Rapport afgivet af Visionsudvalget for Domstolsjurister

Transkript

1 Rapport afgivet af Visionsudvalget for Domstolsjurister Oplæg til konference den 2. oktober 2007 og idékatalog til ændringer og nye tiltag inden for karriere- og kompetenceudvikling for jurister ansat ved Danmarks Domstole September 2007

2

3 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Baggrunden for Visionsudvalgets arbejde Visionsudvalgets sammensætning Udvalgets anbefalinger Udfordringer for Danmarks Domstole i relation til karriere- og kompetenceudvikling Udfordringer som følge af domstolenes opgave og rolle i samfundet Udfordringer som følge af medarbejdernes krav til domstolene som arbejdsplads Grundlæggende problemstillinger ved det nuværende karriereforløb Domstolsjuristens kvalifikationer Dommere Funktionschefer og dommerfuldmægtige Hvilke kompetencer skal en domstolsjurist have? Faglige kompetencer Personlige kompetencer Overvejelser i forhold til faglige og personlige kompetencer Generalister vs. specialister Personaleledelse Globalisering Faglige vs. personlige kompetencer Udvalgets overordnede anbefalinger Den fremtidige karrierestruktur hvordan nås målet? Forskellige eksempler på karriereforløb Den nuværende karrierestruktur Eksempel 1: Karriere i etaper Eksempel 2: Tragten Konkrete forslag til ændringer/nye tiltag til realisering af en ny karrierestruktur Grundforløbet Forløbet efter grundforløbet Kompetenceudvikling Evaluering og feedback Metoder til afklaring af, om den enkelte er egnet til at blive dommer Byretskonstitution Landsretskonstitution Understøttelse af ekstern rekruttering af dommere Dommeruddannelse Forløbet efter dommerudnævnelsen Ressourcemæssige konsekvenser af udvalgets anbefalinger Det videre arbejde hvad sker der nu? Bilag... 38

4

5 1 Indledning Danmarks Domstole befinder sig i en omstillingstid med organisatoriske reformer, nye opgaver og øgede krav fra offentligheden. Dette stiller store krav til organisationen og dermed til de medarbejdere, som skal kunne leve op til brugernes og samfundets krav. Medarbejdernes kompetencer er altafgørende for opfyldelsen af disse krav. Det er derfor afgørende, at domstolene også fremover kan tiltrække og fastholde juridiske medarbejdere med de rette kvalifikationer. Det er Danmarks Domstoles vision at være en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser sine opgaver med højeste kvalitet, service og effektivitet. Domstolene skal på denne måde værne om retssamfundet og være det tidssvarende og primære forum for konfliktløsning. De grundlæggende værdier i den forbindelse er Det enkelte menneskes ret til en respektfuld behandling Uafhængighed i den dømmende funktion af hensyn til retssikkerheden Ansvarlighed og troværdighed i alle forhold Åbenhed, dialog og samarbejde 1.1 Baggrunden for Visionsudvalgets arbejde Domstolsreformens vedtagelse og gennemførelse har skabt et naturligt behov for at overveje den nuværende karrierestruktur for domstolsjurister nærmere. Initiativet til nedsættelse af Visionsudvalget blev taget i foråret 2006 af Domstolsstyrelsens direktør Adam Wolf, og allerede i efteråret 2006 blev udvalget nedsat efter drøftelser i Kompetenceudvalget den 10. maj 2006, i Hovedsamarbejdsudvalget den 13. juni 2006 og efter godkendelse på møde den 24. juli 2006 i Domstolsstyrelsens bestyrelse. Det har været udvalgets opgave at bidrage til de overordnede visioner for et samlet karriere- og kompetenceudviklingsforløb fra rekruttering til pensionering, for herved at lægge op til en bred debat om en ny karrierestruktur, der kan imødekomme de udfordringer, som domstolene står overfor. Udvalget har således fungeret som en tænketank, der skulle forene inspiration udefra med sagkundskab og erfaring fra domstolene. Der henvises til bilag 1, udvalgets kommissorium. Til brug for udvalgets arbejde har Domstolsstyrelsen sammen med Rambøll Management gennemført spørgeundersøgelser blandt jurastuderende, nyere juridiske kandidater og blandt nuværende og tidligere domstolsjurister for ad den vej at få indblik i potentielle, nuværende og tidligere ansattes forventninger og erfaringer med karriere- og kompetenceudviklingsforløbet ved domstolene. Der henvises til bilag 7. For så vidt angår det metodevalg, som er anvendt i rapporten fra Rambøll Management, henvises til nævnte rapports bilag 1. Udvalget gør opmærksom på, at undersøgelsen blandt de potentielle medarbejdere er meget bred og derfor må tages med et vist forbehold, idet 3

6 alle studerende, uanset hvilket trin af deres uddannelse de har været på, har kunnet deltage i undersøgelsen. Som afslutning på udvalgets arbejde afholdes en konference den 2. oktober 2007 i København. På konferencen vil udvalgets overvejelser og anbefalinger blive fremlagt, og konferencedeltagerne vil få lejlighed til at komme med deres synspunkter på de problemstillinger og udfordringer, som udvalget har arbejdet med alt med det formål at give Domstolsstyrelsen grundlag for at udarbejde konkrete forslag til fremtidens karriere- og kompetenceudviklingsforløb. Konferencen er således afslutningen på udvalgets arbejde, men samtidig startskuddet for Domstolsstyrelsens videre arbejde med konkrete initiativer vedrørende karriere- og kompetenceudviklingsforløb for dommere og øvrige jurister ansat ved Danmarks Domstole. Den rapport, som udvalget her afgiver, skal derfor betragtes som et oplæg til konferencen og som et foreløbigt idékatalog til konkrete ændringsforslag og nye tiltag inden for karriere- og kompetenceudvikling for domstolsjurister. 1.2 Visionsudvalgets sammensætning Visionsudvalget har været bredt sammensat, idet der har været lagt vægt på at kombinere sagkundskab fra det omgivende samfund med praktisk indsigt fra de forskellige funktioner, en domstolsjurist kan varetage. Udvalget har ved denne rapports afgivelse følgende sammensætning: Professor, dr.jur. Mads Bryde Andersen, Københavns Universitet Byretspræsident Otto Bisgaard, Retten i Randers Lektor Pia Bramming, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Landsretspræsident Bent Carlsen, Østre landsret HR-udviklingschef Camilla Funck Ellehave, Domstolsstyrelsen Kst. sekretariatschef Karsten Rifbjerg Erichsen, Retten i Hillerød HR-chef Torben Krausing, Domstolsstyrelsen Højesteretsdommer Lene Pagter Kristensen Statsadvokat Svend Larsen, Rigsadvokaten Direktør Lisbeth Lollike, Personalestyrelsen Dommer Jørgen Lougart, Københavns Byret Sekretariatschef Anette Maarbjerg, Retten i Helsingør Generalsekretær Henrik Rothe, Advokatrådet Udviklingschef Gerd Sinding, Domstolsstyrelsen Landsdommer Mikael Sjöberg, Østre Landsret Administrerende direktør Mette Vestergaard, DIEU Direktør Adam Wolf, Domstolsstyrelsen (formand) Kontorfuldmægtig Karen Bertelsen, Retten i Sønderborg (observatør) 4

