Virksomhedens valg af økonomistyringssystem

Transkript

1 HD-afhandling Opgaveløser: HD i regnskab og økonomistyring Rasmus Skytte Erhvervsøkonomisk institut Studienr.: Vejleder: Bent Høgsted Virksomhedens valg af økonomistyringssystem Handelshøjskolen i Århus Århus Universitet Maj 2009

2 Indholdsfortegnelse 1. English Summary Indledning Problemformulering: Afgrænsning Disponering/metode Det traditionelle budget Indledning En virksomheds vision og mission Formål med budgettering Budgetteringsprocessen Organisering af budgettering Beyond Budgeting Indledning Shareholder value Benchmarking Activity Based Management Rullende budgettering The Beyond Budgeting Model Balanced Scorecard Indledning Det overordnede indhold i Balanced Scorecard Det finansielle perspektiv Kundeperspektivet Det interne perspektiv Lærings- og vækstperspektivet Et strategikort

3 5.8 Balanced Scorecard og Strategikort som ledelsessystem Analyse Økonomistyringssystemernes begreber er vigtige Økonomistyringssystemer som beslutningsstøttende værktøj Tidsperspektivet i de tre tilgange Konklusion Litteraturliste

4 1. English Summary This thesis is about a company s choice of management accounting system. When there is lack of time, knowledge or competences, one tends to choose the traditional and the easy solutions. A more constructive way of choosing the management control system is to focus on long-term challenges in the management of the company. Which management accounting system to use depends on the strategic goals of the company no system is best in all situations. A management accounting system can be defined as the processes that management implements in order to choose activities and use resources in such a way, that the goals of the company are met. Management accounting is mainly an issue of making decisions with economical consequences. The management accounting systems investigated in this thesis are: - Traditional Budgeting - Beyond Budgeting - Balanced Scorecard It is now obvious that the selection of management accounting system should depend on how the management wants to cooperate on a strategical and tactical level within the company. This choice is limited by the competences of the management, the steering committee s opinions and in some special cases the big clients. Problem definition: When is the traditional budget enough, when can a company with advantage use parts of other management accounting systems (Beyond Budgeting) and when is a Balanced Scorecard necessary to achieve the answers that the management needs to manage the company? The traditional budget A budget is a procedure for making decisions in a company and a way to make sure that the competences that exist within a company are spread out 3

5 (Høgsted, lecturing video 2008). A budget can also be seen as giving management the opportunity to obtain a financial evaluation of the plans of the company, and it can also be used to communicate the economic goals of the company to, for example, the employees (Ocksen Jensen, 2004). A company s vision and mission bind the company s internal and external analysis together, and this way makes a starting point for the strategical goals and strategical development of the company. The vision of a company is a decision about why, where and how the company wants to compete in the future. (Lægaard and Vest, 2005). The vision always includes the entire company. A company often has a mission for each business area within the company, because each business area should be able to offer something unique (Lægaard and Vest, 2005). The mission of an organization describes in very general terms the broad purpose and reason for an organization s existence, the nature of the business(es) it is in and the costumers it seeks to serve and satisfy (Drury, 2004, page 590). It is important to compare the actual results with the formulated goals to learn as much as possible. The goal of a company is normally adjusted once a year. After formulating the new goal, the next step is a strategical analysis. The current strategical situation should be established with focus on the strengths and weaknesses of the company as well as the opportunities and threats to the company. This strategical analysis should lead towards choosing a specific strategy for the future development of the company. When a strategy has been chosen, the long-term plans should be developed. Here, it is important that the management makes the needed resources to fulfil the plan available. Only after finishing these steps, is it time to make the budget. Budgeting is concerned with the implementation of the long-term plan for the year ahead (Drury, 2004, page 593). The budget has many purposes; it is a management s tool, it is a way of allocating resources, it is a way of coordinating, it is a source of information and motivation and it is a way for the management to control what is about to happen in the company. 4

6 Beyond Budgeting Beyond Budgeting originates from a critique of the traditional budget, and it is said that the traditional budget in many cases is not an adequate management accounting system (Jespersen, Madsen and Arildsen, 2005). Beyond Budgeting is said to be more of a philosophy of management than an actual new model, and it can only be used in companies that are ready for changes and adjustments (Høgsted, lecture video, 2008 and Jespersen, Madsen and Arildsen, 2004a). The overall point with Beyond Budgeting is that the employees in the frontline should have the opportunity to make decisions that help the company with the presumption that these employees actually are highly qualified and highly motivated. In the following, some tools and approaches at management accounting that supports Beyond Budgeting, are investigated. The main idea in shareholder value is that one should focus on the wishes of the shareholders one should try to raise the value of the stocks, while at the same time providing a high yield to the shareholders. Day and Fahey (1990) points out that in order to secure a lot of money to the shareholders, it is important that the management firstly concentrates about the strategy and the income, and only then think about the shareholders. Benchmarking is finding and implementing best practices (Camp, 1998, page 10). Benchmarking is a strategical tool for management, that a company can use to improve its processes and products by comparing with processes and products in other companies. In that way they gain competitive advantages. It is important that the company is flexible and ready for change before implementing benchmarking. Activity Based Management (ABM) is closely related to Activity Based Costing (ABC). ABC is a cost system with focus on distributing costs by looking at activities first. The presumption is that the activities use resources, not the products as in traditional budgeting. ABM focuses on the process and improvements of the process that makes a background for the strategical decisions in the company, such as choosing the geographical market, choosing 5

