Det Danske Ledelsesbarometer 2011

Transkript

1 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 DokumentationsRAPPORT

2 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2011 Dokumentationsrapport Aarhus Universitet Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan downloades via Forfattere: Steen Ancher Jensen Kim Møller Laursen John Parm Ulhøj Christian Waldstrøm Ellen Marie Vestager Design og produktion: Bysted A / S September 2011 Kopiering er tilladt med korrekt kildeangivelse Reference til denne publikation anføres som: DDL (2011), Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2011 Dokumentationsrapport, Aarhus Universitet, Business and Social Sciences & Lederne ISBN Det Danske Ledelsesbarometer Det danske ledelsesbarometer 2011 / 2

3 Indledning Det Danske Ledelsesbarometer er den mest omfattende undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Formålet med undersøgelsen er at skabe overblik over ledelsessituationen i Danmark og tegne et samlet billede af, hvordan ledelse udøves og på hvilke betingelser. Ledelsesbarometret er udviklet i samarbejde mellem Lederne og Århus Universitet, Business and Social Sciences. I januar og februar 2011 blev et omfattende spørgeskema sendt til repræsentativt udvalgte danske ledere i den private og offentlige sektor. Det er råmaterialet fra 3040 svarskemaer, der er gengivet i denne Dokumentationsrapport. Formålet med Dokumentationsrapporten er at præsentere det statistiske grundlag for beskrivelserne og konklusionerne i rapporten Dansk ledelse anno 2011 Statusrapport. Det er ikke alle temaer, der er behandlet lige detaljeret i Statusrapporten. Ved at præsentere råmaterialet fra undersøgelsen får den interesserede læser derfor mulighed for at fordybe sig i talmaterialet. Dokumentationsrapporten gengiver respondenternes besvarelse af en stor del af de knap 300 spørgsmål, som spørgeskemaet består af. Resultaterne er vist for respondenterne totalt og for respondenterne opdelt efter køn, sektor, ledelsesniveau og alder. En nærmere beskrivelse af respondentprofilen findes i Statusrapporten. Gengivelse af grafer, figurer og tabeller fra rapporterne er tilladt mod anvendelse af korrekt kildeangivelse. God fornøjelse 1

4 Indholdsfortegnelse Side Tabel 1 Virksomhedens situation 3 Tabel 2 Organisationsstruktur 4 Tabel 3 Beslutningsproces 4 Tabel 4 Karakteristik af virksomheden 5 Tabel 5 Ledelsesform 6 Tabel 6 Begrænsninger for at udøve god ledelse 6 Tabel 7 Begrænsninger for at udøve god ledelse 7 Tabel 8 Lederens arbejdsforhold 8 Tabel 9 Lederens arbejdstid fordelt på opgaver 9 Tabel 10 Lederens arbejdstid fordelt på aktiviteter 9 Tabel 11 Lederens kompetencer 10 Tabel 12 Tilfredshed med lederjobbet 11 Tabel 13 Lederjobbet 11 Tabel 14 Virksomhedens evaluering af lederen 12 Tabel 15 Fleksibel løn 13 Tabel 16 Lederens vurdering af den samlede løn 13 Tabel 17 Lederens løn i sammenligning med andre 13 Tabel 18 Efteruddannelse i ledelse 13 Tabel 19 Motiver for tiltrædelse af nuværende job 14 Tabel 20 Lederens karriere 15 Tabel 21 Planer om jobskifte 15 Tabel 22 Fortsættelse af karrieren 16 Tabel 23 Lederens engagement 17 Tabel 24 Forhold, der forøger engagementet 17 Tabel 25 Årsag til højt engagement 17 Tabel 26 Arbejde, familie og fritid 18 Tabel 27 Lederens trivsel 18 Tabel 28 Ledelsesmæssige udfordringer de næste 2-3 år 19 2

5 Tabel 1.1: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i ringe grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Køn Sektor Ledelsesniveau Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation Tabel 1.2: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i nogen grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation Tabel 1.2: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i høj grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Køn Sektor Ledelsesniveau Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation

6 Tabel 2.1: Procentandel, der mener, at følgende i ringe grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 2.2: Procentandel, der mener, at følgende i nogen grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 2.3: Procentandel, der mener, at følgende i høj grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 3.1: Procentandel, der mener, at følgende i ringe grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Køn Sektor Ledelsesniveau Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden Tabel 3.2: Procentandel, der mener, at følgende i nogen grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden Tabel 3.3: Procentandel, der mener, at følgende i høj grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Køn Sektor Ledelsesniveau Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden

