SÅDAN FORBEDRES PRODUKTIVITETEN. Analyse af produktivitetsudfordringer i Danmark

Transkript

1 SÅDAN FORBEDRES PRODUKTIVITETEN Analyse af produktivitetsudfordringer i Danmark DANSK METAL // SÅDAN FORBEDRES PRODUKTIVITETEN // 2014

2 Indledning Krisen har sat dansk økonomi under pres, og vi leder efter måder og idéer til at øge vækst, skabe arbejdspladser og fremgang. Siden 1970 erne har Danmark været blandt de rigeste lande i verden. Vores samfundsmodel med en stærk offentlig sektor og et konkurrencedygtigt privat erhvervsliv har skabt velstand og velfærd på et højt niveau. Det skyldes i høj grad, at vi gennem uddannelse, forskning og udvikling samt et velfungerende arbejdsmarked har formået at fastholde og øge produktiviteten, især i industrien. Men i de senere år har Danmarks produktivitetsvækst ikke kunnet følge med fremgangen i mange af de lande, som vi primært konkurrerer med. Lande som USA, Sverige, Holland og Tyskland har haft en stærkere vækst i produktiviteten end Danmark siden midten af 1990 erne. Hvis den svagere produktivitetsudvikling fortsætter, vil Danmark tabe terræn - og det vil både gøre det svært at fastholde høj beskæftigelse og et højt kvalitetsniveau for den fælles velfærd. I Dansk Metal er vi ikke i tvivl om, at nøglen til øget vækst og fremgang ligger i at forbedre produktiviteten, og vi og medlemmerne af Dansk Metal er klar til at bidrage med konstruktive løsninger og forslag. I denne publikation har vi samlet en række analyser, der er baseret på mere end tillidsrepræsentanters deltagelse i en omfattende rundspørge. Tillidsrepræsentanterne har alle et stærkt og indgående kendskab både til deres egen virksomheds situation og branchens udfordringer. De ved, hvor skoen trykker - og derfor kan de ofte give en anden vinkel på tingene. Alt for ofte oplever vi, at medarbejdernes erfaringer og idéer bliver overset, når beslutningerne træffes på chefgangene eller på Christiansborg - på trods af, at det ofte er på gulvet, at de bedste og mest holdbare løsninger skal findes. Resultaterne af undersøgelsen spænder vidt, og afliver en række myter: Medarbejderne er ikke bange for robotter og automatisering - tværtimod. De ved, at automatisering forbedrer virksomhedens konkurrencekraft og dermed ofte er den bedste vej til at fastholde og skabe nye job. De er trætte af ligegyldige møder og administrative byrder, der tager tid og kræfter fra at levere varen til kunderne. Medarbejderne vil gerne digitalisere og udnytte nye digitale muligheder. Men medarbejderne oplever desværre ofte, at ledelsen ikke spiller med. Alt for mange ledere er ikke uddannet til at lede, og de lytter kun sjældent til medarbejdernes idéer og forslag - og det giver problemer og hæmmer produktiviteten. Samtidig peger tillidsrepræsentanterne på, at uddannelse og opkvalificering af medarbejderne kan øge produktiviteten markant - og medarbejderne vil gerne flytte sig opad i uddannelseskæden. Allan Lyngsø Madsen Cheføkonom i Dansk Metal 2 PRODUKTIVITET // INDLEDNING Produktivitet Hvad er produktivitet? Produktivitet er produktionen pr. arbejdstime. Højere produktivitet betyder altså, at en medarbejder producerer mere eller mere værdi på den samme tid.

3 Indholdsfortegnelse Indledning Bedre ledelse kan øge produktiviteten i 9 ud af 10 virksomheder Kom med robotterne A- og B-hold kan være på vej i industrien Uddannelsesspring vil især løfte produktiviteten i industrien Ledelsen skal have license to lead Service skal digitaliseres Gevinster kræver kompetencer Smeden skal efteruddannes Lyt til faglærte og løft produktiviteten Nedbring medarbejdernes administrative byrder Ledelse er det vigtigste fokuspunkt Medarbejdernes idéer er guld værd Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4. PRODUKTIVITET // INDHOLDSFORTEGNELSE 3

4 Bedre ledelse kan øge produktiviteten i 9 ud af 10 virksomheder Bedre ledelse kan øge produktiviteten i 9 ud af 10 danske virksomheder ifølge Dansk Metals tillidsrepræsentanter. Det markante resultat bakkes op af dansk og international forskning. Der er brug for stærkt øget fokus på ledelsens rolle og ansvar i forhold til at forbedre produktiviteten. Omtale UGEBREVET A4, 7. oktober 2013 Ni ud af ti ansatte efterlyser bedre ledelse. bit.ly/a4-produktivitet Ledelsen skal udvise mere tillid til medarbejderne i stedet for at øge kontrollen. Ledere skal lære at lytte til de ansatte og ikke køre deres eget løb. 4 PRODUKTIVITET // BEDRE LEDELSE KAN ØGE PRODUKTIVITETEN I 9 UD AF 10 VIRKSOMHEDER

5 Tabel 1. Hvilke ledelsestiltag kan forbedre produktiviteten? Pct Ledelsen skal involvere medarbejderne mere i beslutningerne Ledelsen skal informere medarbejderne mere om beslutningerne Ledelsen skal være mere åben over for nye idéer Ledelsen skal være mere motiverende Ledelsen skal give medarbejderne mere ansvar Efter- eller videreuddannelse af ledelsen Ledelsen skal skabe fastere rammer med regler og kontrol Ansættelse af nye medarbejdere med andre kompetencer Andre tiltag omkring ledelsen Ændringer i ledelsen vil ikke forbedre produktiviteten Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. Danske virksomheder skal hele tiden øge sin produktivitet for at fastholde et højt dansk velstandsniveau. Vi hører derfor meget ofte, at det er helt centralt, at virksomhederne investerer i nye maskiner, og medarbejderne arbejder smartere. Men flere studier tyder nu på, at ledelsens indsats er afgørende. Hele 89 pct. af tillidsrepræsentanterne vurderer, at ændringer i ledelsen vil forbedre produktiviteten, jf. tabel 1. Det er et markant resultat, der viser, at der er et stort behov for at se indad, når lederne overvejer, hvordan virksomheden kan forbedre sine resultater. Dansk såvel som international forskning bekræfter, at der er et stort potentiale for at hæve produktiviteten via bedre ledelse. Professorerne Bloom, Sadun og Van Reenen fra Harvard, Stanford og London Business School har påvist en direkte sammenhæng mellem kvaliteten af ledelsen og virksomhedens produktivitet. Ved at forbedre ledelsesevnen med ét point på en fempointsskala kan en virksomhed forbedre sin produktivitet med hele 23 pct. Samtidig dokumenterede de, at kompetent ledelse er en yderst givtig forretning, hvad enten man ser på virksomhedens vækst, markedsværdi eller produktivitet1. En række danske forskere har påvist en forskel i afkast på 6 pct. point mellem virksomheder hhv. med og uden et optimalt design. Sammenholder vi disse tal med, at samme analyse viser, at over 90 pct. af de undersøgte virksomheder ikke var optimalt designede, foreligger der derfor et enormt potentiale for vækst.2 Forskningsprojektet Made in Denmark anno 2050 med Philipp Schröder i spidsen påviser, at især ledere er afgørende for, om virksomheden lykkes med eksport. Eksportører har ledere med eksporterfaring, ledere med den rette uddannelse, og organisatoriske rammer som kan tilpasses3. Det er i den sammenhæng stærkt bekymrende, at hver tredje danske medarbejder for andet år i træk dumper sin leder i European Employee Index, en international måling gennemført af den danske virksomhed Ennova4. Set med positive briller betyder det, at der er et stort potentiale for forbedringer gemt på ledelsesgangen i de danske virksomheder. Undersøgelsen fra Dansk Metal går et spadestik dybere og ser også på, hvilke tiltag i forhold til ledelse, der ifølge tillidsrepræsentanterne er nødvendige for at forbedre produktiviteten. Næsten to ud af tre tillidsrepræsentanter peger på behovet for at involvere medarbejderne mere i beslutningerne. Tillidsrepræsentanterne efterlyser i den sammenhæng også mere åbenhed over for nye idéer og uddelegering af mere ansvar. Tillidsrepræsentanterne vurderer altså, at det vil øge produktiviteten i deres virksomhed, hvis ledelsen i højere grad inddrager medarbejderne. Selvom den danske ledelsesstil ofte bliver karakteriseret som uformel, involverende og 1. Does Management Really Work? af Nicholas Bloom, Raffaella Sadun og John Van Reenen, November eller Produktivitet kræver lederskab, Børsen juni Børsen december Ledelsen skal turde beslutte investeringer. demokratisk, er der stadig et stykke vej, før medarbejderne føler, at deres forslag til forbedringer bliver taget seriøst. Konkret efterlyser tillidsrepræsentanterne flere selvstyrende grupper for at sikre mere medbestemmelse i forbindelse med planlægning og løsning af arbejdsopgaverne. Det vil både bidrage til at skabe mere ejerskab til arbejdsopgaverne og sikre kortere vej fra beslutning til handling. Det vil samtidig gøre det muligt at tilrettelægge forretnings- og arbejdsgange mere smidigt for at undgå spild og spildtid. En højere grad af medarbejderinvolvering vil også øge sandsynligheden for, at de rette kompetencer er til stede, da det typisk er manden på gulvet, der har fingeren på pulsen fx i forhold til, hvad der kræves af kvalifikationer for at holde maskinerne kørende. En stor del af tillidsrepræsentanterne fremhæver desuden, at ledelsen skal informere medarbejderne mere om beslutningerne og være mere motiverende. Konkret peger tillidsrepræsentanterne på, at det er ledelsens opgave at sætte klare og tydelige mål for virksomheden. Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4. PRODUKTIVITET // BEDRE LEDELSE KAN ØGE PRODUKTIVITETEN I 9 UD AF 10 VIRKSOMHEDER 5

6 FAGLÆRTE I INDUSTRIEN : Kom med robotterne Industrien kan høste enorme gevinster ved at automatisere mere. Ledelsen skal imidlertid overbevises om, at automatisering er vejen frem i knap 4 ud af 10 industrivirksomheder, mens de faglærte ser mere positivt på investeringer i robotter og ny teknologi. Prisen spiller også en stor rolle, ligesom det kan være svært at gennemskue gevinsterne for den enkelte virksomhed. Omtale Industri Nyt, 11. november Faglærte : Lederne skal satse på robotter. bit.ly/in-produktivitet Politiken, 4. november Robotter skaber flere job end de stjæler. bit.ly/p-produktivitet 6 PRODUKTIVITET // KOM MED ROBOTTERNE

