Kort om. Afskedigelses- processen

Transkript

1 Kort om Afskedigelses- processen Januar 2002

2 Kort om afskedigelsesprocessen Personalestyrelsen, januar 2002 Vejledningen er udarbejdet i samarbejde med Mercuri Urval Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til: Personalestyrelsen Frederiksholms Kanal København K Tlf.: Elektronisk publikation: ISBN:

3 INDHOLD 1 Indledning 2 2 Hvad er en god afsked? 3 Personalepolitik i praksis En hensigtsmæssig proces 3 Kommunikation 5 Den interne kommunikation Den eksterne kommunikation 4 Ledelsesansvaret 8 Institutionschefen Personalechefen Nærmeste personaleansvarlige chef 5 De almindelige reaktionsmønstre 11 Medarbejderne Lederne Organisationen 6 Fremadrettede initiativer 15 1

4 AFSNIT 1 Indledning Afskedigelse af medarbejdere i statens institutioner er typisk en uvant og svær situation for både ledere og medarbejdere. Institutionens personalepolitik bliver for alvor testet i de tilfælde, hvor det bliver nødvendigt at afskedige medarbejdere. Det er i håndteringen af denne proces, at det vil vise sig, om institutionen lever op til dens værdier og politikker. Afskedigelsesprocessen har stor betydning for institutionens omdømme både blandt medarbejderne og i omverden også lang tid efter processen. Derfor er det væsentligt, at processen er velforberedt og gennemføres på en professionel og ordentlig måde med respekt for de involverede. Som støtte til den konkrete forberedelse af afskedigelser har Personalestyrelsen udarbejdet tre korte vejledninger i samarbejde med Mercuri Urval: - Kort om afskedigelsesprocessen - Kort om afskedigelsessamtalen - Kort om at være afskediget Sigtet med vejledningerne er at sætte fokus på forskellige dele af forløbet og give gode råd af personalepolitisk karakter, der kan bidrage til en veltilrettelagt og værdig afskedigelsesproces. Vejledningerne vedrører således ikke de lovregler og andre regler, der gælder i forhold til gennemførslen af afskedigelsen af den enkelte medarbejder. Om disse regler henvises til PAV samt Personaletilpasninger i staten gennemgang af gældende regelsæt. Det er meget forskelligt, hvor godt en afskedigelsesproces forløber. Erfaringerne viser, at åben kommunikation og synlig ledelse er med til at lette processen. Derfor bør den øverste ledelse engagere sig aktivt i arbejdet med at skabe de bedst mulige rammer for en konstruktiv afskedigelsesproces. 2

5 AFSNIT 2 Hvad er en god afsked? Personalepolitik i praksis En afskedigelse er en af de situationer, hvor arbejdspladsens personalepolitik skal stå sin prøve. Af samme grund er det vigtigt, at der opleves en sammenhæng til organisationens strategier, værdigrundlag, personalepolitik mv., når afskedigelser overvejes. Dette er ikke bare vigtigt i relation til selve afskedigelsesprocessen, men har også stor betydning for forholdet mellem ledelse og medarbejdere efterfølgende. Klare personalepolitiske retningslinjer for afskedigelse af medarbejdere kan medvirke til, at skabe mindre usikkerhed hos ledere og medarbejdere når situationen opstår. Der bør derfor være fastlagt retningslinjer for afskedigelser, der kan følges, hvis situationen opstår. En hensigtsmæssig proces I tilrettelæggelsen af den gode proces er det hensigtsmæssigt, at man laver en præcis plan for, hvad der skal ske hvornår. Det er vigtigt, at processen tidsmæssigt gøres så kort og koncentreret som muligt, samtidig med at reglerne for inddragelse af samarbejdsudvalget overholdes. Ventetiden er belastende for alle, og arbejdspladsen risikerer let at få negative konsekvenser for arbejdspladsen. Undertiden er det ligefrem befriende, når afgørelsen er truffet, og man så kan forholde sig til de faktiske forhold i stedet for til rygter og skiftende oplysninger. Det er i denne periode kendetegnende for mange ledere, at de gemmer sig på kontoret bag den lukkede dør under påskud af at have meget travlt. Denne attitude efterlader ikke megen respekt hos medarbejderne, der har behov for en ledelse, som fremstår med synlighed, myndighed, indlevelse og med en forståelse for, at arbejdspladsen reagerer, som den gør. 3

