Figur 7.7: Balance mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv Svar: Ja. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Arbejde, familie og fritid flyder sammen Note: Svarskala: Ja / Nej. Øverste ledelsesniveau 43% 50% 63% Privatansatte og offentligt ansatte er ikke markant forskellige, men i lighed med flere af ovennævnte spørgsmål markerer statslige ledere også her lidt stærkere end øvrige offentlige ledere. Lederens vurdering af eget job Ledelsesbarometret indeholder en række spørgsmål, hvis hovedtema vedrører lederens trivselsrelaterede oplevelse af lederjobbet. Forhold som påvirker lederens motivation, trivsel og tilbøjelighed til at blive i det aktuelle job, og som til syvende og sidst øver indflydelse på lederens evne og lyst til at udøve god ledelse. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 8 9

90 Tilfredshed med handlemulighederne Som en del af spørgsmålene om lederjobbets rammer og vilkår er respondenterne konkret blevet bedt om at give udtryk for deres tilfredshed med handlemulighederne i jobbet. Figur 7.8: Handlemulighederne i lederjobbet Alle respondenter Uenig Hverken/eller Enig Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende 17% 13% 70% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Syv ud af ti respondenter er tilfredse med handlemulighederne, men hver sjette er ikke. Der er kun meget små forskelle, for så vidt angår køn og sektor. Ikke overraskende er der derimod forskel mellem ledelsesniveauerne. Forskellen går primært på, at ledere på øverste niveau er væsentlig mere tilfredse end øvrige ledere. Der er som forventet et meget tæt sammenfald mellem tilfredsheden med handlemulighederne og omfanget af opbakning hos nærmeste chef i de ledelsesmæssige beslutninger. Person-job-fit Generelt giver et stort flertal af respondenterne udtryk for, at kravene og forventningerne til dem som leder er et godt match til den, de er, og det, de vil med deres arbejdsliv. Figur 7.9: Person-job-fit Alle respondenter Uenig Hverken/eller Enig Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er, og det, jeg vil med mit arbejdsliv. 10% 11% 79% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Kun 10 % er uenige i synspunktet, og om denne gruppe respondenter viser undersøgelsen, at 72 % er jobsøgende. Kvinderne er lidt mere enige i synspunktet end mændene, og de offentlige ledere er lidt mere enige end de private. Forskellene er små og krydstabel-analyser med udgangspunkt i køn og sektor giver ikke anledning til mere nuancerede konklusioner. Lederjobbet er spændende og udfordrende Direkte adspurgt giver langt de fleste ledere udtryk for, at lederjobbet er både spændende og udfordrende. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 9 0

91 Figur 7.10: Lederjobbet Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad Mit job er spændende og udfordrende 3% 21% 76% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Svarene viser, er lederjobbet i høj eller meget høj grad spændende og udfordrende for tre ud af fire ledere, og så godt som ingen ledere mener, at lederjobbet slet ikke eller blot i ringe grad er spændende eller udfordrende. Oplevelsen af spænding og udfordring er imidlertid forholdsvis tæt forbundet med ledelsesniveau og i et vist omfang også med sektor. Figur 7.11: Lederjobbet Andel af respondenter, der giver udtryk for, at det nævnte udsagn i høj / meget høj grad karakteriserer deres lederjob. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Mit job er spændende og udfordrende Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Øverste ledelsesniveau 68% 75% 88% Ledelsesbarometret bekræfter den almindelige antagelse, at jo højere ledelsesniveau, jo mere giver respondenterne udtryk for, at lederjobbet er spændende og udfordrende. Oplevelsen af spænding og udfordring synes at være noget forskellig mellem offentlig og privat sektor. Generelt markerer offentlige ledere stærkere på dette spørgsmål end privatansatte. Figur 7.12: Lederjobbet Andel af respondenter, der giver udtryk for, at det nævnte udsagn i høj / meget høj grad karakteriserer deres lederjob. Privat sektor Offentlig sektor Mit job er spændende og udfordrende Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. 70% 83% En bred krydstabel-baseret analyse af sammenfaldet mellem svaret på dette spørgsmål og en række af de øvrige svar i Ledelsesbarometret med relevans for temaet spænding og udfordring viser på visse områder markante sammenfald. Analysen viser, at der eksisterer et positivt sammenfald mellem det spændende og udfordrende lederjob og følgende forhold3 (prioriteret i forhold til den statistiske styrke af sammenfaldet mellem svarene): 3 4 ) For testkriterier se fodnote 5, side 98 ) Spearman Correlation = 0,52 D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 9 1

92 Mit arbejde giver god mening for mig Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler at jeg gør en positiv forskel Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er, og det, jeg vil med mit arbejdsliv Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Mit job er under konstant udvikling og forandring Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv Jeg har de nødvendige frihedsgrader i mine ledelsesbeslutninger Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg har generelt opbakning fra min nærmeste chef i mine ledelsesmæssige beslutninger Mine personlige værdier og præferencer matcher min chefs værdier og præferencer Det skal bemærkes, at det klart stærkeste sammenfald til spørgsmålet om det spændende og udfordrende job finder man i spørgsmålet om den gode mening4. Flertallet føler sig anerkendt og værdsat At være anerkendt og værdsat er et grundlæggende psykologisk behov hos alle også hos ledere. Undersøgelsen viser, at generelt føler danske ledere sig anerkendte og værdsatte. Mere end halvdelen af lederne føler sig i høj eller meget høj grad anerkendte og værdsatte. Figur 7.13: Anerkendelse og værdsættelse Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder 10% 33% 57% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Der er markant forskel på denne oplevelse afhængigt af ledelsesniveau. Figur 7.14: Anerkendelse og værdsættelse Andel af respondenter, der mener, at det nævnte udsagn i høj / meget høj grad svarer til deres oplevelse af deres lederjob. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Øverste ledelsesniveau 49% 56% 69% Desuden synes der at være nogen forskel på oplevelsen i henholdsvis offentlig og privat sektor (63 % mod 52 %)*. Det har været hævdet i ledelsesdebatten, at kvindelige ledere er mere tilbøjelige til at rose og anerkende. At kvindelige ledere så at sige i højere grad skulle være eksponent for en anerkendelseskultur. Ledelsesbarometret kan ikke umiddelbart dokumentere, at hverken mænd eller kvinder skulle føle sig mere anerkendt og værdsat ved at have en kvindelig chef fremfor en mandlig. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 9 2

93 Lederne føler, at de gør en positiv forskel I lighed med anerkendelsen er det vigtig for det daglige engagement, at ledere føler, at de gør en positiv forskel. At de ved deres virke og deres beslutninger skaber en positiv merværdi. Figur 7.15: Positiv forskel Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad 2% 25% 73% Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Tre ud af fire respondenter mener, at de i høj grad udgør en positiv forskel. Kun meget få har givet udtryk for, at de slet ikke eller i ringe grad gør nogen forskel. Offentlige ledere er i lidt højere grad tilbøjelige til at mene, at de gør en positiv forskel. Der er ikke forskel mellem mandlige og kvindelige respondenter. Det er der derimod mellem ledelsesniveauerne. Figur 7.16: Positiv forskel Andel af respondenter, der mener, at det nævnte udsagn i høj / meget høj grad svarer til deres oplevelse af deres situation. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau 67% 71% 84% Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Følelsen af at gøre en positiv forskel er således mest udbredt blandt ledere på øverste ledelsesniveau. Hver sjette leder føler sig alene Hver sjette leder føler sig i høj grad alene i sit lederjob. Figur 7.17: Følelsen af at være alene i lederjobbet Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad Jeg føler mig alene i mit job I høj grad 45% 39% 16% Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Lidt flere privatansatte ledere end offentlige ledere markerer for, at de i høj grad føler sig alene (19 % mod 13 %)*. Følelsen af at være alene har ikke overraskende et tydeligt sammenfald med relationerne til lederkollegerne. Et tilsvarende stærkt sammenfald er der til spørgsmålet om løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i lederjobbet. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 9 3

