Måling af HR-funktionen

Transkript

1 Per Krogager og Kyösti Schmidt Udgangspunktet for konceptet Mere end en trosag Måling af HR-funktionen Et bud på måling af HR-funktionens indflydelse, produktivitet og lønsomhed

2 MÅLING AF HR-FUNKTIONEN 3 Forord Denne bog handler om forretningsudvikling. For alle virksomheder er dette omdrejningspunktet, nemlig at honorere de krav, der stilles fra ejerne. Dette gælder naturligvis også for HR-området. HR skal understøtte virksomhedernes forretningsudvikling på samme måde som alle andre dele af virksomheden. Dansk Industri startede forløbet»mere end en trosag«, netop fordi de værktøjer, vi arbejder med, giver HR-området forøget mulighed for at spille sammen med resten af forretningsorganisationen. Værktøjet, der præsenteres i denne bog, giver en HRfunktion de bedste muligheder for at føre en konstruktiv dialog med andre dele af virksomheden om, hvorledes HR kan bidrage til forretningsudvikling. Ligeledes får HR-funktionen et dokumentationsværktøj, der kan bidrage til et bedre beslutningsgrundlag omkring HR-aktiviteter. HR kan altså blive»mere end en trosag«, mere end fornemmelser og gode argumenter. For en HR-funktion er det vigtigt at»lave de rigtige ting«og at»gøre det på den rigtige måde«eller det vi i bogen kalder indflydelse og produktivitet. Det er vigtigt for virksomheden at arbejde forretningsorienteret med sin HR-funktion eller at turde måle dens performance for at HR bliver mere end en»konjunkturbuffer«. For ofte har vi set, at investeringer i HR bærer præg af»on/off«politik når det går godt, skruer vi op, når det går dårligt, skruer vi ned. På denne måde bliver HR et appendiks til resten af organisationen og en dårlig investering i det lange løb.

3 HR er mere end personalevelfærd og mere end et»luksusgode«i opgangstider. HR er at skabe forretning ved at understøtte resten af forretningsorganisationen for at nå de økonomiske mål. HR er at trække organisationen i den rigtige retning og hjælpe til med, at de fælles mål nås.»mere end en trosag«sætter fokus på at se HR som en strategisk investering, som skal måles og vurderes som alle andre typer investeringer. God læselyst November 2002 Bolette Christensen Ledelsesudviklingschef

4 MÅLING AF HR-FUNKTIONEN 5 Resume I en stadig mere turbulent og konkurrencepræget verden får virksomheders evne til at gøre optimal brug af de menneskelige ressourcer større og større konkurrencemæssig betydning. Bl.a. derfor ser man også, at der i stigende grad investeres i etableringen af egentlige Human Resource-funktioner. Mange virksomheders beslutninger om at etablere eller udbygge eksisterende HR-funktioner er imidlertid ofte, hvad man kunne kalde intuitivt begrundet. For da der ikke eksisterer egentlige måleværktøjer på dette område, er det i sagens natur meget svært at dokumentere afkast af investeringerne i en HR-funktion. Det er sandsynligvis også derfor, at HR-funktioner ofte rammes først og hårdt, når virksomheder ser sig nødsaget til at reducere i deres omkostningsniveau. Denne situation er efter vor mening klart utilfredsstillende. Vi tror, det er endog særdeles vigtigt, at beslutninger vedr. såvel investeringer i som reduktioner af HR-funktioner træffes på et forretningsmæssigt og data-baseret grundlag. Vi har derfor sat os for at konstruere et værktøj, der kan beskrive en HR-funktions værdi for en virksomhed. Resultatet af dette arbejde præsenteres sammen med nogle af de centrale overvejelser undervejs i processen i denne bog, der tilbyder ledere i og omkring HR-funktionen et bud på nogle konkrete værktøjer, som gør det muligt at måle på HR-funktionen. Bogen rummer anvisninger på, hvordan man kan måle en given HRfunktions indflydelse på forretningsorganisationens drift og fremdrift, hvordan man kan måle en given HR-funktions produktivitet, samt hvordan man på baggrund af sådanne data kan foretage en vurdering af en HR-funktions lønsomhed. Det er vort håb, at vi med dette bidrag kan medvirke til, at HR bringes ud af mystikkens skygge og ind i rækken af muligheder, som virksomhedsledere kan og bør forholde sig forretningsorienteret til, når de har ansvaret for en virksomheds drift og fremdrift.

