DI s produktivitetsundersøgelse De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

Transkript

1 DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

2 Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet ved at have en stærk og konkurrencedygtig industri, der udvikler fremragende produkter og producerer dem rationelt. Den vigtigste globale kompetence for en virksomhed er evnen til konstant at sikre en udvikling, der er båret af en høj produktivitet. Virksomheden skal, uanset det produktsegment som virksomheden bevæger sig i, først og fremmest være konkurrencedygtig på prisen. Virksomhedens konkurrencedygtighed vil så afgøre hvor meget, der tjenes på konkrete produkter, og hvor meget virksomheden efterfølgende kan afsætte til drift og udvikling af andre aktiviteter i virksomheden. Om DI s produktivitetsundersøgelse respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og lean. Deltagerne i undersøgelsen kommer primært fra følgende brancher: jern, metal, fødevare, transport, elektronik og byggematerialer. 1 pct. af respondenterne har titel af direktør eller underdirektør, 9 pct. af respondenterne har titel af afdelingschef, produktionschef, fabrikschef, m.m. og 1 pct. af respondenterne har titel af driftsleder, teamleder, arbejdsleder m.m. 47 pct. af virksomhederne har mellem 1-99 ansatte, 39 pct. har 1-4 ansatte samt 14 pct. har mere end ansatte. Det er vores vurdering, at undersøgelsen giver et retvisende billede af danske virksomheders arbejde med udvikling af produktiviteten. Deltagerne har svaret på et spørgeskema, der blev sendt ud elektronisk og besvaret i løbet af februar og marts 212. Produktivitet For at finde ud af hvor god en virksomhed er til at udnytte sine ressourcer, kan den se på sin produktivitet. Driftsøkonomien bliver bedre, når virksomhedens produktivitet vokser, i og med den anvender sine ressourcer mere effektivt. Derudover anvendes begrebet i nationaløkonomi til at vurdere udviklingen i konkurrenceevne og økonomisk aktivitet. Produktivitet finder man ved at se på, hvilket resultat der kommer ud af det input, der indgår i forskellige aktiviteter i virksomheden. Ofte taler man om arbejdsproduktivitet, som beregnes ved, at mængden af varer eller ydelser, der produceres, divideret med Redaktion antallet af arbejdstimer eller værdien heraf i kroner og ører. Arbejdsproduktiviteten kan Chefkonsulent også opgøres Hanne ud fra Merete værdien Lassen af den producerede mængde divideret med det samlede input af materialer, maskiner og medarbejderindsats med videre. 2