6 HVAD ER EN GOD AFSKED? En hensigtsmæssig proces kan sikres ved, at: - Afskedigelsessamtaler så vidt muligt finder sted samme dag, hvis der skal afholdes flere samtaler - Afskedigelsessamtalerne foregår på arbejdspladsen. - Den nærmeste personaleansvarlige chef gennemfører afskedigelsessamtalen. Personalechefen hvis en sådan findes har sjældent samme indgående kendskab til den berørte medarbejders kompetencer og funktioner. - Der på forhånd er forberedt en intern kommunikationsplan, som nøje følges med henblik på at give en klar og ensartet orientering til samtlige ansatte. Man bør endvidere bestræbe sig på, at: - Afskedigelserne sker i de første dage af ugen og ikke før helligdage og ferier. - Samtalerne finder sted tidligt på dagen, og ledelsesgruppen ikke har gøremål, som forhindrer dem i at stå til rådighed. Det er tillige vigtigt ikke at have for mange bundne aftaler i dagene efter. At skulle gennemføre en afskedigelsesproces indebærer både en personlig og en organisatorisk belastning, hvor irrationelle forhold spiller en stor rolle. Det er derfor ikke alt, man kan planlægge sig ud af. Der vil under alle omstændigheder være sår og ar i organisationen, som vil tage tid at hele. Ledelsen skal derfor være klar til at samle op både på løsningen af de daglige opgaver og ikke mindst på de sociale og arbejdsmæssige relationer i organisationen. Både de berørte og de ikke berørte medarbejderne vil have et stort behov for at bearbejde situationen. 4

7 AFSNIT 3 Kommunikation Kommunikationsaspektet er afgørende i forbindelse med afskedigelse af medarbejdere. Det er vigtigt, at kommunikationen tilpasses de konkrete omstændigheder og målrettes mod de behov og forventninger, der er både internt og eksternt. Kommunikationsstrategien bør som udgangspunkt tage sigte mod, at: - Bevare institutionens gode image. - Understrege institutionens personalepolitiske etik og principper. - Sikre entydighed i ledelsens udmeldinger. - Informere de øvrige medarbejdere om eventuelle organisatoriske ændringer der følger af personaletilpasningen. - Minimere usikkerheden og utrygheden hos de øvrige medarbejdere ved at sikre et højt informationsniveau. - Imødegå rygtedannelser og fejlfortolkninger. - Sikre en hurtig tilbagevenden til normale arbejdsrutiner. - Informere de øvrige medarbejdere om hvordan man vil støtte og hjælpe de opsagte. - Informere samarbejdspartnere og andre relevante eksterne aktører om evt. ændringer af betydning for dem i funktionsmåde og opbygning af organisationen. De centrale spørgsmål i forbindelse med kommunikationsstrategien er: - Hvem skal kommunikere? - Hvem skal der kommunikeres til? - Hvordan og hvornår skal kommunikationen foregå? - Hvem skal vide hvad? - Hvilke budskaber er de centrale? - Hvordan sikrer man entydighed i udmeldingerne? 5