7 Tabel 4.1 : Procentandel, der karakteriserer virksomheden på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi Tabel 4.2: Procentandel, der ikke karakteriserer virksomheden på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi Tabel 4.3: Procentandel, der ikke ved om virksomheden kan karakteriseres på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi

8 Tabel 5.1: Procentandel, der i ringe grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 5.2: Procentandel, der i nogen grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 5.3: Procentandel, der i høj grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 6: Respondenternes oplevelse af begrænsninger for at udøve god ledelse I ringe grad I nogen grad I høj grad

9 Tabel 7.1: Procentandel, der i ringe grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed Tabel 7.2: Procentandel, der i nogen grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed Tabel 7.3: Procentandel, der i høj grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed

10 Tabel 8.1: Procentandel, der i ringe grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk Tabel 8.2: Procentandel, der i nogen grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk

11 Tabel 8.3: Procentandel, der i høj grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk Tabel 9: Lederens arbejdstid fordelt på opgaver Køn Sektor Ledelsesniveau Administration Mål- og resultatstyring Personaleudvikling (HR) Forretningsudvikling Tabel 10: Lederens arbejdstid fordel på aktiviteter Interne møder og samtaler Eksterne møder og samtaler Informationshåndtering Egne opgaver ("bag skrivebordet")

12 Tabel 11.1: Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har ringe betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor Tabel 11.2: Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har nogen betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor Tabel 11.3 : Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har stor betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor

13 Tabel 12: Respondenternes tilfredshed med lederjobbet Meget utilfreds Utilfreds Hverken-eller Tilfreds Meget tilfreds Tabel 13.1: Procentandel, der er uenige i følgende udsagn om deres lederjob Køn Sektor Ledelsesniveau Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer Tabel 13.2: Procentandel, der er hverken er enige eller uenige i følgende udsagn om deres lederjob Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer

14 Tabel 13.3: Procentandel, der er enige i følgende udsagn om deres lederjob Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer Tabel 14.1: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn vedrørende virksomhedens evaluering af deres indsats som leder Jeg har en resultatkontrakt el.lign Jeg er til lederudviklingssamtale hos min overordnede Jeg har klart definerede evalueringskriterier Der foregår en systematisk evaluering af mine ledelsesmæssige resultater Der foregår en systematisk evaluering af mine personlige egenskaber som leder Jeg er enig i relevansen af de forhold, jeg bliver evalueret på Jeg har en god fornemmelse af min chefs forventninger til mig som leder Evalueringsprocessen har været tilfredsstillende Jeg har en løbende dialog med min nærmeste chef om udviklingen i mit lederjob Tabel 14.2: Procentandel, der svarer ja til følgende udsagn vedrørende virksomhedens evaluering af deres indsats som leder Jeg har en resultatkontrakt el.lign Jeg er til lederudviklingssamtale hos min overordnede Jeg har klart definerede evalueringskriterier Der foregår en systematisk evaluering af mine ledelsesmæssige resultater Der foregår en systematisk evaluering af mine personlige egenskaber som leder Jeg er enig i relevansen af de forhold, jeg bliver evalueret på Jeg har en god fornemmelse af min chefs forventninger til mig som leder Evalueringsprocessen har været tilfredsstillende Jeg har en løbende dialog med min nærmeste chef om udviklingen i mit lederjob

15 Tabel 15: Respondenternes holdning til eventuel større fleksibilitet/individualisering i beregningen og sammensætningen af deres løn Ja Nej Måske Tabel 16: Respondenternes vurdering af den samlede løn sat i forhold til lederjobbet (opgaver, ansvar, krav etc.) Køn Sektor Ledelsesniveau Alt for høj For høj Tilpas For lav Alt for lav Tabel 17: Respondenternes vurdering af lønnen i sammenligning med andre ledere i samme job Køn Sektor Ledelsesniveau Højere På niveau Lavere Ved ikke Tabel 18.1: Respondenter, der svarer nej til følgende udsagn om egen efter- og videreuddannelse i ledelse Jeg skal selv tage initiativet til uddannelse Jeg har selv ansvaret for min egen uddannelse og udvikling Virksomhedens økonomiske situation begrænser min efteruddannelse i ledelse Jeg har generelt tilstrækkelig tid til at deltage i efteruddannelsesaktiviteter I mit job tillægges formel faglig uddannelse stor vægt I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt Erfaring/læring i og på jobbet er efter min mening vigtigere end formel lederuddannelse Min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld Min virksomhed har en nedskreven politik for lederudvikling Min virksomhed prioriterer lederudvikling højt Der foregår en systematisk opfølgning på mine efteruddannelsesaktiviteter Der foregår en systematisk effektmåling af mine efteruddannelsesaktiviteter