3 Vedvarende fokus på produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse viser, at 34 pct. af de adspurgte respondenter i meget høj grad har fokus på produktivitet, og 41 pct. har i høj grad fokus på produktivitet. Det er glædeligt, at så mange af respondenterne svarer, at deres virksomheder i høj grad eller meget høj grad har fokus på at øge produktiviteten og dermed kan sikre at Deres virksomheder bevarer konkurrencekraft. Undersøgelsen viser også, at der er et stort uudnyttet potentiale, idet 24 pct. af respondenterne har svaret, at de kun i nogen grad eller mindre grad har fokus på produktivitet. Disse virksomheder har mulighed for at forøge deres konkurrenceevne, ved at have en større fokus på at forbedre deres produktivitet. Behov for investeringer i teknologi Undersøgelsen viser, at pct. af respondenterne har udført væsentlige investeringer i teknologi i Danmark i de sidste 12 mdr., og at pct. ikke har udført væsentlige investeringer. Det er positivt, at der er mange virksomheder, som investerer i teknologi og derved løbende opdaterer deres kapitalapparat. Undersøgelsen viser omvendt også, at der for at de resterende virksomheder kan ligge store muligheder i at investere i ny teknologi for at forbedre konkurrenceevnen. Tal fra Danmarks Statistik viser, at virksomhedernes investeringsniveau i øjeblikket er historisk lavt. En udvikling der desværre også indikeres i denne analyse. For virksomhederne er det vigtigt hele tiden at sikre, at produktionsudstyret er teknologisk opdateret, da der ellers er risiko for, at virksomhederne bliver kørt agterud på det stadig mere globaliseret marked, der forandrer sig i et stadigt højere tempo. Det skal dog nævnes, at de virksomheder, som ikke har investeret i teknologi, kan have fokus på andre metoder for at forbedre produktiviteten. F.eks. kan de have fjernet mindre produktive processer, ændret produkter, så de produceres med færre ressourcer, ændret organisation eller måske indført lean i organisationen. Produktivitetsundersøgelsen viser endvidere, at ud af de pct., som har investeret væsentligt i teknologisk udstyr, så har 29 pct. svaret, at de har investeret i IT udstyr, og 71 % af virksomhederne har investeret i forbedring af produktionsapparatet som CNC anlæg, større produktionsanlæg, robotter eller andet automatisering. Se fig. 1. For at beholde arbejdspladser og produktion på dansk jord er det afgørende, at virksomhederne løbende har fokus på at være teknologisk førende, samt sikre en automatisering af produktion, og derved tage højde for den høje pris på arbejdskraft. Undersøgelsen viser, at virksomhederne primært investerer i teknologisk udstyr for at reducere lønomkostninger og for at øge fleksibiliteten. Fig 1. Typer teknologi investering CNC anlæg /bearbejdningscentre Større produktionsanlæg Robotter 2 21 Anden automatisering IT (software og hardware) 3

4 Uddannelse af fleksible medarbejdere Virksomhederne har fokus på at investere i medarbejdernes kompetencer. 47 pct. af respondenterne svarer, at der i nogen grad er fokus på at investere i medarbejdernes kompetencer, og yderligere 29 pct. af respondenterne svarer, at der i meget høj eller høj grad er fokus på at investere i medarbejdernes kompetencer. Dette er positivt, idet en af måderne til at forbedre produktiviteten er at investere i viden og uddannelse. DI s produktivitetsundersøgelse viser endvidere, at virksomhederne i deres efteruddannelse af medarbejderne vægter at have fleksible funktionærer og timelønnede medarbejdere. Idet henholdsvis 41 pct. og 11 pct. af respondenterne svarer, at de i nogen grad eller i høj grad har fokus på at investere i funktionærernes uddannelse, således at de er i stand til at udføre flere typer arbejdsomgaver. De samme tal for timelønnede er henholdsvis 4 pct. og 22 pct. Generelt kan siges, at virksomhedernes fokus på fleksibilitet både sigter på investering i teknologi og udvikling af medarbejdernes kompetencer. Øget produktivitet i hele virksomheden Vi har i undersøgelsen spurgt om i hvilke områder af virksomheden, der arbejdes med at forbedre produktiviteten. Produktivitetsundersøgelse viser, at de fleste respondenter har svaret (69 pct.), at de har forøget deres produktivitet med mere end pct. i produktionen. Det næstbedste område er logistik og planlægning med 46 pct. Se figur 2. Det er glædeligt at se, at så mange respondenter svarer, at de har fokus på produktiviteten i produktionen samt logistik og planlægning. Virksomhederne har gennem dette arbejde skabt et vigtigt fundament for at sikre den fremtidige konkurrenceevne. Det ses på samme måde af figur 2, at der ligger store muligheder for at forøge den samlede produktivitet i virksomheden ved at bedre produktiviteten i virksomhedernes øvrige afdelinger. Erfaringerne viser, at man kan opnå produktivitetsgevinster i alle afdelinger af en virksomhed af samme omfang eller større - som i produktionsområderne. Det er derfor afgørende for den samlede konkurrenceevne, at produktivitetsarbejdet for alvor rykker ind på kontorgangene. Undersøgelsen viser endvidere, at pct. af respondenterne har svaret, at de har øget deres produktivitet med mere end 2 pct. i området produktion af produkter, og 3 pct. svarer at de har øget deres produktivitet med mere end 2 pct. i området logistik og planlægning i forhold til sidste år. 4