7 Tabel 1. Hvad kan få industrivirksomhederne til at automatisere? Pct Det skal være billigere at automatisere Ledelsen skal overbevises om, at det er en god idé Det skal være tydeligere, hvad virksomheden får ud af det Det skal være lettere at tilpasse robotter til forskellige dele af produktionen Det skal være billigere i drift Medarbejderne skal overbevises om, at det er en god idé Det skal være lettere at låne penge i banken til automatisering Der skal opfindes nye robotter, der bedre matcher virksomhedens behov Der skal være flere alternative offentlige finansieringsmuligheder Andet Anm. : Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. Der er bred enighed om, at automatisering vil øge produktiviteten i dansk industri både på kort og på lang sigt. Et forskningsprojekt fra Copenhagen Business School viser, at produktiviteten i den danske fremstillingsindustri kan forøges med 15 pct., hvis virksomhederne inden for industrien begynder at automatisere i samme udstrækning som i de lande, hvor virksomhederne er mest automatiserede1. Internationalt set er Danmark faktisk førende inden for automatisering af metal- og maskinindustrien, tekstil, læder og beklædning samt træ og trævarer. Men i en række andre brancher inden for industrien sakker vi agterud. I de danske fremstillingsvirksomheder under ét er kun 30 pct. af produktionsprocessen automatiseret2. Der er et særligt stort potentiale for yderligere automatisering inden for eksekvering og inspektion af produktionen, hvilket altså vil forbedre produktiviteten betydeligt. Derfor er det interessant at kortlægge, hvilke barrierer der står i vejen for øget automatisering. Hvad afholder virksomhederne fra i højere grad at installere maskiner eller robotter til at udvælge næste job, igangsætte produktionen og teste kvaliteten i stedet for at bruge manuelle arbejdere? Mange vil sandsynligvis gætte på, at medarbejderne i industrien protesterer imod robotter og modsætter sig udviklingen af frygt for at blive overflødiggjort. Det billede afvises imidlertid af tillidsrepræsentanterne for de faglærte i industrien. Det er således kun på hver fjerde virksomhed, at medarbejderne er usikre ved den nye teknologi, jf. tabel 1. Det er derimod meget overraskende, at det i højere grad er ledelsen, der er tilbageholdende med at udnytte de nye teknologiske muligheder. Næsten 4 ud af 10 tillidsrepræsentanter mener, at ledelsen skal overbevises om, at det er en god idé at automatisere. Det tyder på, at det i større udstrækning er ledelsen, der bremser udviklingen. Langt de fleste medarbejdere er med på, at automatisering muligvis kan betyde et mindre fald i beskæftigelsen på den korte bane, men at det er nødvendigt for at bevare produktionsarbejdspladser i Danmark, da det medvirker til at reducere lønningernes andel af de samlede omkostninger, og at det derfor vil bidrage til at fremtidssikre deres arbejdsplads. Robotter kan ikke tænke selv eller tænke nyt. De skal styres, kontrolleres, vedligeholdes og videreudvikles af mennesker. Den største barriere til hinder for at få virksomhederne til at automatisere mere er dog, at det er en stor investering. Næsten halvdelen af tillidsrepræsentanterne vurderer, at det vil få deres virksomhed til at automatisere mere, hvis det var billigere. Over en tredjedel peger desuden på, at det skal være tydeligere, hvad virksomheden får ud af det. Hvis det blev lettere at gennemskue, præcis hvad automatisering vil betyde for bundlinjen, kunne det sandsynligvis være med til at overbevise ledelsen om at investere. 1. Automation og arbejdsproduktivitet en analyse baseret på branche- og landeforskelle af Lene Kromann, Jan Rose Skaksen og Anders Sørensen, Centre for Economic and Business Research, Copenhagen Business School, Hvor automatiseret er den danske fremstillingsindustri? af Lene Kromann og Anders Sørensen, Centre for Economic and Business Research, Copenhagen Business School, De tre største barrierer for yderligere automatisering omkostningerne, ledelsen og usikkerhed om afkastet handler således alle om, at de økonomiske gevinster skal kunne godtgøres. Teknologisk Institut og producenter af robotter, såsom Universal Robots, har derfor en vigtig rolle i at øge kendskabet blandt virksomhederne om mulighederne for billig og fleksibel automatisering. Samarbejde mellem en virksomhed og en ekstern rådgiver, fx et GTS-institut eller et universitet, kan også være en mulighed i forhold til at analysere, hvad investeringen vil betyde for virksomhedens økonomi. Vi har lige investeret 8 mio. i et fuldt automatiseret bearbejdsningsanlæg, men nye cnc-drejebænke ville sænke lønandelen yderligere. Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50, af respondenterne er ansat i industrien, hvoraf 180 mener, at automatisering vil forbedre produktiviteten i virksomheden. PRODUKTIVITET // KOM MED ROBOTTERNE 7

8 A- og B-hold kan være på vej i industrien Industrien kan høste enorme gevinster ved modernisering af maskinparken. Udstyr og maskiner i to ud af tre danske industrivirksomheder trænger til at blive skiftet ud til fordel for nyere modeller, men gevinsten ved modernisering skal være mere håndgribelig. Ellers risikerer vi at stå med et A- og B-hold i industrien. Investeringer i maskiner og udstyr er en væsentlig kilde til øget produktivitet. Øget kapitalintensitet har således bidraget med 1,3 pct. point pr. år til den samlede fremgang i arbejdsproduktiviteten på 3 pct. i perioden Der er derfor grund til bekymring, når danske industrivirksomheder samlet set har været yderst tilbageholdende med at investere i maskiner og udstyr i kølvandet på krisen. Konsekvensen er, at produktionen alt for ofte foregår med forældet eller nedslidt udstyr, og dermed kommer produktiviteten til at halte. Den løbende nedslidning af kapitalapparatet betyder nemlig, at der skal investeres for bare at holde produktiviteten uændret. Det er ligesom manglende vedligeholdelse af vejene. I første omgang forsvinder slidlaget, og derefter begynder hullerne så småt at opstå. I takt med, at de bliver større og større, bliver man nødt til at sætte hastigheden ned. En undersøgelse blandt Dansk Metals tillidsrepræsentanter tyder på, at den manglende vedligeholdelse har sat sine tydelige spor i industrien. Knap 2 ud af 3 tillidsrepræsentanter peger på modernisering af maskinparken som vejen til at hæve produktiviteten, og det er dermed den vigtigste kilde til at hæve 8 Tabel 1. Hvilke investeringer kan øge produktiviteten fremadrettet? Pct. Automatisering, fx investeringer i robotter Digitalisering, fx investeringer i IT Modernisering, fx udskiftning af maskiner til nyere modeller Investeringer i forskning og udvikling Investeringer i nye bygninger Investeringer i transportmidler Investering i nye lagerstyringssystemer Andre investeringer Investeringer vil ikke forbedre produktiviteten Industri Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. produktiviteten, jf. tabel 1. Kun knap 4 ud af 10 peger på automatisering som kilde til øget produktivitet. Det er et meget overraskende resultat. Industrien har således haft en markant produktivitetsfremgang efter krisen, og industriens produktivitet ligger tilmed over sin historiske trend. En del af denne stigning er båret af betydelige investeringer i automatisering. I dag står der således mere end robotter i de danske industrivirksomheder, og udviklingen er gået stærkt i de seneste år1. PRODUKTIVITET // A- OG B-HOLD KAN VÆRE PÅ VEJ I INDUSTRIEN Det tyder på, at den robuste produktivitetsfremgang dækker over en meget stor spredning. Investeringerne i automatisering er derfor givetvis anført af de i forvejen mest produktive virksomheder. Der er noget, der tyder på, at det er tilfældet, da det er på tværs af alle virksomhedsstørrelser, at et flertal af tillidsrepræsentanterne finder et behov for at opgradere maskinparken, jf. tabel 2. Det er således kun virksomheder med mellem 250 og 499 ansatte, der skiller sig ud, da 8 ud af 10 peger på modernisering som vejen til at øge produktiviteten.

9 Tabel 2. Hvilke investeringer kan øge produktiviteten i industrivirksomhederne? Antal ansatte på virksomheden Modernisering, fx udskiftning af maskiner til nyere modeller % % % % % 500> 58 % 64 % Tabel 3. Hvad kan få industrivirksomhederne til at modernisere? Antal ansatte på virksomheden Der skal udvikles nye maskiner, der bedre matcher virksomhedens behov Det skal være lettere at låne penge i banken til at investere i nye maskiner og udstyr Der skal være flere alternative offentlige finansieringsmuligheder Det skal være tydeligere, hvad virksomheden får ud af at investere i nye maskiner og udstyr Andet % 55 % % 38 % 23 % 51 % 10 % 11 % % 30 % 19 % 53 % 13 % % 22 % 16 % 54 % 15 % % 3% 14 % 57 % 3% 11 % 500> 52 % 14 % 50 % 10 % 30 % 26 % 17 % 53 % 8% 12 % Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. Virksomhederne har selvfølgelig været tilbageholdende, fordi de har været ramt af en frygt for de fremtidige afsætningsmuligheder. Mange virksomheder har formentlig også bevidst valgt at stå af ræset og sunde sig oven på krisen. De har måske investeret massivt i kendt og ny teknologi, inden krisen ramte. De er derfor brændt inde med en masse kapacitet uden at have ordrer, og det kan afholde mange fra at investere. Der er med andre ord en reel risiko for, at industrien kan blive delt i et A- og B-hold, hvor en del vil være med på vognen, når konjunkturerne for alvor vender, mens andre vil blive stående på perronen. Får vi ikke sikret, at kapitalapparatet er up-to-date, risikerer vi efter en rum tid ikke at kunne følge med konkurrenterne. Det vil være alvorligt for de langsigtede vækstmuligheder. Der er derfor ingen grund til at hvile på laurbærerne. Fortsat forbedring af produktiviteten er en forudsætning for at fastholde og udbygge produktion i Danmark. Vi skal sikre, at endnu flere virksomheder får skabt et godt fundament for at kunne vinde ordrer hjem til Danmark. Ser man nærmere på, hvad der skal til for at få industrivirksomhederne til at modernisere, vurderer over halvdelen af tillidsrepræsentanterne, at det skal være tydeligere, hvad de får ud af det, jf. tabel 3. Forretningspotentialet af at opgradere sine maskiner skal ganske enkelt stå lysende klart for ejerne. Det gælder uanset virksomhedsstørrelse. Udskiftning og opgradering af ældre udstyr er lettere at overskue og gå til end at skulle investere i automatisering af hele eller dele af produktionsprocessen, som både kan være dyrere og forbundet med større omkostninger til uddannelse af medarbejderne og usikkerhed om leveringstiden til slutkunderne i implementeringsfasen. Det er vist det tætteste, vi kommer på lavthængende frugter i bestræbelserne på at øge produktiviteten. Samarbejde med en ekstern rådgiver, fx et universitet eller et GTS-institut, kan være frugtbart i forhold til at få godtgjort gevinsterne. Små og mellemstore virksomheder kan også søge om en videnpilot, der kan analysere virksomhedens situation og muligheder og rådgive før køb af nye maskiner og udstyr. De øvrige barrierer for mere modernisering er forskellige alt afhængigt af virksomhedens størrelse. Den største hæmsko for de store virksomheder er, at der mangler maskiner, der matcher virksomhedens behov. Derfor bør samarbejdet mellem leverandører og producenter af nyt udstyr til industrien og de større industrivirksomheder styrkes for at sikre produktion af mere specialdesignede maskiner. Vækstplan DK skaber ro og stabilitet om virksomhedernes rammevilkår. Det har virksomhederne herhjemme efterlyst Vi har et meget gammelt lager/produktionsstyringssystem, der ikke lever op til nutidens krav. Vi mangler tit stumper på grund af det gammeldags system. Produktionen bliver for dyr, når der er mange stop. længe. Derfor kan danske virksomheder med sindsro køre med det lange lys tændt og sætte deres enorme opsparinger til at arbejde i solide projekter på dansk grund. Faktisk er der ikke råd til at tøve, for så risikerer vi at stå tilbage på perronen, når konjunkturerne vender. Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50, af respondenterne er ansat i industrien PRODUKTIVITET // A- OG B-HOLD KAN VÆRE PÅ VEJ I INDUSTRIEN 9