5 MÅLING AF HUMAN RESSOURCE FUNKTIONENS ØKONOMI 11 Indledning Denne bog udspringer af et dybtfølt ønske om at være med til at professionalisere og styrke HR-funktioners arbejdsindsats, image og position. Og den forfølger denne målsætning ved at give et første bud på, hvordan man kan måle og vurdere en given HR-funktions indflydelse, produktivitet og lønsomhed. Udvikling og dokumentation Vi føler os nemlig overbeviste om, at HR-funktioners position og image ikke kun hænger sammen med deres evne til at levere relevante og nyttige ydelser og services, men også med deres evne til at kunne dokumentere deres indsats og forretningsmæssige nytteværdi. HR-funktioner må, som alle andre funktioner i en virksomhed, kunne dokumentere, hvor meget de producerer, hvor godt de gør det, og hvad der er den forretningsmæssige værdi af disse indsatser. Vi har derfor sat os for at udvikle og præsentere et sæt af modeller og værktøjer, der gør det muligt at producere en sådan dokumentation. Vi er samtidig af den overbevisning, at HR-funktioner bør basere deres egen udviklingsproces på forretningsorienterede data. Vi har derfor også lagt vægt på, at de modeller og værktøjer, vi præsenterer, kan levere data, der kan hjælpe med at identificere de udviklingsområder i HR-funktionen, der set fra forretningsorganisationen har størst betydning. Vi er af den klare overbevisning, at en hensigtsmæssig udviklingsproces tager sit udgangspunkt i en databaseret viden om, hvor man er, og hvor man vil hen, ligesom vi mener, at det er en støtte for processen, at man konkret kan måle på udviklingsprocessens retning og hastighed. Heller ikke på dette område adskiller HR-funktioner sig fra andre funktioner i en virksomhed. De udviklede modeller og værktøjer er således fra første færd tænkt som både dokumentations- og udviklingsværktøjer. Vi har ikke ønsket at måle for målingens egen skyld. Vi ønsker at måle for at kunne dokumentere, målrette og udvikle HR-funktioners indsats, så beslutninger om investeringer, besparelser eller aktivitetsprioriteringer kan tages på et databaseret og forretningsorienteret grundlag.

6 MÅLING AF HR-FUNKTIONEN 7 Indhold Udgiverens forord Resume Forfatternes forord Indledning Kapitel 1 HR-funktionens betydning og den relevante dokumentation Kapitel 2 Der er målinger, og så er der målinger Tilvejebringelse af et beslutningsgrundlag Tal er magiske Hvor holdbare er almindelige målinger Hvor nøjagtigt skal et beslutningsgrundlag være Et retvisende beslutningsgrundlag Kapitel 3 Et intuitivt forsøg på at skelne mellem HR-funktioner Introduktion til indflydelse og produktivitet Fire typer af HR-funktioner Et HR-landkort Kapitel 4 Måling på HR-landkortet Måling af indflydelse Måling af produktivitet To målinger og en positionsbestemmelse Kapitel 5 Hvad med Return On Investment En hovedbetragtning En første kobling y : x y 2 : x F = y 2 + x Som perler på en snor En kobling til lønsomhed Lønsomhed en eksponentiel eller S-kurve Et bud på en lønsomhedsvurdering En lønsomhedsvurdering

7 8 INDHOLD Kapitel 6 Et kort kig ind i det komplette måleværktøj Udgangspunktet De konkrete målinger Koblingen til den egentlige bundlinie Kapitel 7 En konkret måling før og nu Radiometer HR-funktionens udvikling gennem de seneste to år Hvad siger målingerne om udviklingen Hvad siger målingerne om målingerne Kapitel 8 Hvad siger andre virksomheders HR-funktioner Generel accept af de værktøjsgenererende hypoteser Genkendelse af måleresultaterne Udviklingsorienterede modeller og værktøjer Ikke en mirakelkur Kapitel 9 Værktøjsimplementeringen Tre samtaler Afklaring af koncept Afklaring af kontekst Afklaring af kompetence De 3 K er Kapitel 10 Nej, vi er ikke HR-fanatikere Når der er brug for det HR må aldrig tage over Kapitel 11 Konklusion Om forfatterne Litteraturliste Noter