94 Der er desuden et stærkt sammenfald til tilkendegivelserne om, i hvilket omfang lederjobbet giver god mening. En antagelse kan således være, at manglende dialog og støtte fra kolleger og nærmeste chef i høj grad medvirker til, at mange ledere føler sig alene i deres lederjob, og at denne situation derfor skygger for udsigten til den gode mening. Som nævnt i afsnittet om karriere synes det at føle sig alene i lederjobbet at være en væsentlig faktor i overvejelserne om at søge nyt job. Er lederjobbet fysisk krævende? Det synes ikke at være tilfældet i større omfang. Godt halvdelen af lederne tilkendegiver, at lederjobbet ikke er fysisk krævende, og hver sjette har den holdning, at lederjobbet i høj eller meget høj grad er fysisk krævende. Figur 7.18: Lederjobbet Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad % 30% 10% Det er fysisk hårdt at være leder Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Der er ikke markante forskelle lederne imellem. De mindre forskelle, der kan iagttages, knytter sig til, at ledere i den offentlige sektor i lidt højere grad end de private ledere synes, at lederjobbet er fysisk krævende. Samme opfattelse optræder blandt ledere på øverste ledelsesniveau i forhold til øvrige ledere. Denne forskel beror primært på, at væsentlig færre ledere på øverste niveau giver udtryk for, at lederjobbet i ringe grad er fysisk krævende (51 % mod %)*. Der er en vis sammenhæng mellem antallet af ugentlige arbejdstimer og tilbøjeligheden til at give udtryk for, at lederjobbet er fysisk krævende. Jobbet er psykisk belastende for hver fjerde leder Lederjobbet opleves i høj grad som psykisk belastende for knapt hver fjerde respondent, men kun i høj grad følelsesmæssigt belastende for hver tiende respondent. Kun hver fjerde leder oplever slet ikke / i ringe grad, at det er psykisk belastende at være leder. Figur 7.19: Lederjobbet som psykisk eller følelsesmæssigt belastende Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad Det er psykisk belastende at være leder 28% 48% 24% Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende 56% 35% 9% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Der er et markant sammenfald mellem svarene således, at ledere, der i høj eller meget høj grad oplever, at jobbet er følelsesmæssigt belastende, også giver udtryk for, at det D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 9 4

95 er psykisk belastende. Og der er en markant kobling mellem det, at jobbet opleves som psykisk eller følelsesmæssigt belastende og tilbøjeligheden til at give udtryk for, at man føler sig stresset. Generelt føler offentlige ledere i lidt højere grad end private ledere, at deres job er psykisk belastende, men modsat markerer de ikke mere for, at lederjobbet er følelsesmæssigt belastende. Forskellene er under alle omstændigheder små. Figur 7.: Lederjobbet som psykisk eller følelsesmæssigt belastende Andel af respondenter, der mener, at det nævnte udsagn i høj / meget høj grad svarer til deres oplevelse af situationen. Privat sektor Offentlig sektor Det er psykisk belastende at være leder 21% 26% Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende 10% 11% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Det skal i øvrigt nævnes, at blandt offentligt ansatte ledere giver statsansatte ledere mindst udtryk for, at lederjobbet er psykisk belastende. Det samme gælder spørgsmålet om lederjobbet som følelsesmæssigt belastende. Lederjobbets psykiske udfordringer synes ikke så nærværende for de statslige ledere som for øvrige offentlige ledere. Figur 7.21: Lederjobbet som følelsesmæssigt belastende Andel af respondenter, der mener, at det nævnte udsagn i høj / meget høj grad karakteriserer deres lederjob. Stat Region Kommune Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende 3% 12% 16% Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Mandlige ledere markerer lidt højere end de kvindelige for den psykiske belastning (26 % mod 19 %). I forhold til Ledelsesbarometrets øvrige spørgsmål synes der at være et markant sammenfald mellem på den ene side tilbøjeligheden til at give udtryk for, at lederjobbet er psykisk belastende og på den anden side oplevelsen af, at arbejdet fylder for meget. Der er et relativt tæt sammenfald mellem oplevelsen af jobbet som psykisk belastende og tilkendegivelser om, at arbejdsbyrden er for stor, og at man arbejder mere, end man har lyst til arbejdsdagen er hektisk jobbet er fyldt med dilemmaer og konflikter Respondenter, der giver udtryk for, at lederjobbet i høj grad er psykisk belastende, er i væsentligt omfang også mere tilbøjelige til at give udtryk for, at: D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 9 5

96 der ikke er balance mellem arbejdsliv og familieliv deres virksomhed ikke er familievenlig de ofte tænker på jobbet, når de har fri de ofte må prioritere arbejdet fremfor familien de ofte arbejder i weekenden For så vidt angår evalueringen af lederen, viser analyser, at ledere, der føler jobbet som psykisk belastende, er væsentlig mere tilbøjelig til at give udtryk for, at: de er uenige i relevansen af evalueringskriterierne de er mindre tilfredse med hele evalueringsprocessen de i mindre grad har en løbende dialog med nærmeste chef de i mindre grad har en god fornemmelse af chefens forventninger til dem som leder Endelig skal nævnes, at der er et svarsammenfald i forhold at føle sig alene og i forhold til, hvorvidt jobbet opleves som fysisk belastende. Det er modsat interessant, at analyser også viser, at der kun eksisterer et meget svagt sammenfald til den generelle jobtilfredshed, til engagementet og til oplevelse af begrænsninger i mulighederne for at udøve god ledelse. Det er desuden interessant at bemærke, at jo mere psykisk og følelsesmæssigt belastende jobbet er, jo større er tilbøjeligheden til at udvikle konkrete planer om at søge nyt job (se kapitel 6). Stress Et af de meget omdiskuterede emner i de senere års danske arbejdsmarkedsdebat er stress. En diskussion, der omhandler definitionen på stress, forebyggelsen af stress og hvordan man tackler stress, når den først er dukket op. Stress har både en ledervinkel og en ledelsesvinkel. Ledelsesbarometret fokuserer udelukkende på ledervinklen. Lederne er uden forudgående udfoldning af stressbegrebet blevet spurgt om eget stress niveau. Resultatet er gengivet i figur Figur 7.22: Stress Alle respondenter. I ringe grad Jeg føler mig stresset I nogen grad I høj grad % 32% 8% Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Tallene antyder, at man ikke i almindelighed kan sige, at ledere er stressede. Knapt hver tiende leder markerer for, at de i høj grad føler sig stressede, men modsat giver seks ud af ti ledere udtryk for, at stress ikke opleves at være et personligt nærværende tema. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 9 6