8 KOMMUNIKATION Den interne kommunikation Plan for informationsindsatsen Igennem hele processen skal man sikre et højt informationsniveau i institutionen. Som chef er det derfor vigtigt, at udarbejde en konkret og systematisk plan for informationsindsatsen hvor også timingen i processen er gennemtænkt. En mangelfuld eller fraværende orientering vil skabe grobund for frustrationer, mytedannelser og fejlfortolkninger i forhold til ledelsens beslutninger. Det er således også vigtigt at huske, at ledelsens orientering om at der aktuelt ikke foreligger nogle informationer også er værdifuld information for medarbejderne. Når afskedigelserne forestår, kan den umiddelbare reaktion være en kraftig reaktion efterfulgt af afmagt og igen eventuelt vrede rettet mod ledelsen. Der bør tages højde for disse almindelige reaktionsmønstre i overvejelser om kommunikationsindsatsen. For at minimere usikkerheden er det afgørende, at de øvrige medarbejdere informeres umiddelbart efter, at deres kollegaer er oplyst om, at de agtes afskediget. Dette bør ske samme dag og meget gerne på et fællesmøde. Det er vigtigt, at denne kommunikation er klar, præcis og fyldestgørende. Som minimum bør orienteringen indeholde information om: - Hvad der er baggrunden. - Omfanget af afskedigelserne. - Evt. navne på dem man agter at afskedige. Orientering om afledte organisatoriske ændringer Hvis afskedigelserne er af et sådant omfang, at det væsentligt ændrer ved organisationens/enhedens måde at fungere på, er det ligeledes vigtigt, at dette bliver kommunikeret. Ledelsen bør i det omfang det er muligt gøre rede for, hvilke restruktureringer og organisatoriske ændringer der følger af den personalemæssige tilpasning. Under alle omstændigheder er det vigtigt, at medarbejderne har adgang til at stille spørgsmål. Den eksterne kommunikation Betydningen af den eksterne kommunikationsstrategi vil variere. Strategien bør besluttes konkret i forhold til de specifikke forhold, der kendetegner den pågældende institution. Hvis der f.eks. er tale om beskedne afskedigelser i en større organisation, vil der typisk ikke være brug for en ekstern kommunikationsstrategi. Det vil der derimod være, hvis 6

9 KOMMUNIKATION personaletilpasningerne har et omfang, der kan få betydning for samarbejdet med eksterne partnere. Det gælder f.eks. hvor afskedigelserne er en konsekvens af, at væsentlige dele af institutionens opgaver falder væk. I det omfang det er muligt, vil det være en styrke for institutionen, hvis ledelsen og tillidsrepræsentanten kan få afstemt deres eksterne kommunikation. Dette kan f.eks. gøre ved en drøftelse i samarbejdsudvalget. Tillidsrepræsentanterne har ret til at udtale sig selvstændigt om situationen. Ledelsen skal ikke søge at lægge begrænsninger herfor. I lighed med den interne kommunikation bør den eksterne kommunikation finde sted så tidligt efter afskedigelserne som muligt. Dette skal ske for at minimere fejlfortolkninger og rygtedannelser. Der vil ofte være rettet fokus mod det kritiske i situationen. For ledelsen er det afgørende at have et klart og entydigt budskab om situationen og den videre opgavevaretagelse. 7

10 AFSNIT 4 Ledelsesansvaret Ansvaret for, at de personalemæssige tilpasninger sker i overensstemmelse med de gældende regler, ligger hos de enkelte ministerier, styrelser og institutioner. I den enkelte institution er det væsentligt, at der er klarhed om rollefordelingen i ledergruppen, herunder hvem der forventes at udføre hvilke opgaver. Samarbejdsudvalget har en væsentlig rolle i processen omkring afskedigelser. Åbenhed og tillid i samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere er af afgørende betydning for, at institutionen kan håndtere afskedigelserne personalepolitisk ordentligt, og at man kan komme videre efter en afskedigelsessituation. Reglerne om samarbejdsudvalgets beskrives nærmere i Vejledning til Samarbejdsaftalen (Finansministeriet og Centralorganisationerne, november 1999). Der kan lokalt være fastlagt særlige retningslinjer for afskedigelsesprocessen i samarbejdsudvalget. Det er naturligvis vigtigt at følge sådanne retningslinjer. Institutionschefen Et fælles ejerskab til processen i hele ledergruppen er vigtig. Ejerskabet forudsætter institutionschefens synlighed, klar kommunikation og information samt klarhed over rollefordelingen i ledergruppen. 8

