Morgendagens Ledere 2004

Transkript

1 Morgendagens Ledere 2004 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut

2 Forord: Det er nu andet år i træk, at dagbladet Børsen i samarbejde med SAS Institute sætter fokus på Morgendagens Ledere i Danmark. Morgendagens Ledere er i denne sammenhæng defineret som personer under 40 år i dansk erhvervsliv, der i dag bestrider et job med ledelsesansvar i en af de største danske virksomheder. Inspirationen til undersøgelsen har været, at mange af dagens topledere i danske og internationale virksomheder allerede i en ung alder begyndte karriereopstigningen, og at stort set alle nuværende topchefer bestred en direktørpost inden de nåede 40 år en lang række gjorde det væsentligt tidligere. Hypotesen har været, at vi med Morgendagens Ledere kunne identificere en gruppe af ambitiøse karrieremennesker, som med rette kan ventes at blive synlige i toppen af dansk erhvervsliv i årene der kommer. En lille gruppe må indenfor en årrække forventes at sætte sig på de absolutte topposter i dansk erhvervsliv, hvis erfaringerne fra dagens ledere skal stå til troende. Årets rapport bygger dels på resultater fra en spørgeskemaundersøgelse foretaget i april 2004 blandt personerne i gruppen af Morgendagens Ledere og dels på oplysninger fra sidste års undersøgelse, i de tilfælde hvor det er blevet vurderet, at resultaterne har kunnet bidrage til at øge forståelsen af denne interessante gruppe af unge målrettede ledere. Håbet er, at vi med tiden opnår en større indsigt i hvilke karakteristika og kompetencer, der kendetegner Morgendagens Ledere og ad den vej får et fingerpeg om hvad der præcist kræves for at være blandt kandidaterne til at blive topchef i Danmark. Spørgeskemaet er udarbejdet af Greens Analyseinstitut og baserer sig på navnebogen fra Greens A/S. Greens Analyseinstitut har på den baggrund identificeret 703 Morgendagens Ledere. Alle har modtaget et spørgeskema, og knap 50 procent har responderet, hvilket er yderst tilfredsstillende. København, april 2004 Leif Beck Fallesen Adm. direktør og chefredaktør Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

3 Indholdsfortegnelse 1 DEFINITION OG METODE Formål med Morgendagens Ledere Definition af Morgendagens Ledere Datagrundlag Ledelsesniveauer PROFIL Køn og alder Uddannelse Ledelsesniveau og erfaring International erfaring og sprog Arbejdstid Indkomst Bestyrelsesposter Netværk Funktionsområder ARBEJDE OG LØN Karrieren Hidtidigt karriereforløb Fremtidsplaner Selvstændighedstrang Aflønning Bonus og optioner Tilfredshed med lønnen WELLNESS Stress, helbred og motion Tilfredshed med jobbet Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

4 4.3 Opbakning fra partneren Jobskifte og mere privatliv KOMPETENCEUDVIKLING Vigtigste kompetencer som leder Hvad kan gøre morgendagens ledere til bedre ledere? Efteruddannelse Virksomhedernes lederudvikling HOLDNINGER TIL LEDELSE Fremtidens lederskab? Sammenligning mellem dagens og morgendagens ledere OM MORGENDAGENS LEDERE BILAG 1. HOVEDRESULTATER BILAG 2. SPØRGESKEMA BILAG 3. RESULTATER FRA Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

5 1 Definition og metode 1.1 Formål med Morgendagens Ledere Formålet med undersøgelsen af Morgendagens Ledere er at identificere ledere under 40 år, som kan ventes at blive synlige i toppen af dansk erhvervsliv i de kommende år. En lille gruppe af de unge ledere må indenfor en årrække forventes at sætte sig på de absolutte topposter i dansk erhvervsliv. 1.2 Definition af Morgendagens Ledere Morgendagens Ledere er defineret som personer i dansk erhvervsliv, som bestrider en lederstilling og er under 40 år. FIGUR 1. MORGENDAGENS LEDERE Dagens Topledere u a e i v n s n t io k n u F Morgendagens Ledere Under 40 år Koncernchef Adm. direktør Divisionsleder Afdelingsleder 1.3 Datagrundlag Der var ifølge Danmarks Statistik, topledere i dansk erhvervsliv i Definitionen af en topleder er relativt bred, hvilket understreges af, at toplederne i gennemsnit har en personindkomst på kroner og at det nedre lønkvartil er på kroner. Vi har derfor valgt at skærpe kravene til Morgendagens Ledere med udgangspunkt i virksomhedens størrelse, og baserer undersøgelsen på navnebogen fra Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 3 -

6 Greens Erhvervsinformation A/S. Fordelen ved Greens A/S er, at der er tilknyttet oplysninger om kriterier som virksomhedens størrelse og dermed også lederansvar. Desuden er databasen fra Greens Erhvervsinformation A/S den eneste tilgængelige database, hvor det er muligt at koble virksomhedsstørrelse, personer, alder og funktion sammen på en analytisk tilfredsstillende måde. Undersøgelsen tager derfor udgangspunkt i personerne i Greens Navnebog Databasen omfatter beslutningstagere som er i en virksomhed med mindst 45 ansatte eller har en omsætning over 50 mio. kroner eller hvis de har en særlig betydning i dansk erhvervsliv. Personer, der ikke har ønsket at oplyse deres personlige data som fx alder, vil dog ikke være inkluderet i undersøgelsen. Fra den samlede database er personer fra før 1964 sorteret fra. Det vil sige, at kun beslutningstagere under 40 år optræder i undersøgelsen. Herefter er advokater og revisorer blevet sorteret fra, da disse titler ikke med sikkerhed angiver et ledelsesansvar. Desuden ses der i undersøgelsen bort fra offentlige ledere, idet databasen i den sammenhæng er ufuldstændig. Tilbage er 703 personer, som bestrider en lederstilling og er under 40 år. Figur 2. Metode Navne i Greens A/S under 40 år som bestrider en lederstilling personer Datagrundlaget for identificering af de potentielle emner er Greens 2003 Hvem er hvem, som omfatter ledelsen i Danmarks største virksomheder (>45 ansatte/>50 mio. oms) 966 personer Personer født før 1964 blev frasorteret. 703 personer Personer med en chefeller direktørtitel udvalgt frasorteret er personer indenfor offentlige institutioner samt advokater og revisorer 340 svar Spørgeskemaet fra Greens Analyseinstitut blev besvaret af 340 Morgendagens Ledere, hvilket svarer til en svarprocent på 48,4 %. Alle 703 personer fik tilsendt et spørgeskema (se bilag 2) med mulighed for at besvare spørgeskemaet elektronisk eller på papir. Svarene blev indsamlet i perioden 16. marts til den 7. april, og med en rykkerprocedure opnåede Greens Analyseinstitut en svarprocent på 48,4 procent (340 svar). Indeværende rapport baserer sig i hovedtræk på de 340 svar fra Morgendagens Ledere. I forhold til undersøgelsen sidste år har der været et naturligt frafald af personer, der ikke længere opfylder de opstillede alderskriterier (under 40 år), men tilsvarende en tilgang af nye Morgendagens Ledere via nyansættelser eller forfremmelser. 149 nye personer er Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 4 -