8 MÅLING AF HUMAN RESSOURCE FUNKTIONENS ØKONOMI 9 Forfatternes forord Da vi tilbage i efteråret 2000 besluttede os for at skrive denne bog, var vi slet ikke i tvivl om, hvad der skulle stå i den. Vi havde gennem flere års ERFA-arbejde vendt og drejet både problemstilling og argumentation så tilpas mange gange, at vi følte os sikre på, at vi så at sige havde regnet det hele ud. Vi skulle bare lige have skrevet dét ned, vi havde talt så meget og så indgående om. Sådan skulle det imidlertid ikke helt komme til at gå. For selv om vore hovedhypoteser og -modeller samt en række af de mest basale antagelser viste sig at være både anvendelige og fornuftige, så måtte vi alligevel på en del specifikke områder revidere vor opfattelse, udvikle nye forståelser, nye matematiske udtryk og beregningsværktøjer. Det kom derfor også til at tage betydelig længere tid at skrive bogen, end vi oprindelig havde regnet med. Vi måtte simpelthen konstatere, at der er enorm forskel på at præsentere og trække en problemstilling op på en overhead og så redegøre for den skriftligt og i detaljer. Ikke at det er nogen ny erfaring for os, men sådanne erfaringer skal åbenbart gøres igen og igen. Dette forhold har imidlertid også været medvirkende til, at skriveprocessen blev endog særdeles spændende også mere spændende end så meget andet skriftligt arbejde, vi ellers har været en del af. På mange måder kom skriveprocessen rent faktisk til at udgøre en form for forskningsproces et stykke egentligt detektivarbejde. Og det har vi haft stor fornøjelse af. Under udarbejdelsen af bogen, som har stået på over mere end et år, har vi haft stor nytte af at drøfte artiklens modeller og synspunkter med en lang række mennesker. Vi vil gerne sige tak til lektor Poul Nørgård Dahl, Ålborg Universitetscenter, som med sine kritiske kommentarer hjalp os med at stramme væsentlige dele af vores argumentation op. Tak til ingeniør Jameel Ibrahim, der illustrerede den matematiske sammenhæng i F(x,y)=y²+x, som vi kom på sporet af i vores jagt på fastlæggel-

9 10 FORFATTERENS FORORD sen af en HR-funktions lønsomhed. Tak til personalechef John Hougaard, LEGO-Gruppen, som gennem sine meget konstruktive tilbagemeldinger hjalp os til at gå videre. Specielt tak til ledelsesudviklingschef Bolette Christensen, faglig koordinator Lars Meibom og chefkonsulent Pia Nielsen fra Dansk Industri, som fandt det umagen værd at spille sammen med os over en periode på næsten et år, og som gjorde det muligt for os at drøfte og afprøve vores tanker og modeller sammen med en række personalekonsulenter og ledere af HR-funktioner. Ikke mindst dette samarbejde har været medvirkende til, at vi fik afprøvet vores tanker, og at vi fik rettet vores værktøjer til, så de fungerer i praksis. Tak til direktør Ib Ballisager, HR-konsulent Dorte Eckhoff og Knowledge Manager Niels Chr. Alstrup fra Carl Bro as, Vice President Human Resources Tore Håkonsson og HR-manager Heidi Carstensen fra Terma A/S, personalechef Dorthe Thyregod fra Schulstad A/S, personalechef Gerhardt Pedersen og HR-konsulent Else Guldager fra Sauer-Danfoss A/S, Vice President, HR Rolf Siggaard og HR Director Jens Jacob Troensegaard fra York Refrigeration ApS, afdelingsdirektør Lars Stensgaard Mørch og afdelingsdirektør Søren Rahbek fra Danske Bank A/S og til personalekonsulent Vibeke Madsen og Competence Manager Frans Bévort fra Radiometer Medical A/S, som fandt det ulejligheden værd at afprøve konceptet, og som gennem deres arbejde har styrket det på en række områder. Uden på nogen måde at ville lægge ansvaret for de overvejelser og betragtninger vi gør i bogen fra os, så har den imødekommenhed og interesse, som alle har vist os, været afgørende for, at vi turde binde an med at publicere denne bog.