16 Tabel 18.2: Respondenter, der svarer ja til følgende udsagn om egen efter- og videreuddannelse i ledelse Jeg skal selv tage initiativet til uddannelse Jeg har selv ansvaret for min egen uddannelse og udvikling Virksomhedens økonomiske situation begrænser min efteruddannelse i ledelse Jeg har generelt tilstrækkelig tid til at deltage i efteruddannelsesaktiviteter I mit job tillægges formel faglig uddannelse stor vægt I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt Erfaring/læring i og på jobbet er efter min mening vigtigere end formel lederuddannelse Min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld Min virksomhed har en nedskreven politik for lederudvikling Min virksomhed prioriterer lederudvikling højt Der foregår en systematisk opfølgning på mine efteruddannelsesaktiviteter Der foregår en systematisk effektmåling af mine efteruddannelsesaktiviteter Tabel 19.1: Procentandel, der i ringe grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.) Tabel 19.2: Procentandel, der i nogen grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.) Tabel 19.3: Procentandel, der i høj grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Køn Sektor Ledelsesniveau Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.)

17 Tabel 20.1: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn om deres egen karriere Mit første job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit nuværende job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit professionelle netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Mit private netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Min karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder Karriere er en jobmæssig udvikling, der går op ad i organisationen Mit/mine netværk har spillet en afgørende rolle for min karriere Jeg har en plan for min videre lederkarriere Tabel 20.2: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn om deres egen karriere Mit første job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit nuværende job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit professionelle netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Mit private netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Min karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder Karriere er en jobmæssig udvikling, der går op ad i organisationen Mit/mine netværk har spillet en afgørende rolle for min karriere Jeg har en plan for min videre lederkarriere Tabel 21: Respondenternes svar på spørgsmålet om, hvorvidt de har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte Ja Nej

18 Tabel 22.1: Procentandel, der ikke forestiller sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt) Tabel 22.2: Procentandel, der måske kan forestille sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt) Tabel 22.3: Procentandel, der forestiller sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) Køn Sektor Ledelsesniveau I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt)

19 Tabel 23: Respondenternes engagement i nuværende job Meget uengageret Uengageret Hverken eller Engageret Meget engageret Tabel 24: Respondenter, der angiver at følgende ville give øget engagement (ekskl. respondenter, der er meget engagerede) Bedre relationer til min chef Flere udfordringer Mere indflydelse på og i mit job Større klarhed om min rolle og virksomhedens forventninger til mig Bedre internt samarbejde i virksomheden Bedre mulighed for karriereudvikling og efteruddannelse Bedre mulighed for at gøre det, jeg er bedst til Mere anerkendelse Bedre sociale relationer Højere løn Færre arbejdstimer En anden virksomhedskultur Andet Tabel 25: Respondenternes vigtigste årsag til det høje engagement (kun respondenter, der er meget engagererede) Mit arbejde er udfordrende og lærerigt Min virksomhed er vigtig for samfundet Mine muligheder for at påvirke tingene Min løn og øvrige ansættelsesvilkår Virksomhedens beståen er vigtig for mig Virksomhedens positive omdømme Jeg har mulighed for at gøre det, jeg er bedst til Gode karrieremuligheder Virksomheden interesserer sig for min trivsel Andet

20 Tabel 26.1: Procentandel, der ikke oplever følgende sammenhæng mellem arbejde, familie og fritid Jeg holder al min ferie Det er en livsstil at være leder Der er god balance mellem mit arbejdsliv, mit familieliv og mit fritidsliv Jeg tænker på mit job, når jeg har fri Jeg benytter mig af hjemmearbejdsdage Min virksomhed er familievenlig Jeg drøfter konkrete ledelsesmæssige problemstillinger med min ægtefælle/samlever Jeg må ofte prioritere arbejdet frem for familielivet/privatlivet Arbejde, familie og fritid flyder sammen Jeg arbejder ofte i weekenden Tabel 26.2: Procentandel, der oplever følgende sammenhæng mellem arbejde, familie og fritid Jeg holder al min ferie Det er en livsstil at være leder Der er god balance mellem mit arbejdsliv, mit familieliv og mit fritidsliv Jeg tænker på mit job, når jeg har fri Jeg benytter mig af hjemmearbejdsdage Min virksomhed er familievenlig Jeg drøfter konkrete ledelsesmæssige problemstillinger med min ægtefælle/samlever Jeg må ofte prioritere arbejdet frem for familielivet/privatlivet Arbejde, familie og fritid flyder sammen Jeg arbejder ofte i weekenden Tabel 27.1: Procentandel, der i ringe grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel Tabel 27.2: Procentandel, der i nogen grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel Tabel 27.3: Procentandel, der i høj grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel

21 Tabel 28.1: Procentandel, der i ringe grad tillægger følgende opgaver betydning for dem som ledere i de næste 2-3 år Effektivisering af arbejdsprocesser Eksportorientering Mål- og resultatstyring/kontraktstyring Produkt- eller serviceudvikling Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring Forbedre kundetilfredshed eller kundeloyalitet CSR (bæredygtighed, socialt ansvar) Forbedre ejernes afkast Styring af risiko og sikkerhed (i bred forstand) Tids- og ressourcestyring Fusioner, opkøb, sammenlægninger m.v Outsourcing, udlicitering m.v Insourcing Samarbejde/netværke med andre virksomheder, institutioner m.v Rekruttering af kvalificerede medarbejdere Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere Personalemæssige reduktioner Fleksible lønsystemer Forbedre samarb. på tværs af organisationen Højne videns- og kompetenceniveauet Mangfoldig medarbejderstab: køn, alder, kultur etc Det psykiske arbejdsmiljø Det øvrige arbejdsmiljø Organisationsudvikling Værdiledelse Det sociale ansvar Innovation Anvende ny teknologi Internationalisering/globalisering Reduktion af sygefravær Sikre virksomhedens konkurrenceevne Talentpleje/talentledelse Tabel 28.2: Procentandel, der i nogen grad tillægger følgende opgaver betydning for dem som ledere i de næste 2-3 år Effektivisering af arbejdsprocesser Eksportorientering Mål- og resultatstyring/kontraktstyring Produkt- eller serviceudvikling Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring Forbedre kundetilfredshed eller kundeloyalitet CSR (bæredygtighed, socialt ansvar) Forbedre ejernes afkast Styring af risiko og sikkerhed (i bred forstand) Tids- og ressourcestyring Fusioner, opkøb, sammenlægninger m.v Outsourcing, udlicitering m.v Insourcing Samarbejde/netværke med andre virksomheder, institutioner m.v Rekruttering af kvalificerede medarbejdere Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere Personalemæssige reduktioner Fleksible lønsystemer Forbedre samarb. på tværs af organisationen Højne videns- og kompetenceniveauet Mangfoldig medarbejderstab: køn, alder, kultur etc Det psykiske arbejdsmiljø Det øvrige arbejdsmiljø Organisationsudvikling Værdiledelse Det sociale ansvar Innovation Anvende ny teknologi Internationalisering/globalisering Reduktion af sygefravær Sikre virksomhedens konkurrenceevne Talentpleje/talentledelse

22 Tabel 28.3: Procentandel, der i høj grad tillægger følgende opgaver betydning for dem som ledere i de næste 2-3 år Effektivisering af arbejdsprocesser Eksportorientering Mål- og resultatstyring/kontraktstyring Produkt- eller serviceudvikling Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring Forbedre kundetilfredshed eller kundeloyalitet CSR (bæredygtighed, socialt ansvar) Forbedre ejernes afkast Styring af risiko og sikkerhed (i bred forstand) Tids- og ressourcestyring Fusioner, opkøb, sammenlægninger m.v Outsourcing, udlicitering m.v Insourcing Samarbejde/netværke med andre virksomheder, institutioner m.v Rekruttering af kvalificerede medarbejdere Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere Personalemæssige reduktioner Fleksible lønsystemer Forbedre samarb. på tværs af organisationen Højne videns- og kompetenceniveauet Mangfoldig medarbejderstab: køn, alder, kultur etc Det psykiske arbejdsmiljø Det øvrige arbejdsmiljø Organisationsudvikling Værdiledelse Det sociale ansvar Innovation Anvende ny teknologi Internationalisering/globalisering Reduktion af sygefravær Sikre virksomhedens konkurrenceevne Talentpleje/talentledelse

23 Lederne Vermlandsgade København S Tlf Fax AU AARHUS UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus University Business and Social Sciences Fuglesangs Allé Århus V Tlf Fax