7 kommet til fra 2003 til 2004, hvilket er ensbetydende med at knap 80 pct. af Morgendagens Ledere i årets undersøgelse er gengangere. Gruppen er derfor i hovedtræk identisk med den tilsvarende gruppe af Morgendagens Ledere fra sidste års undersøgelse. 1.4 Ledelsesniveauer Overordnet fordeler de 340 respondenter sig på følgende ledelsesniveauer defineret ud fra Center for Ledelses ledelsesinddeling: Koncernledelse: 24 procent af personernes arbejde kræver overordnet ledelse og udvikling af en virksomhed/koncerns forretningskoncept og virke. Beslutningerne har betydning for en eller flere tilhørende virksomheder og/eller forretningsenheder. Virksomhedsledelse: 36 procent af personernes arbejde kræver ledelse af en virksomhed, selvstændig forretningsenhed eller tilsvarende, hvor der er givet et betydeligt ansvar for virksomhedens samlede strategi og økonomi Funktions- og Divisionsleder: 25 procent af personernes arbejde kræver ledelse af flere afdelinger, en funktion, en division eller tilsvarende, hvor der er givet et betydeligt ansvar for funktions strategi og økonomi, men ikke et direkte ansvar for virksomhedens strategi. Afdelings- og førstelinieledelse: 15 procent af personernes arbejde kræver ledelse af komplekse projekter eller ledelse af en afdeling med underafdelinger, herunder økonomi og ledelse af ledere med personaleog/eller projektansvar. Figur 3. Fordeling af Morgendagens Ledere på ledelsesniveau Funktionsniveau Morgendagens Ledere Dagens Topledere Koncernchef 23,8 pct. Adm. direktør 35,5 pct. Divisionsleder 25,3 pct. Afdelingsleder 9,6 pct. Første linieleder 5,1 pct. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 5 -

8 Halvdelen af respondenterne sidder med andre ord i dag i en særdeles tung stilling, hvor det kun er personens alder og eksponeringsgrad, der gør at de ikke betragtes som Dagens Topledere. En lille gruppe i undersøgelsen må dog allerede i dag betragtes som tilhørende Dagens Topledere. Dagens Topledere er i denne sammenhæng defineret som adm. direktører (virksomheds- og koncernledere) i de største danske virksomheder. I indeværende rapport er Center for Ledelses fem ledelsesniveauer reduceret til følgende tre ledelsesniveauer: Figur 4. Ledelsesniveau Ledelsesniveauer: Center for Ledelse (spørgeskema) Førstelinieledelse Afdelingschef Funktions-/Divisionsleder Virksomhedsledelse Koncernledelse Ledelsesniveauer (Rapporten) Afdelingsleder Divisionsleder Adm. direktør Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 6 -

9 2 Profil Den typiske Morgendagens Leder er en mand, ca. 37 år, der arbejder godt 52 timer om ugen og har et betydeligt ansvar for virksomhedens samlede strategi og økonomi. Han har i gennemsnit siddet godt fire år i denne funktion og har haft ledelsesansvar i mere end dobbelt så mange år. Det er overordnet det billede, der tegner sig, når man kigger på gruppen af Morgendagens Ledere. I det følgende vil der blive givet en mere detaljeret karakteristik af gruppen som helhed. 2.1 Køn og alder Mændene er klart overrepræsenterede i gruppen af Morgendagens Ledere. Ni ud af ti af de unge ledere er mænd mens kun knap 10 procent af Morgendagens Ledere er kvinder. Gennemsnitsalderen uanset køn er 36,9 år. 95 procent af Morgendagens Ledere er gift eller samlevende og otte ud af ti har hjemmeboende børn. Morgendagens Alder og køn Ledere Gennemsnitlig alder 36,9 Mænd 91 % Kvinder 9 % 2.2 Uddannelse To ud af tre Morgendagens ledere har en lang videregående uddannelse eller Ph.d. som ballast. Blandt de kvindelige ledere er andelen med en lang videregående uddannelse større end blandt mændene. For ægtefællerne til Morgendagens Ledere er uddannelsesniveauet typisk lige modsat. To ud af tre ægtefæller har en kortere uddannelse, og det er typisk de ægtefæller, hvor Morgendagens Ledere selv har en lang videregående uddannelse. Uddannelsesniveau Egen Ægtefælles uddannelse uddannelse Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) 36 % 61 % Lang videregående uddannelse (ca. 5 år) 62 % 31 % Ph.D 2 % 1 % Vil ikke svare / ikke aktuel - 7 % 17 % har samtidig suppleret den primære uddannelse med en MBA-uddannelse eller lignende. Over 80 % af Morgendagens Ledere med en MBA-uddannelse har en lang videregående uddannelse. MBA erne har ikke en længere ledelseserfaring, men sidder generelt i højere stillinger. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 7 -

10 Har du gennemgået en MBA eller lignende enten i Danmark eller i udlandet? Morgendagens Ledere Ja, har MBA fra udlandet 8 % Ja, har MBA fra Danmark 9 % Nej, har ingen MBA 83 % 2.3 Ledelsesniveau og erfaring Seks ud af ti Morgendagens Ledere er i dag placeret øverst i organisationen som adm. direktører (virksomheds- og koncernledelse). 25 procent arbejder med funktions- eller divisionsledelse og 15 procent sidder som ledere af en afdeling. Hvilket af følgende ledelsesniveauer matcher din nuværende placering bedst? Morgendagens Ledere 1 Førstelinieledelse 5 % 2 Afdelingsledelse 10 % 3 Funktions- / divisionsledelse 25 % 4 Virksomhedsledelse 36 % 5 Koncernledelse 24 % Vil ikke svare 1 % Afdelingschef (1+2) 15 % Divisionsleder (3) 25 % Adm. Direktør (4+5) 60 % Morgendagens Ledere har 8,8 års ledererfaring i gennemsnit og de har været ansat i godt 4 år i deres nuværende stilling. Det er dog meget afhængigt af hvilken placering i organisationen man har. Adm. direktører har således betydelig længere ledelseserfaring, 9,9 år i snit, mens afdelingscheferne kun har 6,1 år. Godt 20 procent alle Morgendagens Ledere har op til 5 års ledererfaring, mens halvdelen har mellem 5 og 10 års ledererfaring. Den resterende fjerdedel har over 10 års ledererfaring. Hvor mange års ledererfaring har du? Afdelingsledeleder Direktør Divisions- Adm. Alle 0-5 år 22 % 57 % 24 % 11 % 6 10 år 50 % 33 % 59 % 52 % Over 10 år 28 % 10 % 17 % 37 % 100 % 100 % 100 % Gennemsnit 8,8 6,1 7,9 9,9 Kvinderne har i gennemsnit to år mindre ledererfaring end mændene. Da der ikke er forskel på gennemsnitsalderen af de to grupper, kunne det tyde på at kvinderne kommer senere i gang med deres karriere eller at mændene er hurtigere til at søge job med ledelsesansvar. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 8 -

11 Det forhold spiller ligeledes ind når man betragter antallet af virksomheder som Morgendagens Ledere har besiddet lederstillinger i. Der er en klar tendens til at de kvindelige Morgendagens Ledere har været ansat i færre virksomheder end deres mandlige kollegaer (1,8 mod 2,3 virksomheder). 48 pct. af de kvindelige ledere har kun været ansat i en virksomhed. Morgendagens Ledere har i gennemsnit haft lederstillinger i 2,3 forskellige virksomheder. Adm. direktører har haft lederstillinger i 2,5 forskellige virksomheder, og 45 procent af dem har været i 3 virksomheder eller derover. For afdelingscheferne har næsten halvdelen kun været leder i én virksomhed. 2.4 International erfaring og sprog En væsentlig del af Morgendagens Ledere har været i udlandet for at få international erfaring. Hver fjerde af Morgendagens Ledere har således haft job i udlandet med ledelsesansvar, mens knap hver tredje har haft job i udlandet uden ledelsesansvar. De adm. direktører er den gruppe, hvor den største andel har ledererfaring fra udlandet, mens afdelingscheferne er den gruppe, der hyppigst har haft job i udlandet uden ledelsesansvar. International erfaring er ligeledes med til at træne sprog-kundskaberne. Engelsk tales på forhandlingsniveau af stort set alle Morgendagens Ledere - uanset ledelsesniveau. Tysk er det sprog som næst flest håndterer på forhandlingsniveau - stigende med ledelsesniveau. Til gengæld tales der relativt få øvrige sprog på forhandlingssprog. Hvilke fremmedsprog taler du på forhandlingsniveau? I hvor mange forskellige virksomheder har du haft en lederstilling? Afdelingsleder Divisionsleder Adm. Direktør 1 47 % 30 % 25 % 2 31 % 40 % 31 % 3 12 % 24 % 28 % Flere end 3 10 % 6 % 16 % 100 % 100 % Gennemsnit 1,9 2,1 2,5 Har du haft job i udlandet med ledelsesansvar Afdelingsledeleder Direktør Divisions- Adm. Haft job i udlandet med ledelsesansvar 20 % 17 % 30 % Haft job i udlandet uden ledelsesansvar 25 % 14 % 21 % Afdelingsleder Divisionsleder Adm. Direktør Engelsk 95 % 99 % 98 % Tysk 22 % 35 % 34 % Fransk 2 % 0 % 5 % Spansk 0 % 1 % 1 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 9 -