7 Indtil december 2006/januar 2007 var Dommerfuldmægtigforeningen repræsenteret ved henholdsvis dommerfuldmægtig Henrik Præstgaard Bæk-Jensen og retsassessor Mai Ahlberg. Indtil april 2007 deltog uddannelseschef Anders Meilvang, Domstolsstyrelsen, i udvalget. Fra maj 2007 indtrådte HR-udviklingschef Camilla Funck Ellehave. Indtil februar 2007 var specialkonsulent Marianne Ploug og fuldmægtig Maria Rye Tarp, begge Domstolsstyrelsen, sekretærer for udvalget. Herefter blev denne funktion udfyldt af specialkonsulent Christina Ottesen og specialkonsulent Ellen Busck Porsbo, begge Domstolsstyrelsen. 2 Udvalgets anbefalinger Nedenfor anføres udvalgets samlede anbefalinger samt en række konkrete forslag til ændring i den eksisterende karrierestruktur. I afsnit 7.2 behandles og beskrives disse forslag mere tilbundsgående. Der bør stræbes efter Et karriereforløb, der tiltrækker de bedste jurister, løbende præciserer krav og forventninger til de ansatte og gennem uddannelse og evaluering sikrer, at kun de bedst egnede og mest motiverede fortsætter Et karriereforløb, der er åbent og gennemsigtigt, med stor udveksling mellem domstolene og advokatbranchen, anklagemyndigheden, ministerier, styrelser samt det øvrige arbejdsmarked Et karriereforløb, der gør det naturligt at gå ind og ud af Danmarks Domstole, for derigennem at sikre en bred rekruttering til dommerstillinger og sikre gode alternative karrieremuligheder for dem, der ikke skal være dommere Et faseopdelt karriereforløb, der gør det muligt og naturligt igennem hele karriereforløbet at vurdere, om den enkelte er egnet til og motiveret for arbejdet ved domstolene Et karriereforløb, der tilbyder og motiverer til læring og udvikling igennem hele karrieren livslang læring I en fremtidig karrierestruktur anbefaler udvalget At domstolene udbyder retsvæsenets grunduddannelse en uddannelse der er en naturlig indgang til en karriere som domstolsjurist, men som også vil kunne føre til en karriere som advokat, anklager eller en karriere i Justitsministeriet 5

8 At der etableres et forløb efter grundforløbet med klare opdelinger til markering af overgang til nyt arbejdsområde og opnåelse af nye kompetencer. I forløbet skal der være mulighed for løbende evaluering til vurdering af den enkeltes fortsatte ansættelse ved domstolene At alle domstolsjurister kontinuerligt får mulighed for løbende faglig og personlig udvikling i form af tilbud om kompetenceudvikling At der indføres systematisk og dokumenteret evaluering i alle faser af uddannelses- og karriereforløbet frem til dommerudnævnelsen At der etableres en egentlig dommeruddannelse, der tilbydes nyudnævnte dommere, der ikke har eller kun har begrænset erhvervserfaring fra domstolssystemet At der i forløbet efter dommerudnævnelsen rettes øget fokus mod den enkeltes udvikling igennem feedback og uddannelse og herunder udveksling både inden for domstolene og med eksterne erhvervsgrene 3 Udfordringer for Danmarks Domstole i relation til karriere- og kompetenceudvikling Udfordringerne for domstolene som følge af de opgaver og den rolle i samfundet, som domstolene indtager, og som følge af medarbejdernes krav til domstolene som arbejdsplads er mange og forskelligartede. 3.1 Udfordringer som følge af domstolenes opgave og rolle i samfundet Danmarks Domstole skal løse sine vitale opgaver for samfundet med højeste faglige kvalitet, service og effektivitet. Det er grundlaget for den retssikkerhed, som det danske samfund bygger på. Opfyldelsen af disse krav er helt afhængig af medarbejdernes kompetencer. Domstolene er dermed en vidensintensiv arbejdsplads. Domstolenes opgaver er ikke stationære, men udvikler sig i takt med udviklingen i lovgivningen og det samfund, domstolene indgår i og løser opgaver for. Domstolsreformen og den teknologiske udvikling vil for eksempel betyde en række forandringer i opgaveløsningen og i brugernes forventninger hertil. Der er derfor nødvendigt at sikre ikke blot, at medarbejdere med de rette kvalifikationer ansættes, men også at den enkelte under hele sit ansættelsesforhold kontinuerligt udvikler sine kompetencer. En kortvarig læringsproces i begyndelsen af arbejdslivet er således ikke tilstrækkelig. Det er derimod nødvendigt, at der målrettet for den enkelte kontinuerligt sker udvikling. Domstolene skal have fokus på livslang læring. 6

9 Danmarks Domstole har til opgave at fastholde sin rolle som det centrale konfliktløsningsforum i samfundet. For at sikre dette skal der ikke kun stilles krav til medarbejdernes kvalifikationer, men også rettes fokus mod, at domstolene i forbindelse med rekruttering og i det videre karriereforløb skal være åbne, gennemsigtige og attraktive som arbejdsplads. Uden åbenhed og gennemsigtighed i rekruttering og karriereforløb risikerer domstolene at miste troværdighed. Det er således afgørende, at der skabes en struktur og en kultur, der gør det muligt og bredt accepteret både for medarbejdere ved domstolene og for mulige fremtidige medarbejdere at søge ind til domstolene, men også at søge ud igen til alternative karrierer. 3.2 Udfordringer som følge af medarbejdernes krav til domstolene som arbejdsplads Ligesom andre aktører på arbejdsmarkedet oplever Danmarks Domstole i disse år, at det kan være svært at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere. Universiteterne uddanner trods mindre ungdomsårgange det samme antal kandidater som hidtil, men efterspørgslen efter højt kvalificerede jurister er blevet større i det øvrige erhvervsliv. Endvidere stiller medarbejderne generelt større krav til deres arbejdsplads: De ønsker udvikling og læring igennem hele arbejdslivet for derved at sikre, at de ikke gror fast. Det er blevet bredt accepteret og normalt at skifte arbejde efter kun få års ansættelse, hvilket betyder, at en medarbejder ved valg af arbejdsplads vil overveje, ikke kun det pågældende arbejdes indhold og muligheder, men også om det givne arbejde vil kunne bringe ham eller hende videre til andet arbejde inden for en kortere årrække. Medarbejderne er således meget bevidste om, at deres markedsværdi er direkte proportional med omfanget af deres løbende udvikling og uddannelse. Ved spørgeundersøgelsen blandt studerende og nyere juridiske kandidater bliver indholdet i arbejdet angivet som klart den vigtigste parameter ved valg af fremtidigt arbejde. Derimod vægtes høj jobsikkerhed meget lavt. Der henvises til bilag 7, side 9, figur 2.3. Samme tendens gør sig gældende, når spørgsmålet stilles til nuværende og tidligere ansatte jurister ved domstolene, bilag 7, side 19, figur 4.1. Undersøgelsen har også vist, at nuværende og tidligere ansatte vægter gode muligheder for kompetence og efter/videreuddannelse højt (indeks 75), men samtidig vurderer de, at mulighederne for en sådan udvikling er relativ lav ved ansættelse ved domstolene (indeks 58), bilag 7, side 22, figur 4.3. Med andre ord: De nuværende og tidligere ansatte finder mulighed og tilbud om kontinuerlig udvikling vigtig i forbindelse med jobvalg, men finder ikke, at domstolene for nærværende i tilstrækkelig grad kan tilbyde og understøtte dette. 7