5 Procent af respondenter Fig 2. Områder hvor produktiviteten er blevet forøget med mere end % i De totale omkostninger - en vigtig økonomisk driver I undersøgelsen er der blevet spurgt om, hvad der er den vigtigste økonomiske driver. Svarene viser, at virksomhederne først og fremmest har fokus på de totale omkostninger pr. produceret enhed. Se figur 3. Dvs. at virksomhederne har fokus på hele værdikæden, således at både de faste og variable omkostninger ikke bliver for store. Undersøgelsen viser endvidere, at kostpris pr. produceret enhed er den anden vigtigste økonomiske driver. En understregning af at kunderne ofte er meget prisbevidste i deres indkøb Fig 3. Vigtigste økonomiske drivers for konkurrenceevnen

6 Lean Lean giver stærk konkurrencekraft Erfaringerne viser, at lean formentlig er den mest effektive måde til at forbedre en virksomheds konkurrenceevne. Erfaringerne viser imidlertid også, at det formentlig er den mest omfattende og komplicerede metode at få succes med. Men når en virksomhed lykkes med lean, vil resultaterne af leanprocessen give virksomheden en række konkurrencefordele, der vil være afgørende i forhold til virksomheder, der ikke arbejder med leanfilosofien. De senere års økonomiske udvikling hænger stadig tættere sammen med den globale udvikling. En udvikling der stiller en række krav til de virksomheder, der ønsker at kunne profitere af de ændrede markedsvilkår. Nye markeder og nye kundegrupper opstår med en hast som aldrig før, og der har formentlig aldrig været større muligheder for at skabe vækst og velstand end netop nu. Det er dog under den forudsætning, at virksomheden er i stand til at spille efter de spilleregler, som gælder i den globaliserede verden. Virksomhedens evne til at kunne klare sig i en globaliseret verden er bundet op på en række grundlæggende kompetencer, der alle direkte påvirker virksomhedens evne til at tjene penge. Overordnet drejer det sig om kompetencer indenfor virksomhedens leverancer (produkter og/eller serviceydelser), innovationskraft og salg. Der er nogle grundlæggende nøglekompetencer, som en virksomhed skal mestre, hvis virksomheden skal kunne levere sine produkter og serviceydelser og samtidig bevare sin økonomiske konkurrencekraft. Lean er kommet for at blive DI har undersøgt udviklingen af hvor mange virksomheder, der gennem de sidste fire år har arbejdet med lean. Der ses en klar udvikling, hvor flere og flere virksomheder anvender leanprincippet. I 29 undersøgelsen angav 41 pct. af virksomhederne, at de arbejder med lean, et tal der i dette års undersøgelse er steget til 4 pct. Se figur Fig 4. Procentvis antal lean og ikke lean virksomheder Ikke lean virksomhed En direkte sammenligning af tallene for 211 med de øvrige år skal tages med forbehold, da andelen af respondenter fra store virksomheder (mere end ansatte) udgjorde 2 pct. hvor tallene kun var 1 pct. og 14 pct. i henholdsvis 21 og 212. Dvs. i 211 udgjorde de store virksomheder en større andel af virksomhederne i forhold til de øvrige år. Da de store virksomheder erfaringsmæssigt oftere anvender lean end mindre virksomheder, har det påvirket resultatet i 211 i en positiv retning. 6