7 customer segments or choosing what kind of products should be produced in the future. When using traditional budgeting, it is normal to plan and budget a year ahead. Rolling budgeting makes sure that there always is a budget available for a certain period of time into the future, often a year ahead, no matter the time of the year. The advantages with using rolling budgets are that the people responsible for the budgets have to think about the future and plan the future continuously. The Beyond Budgeting model is a model that according to Hope and Fraser (1999; 2003a; 2003b) is more flexible than the traditional budgeting model. In this model management delegates the responsibility for parts of the strategy of the company and the company s results to employees closer to the customers a decentralization of responsibility. There are 12 beyond budgeting principles. The six first are about how to create an organizational structure where the authority to make decisions is given to the employees. The last six principles are about how to design flexible organization processes and management routines. Balanced Scorecard Kaplan and Norton published the article The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance in 1992 which was the starting point of the development of a new way to control and develop a company. They wanted to put extra focus on the development of the company and say The traditional financial performance measures worked well for the industrial era, but they are out of step with the skills and competencies companies are trying to master today (Kaplan & Norton, 1992, page 71). They define Balanced Scorecard as a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business (Kaplan & Norton, 1992, page 71). The advantages with Balanced Scorecard are, according to Bukh (2007, page 4), that the strategy of the company is translated into goals, and this signals the importance of customer relations, creation of value and performances. 6

8 When Balanced Scorecard is used as a management system, it is divided into five steps connected in a sort of spiral. The first step is for the management of the company to develop the mission, vision and overall strategy of the company. In the second step, the management should translate this strategy to Balanced Scorecard and strategy cards. In the third step, the management should develop and implement the processes and goals from the different perspectives. Step four contains a supervision of how the different perspective s processes are seen through. Finally, in step five, the management should check if the presumptions that lay behind the strategy are OK or if they are obsolete or imperfect. Analysis Melander (2006, page 19) says that the language is the basic medium for transferring management ideas and creating communication and therefore language plays a big role in management accounting systems. The language decides what we see, how we think, what makes sense, and what we can understand. Wallander (1999, page 412) says that managers in the industrial world have all been trained and indoctrinated in business schools and in their earlier careers to construct a budget and to think in budget terms. He adds that it is very difficult to see possibilities for the company in new ways, when you have first learned to see problems with specific words and terms. A central question concerning management accounting systems is which type of decisions strategic, tactic or operational they support in the companies where they are used. The time perspective is an important issue. A traditional budget is almost always made for one year at the time. Balanced Scorecard aims to have some kind of rolling budget so that there always is a budget for at least one year ahead. 7

9 2. Indledning Når man i en virksomhed står overfor at skulle vælge økonomistyringssystem, vælger man ofte blandt de kendte og mere simple løsninger; dette skyldes ofte mangel på tid, viden og kompetencer (Melander og Nielsen, 2006). En mere konstruktiv løsning på valg af system ville imidlertid være at tage udgangspunkt i virksomhedens langsigtede ledelsesmæssige udfordringer, og ud fra dette vælge det økonomistyringssystem, der er bedst i stand til at bidrage til de rigtige svar på virksomhedens problemstillinger (Melander og Nielsen, 2006). Dette betyder, at beslutningerne om virksomhedens strategiske udvikling skal være taget inden man kan begynde at diskutere hvilket økonomistyringssystem, der vil være det bedste for en konkret virksomhed. Situationen er således ikke den, at der er et bestemt økonomistyringssystem, der i alle tilfælde vil være det bedste. Valget af økonomistyringssystem bør foruden selve systemets indhold i høj grad afhænge af den enkelte virksomhed og den enkelte virksomheds situation, problemer og medarbejdere. I forbindelse med valg af økonomistyringssystem skal det først præciseres, hvad økonomistyring rent faktisk er. Her kan i første omgang anvendes en definition af Andersen og Rohde (2007, s. 9); de siger, at økonomistyring kan defineres som: De processer, ledelsen iværksætter med henblik på at træffe bevidst målrettede beslutninger omkring valg af aktiviteter og udnyttelse af ressourcer således, at virksomhedens mål opfyldes bedst muligt. I tilknytning hertil fremhæver forfatterne, at styring drejer sig om at træffe beslutninger; og når der er tale om økonomistyring, så er der tale om træffe beslutninger og gennemføre handlinger med økonomiske konsekvenser. Endvidere fremgår det af definitionen, at beslutningerne og handlingerne skal være målrettede. Dette er ensbetydende med, at man i virksomheden må fastlægge nogle mål, som kan anvendes som kriterier ved valg af handlinger. En anden generel definition, af hvad økonomistyring er, fremgår af følgende: Management accounting is a value adding, continuous improvement process of planning, designing, measuring and operating non-financial and financial information systems that guides management action, motivates behaviour and supports and creates the cultural values necessary to achieve an organization s strategy, tactical and operating objectives (Melander og Nielsen 2006, fra Institute of Management 8

10 Accountants, 1997). Ifølge denne definition tilfører økonomistyring virksomheden værdi ved at danne grundlag for en kontinuerlig forbedring af ikke-finansielle og finansielle informationer, der bruges som udgangspunkt for beslutninger og handlinger. Endvidere er informationerne udgangspunkt for udvikling af de værdier, der er nødvendige for at gennemføre en virksomheds strategier og for at nå dens mål. Ved at sammenholde de to ovenstående definitioner på økonomistyring bliver det klart, at valget af økonomistyringssystem bør afhænge af, hvordan ledelsen ønsker at sammenkæde det strategiske og taktiske niveau i virksomheden, naturligvis begrænset af ledelsens kompetencer i forbindelse med anvendelse af økonomistyringssystemer. En anden begrænsning der kan komme ind i forbindelse med valg af økonomistyringssystem er virksomhedens bestyrelses synspunkter og forudfattede meninger om, hvilket system der er det bedste. Endelig kan virksomhedens interessenter (store kunder og/eller leverandører samt virksomhedens pengeinstitutter) i specielle tilfælde få indflydelse på virksomhedens valg af økonomistyringssystem. Der findes mange økonomistyringsværktøjer, som kan anvendes i de forskellige virksomheder. Fælles for dem alle er, at anvendelsen af dem sigter mod at forbedre virksomhedernes bundlinje gennem forbedrede beslutninger og reduceret usikkerhed (Melander og Nielsen, 2006). 2.1 Problemformulering Hvornår er det traditionelle budget tilstrækkeligt, og hvornår er det er fordel for den enkelte virksomhed at inddrage dele af andre økonomistyringsmodeller (Beyond Budgeting) og hvornår er det samlede Balanced Scorecard nødvendigt, for at opnå de svar, som ledelsen ønsker for at styre virksomheden? 2.3 Afgrænsning Ved gennemgangen af de udvalgte økonomistyringssystemer er der tænkt på en mellemstor produktionsvirksomhed. Dette er gjort ud fra en betragtning om, 9