10 4 Grundlæggende problemstillinger ved det nuværende karriereforløb Usikkerheden omkring landsretskonstitutionsperioden og resultatet heraf er meget hæmmende for min lyst til at satse på en karriere ved domstolene. Som gammel dommerfuldmægtig, er man meget synlig som kasseret af systemet og det er/var min skræk at "ende" sådan. Det virker som om, at der er meget lidt forudsigelighed i systemet. Der er vist eksempler på, at man kan være ansat ved domstolene i år og hvert år gå til PU-samtale [personaleudviklingssamtale] og få at vide, at det går godt og alligevel få en dårlig udtalelse. Samtidig er en dommerfuldmægtig, som har været i systemet i år ikke særlig attraktiv andre steder. Systemet med en landsretskonstitution, som er så afgørende og ligger så sent, er derfor meget hæmmende for min lyst til at vende tilbage, og det havde også stor betydning for, at jeg rejste. Kilde: Juristers karriereforløb ved Danmarks Domstole en spørgeundersøgelse. Skrevet som bemærkning til hvad der kunne få en tidligere domstolsjurist til at vende tilbage til retterne, optrykt i bilagsrapport til spørgeundersøgelsen, side 39 Det nuværende karriereforløb for domstolsjurister kan på en række punkter ikke imødekomme de udfordringer, som domstolenes opgave og rolle stiller, og heller ikke de krav, som medarbejderne stiller til domstolene som arbejdsplads. I den nuværende karrierestruktur er der ikke fokus på livslang læring. Der er tilrettelagt en grundig grunduddannelse, som alle nyansatte dommerfuldmægtige gennemfører, men derefter er det op til den enkelte at benytte sig af de kursustilbud, der gives. En meget central problemstilling er endvidere, at jurister, der ikke udnævnes til dommere, fastlåses i deres ansættelse ved domstolene som dommerfuldmægtige og funktionschefer/retsassessorer. Dette skyldes, at der ansættes flere dommerfuldmægtige, end der er dommerstillinger, ligesom det følger af retsplejeloven og er et erklæret mål, at der også skal rekrutteres dommere blandt ansøgere med erfaring uden for domstolssystemet. Samtidig forventes det i dag af dommerfuldmægtige og af systemet, at alle dommerfuldmægtige bliver eller i hvert fald stræber efter at blive dommere. Den nuværende karrierestruktur lægger ikke op til, at den enkelte inden for domstolene kan kvalificere sig til og stræbe efter en slutstilling, der ikke er en dommerstilling. Da det er et faktum, at ikke alle bliver dommere, bliver nogle derfor kørt ud på et sidespor, hvor deres karrieremæssige udvikling stopper. Der er i det nuværende karriereforløb ikke indbygget naturlige udgange til ansættelse uden for domstolene for de, der ikke vil være eller kan blive dommere. Der er heller 8

11 ikke tilstrækkeligt fokus på spændende og kvalificeret arbejdsindhold og kontinuerlig udvikling for gruppen af domstolsjurister, der enten ikke ønsker at blive eller ikke er kvalificerede til at blive dommere, men som fortsat ønsker ansættelse ved domstolene. Det er naturligt, nødvendigt og ikke i sig selv et problem, at ikke alle, der ansættes som dommerfuldmægtige, bliver dommere, men det er et problem, at der i øjeblikket ikke tages hånd om denne gruppe og vises alternative karriereveje enten inden for eller uden for domstolene. Problemet forstærkes af, at det først sent i karriereforløbet afklares, hvilke dommerfuldmægtige der kan opnå dommerudnævnelse, og at de berørte medarbejdere derfor ofte har arbejdet så længe ved domstolene, at de har relativt svært ved at opnå ansættelse uden for domstolene selvom de måtte ønske det. Ligeledes forstærkes problemet af, at det ikke igennem hele forløbet er meget klart og gennemsigtigt, hvilke krav der stilles til dem, der ønsker og stræber efter at blive dommere. Der er i det nuværende karriereforløb ikke tilstrækkeligt fokus på løbende karriereafklaring og kompetenceudvikling. Dertil kommer, at udnævnelse af dommere i udstrakt grad baseres på den udtalelse, som den pågældende jurist får i forbindelse med ét centralt forløb som konstitueret landsdommer. Det er således udtalelsen fra de 9 måneders konstitution ved en af landsretterne, der afgør den pågældende medarbejders fremtidige karrieremuligheder ved domstolene som udgangspunkt uden nogen former for mulighed for senere opkvalificering; En dårlig udtalelse efter endt landsretskonstitution er vanskelig at rette op på, selvom der inden for de senere år er eksempler på, at en landsretsudtalelse er blevet opgraderet på baggrund af den udvikling, som den pågældende igennem sin senere karriere ved domstolene har gennemgået. Konsekvenserne af den sene karriereafklaring og den manglende fokus på karrieremuligheder som alternativ til en dommerudnævnelse det være sig inden for eller uden for domstolene er hverken gunstige for den enkelte domstolsjurist eller domstolene. For den enkelte, fordi det ofte er utilfredsstillende at forblive dommerfuldmægtig/retsassessor, når man selv og systemet har forventet, at man blev dommer. For domstolene, fordi denne gruppe risikerer at gå i stå og derfor kan være med til at bremse for udvikling ved de retter, hvor de gør tjeneste. I yderste konsekvens vil der være risiko for, at domstolene ikke vil kunne tiltrække de bedst kvalificerede jurister, idet nogle vil fravælge en karriere ved domstolene, idet de ikke tør løbe den risiko, der vil være, for at blive kørt ud på et sidespor. Den nuværende karrierestruktur er endvidere ikke tilrettelagt således, at rekruttering af jurister med en erhvervsmæssig baggrund uden for domstolene er let. Erfaringerne med korte konstitutioner ved landsretterne målrettet mod advokater (advokatkonstitutioner), hvortil søgningen ikke har været så stor som forventet, kan blandt andet ses som udtryk herfor. Dette er et problem, idet større udveksling med jurister fra andre områder og mere åben rekruttering er nødvendig for at fastholde domstolene som det centrale konfliktløsningsforum i samfundet. 9

