Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer. Niels Lunde HR & Ledelsesdagen 21. maj 2015

Transkript

1 Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer Niels Lunde HR & Ledelsesdagen 21. maj 2015

2 Disposition 1. Indledning 2. Det personlige værktøj 3. Topchefernes 10 fælles værktøjer 4. Diskussion

3 Indledning 5 seminarer på Copenhagen Business School 100 topchefer i 2011 og igen i 2014 Resultatet: Fokus på værktøjer.

4 Disclaimer Topchefernes værktøjer er primitive Ledelse er enkelt, men ikke nemt.

5 Det personlige værktøj

6 Forstå din rolle som leder "Tager du ansvar? Eller skyder du skylden på nogle eksterne faktorer som valuta eller finanskrisen eller dårligt vejr? Hvis det er din bedste forklaring på hvordan din virksomhed klarer sig, hvad fanden laver du så i dit job?" - Jørgen Vig Knudstorp, LEGO

7 Forstå din rolle som leder Case: Michael Pram Rasmussen, A. P. Møller Mærsk Vær ærlig over for dig selv og over for alle andre (Jack Welch) Du er ikke oppe imod den økonomiske krise ( = det er irriterende lige nu, men det er væk om 2-3 år) Du er oppe imod den globale udfordring ( = det går ikke over, det er en ny virkelighed) Hvis du synes vilkårene er urimelige, så lad en anden leder komme til.

8 Topchefernes 10 fælles værktøjer

9 1. Kundefokus "Børn: Det er det, det drejer sig om for os. Børn og børns udvikling. Og det skal gennemsyre alt, hvad vi gør - Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO

10 1. Kundefokus Case: Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO, 1978 Case: Nils Smedegaard A., Carlsberg, 1999 Case: Christian Clausen, Nordea, kunden, ikke produktet Perspektiver: Forstå dine kunders behov bedre og tidligere end kunderne selv forstår det. Knyt dig til kunden. Skab værdi for kunden Dit produkt er kun et middel, din kunde er det virkelige mål Og endnu mere krævende: - har din organisation fokus på kunden?

11 2. Forstå kerneforretningen We shall not cease from exploration And the end of all our exploring Will be to arrive where we started And know the place for the first time - digteren T. S. Eliot.

12 2. Forstå kerneforretningen Case: Jørgen Vig Knudstorp, LEGO, Fra forvirret ledelse til fokuseret ledelse: - Hvorfor er LEGO unik? - Hvad ville der stå i LEGOs nekrolog? Det vigtigste af alle spørgsmål: Hvorfor eksisterer du? Case: Niels Bjørn Christiansen, Danfoss Danfoss 2008: Krise. Danfoss 2010: Vækst, Forstå værdiskabelsen, væk med resten - og husk: Kernen er altid mindre end du tror.

13 3. Tænk internationalt For os har det været afgørende at holde fast i den internationale strategi, som gennem stordrift og effektiviseringer, kan sikre både indtjening og salg. - Asbjørn Børsting, tidl. DLG

14 3. Tænk internationalt Case: Mærsk Mc-Kinney Møller, Case: Lars Rebien Sørensen, Novo Nordisk Perspektiver: Du skal være en stærk og dominerende virksomhed i en niche, som gerne må være smal, hvis blot den er global, Du skal gøre din organisation international.

15 4. Pas på troværdigheden Sig, hvad du gør, og gør, hvad du siger - Per Bank, Dansk Supermarked

16 4. Pas på troværdigheden Case: Christian Clausen, Nordea, Case: Ditlev Engel, tidl. Vestas Perspektiver: Du skal holde, hvad du lover.

17 5. Husk at eksekvere "Vores turn around bestod af 5 pct. strategi og 95 pct. eksekvering." - Mads Ryder, tidl. Royal Copenhagen

18 5. Husk at eksekvere Case: Jørgen Huno Rasmussen, tidl. FLSmidth, Case: Kapitalfondene, især EQT og Nordic Capital Perspektiver: Eksekvering er den mest undervurderede disciplin i ledelse kræver en særlig kultur Mere fokus på resultat, mindre fokus på proces.

19 6. Sæt det rigtige hold Det optimale sæt af kompetencer er et dynamisk kriterium der skifter efterhånden som virksomheden vokser og forandrer sig. Derfor må bestyrelsen ændre sig og bestyrelsens medlemmer må udskiftes løbende. - Ole Andersen, formand for B&O, Danske Bank og Chr. Hansen

20 6. Sæt det rigtige hold Case: Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg, Fra bryggeri til mærkevarevirksomhed / Fast Moving Consumer Goods Case: Vagn Sørensen, TDC, Fra indadvendt effektivisering til udadvendt kundefokus Perspektiver: Mål og krav ændrer sig hurtigt. Slut med at være konfliktsky Ikke en HR-opgave, men en tung ledelsesopgave, Opgaven slutter aldrig.

21 7. Gør det enkelt Stabsmedarbejdere er profitabsorberende enheder - Jens Bjørn Andersen, DSV

22 7. Gør det enkelt Case: Henrik Poulsen, Dong Energy Perspektiver: Kompleksitet gør det sværere at forstå markedet, svækker fokus på kunden, skaber langsomme beslutninger og trætte ledere. Hvor kommer bureaukratiet fra? Udefra eller indefra? Sørg for at have en enkel organisation der er hurtig på fødderne og med et tyndt bemandet hovedkontor, Husk: En virksomhed dør ikke af sult, den dør af forstoppelse.

23 8. Tiden kræver åbenhed Når en ledelse viser åbenhed, vel at mærke maksimal åbenhed, over for medarbejderne, skaber den tillid. - Carsten Koch, tidl. LD

24 8. Tiden kræver åbenhed Case: Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg Perspektiver: Kun hvis dine medarbejdere kender virksomhedens strategi og mål, kan de forvalte et lokalt ansvar ude i verden, Kravet om åbenhed fra nuværende og kommende medarbejdere, aktiemarked og medier vil vokse.

25 9. Vær tæt på driften Stil enkle spørgsmål som: Hvorfor kan I kun løfte en container 16 gange i timen i Norge, når de kan løfte den 22 gange i timen i Tyskland? - Niels Smedegaard, DFDS

26 9. Vær tæt på driften Case: Per Bank, Dansk Supermarked Case: Jeff Gravenhorst, ISS. Perspektiver: Som leder skal du tænke strategisk og have styr på detaljerne på samme tid, Mange små beslutninger kan give et spektakulært resultat.

27 10. Innovation sikrer fremtiden Hvis du skal sige BØH til en topchef, så sig Commoditization til ham

28 10. Innovation sikrer fremtiden Case: Jim Hagemann Snabe, SAP Case: Jørgen Vig, LEGO: Chris Zook Perspektiver: Udvikling ja, men med afsæt i kerneforretningen Fremtidens indtjening kræver ikke kun effektivisering, men også kreativitet.

29 Tak