11 at netop en sådan virksomhed vil kunne anvende alle tre systemer i sin planlægning. Da formålet med opgaven er at sammenligne tre økonomistyringssystemer, og ikke en detailgennemgang af dem, er forskellige budgetarter som for eksempel likviditets og balancebudget ikke gennemgået. Under Beyond Budgeting afsnittet er det således valgt at gennemgå udvalgte økonomistyringssystemer, med vægten lagt på de i litteraturen mest omtalte. For alle tre økonomistyringssystemer gælder det, at deres sammenhæng over til det eksterne regnskab ikke er gennemgået, dette skyldes, at der er lagt vægt på systemerne som interne styringsredskaber. Ved alle tre økonomistyringssystemer er der foretaget en afgrænsning med hensyn til den registreringsmæssige side, der er mest fokus på systemerne med hensyn til planlægning. 2.4 Disponering/metode Denne hovedopgave er en teoretisk gennemgang og sammenligning af udvalgte økonomistyringssystemer. Det er begreberne og teorierne fra de tre tilgange der danner grundlag for sammenligninger og analysen. I denne opgave er det fravalgt at give en indføring i alle eksisterende økonomistyringssystemer, og i stedet er det valgt at gennemgå tre tilgange, som giver forskellige informationsbehandlinger og beslutningsunderstøttende output. De tre traditionel budgettering, Beyond Budgeting og Balanced Scorecard er valgt, dels fordi de tilsammen viser mange af de forskellige facetter, der findes i økonomistyringssystemer, og dels fordi der i disse tre systemer både er noget relativt enkelt og meget udbredt nemlig budgettet - samt en dokumenteret videreudvikling af budgettet - Beyond Budgeting; og endelig det system, der er det mest omfattende, nemlig Balanced Scorecard. Endelig skal det tilføjes, at disse tre systemer også er valgt fordi det er dem, der var i fokus ved forelæsningerne i Økonomistyring 2, ved Høgsted, foråret

12 3. Det traditionelle budget 3.1 Indledning Når man skal se på, hvad et budget er, eller hvad der forstås ved et budget for en virksomhed, kan man tage udgangspunkt i forskelligdefinitioner og forklaringer. Indledningsvis kan det fastslås, at budgettet er der, hvor man sætter økonomi på sine handlingsplaner og endvidere påpeges det, at et budget er en procedure for, hvordan vores beslutninger bliver truffet i en virksomhed (Høgsted, forelæsningsvideo, 2008). Endvidere bliver det tilføjet, at budgettet er en måde at sprede de kompetencer vi har ud i virksomheden (Høgsted, forelæsningsvideo, 2008). Det fremgår således her, at en virksomheds budgetter vedrører beslutningstagning og kompetencefordeling. Ifølge Ocksen Jensen (2004) kan et budget ses som en økonomisk virksomhedsmodel, som giver ledelsen en mulighed for at nå frem til en økonomisk vurdering af de opstillede planer. Endvidere understreger forfatteren, at budgettet kan anvendes som kommunikationsværktøj bl.a. i tilknytning til informationer om virksomhedens økonomiske mål, og i forbindelse med decentralisering og delegering af beslutningsansvar. Ifølge Andersen og Rhode (2007, s. 69) er et budget et taktisk styringsværktøj, og de siger, at: Ved budgettering forstås et periodisk valg af handlingsprogram, ledsaget af en periodisk økonomisk konsekvensprognose. Her er der således lagt vægt på, at budgettet kan ses som en periodisk økonomisk styring, og at det følger efter det strategiske niveau. Shim og Siegel (2009, s. 1) definerer et budget ved: as the formal expression of plans, goals, and objectives of management that covers all aspects of operations for a designated time period., og de tilføjer, at: Budgets focus on the importance of evaluating alternative actions before decisions actually are implemented. A budget is a financial plan to control future operations and results. Det understreges her, at et budget tager udgangspunkt i en 11

13 virksomheds formulerede økonomiske mål og planer, og at budgettet omfatter resultatet af økonomiske vurderinger af alternative planer før de implementeres. Overordnet udarbejdes et budget for hele virksomheden (hovedbudget), men ofte vil der også være en opdeling på SBU er, afdelinger, projekter, produkter og geografiske områder (delbudgetter). I relation hertil ses der på de enkelte opdelinger som specifikke ansvarsområder. På det overordnede niveau (hele virksomheden) omfatter et budget ofte den samlede omsætning og de samlede produktionsomkostninger samt virksomhedens indtjening og samlede cash-flow. På afdelingsniveau er der normalt fokus på, hvilke ressourcer der er til rådighed, samt på hvilke aktiviteter de vil blive fordelt. Og endvidere kan det fremhæves, at ved opdeling på geografiske områder, vil der være fokus på de respektive områders indtjening og overskud (Shim og Siegel, 2009). Det skal også fremhæves, at et budget støtter beslutningstagning og koordinering af ressourceforbrug vedrørende produkter, projekter, afdelinger og hele virksomheden. Endvidere udarbejdes der ofte budgetter over omsætning, omkostninger, profit, cash-flow, indkøb til produktion, egenkapital osv. (Shim og Siegel, 2009). Før man udarbejder et budget skal man tage stilling til en lang række forudsætninger (Andersen og Rohde, 2007), som budgettet skal bygge på. Dette gælder både forudsætninger vedrørende omgivelserne (f.eks. nationaløkonomiske forhold og trends i markedet) og vedrørende interne forhold i virksomheden. I den forbindelse skal der også fastsættes økonomiske mål for virksomheden. Sådanne mål kan omfatte vækst, omkostningsminimering, salg, produktionsmængder samt mere profitorienterede mål som f.eks. afkastningsgrad (Andersen og Rohde, 2007; Shim og Siegel, 2009). Samlet kan budgettet ses som en finansiel plan, der anvendes til at styre fremtidige handlinger og resultater. Budgettet bygger således på planer udtrykt i fysiske enheder, timer, arbejdskraft osv., og selve budgettet er udtrykt i kr. Man kan sige, at et budget er en hjælp til, at man kan styre en virksomhed effektivt og på en fornuftig måde. Budgettet fremmer således styring og kommunikation, og det kan også anvendes til at motivere medarbejderne. Endvidere anvendes budgettet til at fordele midler til de aktiviteter, der skal til, for at man i 12