10 Uddannelsesspring vil især løfte produktiviteten i industrien Formelt uddannelsesløft kan forbedre produktiviteten i mere end hver fjerde virksomhed i industrien. Flere industriansatte skal derfor i gang med en formel uddannelse. Det kræver to ting : Uddannelsen kan fuldføres uden at skulle sælge bil eller bolig, og øget fleksibilitet i form af flere deltidsuddannelser inden for det tekniske område. Det skal være muligt at tage en videreuddannelse i moduler, mens man fortsat er i arbejde. 10 PRODUKTIVITET // UDDANNELSESSPRING VIL ISÆR LØFTE PRODUKTIVITETEN I INDUSTRIEN

11 Et højt kompetenceniveau blandt medarbejderne er en afgørende forudsætning for at drive industrivirksomhed i Danmark. De stigende krav til kompetenceniveauet viser sig tydeligt i uddannelsessammensætningen blandt industriens ansatte. Andelen af medarbejdere med en videregående uddannelse er siden 1993 steget fra 14 pct. til 24 pct., samtidig med at andelen af ufaglærte er faldet. Andelen af faglærte har stort set været uændret i perioden. Der sker med andre ord et dobbelt uddannelsesløft inden for industrien : Ufaglærte bliver faglærte, mens faglærte tager en videregående uddannelse. Desværre er det i dag kun 1 ud af 100 uden en erhvervskompetencegivende uddannelse i alderen år, der fuldfører en faglært uddannelse. Og udviklingen er tilmed stagneret. Siden antallet faldt markant fra 2002 til 2003, har antallet af ufaglærte, der gennemfører en faglært uddannelse, udgjort godt personer om året. Antallet af faglærte, der tager en videregående uddannelse er i samme periode faldet markant. Samlet set er antallet faldet fra godt i 2002 til godt i 2012, hvilket svarer til et fald på hele 20 pct., jf. figur 1. Det betyder, at kun fire ud af 100 faglærte tager en videregående uddannelse. I 2012 gennemførte færre faglærte en mellemlang videregående uddannelse end i 2006, hvilket svarer til et fald på næsten 30 pct. Der er dog positive takter at spore i forhold til at gennemføre en kort videregående uddannelse, da det er steget fra knap i 2010 til godt i Alt for få ufaglærte og faglærte tager med andre ord et formelt uddannelsesløft. Derfor bør alle advarselslamper blinke, da det kan betyde, at vi inden længe kommer til at mangle kvalificeret arbejdskraft, og det vil hæmme produktivitetsudviklingen i de danske virksomheder. I en rundspørge peger hver femte af Dansk Metals tillidsrepræsentanter således på, at formelle uddannelsesløft kan forbedre produktiviteten i den virksomhed, hvor de er ansat. Det gælder særligt i industrien, hvor 28 pct. mener, at det vil forbedre produktiviteten, hvis vi får gang i det såkaldte skorstenstræk. Det betyder, at flere ufaglærte skal uddanne sig til fx industrioperatør, flere industrioperatører til industritekniker eller smed, mens flere industriteknikere og smede skal uddanne sig til produktions- eller automationsteknologer. Et nærmere kig på industrien viser, at behovet for flere medarbejdere med faglært og videregående uddannelse er stigende med virksomhedsstørrelsen, jf. tabel 1. Omkring 4 ud af 10 tillidsrepræsentanter i industrivirksomheder med 250 ansatte eller mere peger på formelle kompetenceløft af medarbejderne som veje til at øge produktiviteten. Det hænger bl.a. sammen med, at større virksomheder i højere grad stiller krav om specialisering og stor dybde inden for en given arbejdsfunktion. Den faglige uddannelse er en fantastisk ballast. Ansatte med en håndværkerbaggrund er med til at gøre produktionen bedre og billigere. Industriteknikeren, der tager skridtet til produktionsteknolog, får fx en klar viden om, hvordan et anlæg kommer til at fungere i virkeligheden, når han eller hun skal tegne eller beregne konstruktionen på computeren. Mellemlange videregående uddannelser. Korte videregående uddannelser. Lange videregående uddannelser. Ph.d. mv. Figur 1. Faglærte, der tager en videregående uddannelse Kilde : Undervisningsministeriets database over offentlige uddannelser. Tabel 1. Hvilke tiltag omkring uddannelse kan forbedre produktiviteten i industrien? Antal ansatte Medarbejdere skal uddannes fra ufaglært til faglært Medarbejdere skal uddannes fra faglært til videregående uddannelse Antal svar % 23 % % 24 % % 24 % % 41 % > 38 % 41 % % 28 % 472 PRODUKTIVITET // UDDANNELSESSPRING VIL ISÆR LØFTE PRODUKTIVITETEN I INDUSTRIEN 11

12 Omtale Politiken, 27. august 2013 Smalkost holder faglærte fra at tage en videregående uddannelse. bit.ly/pol-smalkost 12 PRODUKTIVITET // UDDANNELSESSPRING VIL ISÆR LØFTE PRODUKTIVITETEN I INDUSTRIEN

13 Tabel 2. Hvad kunne få flere medarbejdere til at tage videre uddannelse1 i industrien? Antal ansatte Man skal være sikret nogenlunde samme løn, imens man uddanner sig Det skal være lettere at kombinere videre uddannelse og arbejde Mere information om forskellige videre uddannelsesmuligheder Ledelsen skal opfordre til det Det skal kunne tages som enkeltdage, mens man bevarer nuværende job Det skal være billigere for medarbejderne Det skal være billigere for virksomheden Det skal kunne tages hurtigere Der skal ikke være så travlt i virksomheden Skal være sikret nyt job, når man er færdig Det skal kunne tages som aftenskole Antal svar % 62 % 46 % 52 % 38 % 33 % 33 % 21 % 15 % 105 % 12 % 0% % 60 % 69 % 69 % 34 % 29 % 34 % 14 % 23 % 20 % 14 % 3% % 65 % 49 % 44 % 37 % 37 % 19 % 16 % 28 % 14 % % 57 % 61 % 46 % 18 % 39 % 18 % 18 % 11 % 18 % 18 % 0% > 68 % 66 % 55 % 55 % 45 % 26 % 26 % 37 % 16 % 21 % 18 % 0% % 62 % 55 % 53 % 36 % 32 % 27 % 21 % 19 % 16 % 14 % 2% Videre uddannelse omfatter både løftet fra ufaglært til faglært og løftet fra faglært til videregående uddannelse. Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. Samtidig betyder deres konkrete erfaringer med arbejdsprocesser og produktskabelse, at de i højere grad kan bidrage til at udvikle nye produkter. Medarbejdere, der gennemfører et formelt uddannelsesløft, kan derfor fastholde og skabe nye industriarbejdspladser i Danmark. Det er derfor, at den slags medarbejdere er efterspurgte af virksomhederne. Hvis virksomhederne ikke kan finde det nødvendige antal produktions-, automations- eller miljøteknologer herhjemme, er de tvunget til at hyre udenlandsk arbejdskraft, lukke ned eller flytte produktionen til udlandet. Det vil ramme dansk økonomi særdeles hårdt. Situationen er med andre ord fuldstændig uholdbar. Derfor er det afgørende at få flere industriansatte til at gennemføre en formel uddannelse. Når alt for få vælger at tage skridtet i dag er forklaringen, at en række barrierer står i vejen for et større uddannelsesløft. Der er en række åbenlyse barrierer for at få flere industriansatte til at tage et formelt uddannelsesløft ifølge tillidsrepræsentanterne. To ud af tre fremhæver behovet for at sikre uddannelsesstøtte på et niveau, så medarbejderne kan opretholde nogenlunde samme levestandard, jf. tabel 2. Konkret indebærer det, at man kan fuldføre uddannelsen uden at skulle sælge bil eller bolig. Næsten to ud af tre mener, at det skal være lettere at kombinere uddannelse og job. Det skal kunne tages som enkeltdage, mens man bevarer nuværende job. Derfor skal det være mere attraktivt for faglærte at tage en videregående uddannelse på deltid samtidig med, at de arbejder. Øget fleksibilitet i form af flere deltidsuddannelser inden for det tekniske område er derfor et nøgleord for at få flere til at gå i gang med formel uddannelse. Mere end halvdelen af tillidsrepræsentanterne efterlyser mere information om mulighederne for at læse videre, og samme andel mener, at ledelsen skal opfordre de ansatte til at videreuddanne sig. I virksomheder med ansatte er det 7 ud af 10, der peger på disse to barrierer. Det kan formentlig tilskrives, at der ikke er samme tradition for at udarbejde egentlige uddannelsesplaner i virksomheder af denne størrelse. Der forestår derfor en oplysnings- og informationsindsats over for de industriansatte. Det er derfor positivt, at ansatte i industrien det seneste år har fået betalt efteruddannelse gennem deres overenskomstaftalte kompetenceudviklingsfond. Den markante stigning vidner om stor succes med de initiativer, der blev aftalt ved overenskomstfornyelsen i Det tyder på, at når barriererne bliver fjernet, så er de industriansattes motivation for uddannelse stor. Uddannelse og viden er grundlaget for fremtidens velstand. Vi kan ikke lukke øjnene for, at rigtig mange voksne får brug for at flytte sig på arbejdsmarkedet. Det er derfor tvingende nødvendigt at få sat skub i et mærkbart formelt uddannelsesløft af såvel ufaglærte som faglærte i industrien. Det er helt afgørende for at bevæge dansk produktion endnu højere op i værdikæden. Vi mangler at kunne gå på kurser, som kan opkvalificere os til anden uddannelse. En smed kan blive maskinmester, men kan ikke leve på en SU. Der skal skabes økonomisk stabilitet for familien, mens far eller mor opkvalificerer sig. Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50, af respondenterne er ansat i industrien. PRODUKTIVITET // UDDANNELSESSPRING VIL ISÆR LØFTE PRODUKTIVITETEN I INDUSTRIEN 13