10 12 INDLEDNING Det er desværre vores erfaringer, at sådanne beslutninger i dag alt for ofte tages alene på grundlag af tro eller fornemmelser. Og det er simpelthen ikke godt nok. Beslutningsgrundlag Det er samtidig vigtigt for os at understrege, at det ikke har været vores hensigt at udvikle modeller og værktøjer, der så at sige kunne producere absolutte, meget præcise og ultimative svar. Det har i stedet været vores ambition at udvikle modeller og værktøjer, der kan hjælpe virksomheder til at anlægge et forretningsorienteret perspektiv på HR-funktionen, og som kan producere data, der har en tilstrækkelig præcision til, at de på troværdig vis kan fungere som beslutningsgrundlag, når der er brug for det. For nogen vil det være en skuffelse, for andre en lettelse. Intern brug Vi bør også understrege, at de udviklede modeller og værktøjer først og fremmest er tænkt til intern brug. Vi ser den største nytteværdi i den virksomhedsinterne dialog, hvor man har fuld kontrol over data, og hvor man kan foretage en fornuftig sammenligning fra måling til måling. Det er vores erfaring, at man i al almindelighed skal være meget forsigtig med at foretage data-benchmarking på tværs af virksomheder, og at det bestemt også gør sig gældende på dette område. Når det er sagt, skal vi dog tilføje, at for så vidt nogen ønsker at foretage en proces-benchmarking 1 på tværs af virksomheder med henblik på at lære af hinanden, hvad der altid er en god idé, så har vi faktisk erfaring for, at man med fordel kan benytte sig af de præsenterede modeller og værktøjer, da de på glimrende vis egner sig til at strukturere og fokusere dialogen. Bogens opbygning Vi vurderer selv, at vi har fat i en vanskelig problemstilling, så vi har tilstræbt at præsentere problemstilling, modeller og værktøjer på en logisk og overskuelig måde. Uanset denne bog ikke er tænkt som endnu et indlæg i debatten om HR-funktionens uundværlighed, så giver vi i kapitel 1 ganske kort vores bud på, hvorfor behovet for forretningsorienterede HR-funktio-

11 MÅLING AF HR-FUNKTIONEN 13 ner er stigende, ligesom vi kort redegør for, hvorfor det overhovedet er interessant og relevant at måle på HR-funktioners evne til at understøtte forretningsorganisationens drift og fremdrift, på HR-funktioners produktivitet og på deres lønsomhed. Vi gør ikke så meget ud af denne grundlæggende problemstilling, for der findes allerede utrolig megen litteratur om dette emne, ligesom der i disse år skrives meget om emnet i diverse fagmagasiner og - blade. Ikke desto mindre har det været vigtigt for os indledningsvis kort at få fortalt, at vi er af den overbevisning, at udviklingen af forretningsorienterede HR-funktioner kan være af stor betydning for udviklingen af en virksomheds konkurrenceevne. Og at det er det, der interesserer os. Ikke HR-funktionen som sådan. I kapitel 2 redegør vi tilsvarende kort for, hvorfor vi ikke forventer at kunne og ej heller ønsker at foretage meget eksakte og meget præcise målinger. Vi har som sagt en ambition om at kunne producere data, der kan fungere som et troværdigt og hensigtsmæssigt beslutningsgrundlag, når der skal træffes beslutninger vedrørende en HR-funktions fremtid hvad enten det gælder aktivitetsprioriteringer, nye investeringer eller omkostningsreduktioner. Igen er det vigtigt for os at kunne se HR-funktionen i relation til forretningsorganisationens behov og ønsker. I kapitel 3 opbygger og introducerer vi bogens hovedmodel HR-landkortet. Modellen bygges op om parametrene HR-funktionens evne til at støtte forretningsorganisationens drift og fremdrift og HR-funktionens produktivitet. Med udgangspunkt i denne model identificerer og beskriver vi fire arketypiske HR-profiler Det er denne hovedmodel, vi løbende orienterer os i, og som vi efterfølgende bygger vort målesystem op omkring. I kapitel 4 udvikler vi metoder og værktøjer til måling af de to hovedparametre, som jo hver for sig er spændende at måle på, men som samtidig gør det muligt at få en pejling på, hvor en given HR-funktion befinder sig i HR-landkortet. Disse målinger giver samtidig et klart fingerpeg om, hvor en HRfunktion skal sætte ind for at forbedre sig. Og flere på hinanden føl-