14 virksomheden kan nå de økonomiske mål, man har sat sig (Ocksen Jensen, 2004; Andersen og Rohde, 2007; Høgsted, forelæsningsvideo, 2008; Shim og Siegel, 2009). Endelig skal det tilføjes, at et budget kan udarbejdes til at dække mange forskellige tidsperioder. I praksis arbejdes der ofte med en tredeling: Kortsigtede budgetter, mellemlange budgetter og langtidsbudgetter. Kortsigtede budgetter dækker et år, og i enkelte tilfælde kun et kvartal. Mellemlange budgetter som dækker to til tre år. Og langtidsbudgetter som dækker mere end tre år. Korttidsbudgetterne er dem, der giver de fleste detaljer. De mellemlange budgetter udarbejdes ofte for at dække specifikke projekter i en virksomhed. De langsigtede budgetter formuleres normalt i brede vendinger og de omformes senere til de mere kortsigtede og præcise budgetter. I en virksomhed vil der normalt være en tæt sammenhæng mellem de langsigtede, mellemlange og korte budgetter og disse vil blive udarbejdet med stigende specifikationsgrad og nøjagtighed (Shim og Siegel, 2009). 3.2 En virksomheds vision og mission I dette afsnit gives en redegørelse for sammenhængen mellem en virksomheds vision og mission og dens budget. Det er ifølge Høgsted (forelæsningsvideo, 2008) meget vigtigt, at der er denne sammenhæng. Som udgangspunkt kan man sige, at en virksomheds vision og mission er bindeled mellem en virksomheds interne og eksterne analyse, og at de på denne måde er udgangspunkt for virksomhedens strategiske mål og dens strategiudvikling (Lægaard og Vest, 2005). Endvidere fremhæver forfatterne, at virksomhedens vision fører til dens mission, der fører videre til værdigrundlaget, der så samlet resulterer i virksomhedens strategiske målsætninger. For nærmere at diskutere en virksomheds vision og mission skal det fremhæves, at en virksomhed kan beskrives på 3 niveauer: Virksomhedsniveau, forretningsområdeniveau og produktniveau (Lægaard og Vest, 2005). En virksomheds vision er resultatet af en beslutning om hvorfor, hvor og hvordan virksomheden vil konkurrere i fremtiden, og i den forbindelse også en 13

15 tilkendegivelse af, hvorledes virksomheden vil placere sig i en konkurrencesituation (Lægaard og Vest, 2005). Dette er ensbetydende med, at visionen vedrører virksomhedsniveauet eller hele virksomheden. Ifølge Lægaard og Vest (2005) er der 5 grunde til, at man i en virksomhed udarbejder en vision; disse er: 1. for at se ud over den nærmeste fremtid 2. en vision åbner for nye strategiske muligheder 3. der kan fremkomme nye strategiske muligheder der ligger udenfor de nuværende markeder og ressourcer 4. man vil i virksomheden få øjnene op for nye muligheder 5. en ny vision kan åbne op for de begrænsninger, der ligger i de nuværende missioner og målsætninger Samlet kan man sige, at en virksomheds vision beskriver, hvad den vil opnå i fremtiden. En virksomheds vision skal være (Lægaard og Vest, 2005, s. 215): a. Visionen skal være forståelig b. Visionen skal fortælle hvilken forestilling om fremtiden den bygger på. c. Hvor bred er visionen i forhold til branchens udvikling? d. Visionen skal være unik e. Visionen skal være noget alle i virksomheden kan stræbe efter og den skal kunne føre virksomheden ind i en fremtid der er bedre end den nuværende situation f. Visionen bør have en forbindelse til virksomhedens nuværende markedsmuligheder og kompetencer for at være handlekraftig Punkterne a-f skal opfattes som værende kriterier, som en virksomheds vision kan vurderes ud fra. Èn ting er imidlertid at vurdere selve visionen og en anden ting er, i hvilket omfang den enkelte virksomhed får tankerne og beslutningerne i visionen omsat til en mission og videre frem som værende et konkret udgangspunkt for budgettet. 14

16 En virksomheds missioner gælder som udgangspunkt ikke for hele virksomheden ligesom dens vision. Virksomheden har ofte en mission for hvert forretningsområde. Dette skyldes at hvert forretningsområde skal kunne tilbyde noget unikt (Lægaard og Vest, 2005). Dette er samtidig ensbetydende med, at i en virksomhed, der kun har et forretningsområde, gælder missionen for hele firmaet. En virksomheds mission(er) kan blive fastlagt ud fra (Lægaard og Vest, 2005, s. 222): Virksomhedens historie Virksomhedens kompetencer Ledelsens præferencer En SWOT- analyse af virksomheden (og for hvert forretningsområde hvis der er flere) Til vurderingen af en mission kan følgende kriterier anvendes (Lægaard og Vest, 2005, s. 222): o Hvad er forretningsområdets berettigelse på markedet? o Er det klart, hvilke kundesegmenter forretningsområdet henvender sig til? o Er det klart, hvilken værdi forretningsområdet tilbyder kunderne? o Er det klart hvilke konkurrencefordele forretningsområdet har? o Er det klart, hvilke kernekompetencer der anvendes i forbindelse med forretningsområdets værdiskabelse? Ud fra ovenstående omtale af en virksomheds vision og mission skal det nu påpeges, at enhver budgetproces bør tage udgangspunkt i virksomhedens vision, mission og overordnede mål (Drury, (2004). Ifølge Drury (2004, s. 590) kan man sige at: The mission of an organization describes in very general terms the broad purpose and reason for an organization s existence, the nature of the business(es) it is in and the costumers it seeks to serve and satisfy. It is a visionary projection of the central and overriding concepts on which the 15

