KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

Transkript

1 KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

2 Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages professionelt og tidssvarende og på en måde, så ministeriets mission, vision og værdigrundlag understøttes KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse og fokus på løbende at skabe bedre ledelse er en forudsætning for, at Fødevareministeriet kan løfte de udfordringer, som ministeriet står overfor i dag og i fremtiden. Formålet med løbende at arbejde med bedre ledelse på tværs af koncernen er at opnå en synergieffekt, der fører til bedre resultater, større effektivitet, højere kvalitet og samtidig gør Fødevareministeriet til en attraktiv arbejdsplads. At være en attraktiv arbejdsplads er nødvendigt for at kunne tiltrække og fastholde kvalificerede og engagerede medarbejdere, hvilket igen er en forudsætning for, at Fødevareministeriet kan løfte de udfordringer, som ministeriet står overfor i dag og i fremtiden. Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages professionelt og tidssvarende og på en måde, så ministeriets mission, vision og værdigrundlag understøttes. Det forudsætter, at der stilles krav til ledelse i Fødevareministeriet og der gives lederne rammer og værktøjer til at udøve ledelse. Den fælles ledelsespolitik skal suppleres med en lokal ledelsespolitik på den enkelte institution, der udmønter koncernpolitikken og de krav, der fremgår af denne. I den lokale ledelsespolitik indgår supplerende krav af særlige relevans for ledelse på den pågældende institution. Krav til lederne Den enkelte leder skal bidrage til den samlede ledelse både i egen institution og på tværs af koncernen. Lederne har ansvaret for, at medarbejderne ledes og for at skabe rum for udvikling, så visionen om at vi er kendt for kvalitet i arbejdet, opfyldes nu og i fremtiden.

3 God ledelse i Fødevareministeriet er: at udøve aktiv personaleledelse at have faglig forståelse, opgaven i centrum og opnå resultater at tænke strategisk og handle operationelt at se muligheder og sikre udvikling Se muligheder Sikre udvikling Ledelsescirklen symboliserer de samlede kompetencer hos Fødevareministeriets gode leder. Kernen er god ledelse og løbende fokus på bedre ledelse. Cirklen indeholder de 4 basiskompetencer, som en leder i Fødevareministeriet skal have. Den enkelte leders konkrete placering og opgaver afgør, hvor meget der skal trækkes på hver af de 4 basiskompetencer for at udøve god ledelse. Tænke strategisk Handle operationelt GOD LEDELSE bedre ledelse Udøve aktiv personaleledelse Faglig forståelse Opgaven i centrum Opnå resultater

4 Lederen arbejder for at fremme en arbejdskultur præget af åbenhed, samarbejde og videndeling og giver feedback i form af både ros og konstruktiv kritik Ledere i Fødevareministeriet fungerer på forskellige niveauer. De fleste ledere er både ledere for en række medarbejdere og har samtidig en overordnet chef. Der skal derfor være opmærksomhed omkring det forhold, at enhver leder også har behov for god ledelse. Udøve aktiv personaleledelse Lederen interesserer sig for personaleledelse og er villig til at udvikle sine evner til det. Det gælder både i dagligdagen og i arbejdet med at fremtidssikre opgaveløsningen. Lederen er troværdig og medvirker via sine handlinger til at skabe en god arbejdsplads. Faglig forståelse, opgaven i centrum og opnå resultater Lederen har faglig forståelse, men behøver ikke være faglig specialist. Lederen har det overordnede ansvar inden for sit område og skaber rammer, der gør, at medarbejderne kan fungere og løse opgaverne ved at udnytte deres faglige kunnen og skabe udfordringer, uddelegere opgaver og løbende følge op herpå. Det er den konkrete opgave, der afgør, hvordan arbejdet bedst organiseres og udføres. Lederen har fokus på at opnå resultater og er samtidig ressourcebevidst. Lederen motiverer og engagerer medarbejderne, har øje for medarbejdernes talenter og svagheder, er opmærksom på udvikling af disse, har indlevelsesevne og kan differentiere sin måde at arbejde med de enkelte medarbejdere på for derved at udnytte den enkeltes evner bedst muligt. Lederen opstiller mål og prioriterer dem, delegerer arbejdsopgaver og kan kommunikere så medarbejderne ved, hvad arbejdsopgaverne går ud på. Lederen arbejder for at fremme en arbejdskultur præget af åbenhed, samarbejde og videndeling og giver feedback i form af både ros og konstruktiv kritik. Lederen håndterer omprioriteringer og foretager tilpasninger for at skabe sammenhæng mellem opgaver og ressourcer og nå de ønskede resultater. Lederen opsøger og vedligeholder faglige kontakter, både internt og eksternt, og skaber et godt fagligt og resultatorienteret miljø. Tænke strategisk og handle operationelt Gode resultater forudsætter, at lederen har helheden for øje og arbejder strategisk med udviklingen af opgaveløsningen i Fødevareministeriet med fokus på bruger- og borgerperspektivet, og formår at omsætte strategiske målsætninger til konkrete resultater.