12 2.5 Arbejdstid Morgendagens Ledere arbejder generelt meget. Uanset ledelsesniveau, arbejdes der i gennemsnit 52 timer om ugen stigende med ansvaret. Således har de adm. direktører en gennemsnitlig arbejdsuge på knap 55 timer, og mere end hver tredje direktør arbejder over 55 timer om ugen. Halvdelen af de kvindelige Morgendagens Ledere arbejder under 46 timer om ugen. Hvor mange timer arbejder du i gennemsnit på en uge? Alle Adm. Direktør Mindre end 46 timer 30 % 60 % 40 % 18 % timer 45 % 35 % 49 % 46 % Over 55 timer 25 % 4 % 11 % 36 % 100 % 100 % 100 % Gennemsnit 52,0 50,0 51,0 54,9 2.6 Indkomst Med ledelsesansvar og lange arbejdsdage følger også en høj løn. Der er således en direkte korrelation mellem antallet af arbejdstimer og bruttoindkomsten. Mere end halvdelen af Morgendagens Ledere tjener mellem en halv og en hel million kroner om året, og knap fire ud af ti tjener mere end en million om året. Især blandt adm. direktører er det værd at bemærke, at en fjerdedel tjener over 1,5 mio. kroner. Lønnen stiger i takt med, hvor mange års ledererfaring de har, samt med antallet af lederstillinger de har haft i forskellige virksomheder. Personer med en MBA-uddannelse er signifikant overrepræsenteret blandt de højst lønnede. Hvad er din årlige bruttoindkomst? Alle Adm. Direktør Under % 20 % 7 % 3 % % 76 % 74 % 41 % % 4 % 15 % 31 % Over % 0 % 4 % 23 % Vil ikke svare 1 % 0 % 0 % 2 % 100 % 100 % 100 % 2.7 Bestyrelsesposter Bestyrelsesposter følger med titlen. Det gælder både for bestyrelsesposter i tilknyttede og ikke tilknyttede virksomheder. Således har 59 procent af de adm. direktører bestyrelsesposter i tilknyttede virksomheder, og hver tredje har bestyrelsesposter i ikke tilknyttede virksomheder. Afdelingsleder Divisionsleder Afdelingsleder Divisionsleder Afdelingsleder Divisionsleder Adm. Direktør Har bestyrelsesposter i tilknyttede virksomheder 16 % 25 % 59 % Har bestyrelsesposter i ikke tilknyttede virksomheder 10 % 7 % 33 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

13 2.8 Netværk Adm. direktører har samtidig flest netværk. Desuden giver det de adm. direktører adgang til VL-grupper, mens afdelingscheferne i højere grad må klare sig med selvetablerede netværk. For alle grupper gælder det, at cirka hver tredje deltager i andre formelle/faglige netværk. 2.9 Funktionsområder Vejen til toppen har for to tredjedele af de adm. Direktører blandt Morgendagens Ledere gået gennem salg, marketing og reklame. Generelt for Morgendagens Ledere gælder der, at de har haft erfaring inden for flere funktionsområder. Økonomi, finans- og administration er et område som over halvdelen har erfaring indenfor, men også personale og organisation har mange stiftet bekendtskab med stigende med ledelsesansvar. Adm. direktører har generelt bredere erfaring, som kan forklares med den længere ledererfaring. Deltager du i et eller flere af nedenstående netværk? (Bekræftende svar) Afdelingsleder Divisionsleder Adm. Direktør VL-grupper 5 % 6 % 16 % Andet formelt fagligt 29 % 38 % 36 % Selvetableret netværk 38 % 32 % 34 % Rotary, Lions Club, Junior Chambers, loge 8 % 11 % 11 % Afdelingsledeleder Divisions- Adm. Andel med erfaring indenfor følgende funktionsområder: Direktør Salg / marketing / reklame Økonomi / finans / administration Personale / organisation IT / EDB Teknik / produktion / kvalitetsstyring Indkøb / logistik / forsyning / materialestyring Information / kommunikation Forskning / Udvikling Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

14 3 Arbejde og løn 3.1 Karrieren En af målsætningerne med denne undersøgelse har været at identificere hvilke forhold, der kan forklare Morgendagens Lederes erhvervsmæssige succes. Hovedparten bestrider allerede betydningsfulde stillinger, og det forventes at de absolutte topposter i de kommende år skal fordeles blandt denne gruppe. En hypotese har været at vejen til topposterne er brolagt med en serie af korrekte stillinger. Med andre ord vil en succesfuld karriere indebære en bevidsthed om, hvilke job, der giver adgang til videre avancement. Knap 40 % af Morgendagens Ledere angiver, at de har lagt en strategi for, hvordan De ønsker Deres karriere skal udvikle sig. Da der ikke foreligger tal fra andre grupper til sammenligning, er det svært at afgøre, hvorvidt denne andel er høj eller ej. Det viser sig imidlertid, at andelen ikke varierer på tværs af funktionsniveauerne, hvilket tyder på, at en strategi for karrieren generelt ikke er afgørende for et avancement til de højeste poster. Har De lagt en strategi for, hvordan Deres karriere skal udvikle sig? Ja 39 % Nej 60 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 3.2 Hidtidigt karriereforløb Selvom hovedparten af Morgendagens Ledere angiver, at de ikke har lagt en strategi for deres karriereforløb, kan der dog alligevel identificeres en form for systematik i det hidtidige forløb. Som nævnt tidligere er den gennemsnitlige alder for Morgendagens ledere 36,9 år, med en stor koncentration omkring de år. De har siddet i den nuværende stilling i godt fire år, og har haft lederstilling i gennemsnit 2,3 virksomheder. Andelen, som allerede sidder spidsen for en virksomhed, har en gennemsnitsalder på knap 38 år og en hidtidig ledererfaring på knap 10 år. Andelen, som sidder på de lavere ledelsesniveauer, er kun en smule yngre og har i gennemsnit kun 6 års ledererfaring, så deres første lederjob blev først opnået omkring de 30 år. Erfaring synes således at være en afgørende parameter for at nå op på øverste ledelsesniveau, og ønsker man at holde trit med de fremmeligste af Morgendagens Ledere skal karrieren således begynde tidligt. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