14 Ledelsen skal have license to lead Der er brug for omstrukturering af ledelsen på over halvdelen af landets virksomheder, viser en undersøgelse fra Dansk Metal. En del af forklaringen er, at ledelsen ikke er uddannet til at lede. Det medfører, at ledelsen påtager sig for mange opgaver, ansætter de forkerte medarbejdere til skade for produktiviteten. Dansk Metal efterlyser større fokus på efter- og videreuddannelse af ledelsen i de danske virksomheder. Omtale Produktivitetsudviklingen herhjemme har ikke kunnet måle sig med de bedste lande i det seneste årti. Regeringen har derfor nedsat en produktivitetskommission, der skal komme med konkrete anbefalinger til at styrke produktiviteten herhjemme i de kommende år. Det kan skabe lige så alvorlige problemer at have en ukyndig til at lede som at have en ufaglært til at udføre faglært arbejde. Det skaber muligvis ikke arbejdsskader og fejl i produktionen, men det betyder dårligere ledelse, som skader produktiviteten. Det er nyttigt at få indspark fra den akademiske verden, men det er vigtigt at holde sig for øje, at den enkelte arbejdsplads er omdrejningspunktet, når det kommer til at øge produktiviteten. Ledelse og medarbejdere har et fælles ansvar for at gøre en forskel. Det, der virkelig tæller er, hvordan ledernes og medarbejdernes viden, erfaring og engagement bliver udløst og omsat til handling og resultater. Tillidsrepræsentanterne mener, at ledere, der ikke er uddannede inden for sit ledelsesområde, påtager sig for mange arbejdsopgaver. I næsten halvdelen af disse virksomheder påtager ledelsen sig for mange opgaver, mens det kun gælder for hver tredje af de virksomheder, hvor ledelsen er uddannet, jf. tabel 2. En undersøgelse fra Dansk Metal dokumenterer, at der er et stort behov for at se indad, når lederne i de danske virksomheder overvejer, hvordan virksomheden kan forbedre sine resultater. Over halvdelen af Dansk Metals tillidsrepræsentanter vurderer således, at der er behov for omstrukturering af den daglige ledelse på deres virksomhed, jf. tabel 1. Behovet for omstrukturering er klart størst i de virksomheder, hvor ledelsen ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde. Her peger 3 ud af 4 tillidsrepræsentanter på, at ledelsen bør omstruktureres, mens det kun er godt hver tredje i de virksomheder, hvor ledelsen er uddannet inden for sit ledelsesområde. Fagfolkene er derimod uddannet til at varetage deres fagområde i tæt på 9 ud af 10 danske virksomheder. Man vil nødig have en, der ikke er uddannet automekaniker til at reparere sin bil, eller en, der ikke er uddannet vindmølleoperatør, til at opsætte vindmøller. Den samme logik gør sig tilsyneladende ikke gældende i samme omfang i forhold til ledelse. 14 Det vækker også bekymring, at ledere, der ikke er uddannede, i langt større omfang ansætter medarbejdere ud fra andre kriterier end professionelle kvalifikationer, jf. tabel 3. Det er en usund kultur, som groft sagt betyder, at medarbejderstaben er mindre professionel på virksomheder, hvor ledelsen ikke er uddannet. Både at ledelsen påtager sig for mange arbejdsopgaver, og at medarbejderne ikke ansættes ud fra professionelle kvalifikationer, er en hæmsko for at hæve produktiviteten. Det er derfor vigtigt at finde veje til at sikre bedre ledelse. Hver anden tillidsrepræsentanter de i virksomheder, hvor ledelsen ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde, mener, at efter- og videreuddannelse af ledelsen vil forbedre produktiviteten i deres virksomhed, jf. tabel 4. Når ledelsen ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde, er der et enormt behov for, at lederne efterfølgende tilegner sig kvalifikationer, der gør dem i stand til at lede. Et bedre fundament som leder vil også gøre dem i stand til at være mere PRODUKTIVITET // LEDELSEN SKAL HAVE LICENSE TO LEAD Industri-nyt.dk, 19. december 2013 Metal-arbejdere: Slip tøjlerne, værksfører. bit.ly/license-to-lead motiverende og åben over for nye ideer, som især er efterspurgt på virksomheder, hvor ledelsen netop ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde. Ledelse er ligesom at reparere biler eller opsætte vindmøller en konkret færdighed, som kan læres gennem målrettet træning. Fordi omverdenen konstant forandrer sig, bør ledelsen derfor løbende forny sin license to lead. Mindre ledelsessystem, mindre ledelseslag, større fokus på medarbejdere frem for statistikker og regneark. Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4.

15 Ledelsen skal lære at lytte til de ansatte og ikke køre deres eget løb. Medarbejderne skal inddrages i beslutninger, der berører deres dagligdag. Tabel 1. Er der behov for omstrukturering af ledelsen på din virksomhed? Behov for omstrukturering Ikke behov for omstrukturering Antal besvarelser Ledelsen er uddannet 36 % 36 % 28 % 457 Ledelsen er ikke uddannet 72 % 12 % 16 % % 14 % 33 % % 24 % 24 % 914 Tabel 2. Påtager ledelsen sig for mange arbejdsopgaver? Ledelsen påtager sig for mange arbejdsopgaver Ledelsen påtager sig ikke for mange arbejdsopgaver Antal besvarelser Ledelsen er uddannet 34 % 40 % 25 % 458 Ledelsen er ikke uddannet 46 % 38 % 17 % % 34 % 33 % % 39 % 23 % 911 Tabel 3. Ansættes folk generelt ud fra deres professionelle kvalifikationer? Ansættelser sker generelt ud fra professionelle kvalifikationer Ansættelser sker generelt ikke ud fra professionelle kvalifikationer Antal besvarelser Ledelsen er uddannet 7 1 6% 462 Ledelsen er ikke uddannet 61% 28% 11% % 21% % 10% % 66 % 59 % 46 % 38 % 35 % 12 % 10 % 8% 3% 4% % 54 % 50 % 43 % 42 % 37 % 11 % 10 % 932 Tabel 4. Hvilke ledelsestiltag kan forbedre produktiviteten? Ledelsen skal involvere medarbejderne mere Ledelsen skal informere medarbejderne mere Ledelsen skal være mere åben over for nye idéer Ledelsen skal være mere motiverende Ledelsen skal give medarbejderne mere ansvar Efter- eller videreuddannelse af ledelsen Ledelsen skal skabe fastere rammer med regler og kontrol Ansættelse af nye medarbejdere med andre kompetencer Ændringer i ledelsen vil ikke forbedre produktiviteten Andre tiltag omkring ledelsen Antal besvarelser Ledelsen er uddannet 60 % 49 % 44 % 38 % 42 % 28 % 8% 2% 467 Ledelsen er ikke uddannet 64 % 56 % 56 % 50 % 42 % 50 % 16 % 12 % 3% 2% 8% 327 Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. PRODUKTIVITET // LEDELSEN SKAL HAVE LICENSE TO LEAD 15

16 Service skal digitaliseres Danske servicevirksomheders produktivitet får baghjul af udlandets, og det hæmmer den samlede produktivitetsudvikling. 4 ud 10 tillidsrepræsentanter peger på digitalisering som vejen til at komme frem i førerfeltet. 16 PRODUKTIVITET // SERVICE SKAL DIGITALISERES Omtale Computerworld, 15. november 2013 Du går glip af kroner i itgevinst - hver måned. bit.ly/cw-produktivitet