17 organization is based. Objectives tend to be more specific, and represent desired states or results to be achieved. Det skal i forlængelse heraf nævnes, at objectives is an essential pre-requisite of the planning process. Disse objectives eller mål for virksomheden er normalt udtrykt og formuleret af virksomhedens bestyrelse og bliver diskuteret med og videregivet til den daglige ledelse (Drury, 2004). Det skal i forlængelse heraf påpeges, at målene ifølge Joensen (2004) ikke kun fastsættes af bestyrelsen, men fremkommer ofte som et resultat af diskussioner og samtaler mellem bestyrelsen og den daglige ledelse. Sådanne mål er ofte udtrykt som mål for salget og væksten samt i form af mål for indtjeningen dvs. økonomiske mål. Ifølge Høgsted (forelæsningsvideo, 2008) må en virksomhed ikke kun sammenligne med sine egne gamle tal ved målfastsættelse, der skal også sammenlignes med andre virksomheder og med branchetal. Høgsted (forelæsningsvideo, 2008) påpeger, at der kan være usikkerhed i forbindelse med at få de rigtige tal fra de virksomheder, man gerne vil sammenligne sig med, ligesom der kan være usikkerhed ved branchetal, da virksomhederne - når de skal indberette til deres brancheforening - ofte indberetter på forskelligt grundlag, men trods disse usikkerhedselementer, er det bedre at sammenligne på denne måde end kun at sammenligne med sine egne gamle tal. I forbindelse med den forsatte udvikling af en virksomheds mål er det vigtigt, at man sammenholder de opnåede resultater med de formulerede mål, og prøver at trække så meget læring ud af det som muligt. Dette er ensbetydende med, at en virksomheds mål normalt korrigeres én gang om året. Med udgangspunkt i disse mål er næste skridt i planlægningen gennemførelsen af en strategisk analyse. I en sådan strategisk analyse skal virksomhedens nuværende strategiske situation kortlægges. Her er blikket rettet mod virksomhedens styrker og svagheder samt dens muligheder og risiko/trusler. Ifølge Drury (2004) skal resultatet af denne strategiske analyse føre frem til en identifikation af strategier for virksomhedens udvikling; og her understreges det, at det er vigtigt, at man i virksomheden vælger en specifik strategi, således at man ikke bare vil sælge alt til alle. Det anbefales samtidig, at ledelsen vælger de strategier, der giver den største chance for, at målene nås. 16

18 Efter valget af strategier følger udviklingen og valget af de mere langsigtede planer (Drury, 2004). I forbindelse med fastlæggelsen af sådanne langsigtede planer, hører også, at virksomhedens ledelse skal diskutere, hvilke ressourcer der kræves, for at planerne kan gennemføres. Drury (2004, s. 592) siger om sådanne planer: Because long-term planning involves looking into the future for several years ahead the plans tend to be uncertain, general in nature, imprecise and subject to change. Det understreges her, at planerne rækker flere år ind i virksomhedens fremtid, og at de ikke skal ses som færdigudviklede, men at der kan forekomme justeringer i fremtiden. Efter de langsigtede planer følger virksomhedens budget. Om budgettet siges det blandt andet: Budgeting is concerned with the implementation of the longterm plan for the year ahead (Drury, 2004, s. 593). Dette er ensbetydende med, at de langsigtede planer brydes op og budgettet udformes for det kommende år. I forbindelse med vejen fra en virksomheds overordnede vision, udvikling og styring, og frem til budgettet er Andersen og Rohde (2007) også inde at præcisere deres tankegang. De fremhæver, at Grundlaget for virksomhedens overlevelse er styret af, i hvor høj grad den er i stand til at konkurrere på de markeder, den har valgt at udbyde produkter og ydelser på' (Andersen og Rohde, 2007, s. 13). Dette må være ensbetydende med, at man i virksomheden må skulle analysere sine omgivelser, eller som de også kaldes De omgivende arbejdsbetingelser (Andersen og Rohde, 2007, s. 80). Af eksempler på disse omgivelser som virksomheden ikke direkte kan styre (Andersen og Rohde, 2007, s. 80) kan nævnes: o Markedernes udvikling o Kundernes adfærd o Konkurrenternes adfærd o Valutakurser o Ændringer i lovgivningen o Den teknologiske udvikling For at indarbejde disse omgivelsesforhold i virksomhedens planlægning og budgettering anbefales det, at de prognosticeres tidligt i budgetarbejdet (Andersen og Rohde, 2007, s. 81). 17

19 I tilknytning til planlægningen af en virksomheds udvikling og styring påpeges det endvidere, at en virksomheds målhierarki tager udgangspunkt i dens vision - som de ser som nogle formuleringer om virksomhedens meget overordnede mål (Andersen og Rohde, 2007, s. 22) - og derefter fortsætter med de strategiske, taktiske og operationelle (del)mål. Ifølge Andersen og Rohde (2007) vedrører de strategiske mål valg af styrkeprofil; dvs. at ledelsen via de strategiske mål afgrænser og forklarer, hvilke forretningsområder, virksomheden skal arbejde indenfor. Forfatterne påpeger, at de strategiske mål både kan rumme økonomiske, etiske og miljømæssige elementer. De formulerede strategiske mål skal efterfølgende nedbrydes til delmål på det taktiske niveau (Andersen og Rohde, 2007). Sådanne delmål vil typisk omfatte mål for udvikling, indkøb, produktion og salg. I forlængelse af disse mål og planer for de forskellige funktionsområder følger udformningen af budgettet; her om siger de: Ved budgettering forstås et periodisk valg af handlingsprogram, ledsaget af en periodisk konsekvensberegning (Andersen og Rohde, 2007, s. 69). Forfatterne tilføjer, at budgettering har karakter af det, man kan kalde en periodisk økonomisk styring ; og om denne styring fremhæves det: Budgettering er en særlig styreform på det taktiske niveau (Andersen og Rohde, 2007, s. 93). Samlet fremgår det her, at budgettering er en økonomisk styreform på det taktiske niveau, der tager udgangspunkt i virksomhedens strategiske mål samt dens udviklede planer og dens handlingsprogram. Sammenhængen mellem en virksomheds vision og dens målsætning fremgår også hos Høgsted. Ifølge Høgsted (forelæsningsvideo, 2008) kommer målsætningen noget før budgettet, og en virksomheds målsætning bør tage afsæt i dens vision. Han tilføjer i den sammenhæng, at visionen skal være unik og virksomheden skal differentiere sig fra konkurrenterne og positionere sig i forhold til dem på baggrund af visionen. Det tilføjes også, at virksomhederne bør konkretisere målsætningen i budgettet. Som en afsluttende kommentar skal det påpeges, at de forfattere, der skriver og udtaler sig om budgettering er enige om, at en virksomheds budget bør tage udgangspunkt i en virksomheds vision og mission, og at der derudfra arbejdes ned gennem strategier og planer for at nå frem til budgettet ganske vist med 18