15 Figur 5. Den ideelle karrierevej Funktionsniveau Kandidat Første lederjob Topleder Koncernchef Adm. direktør Afdelingsleder Divisionsleder Koncern- og virksomhedslederen blandt Morgendagens Ledere er 38 år i gennemsnit Funktionær Ca. 26 år 28 år 31 år 34 år 38 år 40 år Alder Ifølge OECD er gennemsnitsalderen for kandidater i Danmark omkring de 26 år, hvilket kun giver nogle få år til at få sin første ansættelse i et lederjob. Der gælder naturligvis, at jo senere man færdiggør sin uddannelse, jo senere vil man nå et topjob. Da Danmark ligger i den tunge ende når det gælder kandidatalder, taler det for, at vi gennemsnitligt burde have ældre ledere. En anden dimension er, at Danmark har relativt små virksomheder, og da virksomhedernes størrelse alt andet lige giver mulighed for flere ledelsesniveauer, kan det betyde noget for karrieremulighederne. 3.3 Fremtidsplaner Som der blev redegjort for i sidste afsnit har Morgendagens Lederes hidtidige karriereforløb været præget af et hastigt avancement, som er opnået dels ved interne forfremmelser, dels ved at søge ansættelse i nye virksomheder. Den samme tendens kan identificeres, når man betragter den nærmeste fremtid. Således angiver knap halvdelen, at de indenfor de kommende tre år forventer at have skiftet jobfunktion, og godt en tredjedel forventer ikke at være ansat i deres nuværende virksomhed. Trangen til at skifte job varierer dog markant på tværs af funktionsniveau. Således forventer 60 % af de adm. direktører at være ansat i samme job om 3 år, mens det tilsvarende tal for personer på lavere ledelsesniveauer er under 40 %. Forventningen om at være ansat i samme virksomhed om tre år, er ligeledes størst blandt de adm. direktører, men der er dog forsat knap 30 %, som forventer at have forladt deres nuværende virksomhed inden tre år. Blandt de øvrige funktionsniveauer forventer godt 40 % at forlade virksomheden, men som det beskrives i næste afsnit, er det ikke nødvendigvis et udtryk for, at de forsætter som lønmodtagere i en ny virksomhed. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

16 3.4 Selvstændighedstrang Selv om de synes at have nået et højt ledelsesniveau i en ung alder, har halvdelen af Morgendagens Ledere overvejet at blive selvstændige - og hver tyvende har direkte planer om det. Der er flest afdelingsledere, der har planer hermed, mens hele 60 procent af divisionslederne har overvejet det. Selvstændighedstrangen hos de administrerende direktører er også stor, når man renser for de 18 procent, der i dag allerede er selvstændige. Jo mere de arbejder, jo højere selvstændighedstrang. Samtidig stiger trangen til at blive selvstændig, jo lavere lønniveau. Alderen synes til gengæld ikke at spille nogen særlig rolle for selvstændighedstrangen Har De planer om, at etablere Dem som selvstændig? Afdelingsledeleder direktør Divisions- Adm. Ja 8 % 6 % 4 % Nej, men har overvejet det 40 % 59 % 46 % Nej 48 % 35 % 32 % Er allerede selvstændig 4 % 0 % 18 % 100 % 100 % En lang videregående uddannelse synes at nedsætte selvstændighedstrangen blandt Morgendagens Ledere. Til gengæld betyder en MBA især udenlandsk, at selvstændighedstrangen stiger markant, hvilket også er i tråd med at international joberfaring øger selvstændighedstrangen. Uddannelsesniveau Har planer om at blive selvstændig Har overvejet det Har ingen planer Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) 36 % 38 % 29 % Lang videregående uddannelse (ca. 5 år) 64 % 59 % 68 % Ph.D 0 % 3 % 3 % Har udenlandsk MBA 24 % 8 % 5 % Har dansk MBA 12 % 9 % 10 % Ingen MBA 64 % 83 % 85 % 100 % 100 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

17 3.5 Aflønning Generelt ligger Morgendagens Ledere i den tunge lønklasse. Især for adm. direktører er det værd at bemærke, at halvdelen tjener over 1 mio. kroner. Morgendagens Ledere kommer dog ikke sovende til pengene. Hvad er din årlige bruttoindkomst? Afdelingsleder Divisionsleder Adm. Direktør Under % 6 % 2 % % 73 % 47 % % 19 % 29 % Over % 4 % 22 % Vil ikke svare 2 % 0 % 0 % 100 % 100 % Kvinderne er markant lavere lønnede end mændene, men det skal i høj grad ses i lyset af det lavere funktionsniveau. Undersøgelsen giver ikke belæg for at fastslå om kvindelige ledere generelt er lavere lønnet end mændene i samme funktionsniveau. 3.6 Bonus og optioner Udover den faste løn indgår en bonusordning for godt to tredjedele af Morgendagens Ledere som et element i deres lønpakke. Blandt afdelingslederne er det med knap 60 % lidt sjældnere at have en bonusordning, men på niveauerne derover er der ikke den store variation. Udover bonusordning har knap hver fjerde en aktie- eller optionsordning, på dette punkt er der imidlertid stor variation på tværs af funktionsniveauerne. Således er det under 10 % af afdelingslederne, som indgår i en sådan ordning, mens det blandt adm. direktører er næsten hver tredje. 3.7 Tilfredshed med lønnen Ingen af Morgendagens Ledere føler at de modtager for meget i løn, men hver fjerde føler ikke at deres arbejdsindsats i tilstrækkelig grad bliver belønnet. Hvorledes vurderer De Deres nuværende løn i forhold til Deres arbejdsindsats? For lav 28 % Passende 71 % For høj 0 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % Sammenligner man de to grupper, som finder deres aflønning henholdsvis for lav og passende, er de utilfredse naturligt nok overrepræsenteret blandt de, der finder lønnen for lav. Overraskende nok er de utilfredse imidlertid ikke overrepræsenteret blandt de laveste ledelsesniveauer, men derimod blandt adm. direktører. Utilfredsheden med lønnen er ikke et resultat af for megen stress, da de to grupper i lige høj grad giver udtryk for at være Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

18 stressede. Der er til gengæld større varians mht. tilfredsheden med jobbet, således at de respondenter, der er utilfredse med lønnen, giver udtryk for en mindre tilfredshed med jobbet. På dette punkt er det svært med sikkerhed at bestemme kausaliteten: føler man at lønnen er for lav fordi man er utilfreds med jobbet eller er man utilfreds med jobbet fordi man får for lidt i løn? Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

19 4 Wellness 4.1 Stress, helbred og motion Næsten alle Morgendagens Ledere oplever til tider stress, kun 2,1 % tilkendegiver at de aldrig føler sig stressede. Langt hovedparten oplever kun stress somme tider eller sjældent, men de resterende 15 % føler sig ofte stressede. En undersøgelse foretaget af Socialforskningsinstituttet viser at 7 % af den danske arbejdsstyrke næsten altid føler sig stressede. De to tal er ikke direkte sammenlignelige, men de indikerer, at Morgendagens Ledere i højere grad en arbejdsstyrken generelt kæmper med stress i hverdagen. Hvor ofte føler De Dem stresset? Aldrig 2,1 % Sjældent 36,4 % Somme tider 46,4 % Ofte 14,5 % Altid 0,6 % Total 100,0 % Generelt føler respondenterne sig i god form, kun 3,3 % mener at deres helbred er mindre godt eller decideret dårligt. Det gode helbred holdes ved lige, morgendagens ledere dyrker i gennemsnit 2,8 timers motion om ugen. Hvordan synes De generelt, at Deres helbred er? Fremragende 19,3 % Vældig godt 47,0 % Godt 30,4 % Mindre godt 3,0 % Dårligt 0,3 % Total 100,0 % Et godt helbred kan tilsyneladende være med til at modvirke stress. Hele 82 % af dem, som aldrig eller sjældent føler sig stresset, betegner deres helbred som fremragende eller vældig godt. Det tilsvarende tal for andelen, som oplever stress somme tider eller ofte, er 56 %. Der er desuden en klar sammenhæng mellem motion og stress. Således motionerer andelen, der sjældent føler sig stressede, i gennemsnit 3 timer om ugen, mens andelen, som ofte føler sig stressede, er nede på 2 timer om ugen. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