97 Den samlede danske ledergruppe er en dynamisk størrelse i den forstand, at der hver dag er nogen, der forlader gruppen, og nogen, der kommer til. Figur 7.22 fortæller ikke, hvor mange der har opgivet lederkarrieren eller midlertidigt forlader ledergruppen på grund af stress. Kun at i januar-februar 11 følte 8 % af respondenterne sig i høj grad stressede. Der kan argumenteres for, at 8 % stressede ledere er 8 % for meget, al den stund en leder, der i høj eller meget høj grad føler sig stresset, alt andet lige ikke har gode forudsætninger for at udøve god ledelse. Ledelsesbarometrets mange svar antyder, at følgende faktorer er sammenfaldende til et højt stressniveau: Arbejdsbyrden Oplevelsen af stress er markant sammenfaldende med oplevelse af, at arbejdsbyrden er for stor og (derfor) sammenfaldende med tilbøjeligheden til at give udtryk for, at man arbejder mere, end man har lyst til. Lang arbejdstid kombineret med fraværet af en fleksibel familiepolitik synes at øge stressniveauet. Lederjobbet Ledere med et højt stressniveau er mere tilbøjelige til at give udtryk for, at deres dagligdag er hektisk. Work-life-balance Respondenter, der i høj grad føler sig stressede, er væsentligt mere til bøjelige til at give udtryk for dels dårlig balance mellem arbejdsliv og familieliv og dels, at virksomheden ikke er familievenlig. Desuden er de væsentlig mere tilbøjelige til at give udtryk for, at de tænker på jobbet, når de har fri, at de ofte må prioritere arbejdet fremfor familien, at arbejds- og familieliv flyder sammen, og at de ofte arbejder i weekenden. Lederjobbets psykiske belastning Af de respondenter, der i høj grad føler sig stressede, giver 70 % udtryk for, at arbejdet er psykisk belastende. Af de respondenter, der kun i ringe grad føler sig stressede, giver 10 % udtryk for, at jobbet er psykisk belastende. Endelig synes et højt stressniveau at have klart sammenfald med tilbøjeligheden til at give udtryk for, at man føler sig alene i lederjobbet. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 9 7

98 Generel jobtilfredshed Ledelsesbarometret har spurgt til respondenternes generelle jobtilfredshed. Resultat er gengivet i figur Figur 7.23: Generel jobtilfredshed Hvor tilfreds er du alt i alt med dit lederjob? Meget utilfreds Utilfreds Hverken/eller Tilfreds Alle respondenter 9% 5% 9% 43% 34% Privat ansatte 9% 7% 11% 43% 30% Offentligt ansatte 9% 3% 6% 43% 39% Meget tilfreds Vurderingen af jobtilfredshed baserer sig på et væld af oplevelser, der strækker sig lige fra personlig udvikling, magt, løn, frynsegoder, fleksibilitet, fysiske rammer, socialt samvær, it-udstyr, dress code til kvaliteten af frokosten i kantinen. Nogle forhold betyder mere for nogle end for andre. Nogle forhold betyder mere i en situation end i en anden. Ikke desto mindre er jobtilfredshed en af mange udmærkede indikatorer for trivslen og for engagementet, loyaliteten og tilbøjeligheden til at søge nyt job. Måling af jobtilfredsheden er sammen med andre typer af målinger en relevant pejling på fremtidig organisatorisk succes. Svarene i figur 7.23 falder ud som forventet. Godt tre ud af fire respondenter er tilfredse eller meget tilfredse. Måske kunne et lidt højere procenttal forventes. Eller omvendt. Måske er det overaskende, at næsten hver tiende respondent giver udtryk for, at de er meget utilfredse. Der er generelt ingen statistisk mærkbar forskel på kvindelige og mandlige ledere. Ligheden i mænd og kvinders besvarelse gælder uanset niveau og sektor. Derimod er der forskel på privat og offentlig sektor. Offentlige ledere er mere tilfredse end deres kolleger i den private sektor. Mere detaljerede analyser viser, at forskellen mellem offentlig og privat sektor kun gælder på øverste og mellemste ledelsesniveau. I en bredt anlagt analyse over eventuelle sammenfald mellem svarene på en lang række af undersøgelsens spørgsmål og svarene på spørgsmålet om den generelle jobtilfredshed, træder følgende sammenfald særligt frem5: 5 ) De anførte resultater har alle Spearmann Correlations faktor >0,3. Testen af eventuelt svarmæssigt sammenfald tager udgangspunkt i de oprindelige 5-punktssvarskalaer. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 9 8

99 Mit arbejde giver god mening for mig Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Mit job er spændende og udfordrende Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg e,r og det, jeg vil med mit arbejdsliv Kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv Jeg har generelt opbakning fra min nærmeste chef i mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Denne liste over forhold af særlig positiv betydning er prioriteret, men forskellene er relativt små6. Hovedindtrykket er derfor, at der i gennemsnit ligger et bredt spektrum af vurderinger til grund for den samlede jobtilfredshed. For så vidt angår en eventuel kobling mellem den generelle jobtilfredshed og balancen mellem arbejdsliv og privatliv, viser analyser, at ledere, der giver udtryk for god balance, er mere tilfredse end dem, der ikke synes at have god balance (81 % mod 68 %). Tilsvarende synes dem, der giver udtryk for, at deres virksomhed er familievenlig, at være mere tilfredse end dem, hvis virksomhed ikke vurderes som familievenlig (89 % mod 71 %). Løn og tilfredshed er sammenfaldende. Det er imidlertid interessant, at der ikke er nævneværdig forskel på tilfredsheden mellem de respondenter, der mener, at lønnen er passende, og dem, der synes, at lønnen er for lav (henholdsvis % og 78 % tilfredse / meget tilfredse). Derimod er tilfredsheden markant lavere hos dem, der giver udtryk for, at lønnen er alt for lav (58 % tilfredse / meget tilfredse). Engagement De senere års interesse for high performance sætter fokus på begrebet engagement som udslagsgivende parameter. Det er blandt andet hensigten med Ledelsesbarometret at undersøge eventuelle sammenfald mellem lederens opfattelse af de ledelsesmæssige vilkår og lederens egen motivation og loyalitet. Derfor har undersøgelsens respondenter anført niveauet for deres eget engagement. Figur 7.24: Engagement Hvor engageret føler du dig i dit nuværende job? Meget uengageret Uengageret Hverken/eller Alle respondenter Engageret Meget engageret 5% 2% 5% 32% 56% Langt de fleste respondenter er i deres egen optik engagerede medarbejdere. Hele 88 % giver udtryk for, at de er engagerede eller meget engagerede. Det selvvurderede engagement er større end den generelle jobtilfredshed. 6 ) Spearmann Correlations faktor ligger mellem 0,30 og 0,38 D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 9 9

100 Offentlige ledere føler sig mere engagerede end privat ansatte. Der er ikke statistisk markant forskel blandt de offentligt ansatte ledere. Som i afsnittet om den generelle jobtilfredshed er graden af engagement testet mod en række af undersøgelsens øvrige spørgsmål (se fodnote 5, side 98). Resultatet er, at der eksisterer et sammenfald med først og fremmest følgende øvrige svar: Mit job er spændende og udfordrende Mit arbejde giver god mening for mig Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er, og det, jeg vil med mit arbejdsliv Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv Jeg har generelt opbakning fra min nærmeste chef i mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Mine personlige værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer De respondenter, som har tilkendegivet, at de er uengagerede eller hverken-eller, har supplerende besvaret et spørgsmål om, hvad der først og fremmest skal til for at øge deres engagement. Det skal bemærkes, at respondenterne kun har haft lejlighed til at afkrydse én af de listede muligheder. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 1 0 0