12 5 Domstolsjuristens kvalifikationer I de følgende afsnit gør udvalget sig overvejelser om, hvilke kvalifikationer en domstolsjurist skal have. 5.1 Dommere Efter retsplejeloven skal en dommer have en juridisk kandidateksamen. Lovens krav til udnævnte dommere er herudover bredt formuleret. Således skal besættelsen af dommerstillinger ske ud fra en samlet vurdering af ansøgernes kvalifikationer til den pågældende stilling. Der skal lægges afgørende vægt på ansøgernes juridiske og personlige kvalifikationer. Også bredden i ansøgerens juridiske erfaringsgrundlag skal tillægges vægt, ligesom det skal indgå i vurderingen, at der ved domstolene bør være dommere med forskellig juridisk erhvervsbaggrund. 5.2 Funktionschefer og dommerfuldmægtige Retsplejeloven forudsætter, at der ved domstolene ansættes et antal dommerfuldmægtige til at bistå dommerne. Under dommerfuldmægtiggruppen hører retsassessorerne, der ikke er særskilt omtalt i retsplejeloven. Retsassessorer er erfarne dommerfuldmægtige, der har opnået ansættelse som tjenestemænd. Endelig udnævnelse som retsassessor kan, jf. Domstolsstyrelsens praksis, først opnås, når den pågældende har gennemført landsretskonstitutionen med et tilfredsstillende resultat. Betegnelsen funktionschefer er en samlebetegnelse for den gruppe af mellemledere, der har det overordnede ansvar for administrationen og ledelsesansvar for en eller flere afdelinger/sekretariater ved en byret. Denne funktion varetages typisk af en retsassessor. Det har med domstolsreformen været et ønske, at retsarbejdet som udgangspunkt skal varetages af udnævnte dommere, således at ikke-udnævnte dommere alene udfører retsarbejde, hvor uddannelsesmæssige hensyn og hensyn til en hensigtsmæssig ressourceudnyttelse taler herfor. Det er således målet, at udnævnte dommere skal udføre 75 % af retsarbejdet og ikke-udnævnte dommere 25 %, mod 60/40 før reformen. Som følge af reformen udfører funktionschefer og dommerfuldmægtige således egentligt retsarbejde i noget mindre grad end før reformen. Denne gruppe beskæftiger sig nu hovedsageligt med arbejde inden for skifte- og fogedret. Omvendt ligger opgaver inden for personaleledelse i højere grad end før reformen hos embedscheferne, funktionscheferne og administrationscheferne 1, mod tidligere hos dommerne, især i de mindre retter. 1 Stilling som administrationschef kan besættes af ikke-jurister 10

13 5.3 Hvilke kompetencer skal en domstolsjurist have? Udvalget har overvejet, hvilke faglige og personlige kompetencer domstolsjuristerne skal besidde for at kunne varetage deres funktion til opfyldelse af Danmarks Domstoles vision. Visse af de identificerede kompetencer adskiller sig ikke fra, hvad andre jurister også kan og skal kunne. Endvidere er visse identificerede kompetencer ens for dommere, funktionschefer og dommerfuldmægtige, hvor andre kun relaterer sig til de enkelte grupper Faglige kompetencer Juridisk indsigt Varetagelse af hvervet stiller først og fremmest krav om juridisk indsigt i lovgrundlag og såvel national som international retspraksis. Dette er det basale værktøj for domstolsjuristen. Kun herved kan det sikres, at retsanvendelsen bliver forudsigelig. I dag forudsættes det, at alle domstolsjurister har bred juridisk indsigt og således kan behandle alle typer sager ved retterne. Juridisk metode Juridisk metode er et vigtigt arbejdsredskab for dommeren, hvor der foretages tolkning af relevant materiale som led i en argumentation for, at en bestemt regel skal eller i hvert fald kan anvendes ved afgørelsen af et konkret retsspørgsmål. Domstolsjuristen skal således kunne se sammenhænge og formå at identificere, analysere og løse komplekse retlige problemstillinger og vide at skelne mellem relevant og irrelevant information. Retsledelse, processtyring og planlægning Domstolsjuristen skal have evne til at lede retsmøder, således at formålet med det enkelte retsmøde opnås, og mødet afvikles med værdighed. Endvidere skal domstolsjuristen have evne til at skabe overblik og fremdrift i den enkelte sag, så denne afvikles bedst muligt og mest effektivt. Ledelse Ledelse omfatter både den uformelle ledelse og autoritet, den enkelte domstolsjurist udøver i dagligdagen i relation til rettens personale, og den formelle personaleledelse. Alle domstolsjurister udøver ved det daglige arbejde uformel ledelse og må derfor have en vis interesse og flair herfor, hvorimod ikke alle har egentlig personaleledelse. At kunne ledelse og at være en god leder er derfor ikke en ubetinget kvalifikation for at kunne blive dommer. Formidlingsevne Domstolsjuristen skal både i skrift og tale kunne formidle et til tider vanskeligt juridisk indhold således, at det, der formidles, formidles korrekt, samtidig med at det formidles i en form, som den enkelte modtager forstår. Domstolsjuristen skal således have evne til at kommunikere på flere niveauer. 11