11 LEDELSESANSVARET En række strategiske overvejelser og opgaver skal varetages af institutionschefen, bl.a. at: - Afklare institutionens økonomiske rammer på kort og lidt længere sigt. - Fastlægge institutionens opgaver på kort og længere sigt, bl.a. hvordan institutionens opgaver skal prioriteres, fordeles og evt. løses på en anden måde. - Vurdere ressourcebehovet, bl.a. hvilke kompetencer, der er nødvendige for løsning af fremtidige opgaver. - Afklare muligheder for personaletilpasningen, bl.a. naturlig afgang og frivillig fratrædelse. - Afklare de overordnede kriterier for afskedigelserne. Generelt er det et spørgsmål om, hvem der bedst kan undværes i forhold til løsning af fremtidige opgaver. - Beslutte omfang af hjælp til de afskedigede, f.eks. psykologisk bistand. - Vælge kommunikationsstrategi, bl.a. timing for orientering af alle medarbejdere i institutionen og behovet for ekstern kommunikation. (Se i øvrigt afsnit 3 om kommunikation) - Overveje egen tilstedeværelse for ledergruppen og medarbejderne, bl.a. egen rolle som ordførende i sagen, i drøftelserne i ledergruppen, som coach for de underordnede chefer og som den øverste samlende personaleansvarlige leder i institutionen. - Fastlægge opfølgningsaktiviteter, bl.a. evaluering af resultater, effekt, rollefordeling og proces. Personalechefen En af personalechefens vigtigste opgaver er at sikre, at de regler og aftaler, der gælder i forhold til gennemførslen af afskedigelsen af den enkelte medarbejder, overholdes. Det er vigtigt, at regler og procedurer følges nøje, da en manglende overholdelse kan betyde ekstra udgifter for institutionen og resultere i et (fag)retsligt efterspil. Om disse regler henvises til PAV samt Personaletilpasninger i staten gennemgang af gældende regelsæt. Endelig er personalechefen typisk ansvarlig for at udarbejde en handlingsplan for afskedigelserne. Det er vigtigt, at handlingsplanen giver rum for overholdelse af gældende regler i forhold til den enkelte medarbejder. Handlingsplanen kan bl.a. indeholde: - Hvilke informationer om forestående afskedigelser der skal gives og hvornår. - Hvornår og hvor selve afskedigelsessamtalerne skal gennemføres. - Hvem der skal gennemføre afskedigelsessamtalerne. - Hvad der skal siges i afskedigelsessamtalen. - Hvilke fremadrettede initiativer der kan iværksættes. 9

12 LEDELSESANSVARET Det anbefales, at nærmeste personaleansvarlige chef afholder selve afskedigelsessamtalen. Få af disse chefer er trænet i denne type samtale. Personalechefen kan orientere ledergruppen om: - Samtaleforløbet og indhold, herunder evt. træning af cheferne. - Reaktioner hos den afskedigede medarbejder, kollegaer og lederen. - Fremadrettede aktiviteter for den enkelte medarbejder, herunder jobsøgning, informationsmøder og tilbud fra arbejdsformidlingen. Læs mere om samtalens indhold i Kort om afskedigelsessamtalen. Nærmeste personaleansvarlige chef Den nærmeste personaleansvarlige chef linjechefen er den, der er tættest på den enkelte medarbejder, der skal afskediges. Han eller hun vil være den første til at opleve reaktioner fra både den opsagte og kollegaerne. Kendskab til reaktionsmønstre, såvel andres som egne, er en forudsætning for, at man kan yde sit bedste trods den vanskelige situation. (Se i øvrigt afsnit 5 om de almindelige reaktionsmønstre.) Den nærmeste personaleansvarlige chefs opgave kan bl.a. være at: - Indkalde de berørte medarbejdere til en individuel samtale. - Gennemføre afskedigelsessamtalen. - Sikre sig, at de berørte medarbejdere har mulighed for at tale med andre efter samtalen. - Orientere de øvrige medarbejdere hurtigst muligt. - Gennemføre opfølgningssamtaler med de berørte medarbejdere med drøftelser af mere praktisk karakter og stå til rådighed med vejledning og anden bistand i opsigelsesperioden. Ingen linjechef bør stå alene med afskedigelserne. Dels skal der være plads til dialog i ledergruppen, dels skal personalechefen yde professionel back-up med mulighed for bl.a. drøftelser om usikkerhed overfor rollen som budbringer. Endelig kan institutionen, i det omfang det er nødvendigt, iværksætte træning af ledergruppen med eksterne konsulenter. 10