20 lidt varierende begreber og betegnelser. Samtidig skal det dog bemærkes, at de samme forfattere tilsyneladende ikke interesserer sig meget for præcise anvisninger på, hvordan en virksomheds planlægning præcist bygger på omgivelserne og ej heller på, hvordan man i den enkelte virksomhed kan eller skal sammenkæde virksomhedens vision og mission med budgettet - de interesserer sig mere for selve budgetteringen og budgetprocedurerne. Dette er ensbetydende med, at der i budgetteringslitteraturen kun er løse anvisninger på sammenhængen mellem en virksomhed og dens omgivelser og mellem en virksomheds vision og mission og dens budget. 3.3 Formål med budgettering I ovenstående gennemgang af en virksomheds vision, mission og strategiske planlægning blev det præciseret, at et budget hører hjemme under en virksomheds taktiske beslutninger og planlægning. Det skal også nævnes, at foruden det strategiske udgangspunkt herunder virksomhedens vision og mission samt forudsætningerne vedrørende kunder, konkurrenter, leverandører etc. - så har en virksomheds budget også et historisk udgangspunkt (Thisted, 2004). Dette er ensbetydende med, at en virksomheds udvikling ikke kun bygger på planer om fremtiden, men at der ved udformningen af en virksomheds budget også indgår historisk betingede bindinger, herunder virksomhedens materielle ressourcer og dens kapital. Inden selve udformningen af budgettet skal der ud fra det strategiske og historiske udgangspunkt udformes nogle planer i tekniske og fysiske enheder. I sådanne planer indføjes også en tidsdimension inden budgettet kan opstilles (Thisted, 2004). En meget præcis tidsdimensionen kan specielt være vigtig i virksomheder med sæsonsvingninger i salget eller i virksomheder med ordreproduktion, men også i alle andre virksomheder er det vigtigt, at budgettet er opdelt i tidsforløb; og i den forbindelse er der tradition for, at det overordnede budget løber over et år. Et budget har normalt flere formål og anvendelsesmuligheder. Der er i det følgende en kort omtale af budgettet som et redskab til at formulere konkrete mål (Thisted, 2004; Andersen og Rohde, 2007); dette formål benævnes også målsætning (Thisted, 2004) eller budgettet som ledelsesværktøj (Joenson, 19

21 2004). Andre formål med budgettet er: Budgettet som styringskultur, beslutningsværktøj, ressourceallokering, kapacitetsstyringsværktøj, koordineringsværktøj, informationskilde; motivationsfaktor og kontrolforanstaltning (Joenson, 2004; Thisted, 2004; Andersen og Rohde, 2007). I tilknytning til budgettet som ledelsesværktøj siger Thisted (2004), at det er her budgettet knyttes til eller måske rettere tager udgangspunkt i den strategiske planlægning. I denne fase kan man opdele budgetproceduren i en passiv og en aktiv fase (Andersen og Rohde, 2007). I den passive fase korrigerer man ved opstillingen af de foreløbige budgetter for de forventede ændringer i henholdsvis de omgivende arbejdsbetingelser og de strategiske rammebetingelser (Andersen og Rohde, 2007, s. 79). Vedrørende de omgivende arbejdsbetingelser opstilles der i den enkelte virksomhed nogle forudsætninger for de faktorer (markedets og konkurrencesituationens udvikling, etc.) som har betydning for virksomheden. I tilknytning til de strategiske rammebetingelser; dvs. bindinger i ressourcer, der ikke ændrer sig ret meget (personelle og finansielle ressourcer etc.) opstilles der grænser for den kapacitet, der er til rådighed for den kommende budgetperiode. Ud fra de formulerede betingelser i den passive fase opstilles der foreløbige budgetter. Disse budgetter - der er udtryk for den passive prognose (Andersen og Rohde, 2007) - sammenholdes derefter med de mål, der blev udviklet i virksomhedens strategiske planer. Ud fra denne sammenligning er virksomhedens ledelse i stand til at se om der er et gap mellem de strategisk udviklede mål og de mål der kan nås, hvis planerne bag den passive prognose gennemføres. Dette er ensbetydende med, at den passive prognose danner udgangspunktet for ledelsens fastlæggelse, af hvad det fortsatte budgetarbejde skal baseres på. I den forbindelse peger Thisted (2004) på, at man i virksomhedens fortsatte arbejde med opfyldelse af mål både kan se på omsætnings- og overskudsmål, samt på en række nøgletal som for eksempel rentabilitet og soliditet. Dette, at en virksomhed overhovedet beskæftiger sig med at udarbejde et eller flere budgetter, kan ses som et udtryk for, at der er en vis styringskultur i virksomheden (Thisted, 2004). Indadtil kan udarbejdelse af et budget vise, at der er styr på tingene at der ikke kun gennemføres ad hoc beslutninger, men at der planlægges og budgetteres over længere tidsforløb. Udadtil kan et 20