17 De bærbare pc er skal være nemmere at have med og net-adgangen skal være bedre og hurtigere. Produktivitetskommissionen konkluderer, at Danmarks produktivitetsproblem primært kan tilskrives lav produktivitetsvækst i de hjemmemarkedsorienterede private serviceerhverv. Den sløje udvikling har stor betydning for den samlede produktivitetsudvikling, fordi servicesektoren udgør over halvdelen af dansk økonomi og en stigende andel af beskæftigelsen. Det er derfor helt centralt at løse produktivitetsproblemet i servicesektoren. En undersøgelse fra Dansk Metal kaster nu lys over, hvad der skal til for at vende udviklingen. De private servicevirksomheder skal digitalisere. 4 ud af 10 af Dansk Metals tillidsrepræsentanter i servicesektoren peger på, at digitalisering vil forbedre produktiviteten i deres virksomhed, jf. tabel 1. Det er slående i lyset af, at produktiviteten ifølge Produktivitetskommissionen er haltet efter siden 1995, hvor IT for alvor begyndte at vinde indpas. Det har danske servicevirksomheder tilsyneladende ikke taget til sig i tilstrækkelig grad. Ud over at forbedre produktiviteten skaber investeringer i IT muligheder for innovation. Det er derfor i virksomhedernes egen interesse at digitalisere sine interne processer, forretningsmodeller, produkter og tjenester. Imidlertid er der en række barrierer i vejen for øget digitalisering. Adspurgt om hvad der skal til for at få servicevirksomhederne til at digitalisere, svarer over halvdelen af tillidsrepræsentanterne, at det skal være lettere at opdatere IT-systemer, mens 43 pct. peger på, at det skal være billigere, jf. tabel 2. For at gøre det lettere at opdatere IT-systemer samt tydeliggøre gevinsterne ved digitalisering, bør virksomhederne indlede et samarbejde med en ekstern rådgiver. Det kan eksempelvis ske gennem et GTS-institut, en erhvervsskole eller ved at ansætte en midlertidig IT-konsulent, der kan se på virksomhedens IT med andre øjne end de daglige brugere gør. Små og mellemstore virksomheder kan også søge om en videnpilot, der kan være med til at analysere virksomhedens behov og rådgive før køb af nyt IT-udstyr. Derudover skal uddannelse, målrettet den menige medarbejder der bruger Tabel 1. Hvilke investeringer kan forbedre produktiviteten fremadrettet? Automatisering, fx investeringer i robotter Digitalisering, fx investeringer i IT Modernisering, fx udskiftning af maskiner til nyere modeller Investeringer i forskning og udvikling Investeringer i nye bygninger Investeringer i transportmidler Investering i nye lagerstyringssystemer Andre investeringer Investeringer vil ikke forbedre produktiviteten Service Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. Tabel 2. Hvad kan få servicesektoren til at digitalisere? Det skal være billigere at digitalisere/investere i IT Det skal være lettere at opdatere IT-systemer Det skal være lettere at låne penge i banken til at investere i digitalisering Der skal være flere alternative offentlige finansieringsmuligheder Det skal være tydeligere, hvad virksomheden får ud af det Adgang til højhastighedsinternet Andet Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. it-systemerne, fremmes. Det kan fx ske gennem et mere målrettet samarbejde mellem leverandører af it-systemer og erhvervsskoler, der kan tilbyde undervisning i brugen af de nye it-systemer. Ny forskning af bl.a. Professor Anders Sørensen viser, at industrivirksomheder, der investerer i nye it-systemer, skal investere i uddannelse for at få det fulde udbytte af de nye it-systemer. Ellers risikerer de, at investeringer resulterer i en produktivitetsnedgang. Den nye fagpilotordning bør endvidere give mindre virksomheder mulighed for at ansætte ledige, med kortere eller mellemlange IT-uddannelser, til at implementere IT-værktøjer, der kan højne virksomhedernes produktivitet og opdatere de lediges kompetencer. At mange virksomheder undlader at digitalisere, fordi prisen er for høj, kan være et tegn på utilstrækkelig konkurrence på markedet. Samtidig peger hver femte tillidsrepræsentant på manglende adgang til højhastighedsinternet. Det viser, at der stadig er et stykke vej, før regeringen når sit mål om, at alle skal være sikret adgang til internet med høj hastighed inden Derfor er det glædeligt, at regeringen i marts lancerede 22 konkrete initiativer, der skal forbedre den digitale infrastruktur i Danmark. For at få sat mere gang i investeringerne bør regeringen desuden tillade at indkøb af nyt digitalt udstyr kan afskrives med 50 pct. i 2014 for at give såvel almindelige som højteknologiske virksomheder økonomisk råderum til investering i nyt IT-udstyr og andet digitalt udstyr, der hurtigt forældes. Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50, af respondenterne er ansat i serviceerhverv. PRODUKTIVITET // SERVICE SKAL DIGITALISERES 17

18 Gevinster kræver kompetencer Danske industrivirksomheder satser massivt på at øge produktiviteten via automatisering og digitalisering, men skal huske at give medarbejderne den efter- og videreuddannelse, der er nødvendig for at høste de fulde gevinster af investeringerne. Her gemmer sig et overraskende stort produktivitetspotentiale. Figur 1. Produktivitetspotentiale i industrien, pct. Medarbejdernes kompetencer skal opdateres. Medarbejderne skal uddannes fra ufaglært til faglært. Automatisering kan forbedre produktiviteten. Digitalisering kan forbedre produktiviteten.. Medarbejderne skal uddannes fra faglært til videregående uddannelse Danske industrivirksomheder investerer i robotter og digitalisering for at forblive konkurrencedygtige. Fra 2001 til 2012 er antallet af industrirobotter steget fra ca til over , og 42 pct. af virksomhederne har IT-baseret informationsdeling inden for lagerstyring, distribution og produktionskontrol2. Men flere analyser tyder på, at virksomhederne kunne få langt mere ud af investeringerne, hvis de samtidig sørgede for at uddanne deres medarbejdere til at kunne gøre effektivt brug af den nye teknologi. I de virksomheder hvor tillidsrepræsentanterne finder, at automatisering og digitalisering vil føre til øget produktivitet, er tillidsrepræsentanterne samtidig bevidst om, at det skal følges op med mere uddannelse af medarbejderne. Mens 69 pct. vurderer, at opdatering af medarbejdernes kompetencer er kilde til øget produktivitet, er det således hele 82 pct. 18 af de tillidsrepræsentanter, der peger på investering i automatisering og digitalisering som veje til forbedret produktivitet, der mener, at uddannelse vil løfte produktiviteten, jf. figur 1. Samme mønster går igen, når det kommer til at høste produktivitetsgevinster af det dobbelte uddannelsesløft. Her peger 28 pct. på, at videre uddannelse af medarbejderne, hvor ufaglærte bliver faglærte eller faglærte tager en videregående uddannelse, vil øge produktiviteten, mens det gør sig gældende for ca. 4 ud af 10 blandt de tillidsrepræsentanter, som vurderer, at investering i automatisering eller digitalisering vil løfte produktiviteten. Det hjælper med andre ord ikke, at medarbejderne ofte må nøjes med sidemandsoplæring, mens de passer deres normale arbejde. Det er en ledelsesopgave at sørge for, at medarbejderne får de nødvendige kurser for at holde PRODUKTIVITET // GEVINSTER KRÆVER KOMPETENCER kompetencerne vedlige. Efteruddannelse og brug af virksomhedens maskinpark skal ganske enkelt gå hånd i hånd. Når medarbejderne er veluddannede, tør de også prøve noget mere, og det er ofte i denne proces, at de nye ideer og dermed innovationen opstår. Manglende uddannelse medfører derimod ofte flere fejl, længerevarende nedbrud og ikke mindst manglende fleksibilitet, da medarbejderne vil være mere forsigtige med at kaste sig ud i noget nyt. Ny dansk forskning bekræfter, at der er et stort potentiale for at hæve produktiviteten, hvis digitalisering går hånd i hånd med tilstrækkelig adgang til velkvalificerede medarbejdere. Joannes Jacobsen, Jan Rose Skaksen og Anders Sørensen påviser, at digitalisering medfører en højere produktivitet i de virksomheder, der samtidig havde en stor andel af medarbejdere med faglært eller videregående

19 Tabel 1. Sammenhæng mellem produktivitetsforbedringer og uddannelse i industrien. Pct. Digitalisering Modernisering Investering i forskning og udvikling Investering i nye bygninger Investering i transportmidler Investering i nye lagersystemer Andre investeringer Investeringer vil ikke forbedre produktiviteten Hvilke tiltag omkring uddannelse kan forbedre produktiviteten? Medarbejdernes kompetencer skal opdateres Medarbejderne skal uddannes fra ufaglært til faglært Medarbejderne skal videreuddannes fra faglært til videregående uddannelse Medarbejderne skal omskoles til at varetage andet arbejde Virksomhederne skal have bedre adgang til uddannet arbejdskraft Andre tiltag Uddannelse vil ikke forbedre produktiviteten Antal besvarelser Automatisering Hvilke investeringer vil forbedre produktiviteten? Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. uddannelse3. For de 25 pct. af virksomhederne, hvor andelen af uddannede medarbejdere er højest, betyder digitalisering, at produktiviteten som minimum stiger 4 pct. Hvis uddannelsesniveauet i virksomhederne ikke er tilstrækkeligt højt i virksomheden, kan produktiviteten derimod falde ved digitalisering ifølge rapporten. En tidligere undersøgelse foretaget af Dansk Metal finder også en markant forskel på produktivitetsudviklingen blandt de virksomheder, der benytter robotter, afhængigt af hvor gode de er til sikre den nødvendige efteruddannelse af medarbejderne. Næsten 4 ud af 10 af tillidsrepræsentanterne i virksomheder med mærkbare produktivitetsforbedringer mener, at virksomheden sikrer medarbejderne den nødvendige efteruddannelse for at få fuldt udbytte af robotterne, mens det samme kun gør sig gældende for næsten 2 ud af 10 af de virksomheder, der ikke har oplevet mærkbare produktivitetsforbedringer4. Hvis virksomhederne skal høste det fulde udbytte af de massive investeringer i automatisering og digitalisering, kræver det, at virksomhederne samtidig har fokus på at sikre medarbejderne de fornødne kompetencer til at håndtere den nye teknologi. Sådanne kompetencer kommer i udpræget grad fra målrettet efteruddannelse. Dansk Metal opfordrer derfor virksomhederne til at sikre langt tættere kobling mellem investering i ny teknologi og målrettet efteruddannelse af medarbejderne for at få deres ressourcer til at spille langt bedre sammen og derigennem øge den såkaldte totalfaktorproduktivitet (TFP), som er det ømme punkt i dansk økonomi. og Et bedre samspil mellem virksomhedernes investeringer kræver planlægning fra ledelsens side i forhold de kompetencer, der er nødvendige i fremtiden og en erkendelse af, at uddannelse er en investering, som giver overskud på den lange bane. Ledelsen skal indse, at uddannelse koster på den korte bane, men på den lange bane tjener pengene sig hjem igen. Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4. PRODUKTIVITET // GEVINSTER KRÆVER KOMPETENCER 19

20 Smeden skal efteruddannes Opdatering af medarbejdernes kompetencer kan forbedre produktiviteten i 7 ud af 10 industrivirksomheder. Flere industriansatte skal i gang med efteruddannelse. Det kræver to ting. En ledelse med mere fokus på de kompetencer, der vil være nødvendige i fremtiden og mere information om efteruddannelsesmuligheder. Omtale Avisen.dk, 5. januar 2014 Indstrifolk til chefer: Uddan os tjen penge. bit.ly/smeden-skal-efteruddannes 20 PRODUKTIVITET // SMEDEN SKAL EFTERUDDANNES