13 AFSNIT 5 De almindelige reaktionsmønstre At gennemføre en afskedigelsesrunde er en belastende arbejdsopgave for ledelsen. For den medarbejder der bliver afskediget, er det en personlig krisesituation. Medarbejderne Uanset om medarbejderne har været forberedt på opsigelserne, kommer det for de fleste som en meget ubehagelig overraskelse at blive afskediget. At have et arbejde udgør en væsentlig del af en persons identitet, og en afskedigelse kan derfor være en alvorlig psykisk belastning for medarbejderen. Reaktionerne på en afskedigelse vil være forskellige fra medarbejder til medarbejder helt afhængigt af udgangspunktet, situationen og den enkeltes muligheder efter afskedigelsen. Reaktionsforløbet kan normalt opdeles i fire faser: - Umiddelbar reaktion - Efterreaktion - Bearbejdning - Initiativ og handlingsorientering Den umiddelbare reaktion Når selve meddelelsen om den påtænkte afskedigelse bliver givet, oplever medarbejderen ofte en chokreaktion. Med chokreaktion menes, at medarbejderen lukker af for meddelelsen om afskedigelsen. Reaktionerne varierer fra individ til individ, men det er naturligt, at medarbejderen vil opleve en følelse af afmagt. Reaktionen kan indebære alt fra tomhed, sorg og fortvivlelse til krænkelse og måske vrede. Medarbejderen har ofte ikke mulighed for at tænke rationelt over situationen og lytte til eller opfatte, hvad der bliver sagt. Derfor bør afskedigelsessamtalen ikke dreje sig om de praktiske detaljer i forbindelse med afskedigelsen. Den bedste hjælp for medarbejderen umiddelbart efter samtalen er også den mest nærliggende, nemlig samtale med kollegaer, familie og venner. Tilbud om egentlig psykologbistand kan dog også overvejes. 11

14 DE ALMINDELIGE REAKTIONSMØNSTRE Efterreaktionen Når budskabet på det følelsesmæssige plan er gået op for medarbejderen, optræder der ofte efterreaktioner i form af vrede, frustration eller apati. Den konkrete reaktion er ikke til at forudsige. Den umiddelbare reaktion afløser i vise tilfælde en tid, hvor mange rygter har svirret, og hvor stemningen på arbejdspladsen ofte har været anspændt. Det er almindeligt, at medarbejderen i denne situation kan komme ud af balance og være mindre modstandsdygtig over for modgang, der almindeligvis ikke volder problemer. Også uden at medarbejderen befinder sig i nogen form for choktilstand, kan man som chef opleve, at medarbejderens normale beslutnings- og handleevne vil være påvirket i nogen tid efter afskedigelsen. Svingende sindsstemninger kan forventes, ligesom følelse af f.eks. skyld og selvbebrejdelser ikke er ualmindelige uanset afskedigelsens årsag. Afhængig af den enkeltes psyke, omgivelser og situation vil reaktionsperioden vare fra nogle dage til flere uger. Bearbejdningen Efterreaktionsfasen efterfølges af en mere realistisk bearbejdning af afskedigelsen. I bearbejdningsfasen begynder medarbejderen at forstå og acceptere det skete og gradvist at erkende de nye muligheder, der også ligger for den enkelte i en afskedigelse. Igen er samtalen med de nære omgivelser det bedste middel. Anden rådgivning evt. i form af egentlig psykologhjælp kan for nogen være et godt middel til at komme igennem bearbejdningsfasen. Det er først i bearbejdningsfasen, at medarbejderen for alvor er modtagelig for drøftelser af mere praktisk karakter omkring afskedigelsen, bl.a. mulige fremadrettede aktiviteter. (Se i øvrigt afsnit 6 om fremadrettede initiativer) Initiativ og handlingsorientering I initiativfasen er selve opsigelsen kommet lidt på afstand for medarbejderen, som nu vil vende sig mere mod omverdenen og koncentrere sig om sine nye muligheder. Medarbejderen er ikke længere så følelsesmæssigt påvirket af situationen og vil være fokuseret på at etablere sig i en ny job- og livssituation. Kontakt til den hidtidige arbejdsplads kan bidrage til at lette jobsøgningen, hvis man kan udnytte sine egne kontakter herfra eller andre kontakter, som arbejdspladsen kan tilbyde. Hvis den opsagte medarbejder fritstilles, er det vigtigt at have konkrete aftaler for, i hvilket omfang pågældende har adgang til at bruge arbejdspladsen som udgangspunkt for sin jobsøgningsaktivitet. 12