14 Evne til at mægle forlig og se løsninger Evnen til at mægle forlig og se løsninger er vigtig i domstolsjuristens daglige arbejde både i og uden for retssalen. Mange tvister løses ved forligsforslag eller tilkendegivelser, hvilket også forventes af rettens brugere. Dette smidiggør sagsbehandlingen og øger effektiviteten. I fremtiden vil flere domstolsjurister formentlig skulle fungere som egentlige retsmæglere. Bred samfundsmæssig indsigt Domstolsjuristen skal have generel viden om og interesse for såvel nationale som internationale samfundsforhold, idet en sådan indsigt hjælper til forståelse af samspillet mellem rettens arbejde og det samfund, som retten arbejder i. Domstolsjuristen skal endvidere have forståelse for de politiske processer, under hvilke retsreglerne opstår, idet dette giver bedre grundlag for at forstå og fortolke en given retsregel. Endelig skal domstolsjuristen have forretningsmæssig forståelse, idet han eller hun skal kunne sætte sig ind i en given virksomheds forretningsgange og forretningslogik for herved bedre at kunne forstå virksomhedens dispositioner og konsekvenser af en given afgørelse Personlige kompetencer Gennemslagskraft og autoritet Både i relation til sagsbehandling og den daglige formelle og uformelle ledelse er det afgørende, at domstolsjuristen har gennemslagskraft og autoritet. Domstolsjuristen må evne at træffe afgørelser. Samarbejdsevne Domstolsjurister skal kunne samarbejde med parterne/brugerne, idet dette er vigtigt til sikring af blandt andet effektiv sagsbehandling. Evnen til at samarbejde med de øvrige ansatte, herunder navnlig de øvrige jurister, bør være i fokus, navnlig henset til muligheden for kollegial sagsbehandling, som domstolsreformen har åbnet mulighed for i alle instanser. Empati Domstolsjuristen arbejder ofte i et forum, hvor der kan være store følelsesmæssige spændinger mellem de involverede parter eller for den enkelte. Det er derfor vigtigt, at domstolsjuristen kan udvise empati og situationsfornemmelse, ligesom han eller hun skal have øje for konkret konfliktløsning. Domstolsjuristen skal således have følelsesmæssig intelligens. Integritet, selvstændighed og robusthed Det arbejde, som domstolsjuristen udfører, kræver en høj grad af personlig integritet. I sit arbejde må domstolsjuristen ikke lade sig påvirke af tilfældige strømninger i samfundet, pres fra massemedier eller andre, men skal alene træffe afgørelse ud fra gældende ret. Domstolsjuristen må således have en stor robusthed og have fast forankring i domstolenes værdigrundlag. Lovgivningen åbner til tider for store fortolkningsmuligheder, hvilket overlader den konkrete udfyldning og fortolkning til domstolene. 12

15 Ligeledes ses en tendens til retliggørelse af politiske konflikter, hvilket stiller endnu større krav til domstolsjuristens integritet og robusthed. Domstolsjuristen må endvidere i høj grad kunne arbejde selvstændigt, idet dette er en forudsætning for at udfylde rollen. 5.4 Overvejelser i forhold til faglige og personlige kompetencer Udvalget har på baggrund af de identificerede kompetencer gjort sig overvejelser i forhold til disse inden for udvalgte områder Generalister vs. specialister I dag forudsættes det, at alle domstolsjurister har bred juridisk indsigt, og således kan behandle alle typer sager ved retterne. Navnlig ved de større byretter og i landsretterne er der i dag en vis specialisering, idet sager inden for f.eks. leje-, skatte- og familieret tilgår udvalgte dommere/afdelinger. Domstolsjuristernes juridiske fundament bliver opbygget under universitetsuddannelsen og suppleres ved uddannelse under de første tre år som dommerfuldmægtig og ved efteruddannelse. Domstolsjurister er specialister i proces og konfliktløsning og har derfor en platform, hvorfra de hurtigt og effektivt kan sætte sig ind i nye retsområder. Dette er et kendetegn for domstolsjuristen. Skal der ske en faglig specialisering af domstolsjuristerne? Idet der ved domstolsreformen er skabt større byretter med flere domstolsjurister tilknyttet den enkelte byret, er der mulighed for, at der kan ske en vis faglig specialisering, så sager tildeles de dommere, der har specialiseret sig inden for et givent retsområde. Visionsudvalget har overvejet, om domstolene i fremtiden i højere grad bør understøtte en sådan specialisering. For taler såvel hensynet til kvaliteten og effektiviteten i rettens arbejde som hensynet til den enkelte dommer, der måtte ønske at dygtiggøre sig inden for særlige områder af juraen. Endvidere kan ressourcemæssige hensyn tale for specialisering, idet der kan være ressourcemæssige fordele (f.eks. mindre behov for forelæggelse og forberedelse) ved at lade specialiserede domstolsjurister/afdelinger behandle sager inden for et særligt retsområde. Specialisering bør i givet fald ske, som det sker i dag i landsretterne og i visse byretter, hvor sager inden for udvalgte retsområder tildeles udvalgte dommere/afdelinger. Denne fremgangsmåde kan i så fald med fordel udbredes til alle byretter. Det kan endvidere overvejes at arbejde med roterende specialisering frem for fastlåst specialisering, således at man ikke kan blive siddende på samme speciale i længere perioder. Udvalget har lagt vægt på, at domstolsjuristerne i deres arbejde skal have blik for, at en given afgørelse kan række ud over den enkelte tvist, der behandles. En for udpræget specialisering kan medføre en tendens til, at domstolsjuristen sympatiserer 13

16 med sit faglige speciale og derfor alene ser en problemstilling ud fra dette. Det er vigtigt at bevare bredden for den enkelte domstolsjurist. En sådan bredde kan opnås og vedligeholdes ved, at den enkelte løbende behandler sager inden for forskellige retsområder. At rettens brugere, advokaterne, inden for en række retsområder er blevet meget specialiserede, stiller ikke nødvendigvis krav om, at domstolsjuristerne også skal blive det. Det er advokaternes opgave at forelægge komplicerede juridiske spørgsmål på en måde, så en domstolsjurist med generel, solid juridisk baggrund kan forstå dem og træffe afgørelse på baggrund heraf. Heroverfor står det faktum, at forelæggelse og procedure af kompliceret retsstof inden for et specialområde typisk vil kunne ske mere effektivt over for en dommer med forhåndskendskab til dette retsstof, end over for en dommer, der ikke har et sådant kendskab. At der ved domstolsreformen er åbnet mulighed for, at sagkyndige dommere skal medvirke ved pådømmelse af flere sager end tidligere, nødvendiggør ej heller en specialisering af domstolsjuristerne. De sagkyndige skal medvirke hvis det vurderes, at netop deres fagkundskab er af betydning for sagen. De sagkyndige dommere skal således supplere retten med deres særlige faglige indsigt, og heri ligger ingen risiko for, at en velfunderet domstolsjurist med generel juridisk indsigt ikke vil kunne gøre sig gældende. I sager, hvor der medvirker sagkyndige dommere, vil domstolsjuristens rolle endvidere i høj grad være at forlige modsatrettede interesser. Generalistprofilen er med til at gøre domstolene mere attraktiv som arbejdsplads. Det giver arbejdsglæde at beskæftige sig med forskellige retsområder og mindsker risikoen for, at domstolsjurister reduceres til rene sagsbehandlere. Ved at fastholde generalistprofilen forebygges, at den enkelte internt ved domstolene låses fast i en bestemt stilling, ligesom det sikrer en bredde, som kan give domstolsjuristen markedsværdi i forbindelse med alternativ ansættelse. Omvendt må det erkendes, at en dommer med kyndighed inden for et specialområde vil have lettere ved at opnå ansættelse uden for retsvæsenet, f.eks. i advokatvirksomheder, der dækker det pågældende speciale, end en dommer, der har en generalistprofil Personaleledelse Frem til domstolsreformen havde mange dommere et egentligt og formelt ledelsesansvar over for både kontorpersonale og juridisk personale. Ved domstolsreformen overgik det formelle ledelsesansvar til præsidenterne, administrations- og funktionscheferne, og de øvrige dommere er nu i højere grad beskæftiget med retssagsbehandling og har ikke formelt ledelsesansvar. De øvrige dommere udøver således alene uformel ledelse i det omfang, det er en del af sagsbehandlingen. Visionsudvalget har overvejet, om man som konsekvens af domstolsreformen skal vælge at nedprioritere egentlig personaleledelse som en kvalifikation for de øvrige dommere. 14