21 Figur 1. AMU-årselever i alt og i industri Industrien Kilde : Danmarks Statistik. Den teknologiske udvikling går stærkt. For at få det fulde udbytte af investeringer i ny teknologi, kræver det, at der også bliver brugt ressourcer på at opkvalificere de, der skal håndtere den nye teknologi. Det stiller krav om løbende efteruddannelse af medarbejderne. På samme vis som der afsættes ressourcer til investering i nye maskiner, skal der derfor også i større udstrækning afsættes midler til uddannelse. Det kræver planlægning Brugen af efteruddannelse ligger imidlertid på stort set samme niveau som for ti år siden. Antallet af årselever steg i 2009 og 2010 til et niveau betragteligt højere end i 2000 erne, jf. figur 1. I 2011 og 2012 var antallet dog tilbage på det tidligere niveau. Inden for industrien er aktiviteten derimod faldet mærkbart. I 2012 deltog årselever i industrirettede AMU-kurser, hvilket er 40 pct. færre end for ti år siden. I en rundspørge peger 62 pct. af Dansk Metals tillidsrepræsentanter på, at opdatering af medarbejdernes kompetencer kan forbedre produktiviteten i den virksomhed, hvor de er ansat. Det drejer sig fx om kortere kurser i betjening af nye maskiner. Der er især et stort behov for at opprioritere efteruddannelse i industrien. 7 ud af 10 mener, at opdatering af medarbejdernes kompetencer vil forbedre produktiviteten. Hvis vi ikke får vendt udviklingen, vil det derfor hæmme produktivitetsudviklingen i industrien mærkbart. Et nærmere kig på industrien viser, at behovet for flere medarbejdere med opdaterede kompetencer går igen på tværs af alle virksomhedsstørrelser, jf. tabel 1. Det hænger bl.a. sammen med, at produktionen i dag ofte forudsætter stor fleksibilitet, da serierne er få og produkterne ofte er tilpassede den enkelte kunde. Hvis kun én person kan betjene en given maskine, kan der ikke produceres, Medarbejderne må ofte nøjes med sidemandsoplæring, mens de passer deres normale arbejde. Det skal være nemt at få de nødvendige kurser for at vedligeholde kompetencerne. Når medarbejderne er veluddannede, tør de også at prøve noget mere. Manglende uddannelse giver ofte mange fejl og længerevarende nedbrud. hvis den pågældende medarbejder er fraværende. Fleksibilitet er et nøgleord for danske industrivirksomheder, da det er en forudsætning for at kunne levere kvalitet i særklasse til rette tid. Det er en af de væsentlige årsager til, at danske varer kan sælges til særligt høje priser på verdensmarkedet. Tabel 1. Hvilke tiltag omkring uddannelse kan forbedre produktiviteten i industrien? Antal ansatte Medarbejdernes kompetencer skal opdateres Medarbejdere skal uddannes ufaglært til faglært Medarbejdere skal videreuddannes fra faglært til videregående uddannelse Medarbejderne skal omskoles til andet arbejde Virksomheden skal have bedre adgang til uddannet arbejdskraft i lokalområdet Andre tiltag omkring uddannelse Uddannelse vil ikke forbedre produktiviteten Antal svar % 16 % 23 % 20 % 16 % 17 % 8% 11 % % 31 % 24 % 24 % 14 % 11 % 8% % 31 % 24 % 24 % 13 % 19 % 3% 8% % 46 % 41 % 33 % 20 % > 72 % 38 % 41 % 39 % 13 % 21 % 4% % 28 % 28 % 26 % 15 % 16 % 8% 472 Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. PRODUKTIVITET // SMEDEN SKAL EFTERUDDANNES 21

22 22 PRODUKTIVITET // SMEDEN SKAL EFTERUDDANNES

23 Tabel 2. Hvad kunne få flere medarbejdere i industrien til at tage efteruddannelse, der opdaterer deres kompetencer? Antal ansatte Mere info. om efteruddannelsesmuligheder Ledelsen skal opfordre til det Kurser skal være mere relevante Kurser skal ligge tættere på virksomheden Kurser skal ligge på andre tidspunkter Lettere at kombinere efteruddannelse, arbejde Der skal ikke være så travlt i virksomheden Det skal være billigere for medarbejderne at komme på kursus Det skal være billigere for virksomheden at sende medarbejderne på kursus Andet Antal svar % 69 % 20 % 20 % 4% 45 % 27 % 25 % 41 % 4% 4% % 75 % 22 % 20 % 42 % 32 % 25 % 30 % 8% % 57 % 23 % 21 % 1% 47 % 37 % 30 % 33 % 1% % 66 % 25 % 28 % 3% 59 % 44 % 31 % 34 % 6% > 72 % 54 % 48 % 22 % 12 % 64 % 26 % 18 % 36 % 4% % 65 % 26 % 22 % 49 % 32 % 26 % 36 % 6% 2% 325 Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. Derfor er det afgørende at få flere industriansatte til at deltage i efteruddannelse. Det gælder derfor om at få fjernet de barrierer, der står i vejen for større brug af efteruddannelse. Industriens Kompetenceudviklingsfond1. Den markante stigning vidner om, at når barriererne bliver fjernet, så er de industriansattes motivation for uddannelse stor. Der er en række barrierer for at få flere industriansatte til at opdatere deres kompetencer ifølge tillidsrepræsentanterne. Ledelsen lader til at være den største barriere for mere brug af efteruddannelse. To ud af tre efterspørger, at ledelsen opfordrer medarbejderne til at tage efteruddannelse, jf. tabel 2. Den faglærte industriarbejder er motiveret for uddannelse, men det er lettere at komme af sted, hvis man har ledelsens accept. Tillidsrepræsentanterne efterlyser derfor, at ledelsen indser, at uddannelse er en investering, som giver overskud på den lange bane. Ledelsen skal derfor se på de kompetencer, der er nødvendige i fremtiden. Hver anden tillidsrepræsentant oplever, at det kan være svært at kombinere efteruddannelse og arbejde. Det er i særlig høj grad tilfældet i virksomheder med mere end 250 ansatte. Over halvdelen fremhæver behovet for at sikre mere information om forskellige efteruddannelsesmuligheder, og det gælder i endnu højere grad for medarbejderne i de største virksomheder. Der forestår derfor en oplysnings- og informationsindsats over for de industriansatte, som kan forankres i AMU- og VEU-centrene. I den sammenhæng er det positivt, at over ansatte i industrien det seneste år har fået betalt efteruddannelse gennem Virksomheder med over 500 ansatte adskiller sig fra de øvrige ved, at hver anden tillidsrepræsentant peger på, at kurserne skal være mere relevante. De efterspørger kurser, der er mere tilpasset virksomhedens konkrete behov, fx kursus i de maskiner, virksomheden lige har købt. Det hænger bl.a. sammen med en oplevelse af, at maskinerne på AMU-kurserne ikke i tilstrækkelig grad er fulgt med den teknologiske udvikling. Arbejdsdelingen er i den sammenhæng altid en balancegang, men det væsentlige er at holde fast i, at AMU-centrene skal understøtte de brede kompetencer, mens de mere produktspecifikke elementer bør være en opgave for leverandørerne. Det er helt oplagt at lade leverandørernes kurser i betjening af disse ofte meget specialiserede maskiner foregå på virksomhederne, og det er noget, der tyder på, at ledelsen ikke bruger de nødvendige midler på denne opgave. For virksomheder med under 50 ansatte er økonomien også en væsentlig barriere. 41 pct. af tillidsrepræsentanterne i disse virksomheder peger på, at det skal være billigere for virksomheden at sende medarbejdere på kursus. Hvis man er meget få ansatte, kan man lettere mærke, hvis der mangler en, fordi han/hun er på kursus. Der skal findes en måde, så ledelsen kan se vigtigheden af uddannelse. Vi skal bare afsted. Vi vil gerne. Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50, PRODUKTIVITET // SMEDEN SKAL EFTERUDDANNES 23

24 Lyt til faglærte og løft produktiviteten Det behøver ikke være en omkostningsfuld affære at øge produktiviteten. Over halvdelen af virksomhederne kan løfte produktiviteten gennem øget involvering af medarbejderne. De faglærte har en unik viden i form af deres praktiske erfaring fra arbejdet i virksomheden, som bør bruges langt bedre af ledelsen. Investeringer i nye maskiner muliggør en hurtigere og smartere produktion. Investeringer i automatisering og digitalisering er dog kun en del af redskaberne til at øge produktiviteten. Virksomhederne må også vende blikket indad mod de interne arbejdsprocesser. Kun 1 ud af 20 af Dansk Metals tillidsrepræsentanter vurderer, at ændringer i arbejdsgangen ikke vil øge produktiviteten, jf. tabel 1. Det vigtigste tiltag i forhold til arbejdsgangen er øget involvering af medarbejderne. Logisk set giver det god mening, at de, der har deres hverdag i virksomheden, ved, hvor der er mulighed for at arbejde smartere og mere effektivt. Nu er der også empirisk belæg for påstanden1. Således svarer 56 pct. af tillidsrepræsentanterne, at øget involvering af medarbejderne vil forbedre produktiviteten i deres virksomhed fremadrettet. I virksomheder med over 500 ansatte er det 62 pct. Inddragelse af medarbejderne gør ganske enkelt virksomheden fleksibel og let til bens. I næsten halvdelen af de danske virksomheder kan produktiviteten forbedres, hvis der gøres en indsats for at minimere tidsspildet. Det kan eksempelvis være i form af flaskehalse, hvor medarbejderne må stå og vente på, at en kollega eller en maskine bliver færdig, før de kan komme videre med arbejdet, transporttid eller for mange møder. Problemet med tidsspilde eksisterer i alle virksomheder uafhængigt af virksomhedsstørrelse, men det er størst hos de større virksomheder, sandsynligvis fordi der er flere medarbejdere og processer i gang. At der er nye arbejdsopgaver klar, inden man er færdig med en opgave, så man kan lave et flow tillidsrepræsentanterne. Både problemer med tidsspilde og arbejdsmiljø vil sandsynligvis kunne afhjælpes ved øget involvering af medarbejderne. Medarbejderne har praktisk viden om arbejdsprocessen og kan derfor lettere identificere flaskehalse. Samtidig vil øget grad af medarbejderinvolvering medføre en følelse af inddragelse og anerkendelse, der kan forbedre arbejdsmiljøet. En rundspørge i 2012 blandt Dansk Metals tillidsrepræsentanter bekræfter, at en løbende dialog med medarbejderne Et forbedret arbejdsmiljø vil øge produktiviteten ifølge 29 pct. af Tabel 1. Hvilke tiltag omkring arbejdsgangen kan forbedre produktiviteten? Antal ansatte Øget involvering af medarbejderne Mindre tidsspilde Bedre arbejdsmiljø Bedre lagerstyring LEAN Produktivitetsfremmende lønsystem Andre tiltag omkring arbejdsgangen Ændring i arbejdsopgaver Ændring i arbejdstider Ændringer af arbejdsgangen vil ikke forbedre produktiviteten Antal svar Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. 24 PRODUKTIVITET // LYT TIL FAGLÆRTE OG LØFT PRODUKTIVITETEN % 40 % 28 % 26 % 13 % 17 % 14 % 12 % 10 % % 41 % 27 % 25 % 25 % 23 % 14 % 15 % 4% 8% % 49 % 30 % 34 % 28 % 26 % 17 % 13 % 12 % % 55 % 33 % 26 % 26 % 18 % 15 % 8% > 62 % 45 % 32 % 22 % 18 % 16 % 19 % 15 % 11 % 4% 8% % 45 % 29 % 26 % 20 % 19 % 15 % 14 % 947