101 Figur 7.25: Engagement Hvad skal der først og fremmest til for at øge dit engagement? Andel af respondenter, der har svaret slet ikke, i ringe grad eller i nogen grad på spørgsmålet om omfanget af engagement i nuværende job. (Jf. figur 7.24). Procent Større klarhed om min rolle og virksomhedens forventninger til mig 14% En anden virksomhedskultur 11% Bedre mulighed for at gøre det jeg er god til 10% Flere udfordringer 10% Højere løn 9% Bedre internt samarbejde i virksomheden 9% Mere indflydelse på og i mit job 8% Bedre relationer til min chef 6% Andet 6% Mere anerkendelse 6% Bedre mulighed for karriereudvikling 6% Færre arbejdstimer 5% Bedre sociale relationer 1% Figur 7.25 viser et meget bredspektret svarmønster. Hvis der tages udgangspunkt i de svarmuligheder, som har samlet 10 % eller flere af respondenterne, så synes vejen til større engagement i vid udstrækning at handle om forventninger eller rettere sagt om afstemning af forventninger. Det handler måske også om kommunikation og om ledelsesmæssig konsekvens. Der er ikke forskel på mandlige og kvindelige ledere eller mellem de tre ledelsesniveauer. Det samme gælder i store træk mellem offentlig og privat sektor. Der er en lille tendens til, at private ledere i lidt højere grad peger på klarhed i rollen (15 % mod 11 %), medens offentlige ledere er lidt mere tilbøjelige til at pege på færre arbejdstimer (8 % mod 4 %)*. De offentlige ledere er i øvrigt ikke indbyrdes enige på flere punkter: Ønsket om mere indflydelse synes at stige, jo mere decentral institutionen er Færre arbejdstimer er specielt højt prioriteret i regionerne Højere løn er et langt større tema i kommunerne end hos øvrige offentlige ledere (13 % mod 4-5 %). D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 1 0 1

102 De engagerede / meget engagerede respondenter har supplerende tilkendegivet, hvad der er den vigtigste årsag til deres engagement. Også her har respondenterne kun haft mulighed for en enkelt afkrydsning. Figur 7.26: Engagementet Hvad er den vigtigste årsag til dit høje engagement? Andel af respondenter, der er engagerede / meget engagerede i deres lederjob. Procent Mit arbejde er spændende og udfordrende 37% Mine muligheder for at påvirke tingene 22% Jeg har mulighed for at gøre det, jeg er bedst til 19% Min virksomhed er vigtig for samfundet 9% Virksomhedens beståen er vigtig for mig 6% Virksomhedens positive omdømme 2% Virksomheden interesserer sig for min trivsel 2% Andet 2% Gode karrieremuligheder 1% Min løn og øvrige ansættelsesvilkår 0% Inden for den givne spørgeramme er det ikke overraskende, at en meget stor del af respondenterne har valgt at pege på, at engagementet hænger sammen med, hvorvidt jobbet er spændende og udfordrende. Mulighed for indflydelse spiller en primær rolle for mange, og dernæst synes (som ved det manglende engagement) match mellem kompetencer og job at være af stor betydning. Endelig er det bemærkelsesværdigt, at næsten hver tiende respondent har valgt at bruge deres eneste afkrydsningsmulighed på virksomhedens rolle i samfundet. Analyser viser, at mandlige og kvindelige ledere ikke generelt svarer forskelligt på spørgsmålet. Eneste nævneværdige forskel er, at kvinderne i lidt højere grad end mændene oplever jobbet som spændende og udfordrende (41 % mod 34 %), og modsat markerer mændene lidt mere for betydningen af at kunne gøre det, de er bedst til (21 % mod 16 %)*. For så vidt angår sammenligningen mellem ledelsesniveauerne, viser analyser, at betydningen af, at jobbet er spændende og udfordrende, aftager, jo højere ledelsesniveau. At virksomheden er vigtig for samfundet betyder mindst på nederste ledelsesniveau (3 % mod 9-10 %), og vigtigheden af virksomhedens beståen betyder mest på øverste ledelsesniveau (11 % mod 4 %)*. Endelig spiller muligheden for at gøre det, man er bedst, til en mindre rolle, jo højere niveau. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 1 0 2

103 Offentlige ledere peger i langt højere grad end private på, at deres engagement er påvirket af virksomhedens betydning for samfundet (17 % mod 1 %). Modsat peger private ledere i højere grad på betydningen af, at kunne gøre det, de er bedst til (24 % mod 15 %)*. Om at anbefale virksomheden Det er et ofte fremført synspunkt, at tilfredse og engagerede medarbejdere i deres adfærd bl.a. er mere tilbøjelige til at anbefale deres virksomhed til venner og bekendte eller andre, der søger nyt job. Som indikator på netop denne relation til virksomheden har respondenterne forholdt sig til, hvorvidt de i givet fald vil anbefale virksomheden til andre. Figur 7.27: Lederjobbet Alle respondenter. Uenig Hverken/eller Enig Jeg vil anbefale min virksomhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder. 9% 16% 75% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Meget uenig / Uenig er lagt sammen, og Enig / Meget enig er lagt sammen. Tre ud af fire respondenter ville anbefale virksomheden. Knapt hver tiende er decideret negativ over for idéen. Offentlige ledere vil i højere grad end private anbefale deres virksomhed til andre (83 % mod 70 %)*. Denne forskel er uafhængig af køn. Der er forskel på de tre ledelsesniveauer. Jo højere ledelsesniveau, jo større er tilbøjeligheden til at ville anbefale virksomheden (68 %, 75 % og 84 %)*. Jo større løntilfredsheden er, jo større tilbøjelighed til at ville anbefale virksomheden. Det samme kan siges om tilfredsheden med balancen mellem arbejdsliv og familieliv. En analyse af mulige svarmæssige sammenfald til Ledelsesbarometrets øvrige spørgsmål viser et særlig tæt og positivt sammenfald med disse forhold (i prioriteret rækkefølge): Mit arbejde giver god mening for mig Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning fra min nærmeste chef til mine ledelsesmæssige beslutninger Kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Særligt negativt sammenfald er der til især ét spørgsmål: Jeg føler mig begrænset i mine muligheder for at udøve god ledelse Inden for Ledelsesbarometrets spørgeramme synes tilbøjeligheden til at ville anbefale virksomheden til andre at være sammenfaldende med respondentens tilkendegivelser om mening, ledelsesrum, løn samt balance mellem arbejdsliv og familieliv. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 7 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 1 0 3

104 8. Ledelsessituationen 11 Afsluttende kommentar Den organisatoriske kontekst Langt de fleste ledere giver udtryk for, at deres virksomhed var succesfuld i 10 målt på graden af målopfyldelse. Dog oplever lidt over halvdelen, at deres virksomhed er økonomisk presset. Denne oplevelse kommer i særlig grad til udtryk hos de offentlige ledere. Større konsensus hersker der omkring virksomhedens strategiarbejde, idet ledere på tværs af sektorer deler oplevelsen af, at virksomheden har en klar strategi. Analyser viser et positivt svarmæssigt sammenfald mellem oplevelsen af klarhed i strategien og oplevelsen af virksomhedsmæssig succes. Analyser viser endvidere, at oplevelsen af succes mindskes, jo lavere ledelsesniveau. Netop ledere på lavere ledelsesniveauer er mere tilbøjelige til at pege på, at uklare og skiftende signaler fra topledelsen og manglende information er en ledelsesmæssig udfordring. Det Danske Ledelsesbarometer 11 giver generelt det indtryk, at oplevelsen af den interne og eksterne virkelighed er påvirket af hvilket ledelsesmæssigt niveau, lederen befinder sig på. Fokus på omkostninger og innovation Det ledelsesmæssige fokus er rettet mod omkostninger og innovation. I det perspektiv er det ikke overraskende, at på tværs af køn, niveau, sektor etc. er udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere ledernes markant vigtigste ledelsesudfordring i 11. Mest i den offentlige sektor, hvor bl.a. det psykiske arbejdsmiljø og forventede personalereduktioner står væsentligt højere på listen end i den private sektor. Ledelseshierarkiet består Undersøgelsen viser, at strategiske beslutninger fortrinsvis træffes af den øverste ledelse, at få beslutninger træffes uden for de formelle fora, at beslutninger kun i nogen grad er decentraliseret og at selvledelse ikke er udbredt. Svarene antyder, at det klassiske ledelseshierarki fortsat er den foretrukne organiseringsform. Det er modificeret ved en række tillægskonstruktioner så som projektorganisering, og undersøgelsen antyder, at virksomhederne er blevet bedre til at træffe hurtige beslutninger. Men hierarkiet synes ikke umiddelbart at være midt i en forvitringsproces. Arbejdstid og ledelsesmæssig prioritering Ledere har i gennemsnit en arbejdsuge på 48 timer, og de bruger % af tiden på drift og % på udvikling. Det kan overraskende noteres, at i forhold til både 05- og 08-undersøgelsen er der ingen ændring at spore. Høj- eller lavkonjunktur har ikke umiddelbart haft markant indflydelse på denne prioritering i ledelsesadfærden. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 8 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 1 0 4