15 DE ALMINDELIGE REAKTIONSMØNSTRE Lederne For lederne i organisationen der har ansvaret for beslutningerne om afskedigelserne, og som skal gennemføre de konkrete opsigelser, indtræder der også nogle psykologiske reaktionsmønstre. I første fase kan der være en tendens til at undvige at påtage sig det nødvendige ansvar og den konkrete opgave. Særligt når det er udefra kommende forhold, der bevirker, at der skal foretages afskedigelser, kan man som leder have behov for en bearbejdning af situationen, før man er klar til at påtage sig opgaven. Når afskedigelserne skal effektueres, kommer lederne i en situation kendetegnet ved stress. Der skal gennemføres en usædvanlig koordineringsopgave mellem lederne, og ofte må det forberedende arbejde foregå i fortrolighed. Når selve afskedigelserne foretages, hviler der et personligt pres på den enkelte personaleansvarlige chef. Det kan være, at der skal foretages afsked af en personlig nær medarbejder. Under alle omstændigheder vil det være en meget intens samtale, der skal gennemføres. Den psykologiske reaktion hos den afskedigede vil være væsentlig forskellig fra, hvad man oplever i den daglige ledelsesmæssige situation. Et godt grundlag for at komme videre kan skabes ved, at lederen retter opmærksomheden på, at: - Den/de afskedigede føler sig ordentligt behandlet. - De øvrige medarbejdere får den fornødne ledelsesmæssige opmærksomhed. - Lederen også selv kommer videre efter afskedigelserne. Organisationen I organisationen hvor afskedigelserne finder sted, kan man ofte iagttage tre udviklingsfaser som reaktion på afskedigelser: - Erkendelse - hvor der gradvist skal opnås en fælles forståelse af, hvilken situation organisationen befinder sig i. - Konflikt - hvor der typisk fra medarbejderside stilles spørgsmålstegn ved betimeligheden eller retfærdigheden af det foretagne. - Afklaring hvor der skabes en fælles forståelse af situationen og udfordringen for organisationen efter gennemførelsen af afskedigelserne. Erkendelse Når en organisation står overfor store forandringer, omstruktureringer af arbejdsopgaverne og overtallige medarbejdere bringes hele organisationen i krise. 13