22 budget anvendes til at vise, at den økonomiske styring af virksomheden er gennemtænkt for eksempel over for långivere. Høgsted (forelæsningsvideo, 2008) siger i den forbindelse, at man kan budgettere på mange måder, og at det er virksomhedens styringskultur, der fører frem til den måde, man rent faktisk anvender; og han fremhæver i den forbindelse, at budgettet ikke er skaber af ledelseskulturen, men ledelseskulturen er skaber af budgettet. I nogle virksomheder anvendes budgetterne for eksempel mest til at tænke og planlægge fremad, medens der i andre virksomheder mere lægges vægt på det kontrolmæssige. Ved at se på budgettet som et beslutningsværktøj (Joensen, 2004) anvendes det blandt andet til at give ledelsen et overblik over virksomhedens fremtidige indtægter og omkostninger fordelt ud på nogle få hovedposter. I den forbindelse anvendes budgettet ligeledes til at vise de forventede økonomiske konsekvenser af udviklede planer inden de gennemføres. Andersen og Rohde, (2007) påpeger i den forbindelse, at det er det erhvervsøkonomiske marginalræsonnement (med beregninger ud fra blandt andet grænseomsætning og grænseomkostninger), der ligger bag anvendelsen af det traditionelle budget. Budgettankegangen kan også anvendes i forbindelse med ressourceallokering i en virksomhed (Thisted, 2004). Ved ressourceallokering forstås her fordeling af retten til at disponere over virksomhedens ressourcer eller (økonomiske) midler. Fordelingsprocessen i en virksomhed foregår ofte ud fra både økonomiske og politiske kriterier. Under hensyntagen til de økonomiske synsvinkler, drejer det sig om at allokere de økonomiske ressourcer derhen, hvor de giver størst afkast i den betragtede periode. Ud fra den politiske tilgang vil allokeringen af ressourcer afspejle de magt- og indflydelsesforhold, der findes i virksomheden. Dette kan for eksempel foregå ud fra topledelsens interesser og/eller ud fra magtfulde afdelingslederes synspunkter. På denne måde bliver ressourcefordelingen en forlængelse af virksomhedens strategiske synspunkter. Endvidere opdeles ressourceallokeringen ofte i direkte disponerede ressourcer (for eksempel direkte løn, materialer og maskintimer) og i indirekte disponerede ressourcer (for eksempel investeringer, hvor der ikke er en direkte sammenhæng til det kommende års aktiviteter) (Thisted, 2004). 21

23 Ved at betragte et budget som et kapacitetsstyringsværktøj er der to begreber der er helt centrale, nemlig kapacitet og aktivitet (Thisted, 2004). En virksomheds samlede kapacitet består i den sammenhæng af de ressourcer, som virksomheden råder over. Dette vil typisk være maskintime-, produktudviklings-, lager- og transportkapacitet. Man kan endvidere sige, at en virksomhed har en vis likviditetskapacitet. Det er samtidig vigtigt at understrege, at en given kapacitet normalt er til rådighed inden for en nærmere angiven tidsperiode ofte budgetåret. Samtidig er aktiviteterne den produktion, som anvender kapaciteten, og Andersen og Rohde (2007) taler i den forbindelse om et kapacitetstræk. I forbindelse med kapacitetsstyring anvendes budgettet til at beregne de økonomiske konsekvenser af alternative aktiviteter og kapacitetsanvendelser, og i forlængelse heraf at sammenholde resultaterne heraf med de opstillede mål (Thisted, 2004). Når budgettet anvendes som koordineringsværktøj er der tale om, at det anvendes i forbindelse med koordinering af en række funktioner i virksomheden (Høgsted, forelæsningsvideo, 2008; Andersen og Rohde, 2007; Joensen, 2004; Thisted, 2004; Drury, 2004). Ifølge Andersen og Rohde (2007) opstår behovet for koordinering når flere organisatoriske enheder skal arbejde samme og bidrage til virksomhedens samlede aktiviteter; og koordineringsopgaven er særlig stor, når de forskellige afdelinger eller funktioner begrænser de andres aktiviteter og deres opfyldelse af de opstillede mål. Koordineringsopgaven går typisk ud på at få indkøb af materialer, produktion, lagerstørrelse samt virksomhedens salg til at passe sammen over et nærmere afgrænset tidsforløb (Thisted, 2004). Opgaven vil her ofte være at indpasse de øvrige funktioner efter den forventede størrelse af salget. Ifølge Drury (2004) kan der nemt opstå suboptimering, hvor man i den enkelte afdeling tænker mere på sin egen optimering end på optimering af den samlede virksomheds aktiviteter. Opnåelse af fælles optimering for alle afdelinger, stiller krav til de enkelte afdelingsledere om at samarbejde med de afdelinger deres aktiviteter vedrører - et samarbejde der også stimuleres af udarbejdelsen af et fælles budget. Når man ser på budgettet som informationskilde og kommunikationsværktøj understreger Drury (2004), at netop dette, at mange medarbejdere skal arbejde sammen om udviklingen af virksomhedens budget ofte medfører, at ledelsen 22

24 bliver nødt til at fortælle mange medarbejdere om virksomhedens mål og strategier, og at dette medfører en bedre koordination af en virksomheds mange aktiviteter, og derved opnås en højere målopfyldelse. I de tilfælde hvor der er tale om et bevillingsbudget siger Thisted (2004), at budgettet mere udfylder en legitimitetsopgave end en planlægningsopgave, og i sådanne tilfælde anvendes budgettet som udgangspunkt for at informere om, hvem der har ret til at anvende hvilke midler. En virksomheds budgettering kan også anvendes i forbindelse med motivering af medarbejdere (Høgsted, forelæsningsvideo, 2008; Thisted, 2004). Ifølge Thisted (2004) er essensen i budgettet som motivationsværktøj, at budgettet skal have en adfærdsregulerende virkning og herunder specielt en motiverende virkning. En sådan motivationsfaktor kan blandt andet komme til udtryk i belønninger af medarbejdere ved opfyldelse af budgetterede mål. Samtidig kan der være knyttet sanktioner til negative afvigelser fra budgettet. Ifølge Høgsted (forelæsningsvideo, 2008) kan der dog være en fare ved at anvende budgettet som motivationsfaktor. Han fremhæver i den forbindelse, at hvis medarbejderne selv er med til at udforme budgettet, kan der være en risiko for, at det bliver udarbejdet, således, at det er relativt let opnåeligt, og derved ikke bliver det bedst mulige for virksomheden. Endelig skal det nævnes, at et af formålene med budgettering er, at budgettet kan anvendes i forbindelse med en kontrolforanstaltning eller måske nærmere som styringsredskab (Andersen og Rohde, 2007; Thisted, 2004). Tankegangen her er, at der af hensyn til opnåelse af bedre styring af økonomien foretages en sammenligning af de forventede økonomiske konsekvenser budgettet, med de realiserede økonomiske konsekvenser regnskabet. I forbindelse med et forsøg på stadige forbedringer af den økonomiske styring af virksomheden søger man efter årsager til eventuelle afvigelser mellem budget og regnskab. For at tilnærme sig og forbedre klarlægningen af og forklaringen på årsagerne til afvigelserne, kan det være en god ide at opdele budgetterne og regnskaberne på kvartaler i stedet for på år. Dette skyldes, at planlægning og efterfølgende budgetlægning et helt år frem i tiden næsten altid vil være meget usikker selvfølgelig afhængig af hvilke omgivelser virksomheden befinder sig i. Afvigelserne mellem budget og regnskab kan for eksempel skyldes 23