20 4.2 Tilfredshed med jobbet Morgendagens Ledere giver generelt udtryk for stor tilfredshed med deres nuværende job. Tilfredsheden stiger desuden i takt med funktionsniveauet. 4.3 Opbakning fra partneren Omtrent 95 % af Morgendagens Ledere har en partner og godt 80 % har hjemmeboende børn. Der er således ikke tale om en gruppe mennesker, der fravælger familielivet for at hellige sig karrieren. Der er imidlertid udbredt forståelse fra partneren omkring den krævende arbejdsuge, selvom der godt kan være en følelse af, at arbejdet af og til tager overhånd. Den udbredte forståelse kommer også til udtryk ved at partneren ofte fravælger karrieren for at hellige sig familielivet. Således har de adm. direktører partnere med en gennemsnitlig arbejdsuge på godt 30 timer. Hvor tilfreds er De generelt med Deres nuværende job? Afdelingsledeleder direktør Divisions- Adm. Meget tilfreds 12 % 31 % 43 % Tilfreds 63 % 48 % 48 % Hverken tilfreds eller utilfreds 16 % 12 % 5 % Utilfreds 8 % 7 % 3 % Meget utilfreds 0 % 1 % 1 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 1 % 1 % 100 % 100 % Hvilke af følgende udsagn passer bedst på dig? Afdelingsledeleder direktør Divisions- Adm. Min samlever har fuld forståelse for at mit job kræver megen tid 42 % 48 % 40 % Min samlever har forståelse, men føler nogle gange det tager overhånd 53 % 48 % 54 % Min samlever har lille forståelse for at mit job kræver megen tid 0 % 0 % 1 % Har ingen samlever 5 % 4 % 5 % 100 % 100 % Hvor mange timer arbejder din samlever/ægtefælle i gennemsnit på en uge? Afdelingsleder Divisionsleder Adm. direktør Arbejder ikke 2 % 7 % 12 % 1-37 timer 53 % 54 % 58 % timer 29 % 23 % 24 % Over 45 timer 16 % 15 % 6 % 100 % 100 % Gennemsnitligt antal timer: 37,5 34,8 30,2 Blandt kvinderne i undersøgelsen er konklusionen dog helt anderledes. Deres partnere synes at være ligeså karriereorienteret som dem selv. Således har partnere til de kvindelige Morgendagens Ledere en gennemsnitlig arbejdsuge på knap 46 timer. Andelen af de kvindelige Morgendagens Ledere, der har børn, er endvidere væsentlig lavere end blandt deres mandlige modstykker. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

21 4.4 Jobskifte og mere privatliv På trods af at Morgendagens Ledere i høj grad nyder opbakning fra hjemmefronten, er der dog stadig en betydelig andel, der overvejer et jobskifte for at skabe mere tid til privatlivet. Godt hver fjerde af Morgendagens Ledere giver udtryk for, at de har overvejet et jobskifte ud fra denne begrundelse. Andelen falder markant blandt adm. direktører, og da arbejdsugen ikke synes at blive mere overkommelig, må man nok nærmere tillægge det, at fårene for alvor er blevet skilt fra bukkene på dette niveau. Har du overvejet at skifte job for at få mere tid til privatlivet? Afdelingsledeleder direktør Divisions- Adm. Ja 32 % 31 % 19 % Nej 68 % 69 % 81 % 100 % 100 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

22 5 Kompetenceudvikling Empati og coaching var de to topscorere, da Morgendagens Ledere sidste år skulle vurdere hvad der var de vigtigste kompetencer for en god leder. I undersøgelsen blev lederne spurgt, hvilke kompetencer de mener, der er de vigtigste for en god leder, og der var ingen begrænsning for, hvilke kompetencer lederne havde mulighed for at nævne. (Spørgsmålet var åbent og grupperingen blev først efterfølgende lavet i den videre analyse af resultaterne.) Lederne erkendte samtidig, at de ikke altid selv kunne leve op til idealbilledet og deres egne forventninger til en god leder. For en stor del af lederne var evnen til at lytte og blive bedre til at kommunikere med medarbejdere et område, hvor de gerne ville forbedre sig. I undersøgelsen blev lederne spurgt, hvad der ville gøre dem selv til en bedre leder, og på hvilke områder de gerne vil forbedre sig. 5.1 Vigtigste kompetencer som leder Morgendagens Ledere ser evnen til indlevelse i medarbejdernes behov og reaktioner, som den klart vigtigste kompetence for en god leder. Knap hver femte leder sætter denne egenskab højest på listen over vigtige kompetencer, og der er ingen forskel på vurderingen, hvad enten det drejer sig om ledere på øverste ledelsesniveau eller på laveste ledelsesniveau. Den næstvigtigste kompetence for en god leder er coaching og evnen til at motivere sine medarbejdere, efterfulgt af evnen til at skabe overblik, foretage prioriteringer og skabe en målrettet indsats. Coaching og motivering er klart en kompetence som førstelinie- og Afdelingschefer vurderer højere end ledere i virksomhedsog koncernledelsen. Denne gruppe prioriterer til gengæld overblik og åbenhed som væsentlig vigtigere end personer på lavere ledelsesniveauer. Hvilke kompetencer, mener du er de vigtigste for en god leder? (Top-10) Afdelingsleder Divisionsleder Adm. direktør Empati / menneskeforståelse 22 % 19 % 19 % Coaching / motivering / teambuilding 18 % 12 % 13 % Overblik / prioritering - 12 % 12 % Kommunikation / åbenhed 3 % 15 % 11 % Strategisk 6 % 3 % 8 % Resultatorienteret / købmandskab - 3 % 6 % Visionær 10 % 8 % 6 % Faglige kompetencer 11 % 3 % 5 % Uddelegering / tillid / skabe resultat via andre 6 % 4 % 4 % Initiativrig / gå forrest - 3 % 3 % 5.2 Hvad kan gøre morgendagens ledere til bedre ledere? Når morgendagens ledere selv skal vurdere, hvad der kunne gøre dem til bedre ledere og hvilke områder de evt. kunne forbedre sig på, er evnen til at kommunikere og lytte til folk Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

23 de to ting, der bliver nævnt flest gange. Heri ligger også ønsket om at forbedre de sproglige kvalifikationer og teknikker, der kan hjælpe i en forhandlingssituation. Mange nævner også ønsket om at få mere struktur på eget arbejde og overblik i en travl og stresset hverdag som et område, de gerne vil forbedre sig på. Bedre prioritering og planlægning af egen tid samt det at blive bedre til at sige nej til ekstra arbejdsopgaver og måske uddelegere ansvaret ligger derfor også højt på listen over forhold som lederne mener, vil kunne gøre dem til bedre morgendagens ledere. Ekstra uddannelse er ligeledes et område som prioriteres højt i jagten på at blive en bedre leder. Knap hver fjerde leder nævner således en MBA eller en egentlig lederuddannelse af dem selv samt en generel forbedring af de faglige /økonomiske kompetencer, som en mulighed for at forbedre deres egne lederevner. Hvad ville gøre dig til en bedre leder? (Top-10) Kommunikationsevner / sprog / forhandling 22 % Planlægning / strukturering / fokusering 17 % Strategiske evner 13 % MBA / lederuddannelse 13 % Uddelegering 11 % Faglige / økonomiske kompetencer 11 % Empati 10 % Generel erfaring / netværk 10 % Motivationsevner / coaching 9 % Mere tid / overskud 8 % 5.3 Efteruddannelse Vigtigheden af ekstra uddannelse kommer også til udtryk når man ser på ledernes uddannelsesplaner for i år. Knap 70 pct. af Morgendagens Ledere har planer om at deltage i en eller anden form for efteruddannelse eller videreuddannelse i løbet af i år, og den andel er uafhængig af om det drejer sig om ledere på højeste eller lavere ledelsesniveauer. Det ser dog ud til at en større andel af de kvindelige ledere har planer om ekstra uddannelse i forhold til de mandlige ledere, på trods af at en større andel af dem i forvejen har en længere uddannelse end mændene. Har De planer om at deltage i nogen former for efteruddannelse eller videreuddannelse i det kommende år? Ja 70 % Nej 28 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % Er der tale om en intern eller ekstern uddannelse? Intern 11 % Ekstern 88 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