17 Udvalget finder, at det, for at sikre et godt rekrutteringsgrundlag for de fremtidige domstolschefer, administrations- og funktionschefer, er vigtigt, at der fortsat skabes mulighed for udvikling af ledelseskompetencer blandt domstolsjuristerne, idet de fremtidige chefer i vid udstrækning vil være at finde blandt disse. Samtidig vil udvikling og vedligeholdelse af lederkvalifikationer sikre, at den enkelte bevarer sin markedsværdi i forhold til såvel sit arbejde ved domstolene som i forhold til arbejdsmarkedet som helhed (employability). Som konsekvens af, at mange domstolsjurister i dag ikke har egentligt og formelt personaleansvar, finder udvalget ikke grund til, at alle domstolsjurister skal uddannes i personaleledelse. Det vil dog fortsat være vigtigt, at den enkelte har flair og en vis interesse for ledelse, idet uformel ledelse fortsat skal udøves af de øvrige dommere i deres arbejde med den daglige sagsbehandling. Egentlig udvikling af ledelseskompetencer bør imidlertid alene være et tilbud til dem, der har evner og interesse herfor Globalisering Globaliseringen slår også igennem ved domstolene, idet rettens brugere er blevet mere internationale, ligesom internationale retsregler i stigende grad har indflydelse ved pådømmelse af de enkelte sager. Visionsudvalget har overvejet, om globaliseringen stiller særlige krav til domstolsjuristen og har konkluderet, at et naturligt krav må være, at domstolsjuristen har gode sproglige kundskaber, idet dette letter tilegnelsen af udenlandske retskilder og international litteratur, ligesom rettens brugere fremover vil forvente, at dele af rettens sagsbehandling kan foregå på andre sprog, navnlig engelsk. Kun ved at imødekomme kravene som følge af globaliseringen kan domstolene fastholde rollen som det centrale konfliktløsningsforum, også i tvister af international karakter. Det bør endvidere ved uddannelse og efteruddannelse sikres, at domstolsjuristen har indblik i internationale lovgivningsprocesser og retssystemer, herunder især EU s, til sikring af en dybdegående forståelse heraf. Ligeledes bør der i uddannelsen indgå undervisning i menneskerettigheder, herunder i reglerne om forebyggelse af diskrimination og forskelsbehandling Faglige vs. personlige kompetencer Igennem det nuværende rekrutterings-, uddannelses- og udnævnelsesforløb lægges der hovedsagelig vægt på domstolsjuristens faglige kompetencer frem for de personlige kompetencer. Dette skyldes til dels, at de faglige kompetencer er mere synlige og målbare. Visionsudvalget har overvejet, om de personlige kompetencer i det fremtidige samlede rekrutterings-, uddannelses- og udnævnelsesforløb skal tillægges større betydning. Udvalget anbefaler dette. Domstolsjuristens faglige kvalifikationer skal fortsat være af samme høje standard som i dag, men tilsvarende skal gælde for de personlige kvalifi- 15

18 kationer, idet egenskaberne bør supplere hinanden. De personlige kompetencer skal svare til domstolenes værdigrundlag. Navnlig bør der lægges vægt på, at domstolsjuristen har den nødvendige integritet, selvstændighed og robusthed. I langt de fleste tilfælde har domstolsjuristen i dag de nødvendige personlige kvalifikationer, men disse må synliggøres igennem test og evalueringer. Således kan der med fordel inddrages (personligheds)test ved rekrutteringen, for derved at sikre, at de nyansatte har det nødvendige fundament. Det kan endvidere anbefales, at der løbende foretages evalueringer, herunder 360 evalueringer, og test af domstolsjuristen således, at eventuelle fokusområder afdækkes. Disse evalueringer og test bør indgå ved tilrettelæggelse af individuelle kompetenceudviklingsforløb og ved beslutning om udnævnelse til administrations- eller funktionschef og til dommer eller embedschef. Også efter udnævnelsen bør evaluering tilbydes. 6 Udvalgets overordnede anbefalinger Udvalget har på baggrund af skitserede modeller for karriereforløb og ved inddragelse af erfaringer og karrieremodeller fra blandt andet Sverige og Norge, jf. bilag 4, drøftet de overordnede problemstillinger, og fremkommer med følgende overordnede anbefalinger til imødegåelse af de udfordringer, som domstolene står overfor, jf. afsnit 3. Der bør stræbes efter Et karriereforløb, der tiltrækker de bedste jurister, løbende præciserer krav og forventninger til de ansatte og gennem uddannelse og evaluering sikrer, at kun de bedst egnede og mest motiverede fortsætter Et karriereforløb, der er åbent og gennemsigtigt, med stor udveksling mellem domstolene og advokatbranchen, anklagemyndigheden, ministerier, styrelser samt det øvrige arbejdsmarked Et karriereforløb, der gør det naturligt at gå ind og ud af Danmarks Domstole for derigennem at sikre en bred rekruttering til dommerstillinger og sikre gode alternative karrieremuligheder for dem, der ikke skal være dommere Et faseopdelt karriereforløb, der gør det muligt og naturligt igennem hele karriereforløbet at vurdere, om den enkelte er egnet til og motiveret for arbejdet ved domstolene Et karriereforløb, der tilbyder og motiverer til læring og udvikling igennem hele karrieren livslang læring I de følgende afsnit uddybes og konkretiseres udvalgets overordnede anbefalinger og konklusioner, idet den fremtidige karrierestruktur i lyset af udvalgets anbefalinger 16