105 Lederjobbet: varieret og spændende Lederjobbet opleves fortsat som meget varieret, i noget omfang hektisk og med mange afbrydelser. Trods lange arbejdsdage føler ledere sig dog generelt ikke overbebyrdede. Lederjobbet er forbundet med såvel interessekonflikter som med mange vanskelige beslutninger. Langt de fleste giver imidlertid udtryk for, at jobbet er udviklende og under konstant forandring. Ledelsesansvaret står klart for de fleste, men det er bemærkelsesværdigt, at knap halvdelen af lederne ikke har klare præstationsmål. Et stort flertal af lederne har indflydelse på eget job. Det gælder eksempelvis arbejdstid, jobindhold og prioritering af arbejdsopgaver. Samtidig giver de fleste ledere udtryk for, at de har de nødvendige frihedsgrader til de ledelsesmæssige beslutninger, og ledere i danske virksomheder føler sig ikke i nævneværdig grad begrænset i deres muligheder for at udøve det, de selv vil karakterisere som god ledelse. Ledelsesformen: samarbejde og medindflydelse Ledelse i danske virksomheder er efter ledernes egen opfattelse funderet på samarbejde, medindflydelse, dialog og værdier. Ledelse ved anerkendelse og belønning er fortsat ikke særlig udbredt, og klassisk ledelse i form af ordrer, instrukser, regler etc. er trængt langt i baggrunden. Relationerne til kolleger, virksomhed og nærmeste chef Godt halvdelen af lederne giver udtryk for, at man i ledergruppen i høj grad støtter hinanden, og at kommunikationen i ledergruppen i høj grad er positiv og konstruktiv. Det er bemærkelsesværdigt, dels at tallet ikke er højere, og dels at ledere på øverste niveau er væsentlig mere positive end ledere på nederste niveau. Det er ligeledes interessant, at i de virksomheder, der karakteriseres som succesfulde i 10, er lederne meget mere tilbøjelige til at give udtryk for, at kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv. Langt de fleste ledere har opbakning hos nærmeste chef i deres ledelsesmæssige beslutninger og tre ud af fire giver udtryk for, at de og chefen har samme syn på ledelsesopgaven. Derimod er kun godt halvdelen af lederne regelmæssigt i dialog med deres nærmeste chef. Tallene er en anelse bekymrende al den stund jævnlig dialog har stor betydning for lederens oplevelse og vurdering af ikke alene sit eget job men også af virksomheden som sådan. En overvejende del af lederne vurderer, at de er velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden, men der er stor forskel på ledelsesniveauerne. Særligt iøjnefaldende er det, at D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 8 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 1 0 5

106 hver fjerde leder på nederste niveau i den private sektor ikke føler sig velinformeret om, hvad der foregår. Lønnen kunne være højere Knapt halvdelen af lederne giver udtryk for, at lønnen er for lav. Set i lyset af at løntilpasning i danske virksomheder ofte indeholder et bagudrettet element, er dette resultat ikke overraskende. Ledere fra kommuner og regioner er de mest utilfredse. Kun få ledere giver udtryk for, at deres løn er alt for lav. Mere interessant er, at næsten halvdelen af lederne ønsker større fleksibilitet / individualisering i lønfastsættelsen. Fleksibel løn er generelt ikke en højt prioriteret ledelsesopgave, men når spørgsmålet drejer sig om lederens egne ønsker kan virksomhederne tilsyneladende gøre mere. Mangelfuld evaluering af lederen I forhold til den stigende interesse for målinger og evalueringer i både den private og offentlige sektor, er det bemærkelsesværdigt, at virksomhederne tilsyneladende er berøringsangste eller i det mindste forbeholdne, når det drejer sig om evaluering af den ledelsesmæssige indsats. På trods af den manglende evaluering giver næsten ni ud af ti ledere udtryk for, at de har en god fornemmelse af, om de har succes som leder eller ej. Det efterlader spørgsmålet om selve ledelsessystemet mangler klare mål samt systematisk og relevant opfølgning på målene. Faglighed er (stadig) en del af lederjobbet Ledelse involverer målsætning, problemløsning, planlægning og opfølgning. Undersøgelsen viser da også en høj prioritering af disse fire ledelseskompetencer. Svarene indikerer imidlertid, at i ledernes egen optik er de vigtigste forudsætninger for, at disse ledelsesopgaver fungerer i praksis, at lederen påtager sig et ansvar, skaber samarbejde, skaber inspiration og motivation samt træffer de rigtige beslutninger. I sammenligning med 02-undersøgelsen oplever lederne langt større forventninger til deres kompetencer på næsten alle ledelsesområder, men prioriteringen af listede kompetencer har ikke ændret sig nævneværdigt. Undersøgelsen viser, at faglig indsigt kun er prioriteret på en 15. plads ud af de listede svarmuligheder (sidst prioriteret er den uddannelsesmæssige / fagprofessionelle baggrund). Ikke desto mindre har syv ud af ti givet udtryk for, at faglig indsigt er en nødvendig forudsætning for, at de kan bestride deres lederjob. Hele fire ud af ti går så langt som til at mene, at de faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 8 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 1 0 6

107 Forskel på efteruddannelse Undersøgelsen viser, at til trods for, at halvdelen af lederne er af den opfattelse, at læring på jobbet er vigtigst, så mener en tredje del alligevel, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Der er her en bemærkelsesværdig forskel på offentlig og privat sektor, idet private ledere er klart mere kritiske. Denne forskel i opfattelserne understøttes af det faktum, at offentlige arbejdsgivere tilsyneladende lægger væsentlig større vægt på formel lederuddannelse og i det hele taget større vægt på lederudvikling som sådan. Mobilitet Hver tredje leder har på undersøgelsestidspunktet konkrete planer om jobskifte, men kun hver tolvte af disse har tænkt sig at fortsætte karrieren i en ikke-leder stilling. Meget få ledere synes at have planer om at skifte sektor. De offentlige ledere er væsentlig mere orienteret mod et job i den private sektor end vice versa. God balance Et aktuelt tema er balancen mellem arbejdsliv og familieliv. Barometerundersøgelserne siden 02 viser, at ledernes ugentlige arbejdstid uforandret har ligget på 48 timer. Den stigende opmærksomhed på balanceproblematikken kan således bl.a. være et udslag af større ambitioner på fritids- og familieområdet. Tre ud af fire ledere har god balance, og der er ikke overraskende en klar sammenhæng med i hvilket omfang virksomhederne understøtter mulighederne for balance. God trivsel Mere end tre ud af fire ledere giver udtryk for, at: kravene og forventningerne til dem som leder matcher den, de er og det, de vil med deres arbejdsliv deres job er spændende og udfordrende de opfatter, at de gør en positiv forskel de alt i alt er tilfreds med deres lederjob Det kan næppe overraske, at ledere, der har god balance, god trivsel og gode handlemuligheder er langt mindre tilbøjelige til at søge nyt job. Som kontrast til disse trivselsmarkeringer står det faktum, at kun lige godt halvdelen af lederne føler sig i høj grad anerkendt og værdsat som leder. Som nævnt ovenfor står anerkendelse og belønning ikke højt på listen over foretrukne ledelsesværktøjer, men lederne synes heller ikke selv omfattet af en udpræget anerkendende og belønnende ledelseskultur. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 8 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 1 0 7