25 Figur 1. Top 5 ledelsestiltag der vil forbedre produktiviteten Ledelsen skal involvere medarbejderne mere i beslutningerne. Ledelsen skal informere medarbejderne mere om beslutningerne. Ledelsen skal være mere åbne overfor nye idéer. Øget involvering af medarbejdere kan forbedre produktiviteten.. Ledelsen skal være mere motiverende. Ledelsen skal give medarbejderne mere ansvar kan løfte produktiviteten2. Undersøgelsen viste, at 3 ud af 10 virksomheder i den private sektor, der inddrager medarbejdernes viden og erfaring i produktionen, har oplevet robust fremgang i produktiviteten, mens det kun gjaldt 16 pct. blandt virksomheder uden mærkbare produktivitetsforbedringer. Der er således et stort potentiale for at øge produktiviteten herhjemme via øget inddragelse af medarbejderne. Det er i sagens natur en opgave for virksomhedernes ledelse. Tillidsrepræsentanterne er derfor også spurgt om, hvilke tiltag i forhold til ledelsen, der kan forbedre produktiviteten i virksomheden fremadrettet. Flest tillidsrepræsentanter peger igen på øget involvering af medarbejderne som det ledelsestiltag, der kan øge produktiviteten (62 pct.), jf. figur 1. Ser man kun på de tillidsrepræsentanter, der svarer, at en ændring i arbejdsgangen i retning af øget medarbejderinvolvering vil øge produktiviteten, peger 78 pct. på, at det er en opgave for ledelsen. Over halvdelen peger også på, at ledelsen skal informere medarbejderne mere om beslutningerne, være mere åbne over for nye idéer og give medarbejderne mere ansvar. Dansk Metal opfordrer derfor ledelsen til i langt højere grad at involvere medarbejdere og tillidsrepræsentanter i udviklingen af nye processer og produkter for hele tiden at sikre løbende forbedringer i retning af en mere effektiv og innovativ produktion. Man skal fra ledelsens side være åben over for ideer fra andre, og ikke bare trumfe sine egne ideer igennem. Ledelsen skal have mod til at gå videre med de ideer, der kommer. Medarbejderne skal opleve, at de bliver taget seriøst, når de kommer med ideer og forslag. Det kan fx være oplagt at spørge folk på gulvet om gode ideer, når der skal sættes en maskine ind på produktionslinjen eller når der er behov for at skabe et bedre flow i produktionen for at undgå ventetid på grund af manglende materialer. Danske virksomhedsledere vurderer også selv, at deres medarbejdere er top-motiverede. Det fremgår af DI s Globaliseringsredegørelse 2013, hvor Danmark ligger på en 1. plads i EU, når det drejer sig om medarbejdermotivation. Ledelsen synes således at være bevidst om, at medarbejderne både gerne vil og er i stand til at bidrage til øget produktivitet. Det er ikke nødvendigvis en stor økonomisk udgift at involvere medarbejderne yderligere, men det koster tid og vilje at lytte og måske nogle gange også en villighed til at erkende fejl. Men selvom nogle virksomhedsledere givetvis vil finde det besværligt, giver det både mere tilfredse og sundere medarbejdere samt øget produktivitet at involvere medarbejderne. Det stemmer overens med dansk forskning, der viser, at den enkelte virksomheds strategiske mål skal give mening for medarbejderne i forhold til det daglige arbejde, hvis det skal resultere i øget produktivitet. Dansk Metal opfordrer derfor ledelsen i de danske virksomheder til at blive endnu bedre til at lytte til medarbejdernes råd og ideer. Sådan opnås den største stigning i produktiviteten til gavn for samfundet og for virksomhedernes bundlinje. Vi har brug for en leder, der har tid til at vide, hvad der foregår på gulvet, inden han tager en beslutning. Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4. 1. Se også hvor det fremgår, at højere grad af medarbejderinddragelse er et ledelsestiltag, der gør en forskel på bundlinjen for danske industrivirksomheder PRODUKTIVITET // LYT TIL FAGLÆRTE OG LØFT PRODUKTIVITETEN 25

26 Nedbring medarbejdernes administrative byrder Mindsket tidsspilde kan øge produktiviteten i 45 ud af 100 danske virksomheder. Færre flaskehalse, mindre ventetid og færre administrative byrder er vejen til at udnytte tiden bedre. Vismændene fandt i sin efterårsrapport fra 2010 en meget stor spredning i produktiviteten inden for samme branche, og en del virksomheder har set over flere år en relativ svag udnyttelse af deres ressourcer. Bedre tilrettelæggelse af arbejdsgangene kan derfor sikre mærkbare forbedringer af produktiviteten rundt om i de danske virksomheder. I en rundspørge vurderer 45 pct. af Dansk Metals tillidsrepræsentanter, at mindsket tidsspilde kan løfte produktiviteten. Tillidsrepræsentanterne angiver også klare bud på, hvordan tidsspildet kan reduceres. Af de 45 pct., der har angivet mindsket tidsspilde som kilde til produktivitetsforbedringer, mener hele 58 pct., at det kan ske ved at sikre færre flaskehalse og mindre ventetid, jf. tabel pct. peger på behovet for færre administrative byrder, mens 38 pct. finder behov for et bedre produktionsflow, hvor produkterne bliver fremstillet i en mere intelligent rækkefølge. Potentialet for at reducere flaskehalse og ventetid går igen på tværs af alle brancher. Der er dog ikke overraskende ganske store forskelle på tværs af brancherne. Industrien samt bygge og anlæg adskiller sig fra de øvrige brancher ved et markant større potentiale for at sikre et bedre flow i produktionen. Den offentlige sektor har derimod et klart større potentiale for at reducere såvel mødeaktiviteten som de administrative byrder. lagerstyringssystemer vil føre til øget produktivitet, er tillidsrepræsentanterne samtidig bevidst om, at det vil mindske tidsspildet. Mens 31 pct. vurderer, at færre administrative byrder i virksomheden er kilde til øget produktivitet, er det således hele 49 pct. af de tillidsrepræsentanter, der peger på investering i digitalisering som vej til forbedret produktivitet, der mener, at færre administrative byrder vil løfte produktiviteten i deres industrivirksomhed, jf. figur 1. Det kan fx dække over en forenkling af registreringerne på computeren eller øget digitalisering af de administrative oplysninger, som fx tilgår controllere og andre dele af administrationen. Vi har brug for bedre planlægning af arbejdsgange og forenkling af registrering på computeren. Omtale Jern- og Maskinindustrien, 13. december 2013 Til kamp mod tidsspilde bit.ly/administrative-byrder Den klare positiv sammenhæng mellem virksomheder, der pålægger medarbejderne store administrative byrder, og virksomheder, hvor øgede investeringer i digitalisering vil øge produktiviteten giver anledning til at tro, at administrationsbyrden kan nedbringes mærkbart, hvis virksomhederne øgede investeringerne i digitalisering. På samme vis mener 71 pct. af de tillidsrepræsentanter, der peger på investering i nye lagerstyringssystemer, at et bedre produktionsflow vil løfte produktiviteten, mens det gør sig gældende for 59 pct. af alle tillidsrepræsentanterne. Et nyt lagerstyringssystem vil fx kunne betyde, at medarbejderne slipper for ventetid, da bedre lagerstyring vil sikre, at de nødvendige materialer altid er tilgængelige til de forestående arbejdsopgaver. Det må formodes, at redskaberne til at reducere tidsspildet spiller sammen med behovet for nye investeringer. I de virksomheder hvor tillidsrepræsentanterne vurderer, at automatisering, digitalisering og investering i nye 26 PRODUKTIVITET // NEDBRING MEDARBEJDERNES ADMINISTRATIVE BYRDER Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4.

27 Tabel 1. Hvordan skal tidsspildet på din virksomhed blive mindre? Færre møder Færre administrative byrder Færre flaskehalse og mindre ventetid Hurtigere/mindre transport af elementer fra én maskine eller kollega til den næste Bedre produktionsflow Andet Antal svar Bygge og anlæg 19 % 29 % 52 % Industri 29 % 31 % 61 % Service 17 % 58 % 65 % Offentlig sektor 56 % 64 % 31 % Anden branche 37 % 52 % 56 % 29 % 43 % 58 % 10 % 43 % 10 % % 59 % 6% 4% % 4% 111 4% 13 % 11 % % 19 % 4% 11 % % 38 % 6% 421 Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. Figur 1. Produktivitetspotentiale i industrien, pct. Automatisering kan løfte produktiviteten. Nye lagerstyringssystemer kan løfte produktiviteten. Digitalisering kan løfte produktiviteten.. Færre flaskehalse og mindre ventetid. Bedre produktionsflow. Hurtigere/mindre transport. Færre administrative byrder PRODUKTIVITET // NEDBRING MEDARBEJDERNES ADMINISTRATIVE BYRDER 27

28 PRODUKTIVITET : Ledelse er det vigtigste fokuspunkt Ledelse er det vigtigste område at sætte fokus på, hvis virksomhedernes produktivitet skal op ifølge Dansk Metals tillidsrepræsentanter. Det gælder i særdeles på virksomheder, hvor ledelsen ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde. Tabel 1. Hvilket af de fire områder er vigtigst at sætte fokus på, hvis din virksomhed skal øge produktiviteten? Pct. 16,5 22,1 24,8 29,3 3,3 4,1 Investeringer Uddannelse Arbejdsgange Ledelse Ingen af ovenstående God ledelse skal motivere og øge produktiviteten. Dansk Metals tillidsrepræsentanter mener ligefrem, at det er det vigtigste område at sætte fokus på, hvis deres virksomhed skal øge produktiviteten. 29,3 pct. af tillidsrepræsentanterne vurderer således, at ændringer i ledelsen vil øge produktiviteten, jf. tabel 1. Det understreger, at der er et stort behov for at se indad, når ledelsen overvejer, hvordan virksomheden kan forbedre sine resultater. Tillidsrepræsentanternes fokus på ledelse går igen over stort set hele landet. Det er kun i Hovedstaden, at ændringer i arbejdsgange vægter en smule højere end ledelse, jf. tabel 2. I Nordjylland er der dog endnu mere fokus på behovet for at forbedre ledelsesegenskaberne. At bedre ledelse har så stort potentiale for produktivitetsforbedringer kan naturligvis have mange årsager. En oplagt forklaring er ledernes uddannelsesniveau og der er noget om snakken. Mens bedre ledelse generelt har større produktivitetspotentiale end investeringer, uddannelse og arbejdsgange, er billedet vendt på hovedet på de virksomheder, hvor ledelsen er uddannet inden for deres ledelsesområder, jf. tabel 4. Hvor ledelsen er uddannet inden for sit ledelsesområde, er det kun 18,1 pct. af tillidsrepræsentanterne, der mener, at ledelse er det vigtigste at sætte fokus på, hvis virksomheden skal øge produktiviteten. Det er til gengæld 44,3 pct., hvor ledelsen ikke er uddannet inden for sit ledelsesområde. Tillidsrepræsentanterne i bygge og anlæg samt service ser størst potentiale for forbedringer af produktiviteten i hhv. bedre uddannelse og ændrede arbejdsgange. I industrien og i endnu højere grad i den offentlige sektor er vurderingen, at der er størst potentiale ved at sætte fokus på ledelse, jf. tabel PRODUKTIVITET // LEDELSE ER DET VIGTIGSTE FOKUSPUNKT Ledere skal se mere på de kompetencer, der vil være nødvendige i fremtiden og udvikle virksomheden mod nye mål. Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4.