19 behandles i afsnit 7, og i afsnit 7.2 fremkommer udvalget med konkrete forslag til ændringer og nye tiltag til realisering af en ny karrierestruktur. 7 Den fremtidige karrierestruktur hvordan nås målet? Som beskrevet i afsnit 6 anbefaler udvalget, at der stræbes efter etablering af et karriereforløb, der igennem åbenhed, fleksibilitet og udveksling med jurister fra andre samfundsområder, tiltrækker de bedste jurister. Kun herved kan vi sikre, at også fremtidige ansatte vil finde en karriere ved domstolene attraktiv, og kun derigennem kan vi sikre, at vi fortsat vil få ansatte med de allerbedste kvalifikationer. For at nå dette mål er det afgørende, at der etableres et karriereforløb, hvor der hverken hos den ansatte, domstolene eller det omkringliggende samfund skabes en forventning om, at ansættelse ved domstolene er en ansættelse for livet. Der skal derimod etableres et karriereforløb, hvor det gøres naturligt og attraktivt at gå ind og ud af domstolene dette dog naturligvis ikke på bekostning af almindelig kontinuitet, der er nødvendig for, at domstolene kan udfylde deres rolle. Det er i denne sammenhæng vigtigt at understrege, at et sådant mere dynamisk karriereforløb må anses som en fordel for domstolene som arbejdsgiver, men bestemt også for den enkelte ansatte. For domstolene sikrer et sådant forløb, at der kontinuerligt er fokus på, at medarbejderne udvikler sig, og at kun de bedst egnede og mest motiverede fortsætter. For medarbejderne sikrer forløbet, at den enkelte ikke gror fast og dermed udelukkes fra at søge nye udfordringer inden for eller uden for domstolene. Grundforløbet Den uddannelse, som dommerfuldmægtige i øjeblikket gennemgår inden for de første tre års ansættelse, er i høj grad rettet mod fortsat ansættelse ved domstolene. Der henvises til bilag 2, notat af 11. oktober 2006 om Domstolsjuristens karriereforløb, afsnit 4. Uddannelsen er grundig, og undersøgelser har vist, at dem, der forbliver ansat ved domstolene, i høj grad anvender det, de har lært under uddannelsen. Der henvises til bilag 7, side 29, figur 6.1, hvoraf fremgår, at over 80 % af de adspurgte bruger det, de har lært, i deres nuværende arbejde ved domstolene. Særligt funktionschefer og dommerfuldmægtige samt de nyligst tiltrådte jurister ved retterne giver udtryk for, at de i høj grad eller i meget høj grad bruger det, de har lært, i deres nuværende arbejde. For de jurister der har gennemgået grunduddannelsen, men som ikke længere er ansat ved domstolene, gælder, at små 40 % slet ikke eller i ringe grad anvender det, de har lært under grunduddannelsen, i deres nuværende arbejde. Over 50 % anser det dog som en fordel i deres nuværende arbejde, at de har gennemgået grunduddannelsen. For at sikre, at fremtidige nye medarbejdere får det bedste grundlag for deres arbejde ved domstolene, men også for at styrke muligheden for udveksling og naturlig udgang til anden beskæftigelse uden for domstolene, vil der i det fremtidige karriereforløb være behov for at skabe en grunduddannelse, der fortsat kvalificerer til arbejdet ved domstolene, men også har en bredde, så uddannelsen åbner mulighed for ansættelse 17

20 uden for domstolene. Dette stiller krav dels til uddannelsens indhold, dels til markedsføringen af uddannelsen, idet eksterne aktører skal acceptere uddannelsen som et godt grundlag for anden ansættelse. Emnet behandles endvidere i afsnit Forløbet efter grundforløbet I det nuværende karriereforløb smelter grundforløbet og forløbet efter grunduddannelsen sammen, idet der ikke ud over den nyligt indførte eksamen, er en egentlig markering af at grundforløbet er sluttet og et nyt forløb begyndt med deraf følgende opnåede kompetencer og titel. Ligeledes er der ikke efter grundforløbet opdelinger i forløbet frem til den endelige evaluering af, om den enkelte er dommeregnet. Dette kan bevirke, at forløbet mangler egentlig koncentration og dermed flyder ud. Der er hverken for den enkelte medarbejder eller domstolene naturlige anledninger til at sætte medarbejderens udvikling og fremtidige karriere i fokus, herunder om denne karriere skal være inden for eller uden for domstolene. Ved fokusgruppeinterviews gennemført til uddybning af spørgeundersøgelse blandt nuværende og tidligere ansatte, udtrykte både dommere og øvrige jurister behov for og ønske om hjælp til karriereafklaring. Der henvises til bilag 7, side 53. I det fremtidige karriereforløb vil der således være behov for, at forløbet efter grundforløbet koncentreres, og at opnåede kompetencer synliggøres, idet dette dels vil lette den enkeltes mulighed for tidligere karriereafklaring, og dels vil lette udgangen til en karriere uden for domstolene. Emnet behandles endvidere i afsnit Kompetenceudvikling Hovedparten af de ressourcer, der er afsat til generel kompetenceudvikling af domstolsjurister, bruges i dag på uddannelse af dommerfuldmægtige, primært under de første tre år af deres ansættelse. Efter endt grunduddannelse udbydes kurser fælles for dommere og øvrige jurister, afholdt i Domstolsstyrelsens regi, ligesom denne gruppe tilbydes at deltage i visse kurser, der afholdes i samarbejde med Advokatsamfundet, men der eksisterer ikke et formaliseret kompetenceudviklingsforløb, herunder et egentligt efteruddannelsesforløb for jurister efter endt grunduddannelse. Der henvises til bilag 2, notat af 11. oktober 2006, Domstolsjuristens karriereforløb, afsnit 9. Undersøgelse blandt de nuværende ansatte viser, at der er ønske og behov for efteruddannelse. Således tilkendegav over 80 %, at der i høj grad eller i meget høj grad er behov for efteruddannelse. Over 50 % mente, at efteruddannelse burde etableres som et egentlig uddannelsesforløb på linje med grunduddannelsen. Der henvises til bilag 7, side Dette ønske falder fint i forlængelse af, at undersøgelsen også viste, at det primært er funktionschefer og dommerfuldmægtige samt de nyligst tiltrådte ved retterne, der anvender det, de har lært under grunduddannelsen, i deres nuværende arbejde ved domstolene, bilag 7, side 30. Jurister, der er længere fremme i deres karriereforløb, har således andre uddannelsesbehov, der ikke i tilstrækkelig grad kan opfyldes igennem den nuværende grunduddannelse. Ved fokusgruppeinterviewet blandt dommere tilkendegav flere, at det i dag er fuldt og helt overladt til de enkelte medarbejdere selv at sørge for, at der er faglig udvikling i hverdagen. Der er sjældent helt klare for- 18