25 manglende eller begrænset viden om kunder, konkurrenter og leverandører på budgetteringstidspunktet og/eller det kan være fejlagtige prognoser over priser og/eller lønninger (Andersen og Rohde, 2007). Der kan også være tale om handlingsafvigelser. Sådanne afvigelser skyldes, at nogen i virksomheden har afveget fra de planlagte handlinger i budgetperioden enten i positiv eller negativ retning (Andersen og Rohde, 2007). De fundne årsager til eventuelle afvigelser mellem et budget og et regnskab kan anvendes i forbindelse med udarbejdelse af planer og budgetter i de følgende perioder. 3.4 Budgetteringsprocessen Efter ovenstående gennemgang af de generelle formål med et budget skal det påpeges, at budgetlægningen i en virksomhed kan følge Den klassiske budgetmodel (Thisted, 2004). Ifølge denne klassiske eller traditionelle fremgangsmåde ved budgetlægning tager budgettet udgangspunkt i virksomhedens strategiske planlægning som gennemgået ovenfor, og hvori der blandt andet indgår en vurdering af markedet og konkurrencebetingelserne for den kommende periode. Endvidere vil der normalt indgå oplysninger om forventet renteniveau, valutakursudvikling, forventet inflation osv. Ifølge Drury (2004) er det vigtigt, at der i tilknytning til udarbejdelse af et budget opstilles en budgetmanual, hvori det fremgår, hvem i organisationen der skal bidrage med hvilke dele til det samlede budget, og samtidig skal der være indeholdt en tidsplan med en oversigt over, hvornår de skal være færdige med deres andel af budgetarbejdet. Dette er ensbetydende med, at de personer der på den ene eller anden måde skal deltage i udarbejdelsen af budgettet får en procedure for, hvordan de skal udføre arbejdet. En sådan procedure skal også indeholde en oversigt over de forudsætninger budgettet skal bygge på. På denne måde kan man koordinere de forskellige dele af det samlede budget. Budgettet begynder med den faktor, der giver den største binding på eller begrænsning af virksomhedens aktiviteter; dette vil i de fleste tilfælde være salget, men det kan for eksempel også være tilgangen af råvarer eller det kan være produktionskapaciteten (Høgsted, forelæsningsvideo, 2008; Drury, 2004). I det følgende forudsættes det, at det er salget, der er begrænsningen og dermed udgangspunktet for budgettet. Med denne forudsætning begynder 24

26 budgettet med salgsbudgettet, som udarbejdes ud fra den strategiske plan. Salgsbudgettet opstilles foruden ud fra de strategiske planer også ud fra forudsætninger om, hvilken salgsindsats i form af reklame etc., der vil blive anvendt for at påvirke kundernes købsadfærd og for derigennem at opnå det forventede salg af de forskellige produkter på de forskellige markeder (Andersen og Rohde, 2007; Thisted, 2004). På baggrund af den planlagte salgsindsats og de dertil hørende salgsfremmende omkostninger udarbejdes der et markedsføringsbudget. Dette markedsføringsbudget vil efterfølgende påvirke resultatbudgettet som en omkostning. Ud fra det specificerede salgsbudget udarbejdes der et produktionsbudget (Thisted, 2004), hvori de variable omkostninger udgør hovedbestanddelen (Andersen og Rohde, 2007). Den præcise sammenhæng mellem det budgetterede salg i enheder og de producerede mængder afhænger af de planlagte ændringer i lagerstørrelser. Indkøbsbudgettet udarbejdes ud fra oplysninger om lagerstørrelserne for råvarer og halvfabrikata og oplysninger om planlagt produktion samt priser på de produkter, der skal indkøbes (Thisted, 2004). Dertil kommer at indkøbsbudgettet også kan påvirkes af virksomhedens eventuelle krav til et sikkerhedslager (Ocksen Jensen, 2004). Efter opstillingen af indkøbsbudgettet udarbejdes der et administrationsbudget (Thisted, 2004). Administrationsbudgettet omfatter kontante kapacitetsomkostninger i virksomhedens forskellige afdelinger. En af de større poster i dette budget vil ofte være løn til medarbejderne, men også evt. husleje, forsikringer, kontorhold etc. er inkluderet (Andersen og Rohde, 2007). Væsentlige oplysninger for at kunne udarbejde et sådant budget er planlagte lønreguleringer samt nyansættelser og afskedigelser af medarbejdere. For at kunne styre tilpasning og vedligeholdelse af virksomhedens produktionskapacitet, vil der normalt også skulle udarbejdes et investeringsbudget. Et sådant budget vil kunne omfatte indkøb af nye maskiner og produktionsanlæg, nyt kontorinventar og herunder nye computere og andet IT udstyr. Selve omfanget af investeringerne vil være påvirket af salgs- og produktionsbudgettet (Høgsted, forelæsningsvideo, 2008). Ifølge Thisted (2004) 25