108 Kvinder og mænd i ledelse Ansættelse af kvinder henholdsvis mænd i lederstillinger kan givetvis være baseret på holdninger til eller fordomme om mænds og kvinders kønsspecifikke lederkompetencer. Disse holdninger kan i givet fald skabe forventninger til udøvelsen af den konkrete lederrolle. Det generelle indtryk vedrørende dette forhold er imidlertid, at mandlige og kvindelige lederes beskrivelse af deres lederjob i al væsentlighed ikke er forskellig. Vist er der forskelle, men de er for meste ubetydelige i sammenligning med de forskelle, der udspringer af lederens forankring i sektor og ledelsesniveau. Det er tilsvarende heller ikke muligt at spore forskelle i svarmønstrene afhængig af om respondenten har en mandlig eller kvindelig chef. Sektor og ledelsesniveau har betydning på Der er bemærkelsesværdigt lille forskel på offentlige og private lederes syn på ledelsesopgaven. Større forskel er der på deres vurderinger af rammer og vilkår for ledergerningen om end det skal siges, at de største forskelle i store træk kun vedrører mellemlederniveauet. Offentlige ledere fremstår mindre tilfredse med lønnen end private, men modsat er offentlige ledere generelt mere tilfredse, de føler sig mere engagerede og de er mere tilfredse med handlemulighederne i deres job. De er desuden mindre jobsøgende, og vil i højere grad end private ledere anbefale deres virksomheder til dem, der måtte søge råd i forbindelse med jobsøgning. Der er i de fem Barometer undersøgelser ikke indikationer på, at danske virksomheder har forladt det klassiske hierarki som fortrukken organiseringsmodel. På det grundlag er det ikke overraskende, at også Ledelsesbarometer 11 viser, at ledelsesniveauet om noget er den faktor, der skiller lederne i deres karakteristik af lederjobbet. Afslutning Det Danske Ledelsesbarometer dokumenterer de mest betydningsfulde kendetegn ved det at være leder i danske virksomheder anno 11. Det er med undersøgelsen påvist, at lederne er meget tilfredse, meget engagerede og med stor lyst til mere ledelsesansvar. God ledelse er generelt anerkendt for at være en af de vigtigste forudsætninger for virksomhedernes fremtidige konkurrenceevne. Set i det perspektiv er det derfor ikke tilstrækkeligt, at det samlede ledelsessystem ikke fungerer optimalt. En bæredygtig ledelsespolitik må adressere en række af de mindre tilfredsstillende forhold, som undersøgelsen dokumenterer eksistensen af. Det drejer sig eksempelvis om de interne relationer i ledelsessystemerne, informationsniveauet, lønnen, evalueringen, efteruddannelsen o.a. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 8 L e d e r e n s t r iv s e l o g t i l f r e d s h e d / 1 0 8

109 9. Fakta om lederne i undersøgelsen Målet med Det Danske Ledelsesbarometer er at gennemføre en bred og troværdig beskrivelse af ledelsessituationen i Danmark. Det kræver, at deltagerne i undersøgelsen reelt afspejler virkelighedens ledere i danske virksomheder. Der er intet samlet register over ledere i Danmark. Ledelsesbarometret har i stedet benyttet databaser og opslagsværker for at finde deltagerne til undersøgelsen. Denne fremgangsmåde fordrer imidlertid en skærpet opmærksomhed på en potentiel risiko for systematisk at afskære bestemte ledergrupper fra at deltage og opmærksomhed på, hvorvidt enkelte ledergrupper får en uforholdsmæssigt stærk stemme i undersøgelsen. Med afsæt i Danmarks Statistiks offentligt tilgængelige tabeller over beskæftigelsens geografiske fordeling, fordelingen mellem offentlig og privat sektor osv., sigter Ledelsesbarometret efter at udtage en repræsentativ stikprøve. Detaljerede analyser baseret på karakteristika som ledelsesniveau, sektor, geografi og andet stiller betydelige krav til størrelsen på stikprøven. Dette kapitel beskriver fremgangsmåden omkring udvælgelsen af respondenter. Herefter følger en række faktuelle oplysninger om de ledere, der har deltaget i undersøgelsen. Udvælgelse af respondenter Ledelsesbarometerets fundament er et omfattende spørgeskema med knap 2 spørgsmål. Dataindsamlingen er i lighed med 08-undersøgelsen gennemført som en on-line webbaseret survey undersøgelse. Som udgangspunkt for stikprøven har Ledelsesbarometret benyttet Ledernes medlemsregister. Denne gruppe af ledere er imidlertid ikke tilstrækkelig til at sikre, at stikprøven afspejler alle typer af ledere i Danmark. Da Ledernes medlemmer hovedsageligt er ansat i den private sektor, var det forventeligt, at ledere fra den offentlige sektor ville være underrepræsenteret i stikprøven. For at opnå en repræsentativ stikprøve har det været nødvendigt via forskellige opslagsværker og elektroniske databaser telefonisk at kontakte potentielle respondenter fra den offentlige sektor. Det skal bemærkes, at potentielle respondenter udelukkende er blevet bedt om at udfylde spørgeskemaet, såfremt de havde personaleansvar, og såfremt der var mindst ti ansatte i det, som de betragtede som deres virksomhed. Svarprocenter Spørgeskemaer udsendt til medlemmer af Lederne. Svarprocent: 9 % Spørgeskemaer udsendt til offentlige ledere efter telefoninterview. Svarprocent: 38 % D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 9 F a k t a o m l e d e r n e i u n d e r s øg e l s e n / 1 0 9

110 Forskellen mellem de to svarprocenter må tilskrives den omstændighed, at de deltagende offentlige ledere ved et telefoninterview inden fremsendelsen af det elektroniske spørgeskema havde givet deres tilsagn om at medvirke i undersøgelsen. Dette gjaldt ikke respondenterne fra Ledernes egen medlemsbase. Respondentprofil Nedenfor følger en nærmere karakteristik af de 3.0 respondenter, der har deltaget i undersøgelsen. Af hensyn til overskueligheden vises en del af informationerne i figurform. Figur 9.1: Respondenternes fordeling på sektor Det Danske Ledelsesbarometer 11 Offentlig 45% Privat Privat 55% Offentlig Respondenternes fordeling på sektor De 45 % offentlige ledere fordeler sig med 38 % fra henholdsvis stat, region og kommune og 7 % fra selvejende institutioner / halvoffentlige virksomheder. Fordelingen mellem ledere fra den private og offentlige sektor har rykket sig i forhold til tidligere Ledelsesbarometer undersøgelser. Som udgangspunkt var målet en fordeling af respondenterne mellem det offentlige og det private på knap 1 til 2, hvilket svarer til den generelle beskæftigelsesfordeling (09: 36 % og 64 %). Respondenterne fra den offentlige sektor må således relativt set forventes at have større indflydelse på undersøgelsens generelle resultater, i det omfang situationen er forskellig i de to sektorer. Overrepræsentationen af ledere fra den offentlige sektor resulterer ikke i en skævvridning af resultatet af de øvrige analyser, som er kontrolleret for, om der er en afhængighed mellem holdninger og sektor. Fordelingen på de tre ledelsesniveauer er forskellig i de to sektorer, idet der er relativt flere respondenter på nederste niveau i den private sektor ( % mod 12 %) og modsat lidt færre på mellemste niveau (63 % mod 71 %). Det relative antal respondenter på øverste ledelsesniveau er ens (17 %). Fordelingen af kønnene i de to sektorer er meget forskellig. I den private sektor er 77 % af respondenterne mænd og 23 % kvinder. I den offentlige sektor er 48 % mænd og 52 % kvinder. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 9 F a k t a o m l e d e r n e i u n d e r s øg e l s e n / 1 1 0