7 Procent af respondenter Lean giver bedre resultater Undersøgelserne viser, at når virksomhederne anvender leanprincippet, så forøger en større procentdel af leanvirksomhederne deres produktivitet end ikke leanvirksomheder. I området produktion af produkter og service har 7 pct. af leanvirksomhederne svaret, at de har forøget deres produktivitet med mere end pct., hvorimod kun 7 pct. af ikke leanvirksomheder havde forøget deres produktivitet med mere end pct. Det samme billede gør sig gældende for området logistik og planlægning. Her var tallet 1 pct. for leanvirksomhederne og 42 pct. for ikke leanvirksomheder. Se figur. 8 Fig. Forøgelse af produktiviteten med mere end % Produktion af produkter og serviceydelser 1 42 Logistik og planlægning Lean Ikke lean Virksomhederne har sat farten op på lean bølgen I undersøgelsen er der blevet spurgt ind til udbredelsen af leanprincipperne i virksomheden. Respondenterne har svaret, at leanvirksomheder i de sidste tre år især har haft fokus på at indføre lean i produktionen, logistik og planlægningen. Undersøgelser viser også en udvikling, hvor leanprincipperne er ved at finde vej til virksomhedernes øvrige afdelinger. Konkret anvendte 38 pct. af leanvirksomhederne i 21 leanprincippet i administrations- og serviceområdet, og den andel forventes at øges til 3 pct. i 212. Den samme udvikling ses også i områderne forretningssystemer og IT, økonomi og finans, R&D/udvikling, HR/personale samt salg og marketing. Det ser ud til, at leanbølgen nu forsætter med stor kraft ind i resten af virksomheden. Se figur 6. Fig 6. Lean områder Forventet i 212 7

8 Procent af respondenter Leanvirksomheder har særlig fokus på gennemløbstid Vi har i DI s produktivitetsundersøgelse undersøgt, om leanvirksomheder har fokus på andre økonomiske drivere end ikke leanvirskomheder. Figur 7 viser, at leanvirksomheder har større fokus på varegennemløbstid og herved optimering og stabilisering af forretningsprocesser på tværs af afdelingerne, hvilket har den positive konsekvens at enhedsomkostningerne reduceres. 4 Fig 7. Økonomiske drivers Ikke lean Lean 1 Total omkostninger pr. produceret enhed Ydelsen/varegennemløbstid fra ordre... Likviditetsbinding Kostpris pr. produceret enhed Andre drivers Konkurrencekraft lean vs. ikke lean De følgende afsnit viser en sammenligning af lean og ikke leanvirskomheder for udviklingen af forskellige parametre. Tallene viser tydeligt, at leanvirksomheder bedre er i stand til at skabe og fastholde deres konkurrencemæssige fordele. Enhedsomkostning Undersøgelsen viser, at virksomhederne ser de totale omkostninger per enhed som den vigtigste økonomiske driver for måling af produktivitet og kostprisen som den anden vigtigste driver. 14 pct. af de virksomheder, der arbejder med lean, har reduceret deres kostpriser med mere end pct., hvorimod tallet kun er 1 pct. for ikke leanvirksomheder. Se figur 8. Dvs. leanvirksomheder er bedre til at reducere kostprisen i forhold til ikke leanvirksomheder. Fig 8. Kostpris pr. produceret enhed er reduceret med mere end % Ikke lean virksomhed 8

9 Procent af respondenter Intern leveringstid I den globale verden er det en konkurrencefordel for virksomheden, hvis den kan reagere hurtigt på forandringer som nye markedsforhold, et ændret produktmiks etc. og derved har evnen til at åbne op for nye kunder, udvikling af nye produkter og dermed nye vækstmuligheder for virksomheden. Evnen til at være fleksibel og adræt er derfor en af de helt fundamentale kompetencer, som virksomheden skal beherske. DI s produktivitetsundersøgelse viser, at 22 pct. af respondenterne fra virksomheder, der anvender leanfilosofien, har reduceret deres interne leveringstid med mere end pct.. Hvorimod kun 16 pct. af respondenterne fra ikke leanvirksomheder har reduceret deres interne leveringstid med mere end pct. Se figur 9. Fig 9. Reduktion af intern leveringstid med mere end % Ikke lean virskomhed Reduktion af likviditetsbinding Ledelsen i leanvirksomheder har ofte fokus på at reducere kapitalbindingen i lagre og beholdninger. For at kunne reducere beholdninger og lagre skal gennemløbstider reduceres og seriestørrelser gøres mindre. Det betyder, at genanskaffelsestiderne bliver mindre, hvorved fleksibiliteten stiger. På kortere tid bliver det muligt at opfylde ændringer i kundernes behov, hvilket er en konkurrencemæssig fordel. DI s produktivitetsundersøgelse viser, at 17 pct. af leanvirksomheder har reduceret likviditetsbinding med mere end pct., hvorimod tallet kun er 13 pct. for ikke leanvirksomheder. Se figur 1. Fig 1. Likviditetsbinding er reduceret med mere end % Ikke lean virksomhed 9