16 DE ALMINDELIGE REAKTIONSMØNSTRE På det psykologiske plan vil der, så snart det varsles, at der skal ske forandringer, opstå en spirende angst for den ukendte fremtid. Effektiviteten vil være nedsat, og sårbarheden vil være stor i hele organisationen i en rum tid. Det er derfor af største vigtighed, at procesforløbet er nøje planlagt, og at de præmisser beslutningerne træffes på, er kommunikeret så klart og udtømmende, som det er muligt. Modsætninger Ved selve gennemførelsen af afskedigelserne kan der opstå modsætninger mellem ledelsen, som har behov for at gennemføre en effektiv og gnidningsfri proces, og medarbejderne, som har interesse i at sikre sig selv og deres kollegaer bedst mulige vilkår. Det er vigtigt for ledelsen at have øje for sådanne modstridende interesser i processen, så de kan tackles i et åbent og konstruktivt samspil med medarbejderne, samtidig med at målet for den igangsatte proces kan fastholdes. Afklaring Efter en så intensiv proces går organisationen ofte ind i et afmatningsforløb, hvori der skal rejses fornyet energi og fokuseres på de nye perspektiver, som organisationen står overfor. Skal organisationen efter afskedigelserne stadig fremstå som en attraktiv arbejdsplads, både i forhold til de blivende medarbejdere og omverdenen, ligger der et opfølgningsarbejde. Medarbejderne har behov for afklaring vedrørende deres egen funktion i organisationen. Cheferne, der har forestået processen, har brug for et helle til at diskutere, hvordan de kommer videre, samt hvordan de får fulgt op og samlet op på processen. Fornyet engagement i organisationen skabes bedst ved at opstille og synliggøre de nye mål, der ligger forude for organisationen. En bred inddragelse af medarbejderne i en målsætningsdiskussion efter en afskedigelsesrunde vil ofte kunne skabe fornyet luft og liv i organisationen. At foretage rationalisering er ikke i modstrid med at kunne påtage sig nye udfordringer. Tværtimod giver rationalisering ofte mulighed for at omprioritere og fokusere indsatsen mod organisationens kerneområder og gøre tingene på en ny måde. Igen er det vigtigt som ledelse at have for øje, at medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource. Ved at inddrage medarbejderne og deres viden aktivt og tidligt i arbejdet med prioriteringen af nye opgaver opnås et stærkere engagement i hele organisationen. Endelig er det også i denne del af processen vigtigt at give plads til information og drøftelser i samarbejdsudvalget. Samarbejdsudvalget kan bl.a. vælge at evaluere forløbet med henblik på eventuelle justeringer af retningslinjer for afskedigelse. Samarbejdsudvalget kan endvidere være forum for drøftelse af eventuelle tiltag, der kan understøtte, at medarbejderne har tillid til ledelsen og en tro på fremtiden. 14

17 AFSNIT 6 Fremadrettede initiativer Individuel rådgivning og kompetenceudvikling Det er meget væsentligt, at de afskedigede får en god behandling og støtte fra institutionen til at finde et nyt job. Derfor skal institutionerne tilbyde alle afskedigede medarbejdere en individuel og uafhængig rådgivning i tiden umiddelbart efter afskedigelsen, ligesom institutionen bør være positiv overfor eventuelle ønsker om kompetenceudvikling i opsigelsesperioden. I denne forbindelse har Personalestyrelsen indhentet tilbud fra nogle landsdækkende firmaer, der tilbyder individuel rådgivning. Nærmere oplysning om disse ordninger kan fås ved henvendelse til fuldmægtig Jette Louise Flensburg (direkte tlf / [email protected]) eller fuldmægtig Berit Ploug (direkte tlf / [email protected]). Til dækning af institutionernes udgifter til individuel rådgivning og/eller kompetenceudvikling vil der være mulighed for at få refunderet udgifter på indtil kr. pr. berørt medarbejder. Psykologisk bistand (hot line) Personalestyrelsen har endvidere indgået en aftale med Dansk Mentalhygiejnisk Center (DMC), der er i stand til at yde psykologisk bistand, såfremt der måtte være behov herfor. Dette tilbud omtales i Kort om at være afskediget. Denne bistand er ligeledes åben for de ledere, der skal afholde afskedigelsessamtaler, og som måtte have behov for at vende situationen med en psykolog. Udgiften til DMC betales af Personalestyrelsen, såfremt institutionen ikke allerede har en abonnementsordning med DMC. 15

18