12 14 INDLEDNING gende målinger giver mulighed for at vurdere, hvad der er kommet ud af de initiativer, man har sat i gang. Bevæger HR-funktionen sig i den forventede og rigtige retning og med hvilken hastighed? I kapitel 5 vover vi pelsen, idet vi dels udvikler KROSCH-formlen, der gør det muligt at koble de udviklede målinger på en lønsomheds-vurderingsmodel, og dels introducerer en lønsomhedsvurderingsmodel, som gør det muligt for os at komme med et bud på, hvordan en sammenhæng mellem forskellige HR-profiler og deres lønsomhed kunne se ud. Ved hjælp af dette værktøj forsøger vi med andre ord at foretage en vurdering af, i hvilken udstrækning en given HR-funktion bidrager på virksomhedens bundlinie. Denne vurdering må i sagens natur være noget spekulativ, men det er vores klare vurdering, at den ikke desto mindre med stor fordel kan anvendes i den dialog mellem eksempelvis HR-funktion og sponsor, som jo med jævne mellemrum må tages, og som handler om, hvorvidt forskellig typer af tiltag i og omkring en HR-funktion giver økonomisk mening. Kapitel 6 fungerer som en opsamling, hvor vi uden de mange mellemregninger kort løber de udviklede modeller og værktøjer igennem endnu engang. I kapitel 7 tager vi de udviklede modeller og måleværktøjer i anvendelse på en konkret HR-funktion; nemlig HR-funktionen i Radiometer Medical A/S. Denne HR-funktion har gennem de seneste to år undergået store forandringer. Funktionen egner sig med andre ord til at fungere som baggrund for en første undersøgelse af, hvorvidt de udviklede målemetoder er i stand til at fastholde og beskrive en udviklingsproces samt tegne et adækvat billede af forskellen mellem det oprindelige personalekontor og den nuværende HR-funktion. I kapitel 8 udvider vi det praktiske perspektiv, idet vi kort beskriver de erfaringer, som vi har fået gennem et samarbejde med yderligere syv HR-funktioner, der over et år tog de udviklede modeller og værktøjer i anvendelse.

13 MÅLING AF HR-FUNKTIONEN 15 Vi gennemgår ikke i detaljer, hvad man gjorde i de enkelte virksomheder, og hvordan det forløb. Vi samler alene de generelle erfaringer sammen og uddrager essensen. I kapitel 9 skifter vi igen perspektiv, idet vi kort beskriver tre samtaler, som det uden tvivl vil være nødvendigt at gennemføre i forbindelse med implementeringen af det udviklede koncept. Vi vender med andre ord tilbage til vort udviklingsorienterede udgangspunkt. Det drejer sig om samtalen med sponsor, hvor de overordnede rammer for en HR-funktion lægges fast. Det drejer sig om samtalen med HR-funktionens vigtigste organisatoriske samarbejdspartnere, hvor de væsentligste indsatsområder identificeres. Og det drejer sig om samtalen internt i HR-funktionen, hvor de eksisterende kompetencer og et eventuelt kompetencegab identificeres og de nødvendige udviklingstiltag aftales. I kapitel 10 argumenterer vi afslutningsvis endnu engang for, at HRfunktionen kun har relevans i relation til behovene i en forretningsorganisation. Endelig laver vi i det afsluttende kapitel 11 en kort opsamling og en konklusion. Til inspiration Det er, som nævnt indledningsvis, vores ambition, at de modeller, værktøjer og metoder, vi præsenterer i denne bog, skal kunne bidrage konstruktivt til den forretningsorientering, der i disse år finder sted i mange virksomheders HR-funktioner. Ligesom det er vores håb, at bogen kan være med til at inspirere andre HR-teoretikere og modelmagere.