111 Figur 9.2: Fordelingen inden for den offentlige sektor excl. selvejende institutioner / halvoffentlige virksomheder Det Danske Ledelsesbarometer 11 Kommune Stat 26% Region 42% Region Kommune 32% Stat Fordelingen indenfor den offentlig I forhold til den officielle beskæftigelsesfordeling er ledere fra regionerne over repræsenteret, og lederne fra kommunerne tilsvarende underrepræsenteret. I 09 var beskæftigelsesfordelingen ifølge Danmarks Statistik 34 %, 16 % og %. Figur 9.3: Respondenternes aldersmæssige fordeling Det Danske Ledelsesbarometer 11 Under år 21% Under år år 41% Over 50 år Over 50 år 38% år Aldersmæssigt er respondenterne i gennemsnit 47,5 år (median=48 år). Kvindernes gennemsnitsalder er 47,2 år og mændenes 47,8 år. Det er kun 13 % af lederne i den offentlige sektor, der er år eller derunder, mens der til gengæld er 49 % over 50 år. I det private er de tilsvarende tal 28 % og 28 %, hvilket synes at vidne om betydeligt yngre ledere i forhold til den offentlige sektor. Gennemsnitsalderen for de privatansatte respondenter er 45,6 år og for de offentligt ansatte 49,8 år. På øverste ledelsesniveau er 44 % over 50 år, mens kun 15 % er år eller yngre. På mellemste ledelsesniveau er 28 % over 50 år og 32 % under år, og på nederste ledelsesniveau er de tilsvarende tal 21 % og 38 %. Jo lavere niveau, jo lavere gennemsnitsalder. Generelt stiger den gennemsnitlige alder, jo højere ledelsesniveau. Til gengæld falder standardafvigelsen. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 9 F a k t a o m l e d e r n e i u n d e r s øg e l s e n / 1 1 1

112 Respondenterne har i gennemsnit været leder i 13,6 år (kvartilsættet er 6, 12 og år), og de har i gennemsnit været i deres nuværende job i 5,7 år (kvartilsættet er 2, 3 og 7 år). De mandlige ledere har i gennemsnit været leder i knap tre år mere end de kvindelige ledere (14,6 år mod 11,8 år). Ingen forskel på offentligt og privatansatte respondenter. Respondenterne fra kommunerne og regionerne har lidt længere ledelsesanciennitet end kolleger fra den statslige sektor (henholdsvis 14,7 år, 13,9 år og 10,7 år). Respondenterne har i gennemsnit været 5,7 år i deres nuværende lederjob. Det gælder både mænd og kvinder. Offentligt ansatte lidt længere end privatansatte (6,4 år mod 5,0 år). I regionerne 6.9 år, i kommunerne 6,0 år og i staten 5,0 år. Endelig har respondenterne i gennemsnit haft 2,3 lederjobs før det nuværende. Kvinderne har som konsekvens af den lavere lederanciennitet i det hele taget haft færre lederjobs, nemlig 1,9 mod mændenes 2,6. Figur 9.4: Kønsfordelingen Det Danske Ledelsesbarometer 11 Mænd Kvinder 36% Kvinder Mænd 64% Kønsfordeling De mandlige og kvindelige respondenternes fordeling på henholdsvis offentlig og privat sektor er i store træk modsat. Figur 9.5: Mandlige og kvindelige respondenters fordeling på henholdsvis offentlig og privat sektor Kvinder Det Danske Ledelsesbarometer 11 Mænd Privat sektor 36% Kvinder Offentlig sektor 64% Kønsfordelingen i offentlige D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 9 F a k t a o m l e d e r n e i u n d e r s øg e l s e n / 1 1 2

113 Mænd Det Danske Ledelsesbarometer 11 Mænd Offentlig sektor 34% Kvinder Privat sektor 66% Kønsfordelingen i private Blandt de offentligt ansatte er kvindelige respondenter relativt mere repræsenteret på mellemste ledelsesniveau end mændene. Modsat er de mindre repræsenteret på såvel øverste som nederste niveau. Denne forskel ses ikke i den private sektor. De mandlige privatansatte respondenter har en lidt anderledes niveauplacering end de mandlige offentligt ansatte respondenter. Forskellen består i lidt flere på nederste ledelsesniveau ( % mod 12 %). Samme forskel ses hos kvinderne ( % mod 12 %), men i modsætning til mændene er relativt færre kvindelige respondenter repræsenteret på øverste niveau i den offentlige sektor i forhold til den private sektor (13 % mod 16 %). For mændenes vedkommende er procenterne 21 % mod 18 %. Der er i undersøgelsen relativt flere kvindelige ledere i den offentlige sektor end i den private. I den offentlige sektor er der 52 % kvindelige ledere, mens tallet er 23 % i den private sektor. Figur 9.5: Kønsfordelingen i sektorerne Offentlig sektor Det Danske Ledelsesbarometer 11 Mænd Kvinder 52% Kvinder Mænd 48% Kønsfordelingen i offentlige D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 9 F a k t a o m l e d e r n e i u n d e r s øg e l s e n / 1 1 3

114 Privat sektor Det Danske Ledelsesbarometer 11 Mænd Kvinder 23% Kvinder Mænd 77% Kønsfordelingen i private Det samme mønster som ovenstående fremkommer, når deltagerne beskriver fordelingen mellem mandlige og kvindelige ledere i deres virksomhed. I 69 % af virksomhederne, er der flest mandlige chefer, endda en klar overvægt (>75 %) i 42 % af virksomhederne. Der er en overvægt af kvindelige chefer i 23 % af virksomhederne. Inden for den private sektor er der et mandligt flertal blandt cheferne i hele % af virksomhederne, og kun 8 % har flest kvindelige ledere ansat. For den offentlige sektor har 32 % af virksomhederne har flest mandlige chefer og 42 % flest kvindelige. Ledelsesbarometret har spurgt de respondenter, der har en overordnet chef, om kønnet på denne. 77 % af lederne har en mandlig chef, 23 % en kvindelig. Der er stor forskel mellem sektorerne, da kun 10 % af lederne fra den private sektor har en kvindelig overordnet, mens tallet er 38 % i den offentlige sektor. Figur 9.6: Respondenternes fordeling på virksomhedsstørrelse Det Danske Ledelsesbarometer 11 over 10 Under 49 ansatte % Under ansatte 13% a Over ansatte 67% Fordeling på virk Denne fordeling stemmer ganske overens med Danmarks Statistiks fordeling af fuldtidsbeskæftigede på samme virksomhedsstørrelser. Ganske mange beskæftigede er således ansat i virksomheder med 1-9 ansatte, og som undersøgelsen er tilrettelagt, er denne gruppe virksomheder ikke repræsenteret i undersøgelsen. Der er dog næppe mange ansatte ledere i denne gruppe virksomheder. Medianen er 210 ansatte. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 9 F a k t a o m l e d e r n e i u n d e r s øg e l s e n / 1 1 4