24 En del har mulighed for at deltage i kurser som virksomheden selv arrangerer, men knap 90 pct. af de unge ledere planlægger at deltage i eksterne kurser. Morgendagens Ledere må således siges, at have en klar opfattelse af at videreuddannelse er vigtig. De synes desuden, at have klare ideer om, hvilke områder de finder vigtige i bestræbelserne på at blive bedre ledere. Dette behøver dog ikke være i harmoni med virksomhedens ønsker, og det er interessant at se på, hvad virksomheden gør for at fremme udviklingen af ledere i virksomheden. 5.4 Virksomhedernes lederudvikling Mere end to ud af tre virksomheder ser lederudvikling som en naturlig proces der sker i forbindelse med de daglige arbejdsopgaver, dvs. lederen vokser med opgaven. I knap 40 pct. af virksomhederne har Morgendagens Ledere fået udarbejdet personlige udviklingsplaner, hvor ledelsesudvikling hører ind under, og kun ca. hver fjerde virksomhed tilbyder en konkret lederuddannelse. I 23 pct. af tilfældene sker det på interne kurser og i 27 pct. af tilfældene foregår det som en ekstern lederuddannelse. Hvad gør Deres virksomhed for at udvikle ledere? Det er en naturlig proces via dagligt arbejde 67 % Har personlige udviklingsplaner, som indeholder ledelsesudvikling 38 % Tilbyder en konkret intern lederuddannelse 23 % Tilbyder en konkret ekstern lederuddannelse 27 % Andet 3 % Morgendagens Ledere er desuden blevet bedt om at pege på hvad de anser som den største svaghed i virksomhederne i deres bestræbelser på at udvikle lederne. Hver fjerde af Morgendagens Ledere mener slet ikke, at deres virksomhed lider af nogen af de nævnte svagheder og denne holdning er specielt udbredt blandt de adm. direktører. Den svaghed som flest peger på er, at virksomheden mangler en konkret strategi for sine bestræbelser, men også virksomhedskulturen ser ud til at spille en rolle. Det er dog ikke signifikant større end faktorer som for små budgetter og formelle procedurer, der er to andre svagheder Morgendagens Ledere peger på. Hvad ser De som den største svaghed i Deres virksomheds forsøg på at udvikle ledere? Mangler formel procedure 14 % Mangler organisatorisk fokus 12 % Begrænset af budgetter 14 % Virksomhedskulturen 15 % Mangler en klar strategi 18 % Ingen af de ovenstående muligheder 24 % Blandt afdelings- og divisionsledere er det mere end hver fjerde, der peger på at virksomheden mangler en konkret strategi for sine bestræbelser, mens det blandt de adm. direktører er begrænsede budgetter, der opfattes som den største svaghed i bestræbelserne på at udvikle lederne. Den svaghed ser kun 2 procent af afdelingslederne Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

25 som en hæmsko, men de savner til gengæld organisatorisk fokus og formelle udviklingsprocedurer i virksomheden. Der er en klar tendens til at langt færre ledere på de øverste ledelsesniveauer peger på manglende strategi, organisatorisk fokus og formel procedure som den største svaghed i virksomheden. Det er vel i sidste ende også dem selv der er ansvarlige for det hvis det var tilfældet. De kvindelige Ledere ser specielt begrænsede budgetter som den største svaghed i virksomhederne. Hver femte kvindelige Morgendagens Leder peger på denne faktor mens kun 7 pct. af kvinderne ser manglende formelle procedurer som en væsentlig svaghed. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

26 6 Holdninger til ledelse Morgendagens Ledere er fremtidens topledere i dansk erhvervsliv og deres holdninger til ledelse må derfor i høj grad forventes at blive den opfattelse, der vil være fremherskende på direktionsgangene inden for en overskuelig fremtid. En del af Morgendagens Ledere besidder allerede i dag topposter i erhvervslivet, og en endnu større andel vil i de kommende år placere sig centralt i toppen af dansk erhvervsliv. For at få et bud på Deres holdninger til ledelse og ledelsen rolle i organisationen er de blevet bedt om at forholde sig til en række udsagn. Udsagnene er taget fra bogen Karaoke Kapitalisme af Jonas Ridderstråle og Kjell Nordström, og er forfatternes bud på ti bud som fremtidens ledere må efterleve for at overleve i en usikker og hektisk konkurrencesituation. 6.1 Fremtidens lederskab? De ti udsagn som Morgendagens Ledere blev bedt om at forholde sig til er listet neden for og ved hvert af dem er Morgendagens Ledere blevet bedt om at erklære sig enige eller uenige. De ti bud : 1. Gode ledere har et minimalt ego. De træder i baggrunden og lader medarbejderne komme til. 2. Gode ledere har tilhængere, ikke underordnede. 3. Gode ledere fokuserer ikke entydigt på overskud, men ser overskuddet som et biprodukt af at gøre de rigtige ting. 4. Gode ledere efterlever virksomhedens værdier og definerer derved vedvarende kulturen. 5. Kommunikation internt og eksternt er afgørende for godt lederskab. 6. Indgående kendskab til kunderne er afgørende på alle ledelsesniveauer. 7. Gode ledere muliggør og opmuntrer vidensdeling blandt medarbejderne ved at mindske bureaukrati og regler. 8. Gode ledere belønner den adfærd de gerne vil fremme. 9. Gode ledere har appetit på ændringer. De hviler aldrig på laurbærrene. 10. Gode ledere er kendetegnet ved, at de går, mens legen er god. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

27 De 10 bud (2= Helt enig ; -2= Helt uenig) 2,00 1,50 1,00 0,50 0, ,50 Morgendagens Ledere er generelt meget enige i holdningerne bag de ti bud, som Jonas Ridderstråle og Kjell Nordström har opsat i deres bog. Størst tilslutning er der bag budskabet om vigtigheden af intern og ekstern kommunikation. Forfatterne mener, at det er vigtigt da mange ledere ellers har en tendens til at undgå at tale med medarbejdere på lavere niveauer fordi de er bange for det skal ende i beklagelser. Der er tilsvarende stor opbakning til at lederens rolle er at holde virksomhedens kultur og værdier på sporet og at kulturen komme oppefra samt til udsagnet om at den succesrige leder fornyr sig og aldrig hviler på laurbærrene uanset hvor imponerende laurbærrene er. Kun i forhold til det 10. budskab (ledere bør gå mens legen er god) er der et lille flertal af Morgendagens Ledere som er uenige. Forfatterne mener, at det har vist sig, at ledere har svært ved at forlade en virksomhed på en elegant måde og med et intakt omdømme. Pointen er, at hvis man bliver for længe i virksomheden vil man som leder blive overbevidst om at man ikke kan erstattes, men det er Morgendagens Ledere tilsyneladende ikke enige i. Der er ligeledes mindre opbakning til påstanden om, at gode ledere har et minimalt ego samt til udsagnet om at ledere, der kun er fokuserede på at virksomheden tjener penge for enhver pris, har en tendens til ikke at få succes på langt sigt. Mht. behovet for et minimalt ego er det forfatternes synspunkt, at fantastiske ledere er nødt til at opretholde en frugtbar balance mellem selvsikkerhed og selvbevidsthed. Hvis det bliver for meget af enten det ene eller det andet, bliver folk chefer ikke ledere. Det drejer sig med andre ord om at fokusere på leadership frem for management. 6.2 Sammenligning mellem dagens og morgendagens ledere For at teste om holdningen hos Morgendagens Ledere omkring fremtidens lederskab afviger fra holdningen hos de nuværende topledere i dansk erhvervsliv er udsagnene blevet stillet til godt 1800 adm. direktører i de største danske virksomheder. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