29 Tabel 2. Hvilket af de fire områder er vigtigst at sætte fokus på, hvis din virksomhed skal øge produktiviteten? Pct. Nordjylland 12,4 18,2 25,6 34,7 5,0 4,1 121 Investeringer Uddannelse Arbejdsgange Ledelse Ingen af ovenstående Antal svar Midtjylland 15,2 23,9 23,9 29,9 3,8 3,4 264 Syddanmark 19,1 22,0 23,7 28,8 3,0 3,4 236 Hovedstad 15,8 21,5 27,6 26,8 2,6 5,7 228 Sjælland 19,8 24,4 22,1 27,9 2,3 3, ,4 22,1 24,8 29,3 3,3 4,1 935 Tabel 3. Hvilket af de fire områder er vigtigst at sætte fokus på, hvis din virksomhed skal øge produktiviteten? Pct. Investeringer Uddannelse Arbejdsgange Ledelse Ingen af ovenstående Antal svar Bygge og anlæg 11,6 30,2 25,6 23,3 9,3 43 Industri 21,7 18,4 23,2 31,8 2,6 2,2 456 Service 9,9 26,2 30,4 24,7 3,8 4,9 263 Offentlig sektor 10,6 23,1 20,2 34,6 7,7 3,8 104 Anden branche 19,1 23,5 20,6 25,0 1,5 10, ,0 50,0 2 16,5 22,1 24,8 29,3 3,3 4,1 936 Tabel 4. Hvilket af de fire områder er vigtigst at sætte fokus på, hvis din virksomhed skal øge produktiviteten? Pct. Er ledelsen uddannet inden for sit ledelsesområde Investeringer Uddannelse Arbejdsgange Ledelse Ingen af ovenstående Antal svar Ja 21,8 24,6 26,3 18,1 4,5 4,7 464 Nej 11,6 18,0 22,6 44,3 1,5 1, ,1 22,5 26,1 31,9 3,6 5, ,5 22,0 25,0 29,4 3,3 3,9 929 PRODUKTIVITET // LEDELSE ER DET VIGTIGSTE FOKUSPUNKT 29

30 Medarbejdernes idéer er guld værd Dansk succes i den globale konkurrence er afhængig af, at vi får gode idéer til nye produkter og processer. Derfor er det uholdbart, at under halvdelen af de danske virksomheder er innovative. Øget involvering af medarbejderne vil øge innovationen i 6 ud af 10 virksomheder. Danske virksomheder bør være langt mere opmærksomme på deres evne til at få og anvende nye idéer. Kun 44 pct. af de danske virksomheder har været innovative i perioden ifølge Danmarks Statistik1. Det går således den gale vej. Mængden af ny viden og nye løsninger vokser hurtigere end nogensinde før, så hvis ikke de danske virksomheder bliver dygtigere til nytænkning, risikerer de at blive hægtet af. Hvis de danske virksomheder skal klare sig i den globale konkurrence, skal de op i tempo, ikke ned. Øget inddragelse af medarbejderne er en helt oplagt vej at gå for at åbne for iderigdommen. I en rundspørge blandt Dansk Metals tillidsrepræsentanter vurderer mere end 6 ud af 10, at øget involvering af medarbejderne vil forbedre innovationsevnen i deres virksomhed, jf. tabel ud af 10 mener, at bedre teamwork på arbejdspladsen vil skabe bedre grobund for at udvikle nye produkter og processer. Der er tilsyneladende et stort behov for at forbedre samarbejdet internt i de danske virksomheder. De, der i praksis 30 udfører arbejdet, får ofte de bedste idéer til, hvordan man kan udføre arbejdet smartere, forbedre ydelsen, udvikle produktet eller optimere processen. En lydhør ledelse, der tager medarbejderne med på råd, er afgørende for, at de gode idéer videreudvikles og realiseres. Desuden vil et bedre samarbejde på virksomheden have en række andre positive effekter, i form af fx forbedret produktivitet og arbejdsmiljø. Industrien står for næsten halvdelen af de samlede udgifter til innovation3, og industrien har den næststørste andel af innovative virksomheder kun overgået af branchen Information og kommunikation. Det indikerer et større fokus på innovation i industrivirksomhederne sammenlignet med de øvrige brancher. Et nærmere kig på virksomhederne i industrien viser, at der er forskel på, hvilke tiltag der er brug for, afhængigt af virksomhedens størrelse. Der er fx behov for øget involvering af medarbejderne i tre ud af fire store industrivirksomheder, ligesom der er flere tillidsrepræsentanter i de store virksomheder end i de små, der PRODUKTIVITET // MEDARBEJDERNES IDÉER ER GULD VÆRD efterspørger bedre teamwork på arbejdspladsen, jf. tabel 2. Det er logisk, at det er lettere at inddrage medarbejdere, jo mindre virksomheden er. Når man kun går fem mand på et værksted, kan man udveksle idéer med sin chef i kaffepausen, mens det kræver mere organisering at inddrage medarbejdere i virksomheder med over 500 ansatte. Selvom nogle virksomhedsledere givetvis vil finde det besværligt, giver det imidlertid både øget nytænkning og gladere og sundere medarbejdere at udvikle en metode til at samle, sortere og implementere medarbejdernes input. Det er også primært i de store industrivirksomheder, at tillidsrepræsentanterne peger på, at opprioritering af forskningsog udviklingsafdelingen vil forbedre innovationsevnen. I de små virksomheder efterspørger man i højere grad samarbejde med andre virksomheder. Det tyder på, at det vil være gavnligt for innovationsevnen især for de små og mellemstore virksomheder at deltage i klynger og netværk med andre virksomheder.

31 Tabel 1. Hvilke tiltag kan forbedre innovationsevnen? Øget involvering af medarbejderne Bedre teamwork på arbejdspladsen Samarbejde med andre virksomheder Opprioritering af forskning, udvikling Øget involvering af kunder og levera. Have andre typer af medarbejdere Samarbejde med institutioner Ingen af ovenstående Antal svar Bygge og anlæg 53 % 26 % 16 % 26 % 43 Industri 63 % 42 % 20 % 21 % 17 % 10 % 12 % 453 Service 63 % 42 % 11 % 15 % 10 % 6% 17 % 262 Offentlig sektor 52 % 30 % 19 % 13 % 12 % 10 % 15 % 104 Anden branche 61 % 40 % 15 % 6% 12 % 3% 3 19 % % 40 % 17 % 15 % 15 % 8% 8% 15 % 931 Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. Tabel 2. Hvilke tiltag kan forbedre innovationsevnen i industrivirksomhederne? Antal ansatte Øget involvering af medarbejderne Bedre teamwork på arbejdspladsen Opprioritering af forskning, udvikling Samarbejde med andre virksomheder Øget involvering af kunder og leverandører Samarbejde med institutioner Have andre typer af medarbejdere Ingen af ovenstående Antal svar % 38 % 16 % 21 % 17 % 8% 14 % % 43 % 14 % 18 % 18 % 2% 6% 10 % % 43 % 27 % 14 % 14 % 12 % 10 % 3% 15 % % 48 % 36 % 27 % 25 % 20 % > 75 % 48 % 22 % 21 % 13 % 13 % 12 % 1% % 42 % 21 % 20 % 17 % 10 % 12 % 453 Anm.: Andelene summer ikke til 100 pga. mulighed for at sætte flere krydser. Derfor er det meget positivt, at igangsættelse af samarbejdsprojekter mellem danske og udenlandske klynger er et centralt indsatsområde i regeringens innovationsstrategi. Gennem de globale vidennetværk kan de små og mellemstore virksomheder lettere få adgang til ny viden og teknologi samt deltage i udviklingsprojekter, de ikke kan løfte alene. Derudover bør man opprioritere innovationscentre såsom det nye energicenter på Lindø. Det tyder på, at det især er manglende brug af viden hos de medarbejdere, der allerede er på virksomhederne, der er skyld i efterslæbet på innovative løsninger i de danske industrivirksomheder. Dansk Metal opfordrer derfor ledelsen til i langt højere grad at involvere medarbejdere og tillidsrepræsentanter i udviklingen af nye processer og produkter. Om undersøgelsen Dansk Metal har i perioden juni 2013 gennemført en elektronisk rundspørge blandt tillidsrepræsentanter i Dansk Metal. Af dem har deltaget i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 50,4. Kun 7 pct. af tillidsrepræsentanterne i industrien mener, at der er behov for andre typer af medarbejdere for at forbedre innovationsevnen i deres virksomhed. 1. Færre innovative virksomheder, NYT fra Danmarks Statistik, februar En virksomhed betegnes som innovativ, hvis den inden for de seneste tre år har indført enten nye produkter, ny organisering, nye processer eller ny markedsføring. I var det 47 pct., 2. Se også hvor det fremgår, at medarbejderinvolvering og samarbejde i det daglige arbejde stimulerer innovation. Samme studie viser, at medbestemmelse i virksomheden gennem medarbejderrepræsentanter understøtter en innovationsfremmende medarbejderinvolvering i det daglige arbejde PRODUKTIVITET // MEDARBEJDERNES IDÉER ER GULD VÆRD 31

32 Vejen til øget t e t i v i t k u d o r p 8 gode historier Dansk Metal er fagforening for faglærte, der arbejder med it, teknik og mekanik. Det er fx smede, mekanikere og industriteknikere.