5 Lederen kan overskue komplekse problemstillinger og se sammenhænge på tværs af Fødevareministeriet og i forhold til omverdenen og har kendskab til strukturer, processer, teknologier og kompetencer i egen enhed og i ministeriet som helhed. Lederen evner at se situationer, som de vil udvikle sig, og arbejder derfor langsigtet samt mestrer at arbejde med flere sager på en gang og at prioritere og vælge. Lederen udviser engagement og medejerskab for ministerområdet og profilerer eget område som en del af Fødevareministeriet. Se muligheder og sikre udvikling Den ramme Fødevareministeriet skal agere inden for og den omverden, vi skal betjene, er dynamisk og under stadig forandring. Fødevareministeriet skal fortsætte med at skabe gode resultater og det forudsætter, at ministeriet hele tiden kan forny sig, og at især lederne evner at være innovative og tænke kreativt. Lederen er derfor åben over for forandringer og god til at iværksætte forandringer, og følger med i de tendenser i omverdenen, der er relevante for eget område og Fødevareministeriet som helhed. Lederen er ideskabende og nytænkende med henblik på en fortsat udvikling af eget område og Fødevareministeriet og er opmærksom på at udnytte forskellige arbejdsformer og nye værktøjer. Lederen er lydhør over for ideer, ser muligheder hos andre og opmuntrer andre til at udvikle nye ting.

6 Med handlingsplan for bedre ledelse sikres et løbende fokus på god ledelse og på at sikre lederne rammer for at udøve og udvikle ledelse i ministeriet HANDLINGSPLAN FOR BEDRE LEDELSE Med henblik på at udmønte ledelsespolitikken og sikre lederne rammer for at udøve ledelse er der fastsat følgende vedrørende rekruttering, uddannelse, evaluering, udvikling og karriereforløb for ledere REKRUTTERING AF LEDERE Øget anvendelse af overenskomst- og åremålsansættelse. Ved ansættelse af ledere skal der tages udgangspunkt i både koncernledelsespolitikkens basiskrav og krav knyttet til den konkrete stilling. Eventuel anvendelse af test som led i ansættelsesproceduren besluttes lokalt. Rekruttering kan ske eksternt og internt. For at sikre et rekrutteringsgrundlag for kommende lederstillinger og skabe karriereveje skal det tilstræbes, at potentielle ledere får arbejdsopgaver, der gør det muligt for både dem selv og ledelsen at vurdere de pågældendes kvalifikationer som leder. Der etableres afklaringsforløb, hvor potentielle ledere får lejlighed til at afprøve, om det er noget for dem at blive leder, og om de besidder de nødvendige kompetencer. Dette kan ske via varetagelse af funktion som fx souschef eller projektleder, via førlederkursus eller andet. MUS anvendes bevidst i forbindelse med identificering/afklaring i forhold til potentielle ledere. Ligestillingsaspektet skal sikres opmærksomhed ved udnævnelse af ledere og ved uddannelse af nye ledere. Uddannelse af nye ledere Introduktionsprogram (fælles med fokus med koncernen, kan suppleres med et lokalt program). Nye ledere skal på et grundlæggende kursus i ledelse med hovedvægten lagt på lederen som personaleleder. Kurset, som fx udbydes af Personalestyrelsen, skal blandt andet omfatte brugen af vigtige personaleledelsesværktøjer som fx MUS. Mentorordning for nye ledere på tværs af koncernen med fokus på lederrollen. Det påhviler den nye leders institution at assistere med at finde en mentor. Evaluering og udvikling af chefer Lederne i Fødevareministeriet skal have fokus på at udvikle både deres faglige og ledelsesmæssige kvalifikationer. Derfor skal lederne