115 Størrelsen på respondenternes virksomheder stemmer ikke overens med den danske erhvervsstruktur, der er karakteriseret ved mange enkeltmands- og mindre virksomheder. I det perspektiv er store virksomheder overrepræsenterede i undersøgelsen. Figur 9.7: Respondenternes indplacering i ledelseshierarkiet Det Danske Ledelsesbarometer 11 Nederste ledelsesniveau 16% Mellemste ledelsesniveau 67% Øverste ledelsesniveau 17% Øverste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Nederste ledelsesniveau Respondenternes indplacering i ledelseshierarkiet Ledelsesbarometeret opererer med tre ledelsesniveauer: Det øverste ledelsesniveau, der i spørgeskemaet betegnes det strategiske niveau, f.eks. direktør, underdirektør, koncernchef eller lignende; det mellemste ledelsesniveau, der betegnes det taktiske niveau, f.eks. funktionschef, afdelingschef, afdelingsleder eller lignende; og det nederste ledelses niveau, der betegnes det operative niveau, f.eks. arbejdsledere, teamledere eller lignende. Indplaceringen i det tredelte hierarki er foretaget af respondenten selv. Den relative fordeling mellem mænd og kvinder er ikke markant forskellig på de tre ledelsesniveauer. Andelen af kvindelige respondenter på mellemniveau er en anelse højere end på de to øvrige niveauer (38 % mod henholdsvis 29 % og 31 %). Denne forskel må tilskrives den relativt store andel af kvindelige mellemledere i den offentlige sektor. En anden indikator for placeringen i det ledelsesmæssige hierarki er, hvem respondenten selv refererer til, og hvem der refererer til respondenten. På øverste ledelsesniveau referer hver tredje til en bestyrelse og to tredje dele til en topleder. På mellemste ledelsesniveau refererer to tredje dele til en leder på øverste ledelsesniveau og en tredje del til en anden mellemleder. På nederste ledelsesniveau refererer tre ud af fire til en mellemleder, og én ud af fire til en leder på øverste ledelsesniveau. 50 % af respondenterne har mindst 10 medarbejdere og mindst en leder under sig i hierarkiet. 25 % har 22 eller flere direkte medarbejdere. 42 % af respondenterne har ingen ledere under sig. Den gennemsnitlige respondent har 2,8 ledere umiddelbart under sig. Opdelt på sektorer er medianen i den offentlige sektor to ledere og otte ikke-ledere. I den private sektor er de tilsvarende tal én leder og 14 ikke-ledere. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 9 F a k t a o m l e d e r n e i u n d e r s øg e l s e n / 1 1 5

116 Respondenternes familiemæssige forhold Langt de fleste respondenter er gifte eller samboende. Hele 89 % af respondenterne lever i et parforhold som gifte eller samboende. Kun 11 % er enlige. Der er en bemærkelsesværdig forskel mellem kvindelige og mandlige ledere på dette punkt. Godt 16 % af de kvindelige ledere angiver, at de er enlige mod kun 8 % af de mandlige ledere. Denne forskel har ikke sammenfald med sektorerne. 58 % har hjemmeboende børn. I gennemsnit 1,9 barn og det yngste barn er i gennemsnit 10,6 år gammel. Blandt de gifte / samboende respondenter har 28 % en ægtefælle / samboer, der også indtager en lederstilling. Figur 9.8: Respondenternes uddannelsesmæssige baggrund Lang videregående uddannelse 25% Det Danske Ledelsesbarometer 11 Mellemlang videregående uddannelse 29% Kort videregående uddannelse 19% Faglært 16% Ingen kompetencegivende uddannelse 2% Andet 9% Langt de fleste ledere har en eller anden form for formel kompetencegivende uddannelse. Andet Ingen kompetencegivende uddannelse Faglært Kort videregående uddannelse Mellemlang videregående uddannelse Lang videregående uddannelse Respondenternes uddannelsesmæssige bagg Det er fortrinsvis mandlige ledere, der har en faglært baggrund; 22 % af mændene mod kun 7 % af kvinderne er faglærte. Derimod har 68 % af kvinderne en mellemlang eller lang videregående uddannelse mod 47 % af mændene. Generelt har de kvindelige respondenter en længere teoretisk uddannelse bag sig end de mandlige respondenter. På nederste ledelsesniveau er 28 % af lederne faglærte, og 30 % har en mellemlang eller lang videregående uddannelse. På øverste ledelsesniveau er kun 7 % faglærte, men hele 72 % har en mellemlang eller lang videregående uddannelse. Også mellem sektorerne er der store forskelle. I den private sektor har 49 % en erhvervsfaglig eller kort videregående uddannelse. Det samme har kun 16 % af de offentligt ansatte. Til gengæld har 76 % af de offentligt ansatte en mellemlang eller lang videregående uddannelse. Det samme gælder for kun 38 % af de privat ansatte. Internt i den offentlige sektor er der ligeledes store forskelle. Hele 72 % af de statsansatte har en lang videregående uddannelse. Det samme gælder for kun 22 % af respondenterne ansat i kommunerne, som til gengæld har væsentligt flere med en mellemlang videregående uddannelse. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 9 F a k t a o m l e d e r n e i u n d e r s øg e l s e n / 1 1 6

117 Figur 9.9: Respondenternes årsindkomst Under 0 tkr. 10% Under 4 Det Danske Ledelsesbarometer tkr. 39% tkr. 26% tkr. 14% Over 1 mio. kr. 11% Over 1 m Fordeling af års Lige godt halvdelen af respondenterne har en årsindkomst på over kr. En fjerdedel har en indkomst over kr. og en tiendedel har en bruttoindkomst på mere end en million kr. Årsindkomsten er ikke overraskende sammenfaldende med ledelsesniveau. Jo højere niveau, jo større indkomst. Respondenternes gennemsnitsløn er højere i den private end den offentlige sektor på øverste ledelsesniveau, men lidt lavere på mellemlederniveau. På nederste ledelsesniveau er der ingen forskel mellem de to sektorer. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 9 F a k t a o m l e d e r n e i u n d e r s øg e l s e n / 1 1 7

118 Om forfatterne Steen Ancher Jensen er chefkonsulent i analyseenheden i Lederne. Han er uddannet cand. merc. fra Handelshøjskolen i København med speciale i organisationsudvikling og har til ansvaret for udviklingen af Det Danske Ledelsesbarometer samt en række af organisationens videnbaserede udviklingsprojekter. Kan kontaktes via [email protected] Kim Møller Laursen er chef for analyseenheden i Lederne. Han er uddannet cand.jur. fra Københavns Universitet. I Lederne har Kim Møller Laursen ansvaret for det arbejds markeds politiske arbejde samt organisationens undersøgelser og statistikker. Han repræsenterer organisationen i en række centrale råd, nævn og udvalg. Kan kontaktes via [email protected] Ellen Marie Vestager er uddannet cand. scient.pol. fra Københavns Universitet. Hun udarbejder analyser og oplæg, der sætter ledere og ledelse på dagsordenen. Ellen Marie beskæftiger sig især med kvinder i ledelse, innovation, kommunal ledelse. John Parm Ulhøi er professor ved Institut for Marketing og Organisation, Business and Social Sciences, Aarhus Universitet. Leder af forskningscentret CORE samt leder af fuldog deltids MBA-programmerne. Han har en omfattende videnskabelig produktion inden for organisation og ledelse. Gennem årene har han modtaget en række priser og udmærkelser for sin forskning. Han fungerer hyppigt som rådgiver nationalt og internationalt for en række videnskabelige såvel som kommercielle organisationer og institutioner. Kan kontaktes via [email protected] Christian Waldstrøm, ph.d. er lektor ved Institut for Marketing og Organisation, Business and Social Sciences, Aarhus Universitet. Han forsker i betydningen af netværk i virksomheder og underviser primært i organisationsteori. Derudover er han en hyppigt benyttet foredragsholder og konsulent inden for områderne netværksanalyse og netværksledelse. Kan kontaktes via [email protected] D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 9 F a k t a o m l e d e r n e i u n d e r s øg e l s e n / 1 1 8

119 D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 9 F a k t a o m l e d e r n e i u n d e r s øg e l s e n / 1 1 9

120 Lederne Vermlandsgade København S Tlf Fax AU AARHUS UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus University Business and Social Sciences Fuglesangs Allé Århus V Tlf Fax