10 Procent af respondenter Leveringstid på kundeordre Virksomheder kan reagere hurtigere på kundeordre ved at reducere den interne leveringstid eller ved at have produktet på lager. Undersøgelsen viser, at leanvirksomheder har større fokus på at reducere den interne leveringstid og samtidig reducere deres lager i forhold til ikke leanvirksomheder. Dvs. de reagerer hurtigere på alle kundeordrer ved at tage produktet på lageret, men også ved at være fleksible og hurtigere til at producere produktet. Produktivitetsundersøgelsen viser, at 2 pct. af leanvirksomhederne har reduceret leveringstiden i forhold til at reagere på kundeordre med mere end pct., hvorimod kun 2 pct. af ikke leanvirksomhederne har reduceret leveringstiden med mere end pct. Se figur 11. Fig 11. Reduktion af leveringstiden i forhold til at reagere på kundeordrer med mere end % Lean virskomhed 2 Ikke lean virksomhed Reklamationer og kassationer Globaliseringen medfører, at mange virksomheder oplever et stort antal konkurrenter, som alle kan levere til en attraktiv pris. Kundens oplevelse af den leverede kvalitet kan derfor blive en afgørende faktor. Det er vigtigt at være opmærksom på, at kvalitet skal ses i hele produktets værdikæde fra ordre til levering og en eventuel efterfølgende servicering af produktet. DI s produktivitetsundersøgelse viser, at 19 pct. af leanvirksomheder har reduceret antallet af reklamationer med mere end pct. Hvorimod kun 12 pct af ikke leanvirksomheder har reduceret antallet af reklamationer med mere end pct. Se figur 12. Antallet af reklamationer kan også internt have en negativ effekt både pga. tid til behandling af reklamationerne, men også en demotiverende effekt på medarbejderne, der skal behandle reklamationerne Fig 12. Reklamationer reduceret med mere end % Ikke lean virksomhed 1

11 Det samme billede viser sig for antallet af kassationer. 1 pct. af leanvirksomhederne har reduceret antallet af kassationer med mere end pct., hvorimod tallet er 9 pct. for ikke leanvirksomheder. Reduktionen i antallet af kassationer siger også noget om, at leanvirksomheder har mere stabile processer i forhold til ikke leanvirksomheder. Gennemløbstid I lean er der i bund og grund kun et overordnet nøgletal nemlig gennemløbstid. En leanvirksomhed vil hele tiden bestræbe sig på at reducere den tid, som det tager at frembringe en leverance. DI s produktivitetsundersøgelse viser, at en større andel af de virksomheder, som arbejder med lean, har en større reduktion af gennemløbstiden end dem, som ikke arbejder med lean. Se figur 13. Yderligere har 4 pct. af respondenterne fra leanvirksomheder svaret, at de har reduceret varegennemløbstiden med 2 pct. hvor tallet kun er 1 pct. for ikke leanvirksomheder. Her ses endnu en kraftig indikation af, at leanvirksomheder har mere effektive interne processer. 2 Fig 13. Ydelse/varegennemløbstid fra ordre til levering er reduceret med mere end % Ikke lean virksomhed 11