28 For hovedparten af udsagnenes vedkommende er der stort set enighed mellem Morgendagens Ledere og gruppen af nuværende erhvervsledere (CEO) over 50 år. Den største diskrepans er i forhold til det første bud, der tilsiger, at gode ledere har et minimalt ego og gerne træder i baggrunden for at lade dygtige medarbejdere komme til orde. Det budskab er der tilsyneladende større enighed om blandt Morgendagens Ledere end blandt CEO over 50 år. Udsagn nummer to (gode ledere har tilhængere - ikke underordnede) finder ligeledes større tilslutning blandt Morgendagens Ledere end blandt CEO s. Begge udsagn omhandler forholdet til underordnede, og kunne måske fortolkes som, at Morgendagens Ledere i højere grad ser medarbejderne som årsagen til deres succes, frem for at betragte det som en solo-præstation. Coaching og motivering var tilsvarende to af de faktorer som fik en meget høj placering hos Morgendagens Ledere når de skulle pege på de vigtigste kompetencer for en god leder, og der er måske tale om, at Morgendagens Ledere i højere grad anerkender de midler, som gør det muligt at nå målet om resultater. De 10 bud (2= Helt enig ; -2= Helt uenig) MDL CEO 2,00 1,50 1,00 0,50 0, ,50 Der er omvendt en større grad af enighed hos CEO over 50 år om, at en god leder går, mens legen er god, i forhold til gruppen af Morgendagens Ledere. Det tiende bud får hos begge grupper den absolut laveste tilslutning, men en mulig forklaring på at CEO erklærer sig mere enig i udsagnet end Morgendagens Ledere kunne være at de nuværende ledere over 50 er tættere på pensionsalderen. Det konkrete tidspunkt for at stoppe karrieren eller tanker og planer om at gøre det inden for en overskuelig fremtid, ligge måske mere CEO over 50 år på sinde end unge erhvervsledere under 40 år. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

29 7 Om Morgendagens Ledere Konceptet Morgendagens Ledere er udviklet i et samarbejde mellem dagbladet Børsen og SAS Institute. Undersøgelsen for 2004 præsenteres på to konferencer i henholdsvis København og Aarhus med de to parter som arrangører. SAS Institute SAS Institute leverer software og serviceydelser, så virksomheder kan omforme data fra alle forretningsområder og datakilder til brugbar viden. SAS software understøtter virksomhedens beslutningsproces ved at optimere både de interne funktioner og kunde- og leverandørforhold. Globalt benytter mere end kunder inden for erhvervslivet, den offentlige sektor og uddannelsessektoren software fra SAS, der er verdens største privatejede softwarevirksomhed. I Danmark har SAS over 700 kunder. Gennem 26 år har SAS sørget for afgørende viden til mennesker, der kræver en hurtig og pålidelig beslutningsproces. SAS leverer The Power to Know. Greens Analyseinstitut og dagbladet Børsen vil gerne takke Greens Erhvervsinformation A/S, som har leveret datagrundlaget. Greens Erhvervsinformation A/S Greens blev stiftet i 1883, da vekselerer og medstifter af handelskammeret, Theodor Green for første gang udgav bogen "Danske Fonds og Aktier". Ingen virksomheder havde på dette tidspunkt oplysningspligt, og det blev Theodor Greens vision at skabe mere åbenhed omkring ejerforhold, regnskaber og bestyrelse. En vision, Greens Erhvervsinformation A/S i dag arbejder efter. Greens Erhvervsinformation A/S indeholder detaljeret information om 7000 af de største virksomheder i Danmark samt biografier på ca personer primært fra den private sektor. Greens Erhvervsinformation A/S har til huse på Frederiksberg og ejes i dag af Bonnierkoncernen. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

30 Bilag 1. Hovedresultater Gode ledere har et minimalt ego. De træder i baggrunden og lader medarbejderne komme til. Helt enig (2) 17 % Delvist enig (1) 54 % Delvist uenig (-1) 22 % Helt uenig (-2) 7 % Ved ikke / vil ikke svare (-) 0 % Gns. 0,5 1.2 Gode ledere har tilhængere, ikke underordnede. Helt enig (2) 43 % Delvist enig (1) 46 % Delvist uenig (-1) 9 % Helt uenig (-2) 2 % Ved ikke / vil ikke svare (-) 0 % Gns. 1,2 1.3 Gode ledere fokuserer ikke entydigt på overskud, men ser overskuddet som et biprodukt af at gøre de rigtige ting. Helt enig (2) 23 % Delvist enig (1) 50 % Delvist uenig (-1) 20 % Helt uenig (-2) 7 % Ved ikke / vil ikke svare (-) 0 % Gns. 0,6 1.4 Gode ledere efterlever virksomhedens værdier og definerer derved vedvarende kulturen. Helt enig (2) 78 % Delvist enig (1) 19 % Delvist uenig (-1) 2 % Helt uenig (-2) 0 % Ved ikke / vil ikke svare (-) 0 % Gns. 1,7 Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

31 1.5 Kommunikation internt og eksternt er afgørende for godt lederskab. Helt enig (2) 87 % Delvist enig (1) 12 % Delvist uenig (-1) 0 % Helt uenig (-2) 0 % Ved ikke / vil ikke svare (-) 0 % Gns. 1,9 1.6 Indgående kendskab til kunderne er afgørende på alle ledelsesniveauer. Helt enig (2) 54 % Delvist enig (1) 38 % Delvist uenig (-1) 7 % Helt uenig (-2) 1 % Ved ikke / vil ikke svare (-) 0 % Gns. 1,4 1.7 Gode ledere muliggør og opmuntrer videndeling blandt medarbejderne ved at mindske bureaukrati og regler. Helt enig (2) 66 % Delvist enig (1) 30 % Delvist uenig (-1) 3 % Helt uenig (-2) 1 % Ved ikke / vil ikke svare (-) 0 % Gns. 1,6 1.8 Gode ledere belønner den adfærd de gerne vil fremme. Helt enig (2) 73 % Delvist enig (1) 25 % Delvist uenig (-1) 1 % Helt uenig (-2) 0 % Ved ikke / vil ikke svare (-) 1 % Gns. 1,7 Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

32 1.9 Gode ledere har appetit på ændringer. De hviler aldrig på laurbærrene. Helt enig (2) 77 % Delvist enig (1) 22 % Delvist uenig (-1) 0 % Helt uenig (-2) 0 % Ved ikke / vil ikke svare (-) 1 % Gns. 1, Gode ledere er kendetegnet ved, at de går, mens legen er god. Helt enig (2) 16 % Delvist enig (1) 36 % Delvist uenig (-1) 25 % Helt uenig (-2) 22 % Ved ikke / vil ikke svare (-) 2 % Gns. -0,02 2. Virksomheders moral er i fokus. Statsminister Anders Fogh Rasmussen kritiserede for nylig store danske virksomheders skattetænkning. Vil De i Deres virksomhed lægge op til, at man undlader at udnytte lovlige skattefradrag ud fra et moralsk hensyn? Ja 18 % Nej 77 % Ved ikke / vil ikke svare 5 % 3. Tror De, at dansk økonomi vil være stærkere eller svagere om fem år sammenlignet med nu? Meget stærkere 1 % Stærkere 56 % Uændret 31 % Svagere 11 % Meget svagere 0 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

33 4. I hvilken grad tror De, at terroraktioner vil få konsekvenser for dansk økonomi i de kommende år? I høj grad 4 % I nogen grad 45 % I mindre grad 47 % Slet ikke 5 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 5.1 Forventer De at være ansat i samme jobfunktion om 3 år? Ja 52 % Nej 46 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 5.2 Forventer De at være ansat i samme virksomhed om 3 år? Ja 57 % Nej 34 % Ved ikke / vil ikke svare 9 % 6. Hvor mange år har De været ansat i Deres nuværende stilling? Gns. 4,0 7. Hvor mange års ledererfaring har De? Gns. 8,8 8. I hvor mange forskellige virksomheder har De haft en lederstilling? Gns. 2,3 9. Har De lagt en strategi for, hvordan Deres karriere skal udvikle sig? Ja 39 % Nej 61 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