7 løbende deltage i lederudviklingsaktiviteter. Det kan ske gennem målrettede lederkurser, coaching, faglige konferencer og kurser mv. både i regi af den enkelte institution og fælles koncernforløb. Mindst hver andet år skal der gennemføres en lederevaluering af lederne. Model og proces for lederevalueringen tilpasses den enkelte institution. Lederevalueringen følges op af en individuel handlingsplan for den enkelte leder. Eventuelt suppleret med fælles initiativer. Handlingsplanen skal løbende følges af nærmeste overordnede. Lederudviklingssamtaler (LUS). Den enkelte leder har hvert år en LUS med sin nærmeste overordnede, hvor lederens udfyldelse af lederjobbet, eventuelle karriereønsker og behov for udvikling drøftes. Den enkelte leder afholder og følger op på medarbejderudviklingssamtaler (MUS), der skal afholdes hvert år. Samtalerne kan indirekte afdække, hvordan egen ledelsesstil fungerer, og om der kan være grundlag for overvejelser om udviklingsområder. Ledelsesfora Der etableres et eller flere ledelsesfora på den enkelte institution, der kan fungere som dialogforum og forum for informationsudveksling og koordination samt en fokuseret drøftelse af ledelsesmæssige emner. Der skal lægges vægt på at fremme ledelsens funktion som et team. Hvert andet år afholdes et seminar for Fødevareministeriets ledere. Her behandles forhold af betydning for hele koncernen fx forhold vedrørende personaleledelse, organisation, digitalisering, mediestrategi og relevante politiske og faglige temaer. Der gives rum til, at der efter behov kan etableres uformelle ledernetværk på tværs af koncernen. Karriereforløb Mulighed for fleksible karriereveje. Det skal være muligt at have et afvekslende arbejdsliv med mulighed for i en periode at træde ud af en lederstilling. Det skal være legitimt at træde ud af en lederstilling og varetage en anden funktion i en periode, hvis lederen har behov for dette fx af hensyn til familie eller videreuddannelse eller for at koncentrere sig om et fagligt interesseområde. Der skal ligeledes være mulighed for permanent at træde ud af en lederstilling for at overgå til en anden funktion. Der vil i denne forbindelse ofte være tale om en seniorordning. Fødevareministeriet har en åben indstilling til indgåelse af aftaler, der fremmer fleksibilitet i arbejdslivet. Seniorpolitik for ledere. Nogle ældre ledere kan have et ønske om og behov for at trappe ned i ansvar og opgaver som alternativ til pensionering. I forbindelse med LUS drøftes planerne for en eventuel seniorkarriere. I den forbindelse afdækkes det, om lederen ønsker at fortsætte som hidtil, eller har behov og ønske om at foretage nogle ændringer med hensyn til ansvar, arbejdstid eller andet. Mobilitet Fælles lønpolitik for chefer. Retningslinjer for rokering af chefer. Fødevareministeriets orlovspolitik for chefer i lønramme 37 og derover.

8 Udgiver: Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri September 2006 Oplag: stk. ISBN: Redaktion: Ansvarshavende: Henrik Ellermann Redaktør: Anne Rosengård Tekster: Tina Ravn Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Holbergsgade København K Telefon Fax Layout: 1508 A/S Tryk: Sangill Tryk Foto: Stone, Mike Kollöfel og istockphoto