21 ventninger fra ledelsens side til den faglige udvikling, som den enkelte medarbejder forventes at leve op til på arbejdspladsen. Der henvises til bilag 7, side 50. At der ikke er et egentlig kompetenceudviklingsforløb kan bevirke, at den enkelte medarbejder ikke systematisk gives mulighed for at udvikle sig og få nye kompetencer. Dette kan have konsekvens for kvaliteten af det arbejde, som den ansatte udfører, men bestemt også føre til, at den enkeltes tilfredshed med eget arbejdsliv kan falde, ligesom det kan vanskeliggøre muligheden for at søge ansættelse uden for domstolene. Den ansattes markedsværdi falder så at sige ved, at han eller hun ikke gennemfører en kontinuerlig udvikling. Som beskrevet i afsnit 3.2 stiller medarbejdere generelt større krav til fortsat udvikling med henblik på at bevare deres markedsværdi. Hvis domstolene fortsat skal kunne tiltrække de bedste jurister, er det derfor nødvendigt, at der i det fremtidige karriereforløb gives mulighed for, at den enkelte kontinuerligt under ansættelsen har mulighed for både faglig og personlig udvikling. Emnet behandles endvidere i afsnit Evaluering og feedback Det nuværende karriereforløb er i udpræget grad baseret på, at de, der ansættes enten direkte efter opnået kandidatgrad eller efter nogle få års relevant erhvervsarbejde, forbliver ansat ved domstolene resten af deres karriere. Således er der ikke i karriereforløbet indsat mange naturlige stopklodser, der giver den enkelte medarbejder og domstolene som arbejdsgiver anledning til at overveje, om vedkommende skal forblive ansat eller søge andre veje. Der henvises til bilag 2, notat af 11. oktober 2006, Domstolsjuristens karriereforløb. Denne mangel på gensidig løbende evaluering bevirker, at nogle fortsætter ved domstolene, hvor det ville være bedre for den enkelte medarbejder og for domstolene, at vedkommende søgte ud til andre udfordringer for måske senere at vende tilbage. I det fremtidige karriereforløb vil der derfor være behov for indsættelse af flere stopklodser, der giver både den ansatte og domstolene anledning til at overveje den enkeltes videre forløb enten ved domstolene eller uden for. Emnet behandles endvidere i afsnit Metoder til afklaring af, om den enkelte er egnet til at blive dommer Efter retsplejeloven kræver beskikkelse som landsdommer, dommer i en byret, Sø- og Handelsretten eller Tinglysningsretten i reglen, at den pågældendes egnethed som dommer har været bedømt i landsretten, hvilket sker ved en konstitutionsperiode, der normalt strækker sig over 9 måneder. De, der konstitueres, er typisk midt i eller i slutningen af 30 erne og har i gennemsnit en eksamensanciennitet på år. Ved Dommerudnævnelsesrådets vurdering af den enkelte ansøgers juridiske og personlige kvalifikationer indgår den egnethedsvurdering, som den pågældende har opnået ved sin landsretskonstitution som et centralt element. I vurderingen indgår også udtalelser fra de steder, hvor den pågældende har været ansat, ligesom der lægges vægt på udtalelser fra den ret, hvor stillingen er ledig, og fra præsidenten for den 19

22 landsret, hvorunder retten hører. Der henvises til bilag 2, notat af 11. oktober 2006, Domstolsjuristens karriereforløb, afsnit 6. Gennemførelse af landsretskonstitution med et godt resultat er således i realiteten en forudsætning for at blive udnævnt som dommer. At landsretskonstitution i realiteten er den eneste metode til afklaring af, om den enkelte er egnet til at blive dommer, kan vanskeliggøre en bredere rekruttering af dommere: Veletablerede jurister på toppen af deres karriere vil risikere meget ved at søge en konstitutionsperiode, idet de derved over for deres arbejdsgiver og eventuelle kunder klart signalerer, at de er på vej væk og dette uden at de har nogen sikkerhed for, at de kan opnå udnævnelse som dommer efter gennemført konstitution. I Dommerudnævnelsesrådets årsberetninger, se senest årsberetningen for 2006, afsnit 9 og 10, nævnes denne problemstilling specifikt. Landsretskonstitutionens tidsmæssige placering i kombination med den manglende løbende systematiske evaluering kan også være problematisk i forhold til de jurister, der har valgt den traditionelle vej mod en dommerkarriere. Visse risikerer således, at de i slutningen af 30 erne og efter ca års ansættelse ved domstolene må sande, at de ikke kan opnå udnævnelse til dommer. Dette uden, at der i den forløbne ansættelse har været egentlige advarselslamper, der kunne have sagt den enkelte, at han eller hun måske ikke ville kunne kvalificere sig til en dommerudnævnelse. Der henvises til bilag 7, side 35, hvor flere af de adspurgte, der var utilfredse med den tidsmæssige placering af landsretskonstitutionen, anførte, at den burde have ligget tidligere, ligesom flere anførte, at landsretsudtalelsen ikke burde være eneafgørende for muligheden for at blive dommer. Flere efterspurgte også bedre introduktion til konstitutionsforløbet og løbende feedback under konstitutionsforløbet. I de senere år er der taget flere initiativer i denne retning. Der henvises til bilag 6, Konstitution som landsdommer i Østre Landsret, idet bemærkes, at sådanne vejledninger er tilgængelige på både Østre og Vestre Landsrets hjemmesider. Endvidere kan der sættes spørgsmålstegn ved, om den evaluering, der finder sted under landsretskonstitutionen, fremover vil være den bedst mulige måde at evaluere alle de kvalifikationer, som en dommer skal have, jf. afsnit 5. Ved domstolsreformen er der indført princippet om, at alle sager som hovedregel skal anlægges i byretten. Det har den naturlige konsekvens, at landsretterne vil få forelagt langt færre førsteinstanssager. Den konstitueredes behandling af disse førsteinstanssager har ellers hidtil udgjort en ikke uvæsentlig del af det bedømmelsesgrundlag, som landsretterne har anvendt ved deres bedømmelse af de konstitueredes evner for skriftlig fremstilling. Ved domstolsreformen er en del af landsretternes hidtidige bedømmelsesgrundlag således væk. Bedømmelsesgrundlaget vil herefter være ankesager og førsteinstanssager, der er af så principiel karakter, at de undtagelsesvist henvises til landsretten. Endvidere vil bedømmelsen som hidtil bero på den konstitueredes arbejde i forbindelse med kæremål. Der er endvidere øget fokus på, at dommere, foruden de allerbedste juridiske kompetencer, også skal besidde vigtige personlige kompetencer, der typisk vil kunne bedømmes i den pågældendes retsledelse, personaleledelse og publikumskontakt. Per- 20