34 10. Hvad gør Deres virksomhed for at udvikle ledere? Det er en naturlig proces via dagligt arbejde 67 % Har personlige udviklingsplaner, som indeholder ledelsesudvikling 38 % Tilbyder en konkret intern lederuddannelse 23 % Tilbyder en konkret ekstern lederuddannelse 27 % Andet, noter venligst: 3 % Ved ikke / vil ikke svare 4 % Total 161 % 11. Hvad ser De som den største svaghed i Deres virksomheds forsøg på at udvikle ledere? Mangler formel procedure 14 % Mangler organisatorisk fokus 12 % Begrænset af budgetter 14 % Virksomhedskulturen 15 % Mangler en klar strategi 18 % Ingen af de ovenstående muligheder 24 % Vil ikke svare 2 % 12. Har De planer om at deltage i nogen former for efteruddannelse eller videreuddannelse i det kommende år? Ja 70 % Nej (gå til spm 14) 28 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 13. Er der tale om en intern eller ekstern uddannelse? Intern 11 % Ekstern 88 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 14.1 Activity Based Costing Kender 45 % Anvender 16 % Kender ikke 32 % Ved ikke / vil ikke svare 7 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

35 14.2 Balanced Scorecard Kender 64 % Anvender 23 % Kender ikke 8 % Ved ikke / vil ikke svare 6 % 14.3 EFQM-modellen / Business Excellence Kender 37 % Anvender 4 % Kender ikke 54 % Ved ikke / vil ikke svare 5 % 14.4 Key Performance Indicators Kender 27 % Anvender 39 % Kender ikke 23 % Ved ikke / vil ikke svare 11 % 14.5 Total Quality Management Kender 53 % Anvender 12 % Kender ikke 27 % Ved ikke / vil ikke svare 8 % 15. Hvor mange timer arbejder De i gennemsnit på en uge? Gns. 52,0 16. Hvad er Deres årlige bruttoindkomst? Under % % % Over % Vil ikke svare 1 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

36 17. Hvilke af følgende elementer indgår i Deres lønpakke? Bonusordning 67 % Aktier / optioner 25 % Ved ikke / vil ikke svare 27 % Total 118 % 18. Hvorledes vurderer De Deres nuværende løn i forhold til Deres arbejdsindsats? For lav 28 % Passende 70 % For høj 0 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 19. Hvor tilfreds er De generelt med Deres nuværende job? Meget tilfreds 35 % Tilfreds 51 % Hverken tilfreds eller utilfreds 8 % Utilfreds 5 % Meget utilfreds 1 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 20. Hvor ofte føler De Dem stresset? Aldrig 2 % Sjældent 36 % Somme tider 46 % Ofte 14 % Altid 1 % 21. Hvordan synes De generelt, at Deres helbred er? Fremragende 19 % Vældig godt 47 % Godt 30 % Mindre godt 3 % Dårligt 0 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

37 22. Hvor mange timer om ugen bruger De gennemsnitligt på at dyrke motion? Gns. 2,8 23. Forventer De at dyrke mere eller mindre motion i 2004 sammenlignet med 2003? Mere 62 % Uændret 36 % Mindre 2 % 24. Køn: Mand 91 % Kvinde 9 % 25. Alder: Gns. 36,9 26. Hvilket af følgende ledelsesniveauer matcher din nuværende placering bedst? A) Førstelinieledelse: 5 % B) Afdelingsledelse: 10 % C) Funktions- / divisionsledelse: 25 % D) Virksomhedsledelse: 36 % E) Koncernledelse: 24 % Vil ikke svare 1 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

38 Bilag 2. Spørgeskema 2004 Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

39 Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

40 Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

41 Bilag 3. Resultater fra 2003 Hvilket af følgende ledelsesniveauer matcher din nuværende placering bedst? A) Førstelinieledelse 6 % B) Afdelingschef 12 % C) Funktions- / Divisionsleder 30 % D) Virksomhedsledelse 27 % E) Koncernledelse 25 % Hvilke af følgende to beskrivelser passer bedst på den virksomhed du er tilknyttet? A) National 49 % B) International 51 % Gennemsnitlig års erfaring indenfor følgende funktionsområder: A) Generel ledelse 5,9 D) Økonomi / finans / administration 4,9 B) Salg / marketing / reklame 4,1 F) Personale / organisation 3,0 G) IT / EDB 2,6 C) Teknik / produktion / kvalitetsstyring 2,0 E) Indkøb / logistik / forsyning / materialestyring 1,8 I) Information / kommunikation 1,7 H) Forskning / Udvikling 0,8 Gennemsnitlig års erfaring indenfor følgende brancher: Industri 3,9 Handelsvirksomhed (detail / engros) 2,9 Finansiel virksomhed 2,0 Videnservice - rådgivning 1,7 Medier & underholdning 0,8 Videnservice - IT 0,8 Bygge- & anlægsvirksomhed 0,7 Transportvirksomhed 0,7 Primært erhverv 0,4 Telekommunikation 0,3 Hotel & restaurationsvirksomhed 0,2 Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

42 Kom du i betragtning til din nuværende stilling via et rekrutteringsfirma? Ja 24 % Nej 76 % Hvor mange år har du været i din nuværende stilling? 0-2 år 38 % 3-5 år 42 % Over 5 år 20 % Gennemsnit 3,9 Hvor mange års ledererfaring har du? 0-5 år 25 % 6-10 år 49 % Over 10 år 26 % Gennemsnit 8,4 I hvor mange forskellige virksomheder har du haft en lederstilling? 1 34 % 2 32 % 3 23 % Flere end 3 11 % Gennemsnit 2,1 Har du haft job i udlandet med ledelsesansvar Ja 24 % Nej 76 % Har du haft job i udlandet uden ledelsesansvar Ja 19 % Nej 81 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

43 Hvor ofte har du kontakt med følgende typer af internationale relationer i forbindelse med dit job? Dagligt Ugentligt Månedligt Sjældnere Interne relationer 54 % 19 % 9 % 18 % Kunder / leverandører 23 % 35 % 22 % 20 % Samarbejdspartnere 24 % 32 % 24 % 19 % Hvilke fremmedsprog taler du på forhandlingsniveau? Engelsk 98 % Tysk 32 % Fransk 3 % Spansk 1 % Uddannelsesniveau Egen uddannelse Ægtefælles uddannelse Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) 36 % 61 % Lang videregående uddannelse (ca. 5 år) 62 % 31 % Ph.D 2 % 1 % Vil ikke svare / ikke aktuel - 7 % Har du gennemgået en MBA eller lignende enten i Danmark eller i udlandet? Ja, i udlandet 8 % Ja, i Danmark 9 % Nej 83 % Har du bestyrelsesposter i virksomheder, der har tilknytning til den virksomhed / koncern, du er ansat i? Ja 40 % Nej 60 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

44 Har du bestyrelsesposter i virksomheder, som ikke umiddelbart har tilknytning til den virksomhed, du er ansat i? Ja 21 % Nej 79 % Deltager du i et eller flere af nedenstående netværk? VL-grupper 11 % Andet formelt fagligt 35 % Selvetableret netværk 34 % Rotary, Lions Club, Junior Chambers, loge 11 % Har du overvejet at skifte job for at få mere tid til privatlivet? Ja 25 % Nej 75 % Ville dine prioriteringer mellem arbejde og fritid ændre sig, hvis du opnåede økonomisk uafhængighed? Ja 53 % Nej 47 % Hvilke af følgende udsagn passer bedst på dig? Min samlever har fuld forståelse for at mit job kræver megen tid 43 % Min samlever har forståelse, men føler nogle gange det tager overhånd 52 % Min samlever har lille forståelse for at mit job kræver megen tid 0 % Har ingen samlever 5 % Har De hjemmeboende børn? Ja 82 % Nej 18 % Hvor mange timer arbejder du i gennemsnit på en uge? Mindre end 46 timer 23 % timer 51 % Over 55 timer 26 % Gennemsnit 52,8 Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut

45 Hvor mange timer arbejder din samlever/ægtefælle i gennemsnit på en uge? Arbejder ikke 8 % 1-37 timer 56 % timer 25 % Over 45 timer 11 % Gennemsnit 33,0 Hvad er din årlige bruttoindkomst? Under % % % Over % Vil ikke svare 2 % Har De planer om, at etablere Dem som selvstændig? Ja 5 % Nej, men har overvejet det 49 % Nej 36 % Er allerede selvstændig 10 % Køn Mand 91 % Kvinde 9 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 1 -