Ligeløn og jobvurdering

Ligeløn og jobvurdering

LIGELØN OG JOBVURDERING Sanne Udsen, Udsen Consulting, har udarbejdet pjecen for KL, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune og KTO. Følgende har deltaget i baggrundsgruppen: Bjørn Poulsen Langbakke, DKK Marianne Heide, FOA Joan Wandahl Nielsen, HK/Kommunal Torben Fersløv Andersen, BUPL Ellen Gydesen, AC Charlotte Gerhauge, Københavns Kommune Finn Bjørn, Frederiksberg Kommune Lissi Knutsson, Amtsrådsforeningen (projektleder) Lone Trudsø, KL (projektleder) Vibeke Pedersen, KTO (projektleder) Grafisk Design: Grethe Bruun, mdd Grafisk produktion: Paritas Grafik A/S Denne pjece kan også ses på: www.personaleweb.dk/4z4465438 Copyright 2004: Publikationen må gerne kopieres med tydelig kildeangivelse. Må ikke kopieres til erhvervsmæssig udnyttelse. ISBN: 87-7723-343-3

Hvorfor ligeløn og jobvurdering? Denne pjece handler om, hvordan jobvurdering kan bruges som værktøj, hvis man vil fremme ligeløn på det (amts-)kommunale område. Jobvurdering er en systematisk måde at sammenligne forskellige stillingsfunktioner på, som ellers ikke umiddelbart lader sig sammenligne. Ligelønsloven forpligter arbejdsgiveren til at sikre ligeløn mellem mænd og kvinder. Denne er som udgangspunkt allerede sikret inden for de enkelte overenskomstområder på det (amts-)kommunale område, idet der ikke gøres forskel på mænd og kvinder på deres grundløn eller adgang til tillæg. Så hvorfor overhovedet beskæftige sig med ligeløn? Det skyldes først og fremmest, at indførelsen af Ny Løn har åbnet mulighed for en større individualisering af løndannelsen. Dette behøver ikke i sig selv at skabe ligelønsproblemer. Men det er påvist, at mænd og kvinder forhandler forskelligt, når de forhandler løn på egne vegne 1. Der er derfor et vist erfaringsmæssigt belæg for at frygte, at kvinder lønmæssigt kan sakke agterud, hvis individuelle lønforhandlinger kommer til at spille en stor rolle i løndannelsen. På det (amts-)kommunale område er der ikke tale om, at den enkelte lønmodtager selv skal forhandle med sin leder. Det skal repræsentanterne for de faglige organisationer. Dette løser nogle problemer, men ikke alle. Kvinder er muligvis ikke lige så gode og lige så ihærdige som mænd til at bringe sig selv i forslag til et tillæg heller ikke over for deres tillidsrepræsentant 2. På det danske arbejdsmarked kan der ses en tendens til at udvide lønbegrebet og til at udvide individualiseringen af udmøntningen af overenskomsten. Denne tendens indebærer, at de centrale parter forhandler en samlet overenskomst, men inden for rammerne af den kan den enkelte lønmodtager eller en gruppe af lønmodtagere vælge mellem eksempelvis mere frihed, højere pensionsbidrag eller mere i løn. Der kan være forskellige ønsker i forskellige lønmodtagergrupper. Det kan derfor give en forskellig udvikling for forskellige lønmodtagere. Og eftersom der kan være en tendens til, at mænd og kvinder vælger forskelligt, er det vigtigt at sikre, at ligelønnen opretholdes. På det (amts-)kommunale område er det organisationerne, der forhandler for alle medlemmerne. Det er kun på ferieområdet, der er mulighed for individuelle valg. Men ikke desto mindre vil en udvidelse af lønbegrebet på sigt kunne få indflydelse også på det (amts-)kommunale område, og det kan risikere at medføre uligeløn mellem mænd og kvinder. Ligelønsloven taler om "samme arbejde eller arbejde, der tillægges samme værdi". Ligeløn skal med andre ord ikke nødvendigvis tolkes inden for en snæver overenskomstgruppe. Det kan betyde, 1. Se eksempelvis "Nice Girls Don t Ask". 2. Se eksempelvis "Tænk køn når du forhandler løn". 3

at der skal sammenlignes mellem forskellige personalegrupper, som arbejder under hver deres overenskomst. På det (amts-)kommunale område er der tale om en ganske markant kønsopdeling. Mens der f.eks. overvejende arbejder mænd inden for vandforsyning, er der altovervejende kvinder beskæftiget inden for eksempelvis plejeområdet. I det omfang, der er et løngab (dvs. forskel i gennemsnitlig timeløn) mellem kommunalt ansatte mænd og kvinder, skyldes det hovedsageligt, at mænd og kvinder arbejder på forskellige områder og dermed er dækket af forskellige overenskomster. Hvis der skal ske en meningsfuld sammenligning på tværs af overenskomstområder, så må den være baseret på en saglig og grundig og kønsneutral jobvurdering. Jobvurdering vil derfor i forhold til disse problemstillinger kunne være et redskab til at sikre ligeløn. En udvidelse af lønbegrebet hen mod flere individuelle eller gruppevise valg kan medvirke til at gøre løndannelsen uigennemsigtig og måske uoverskuelig. Jobvurdering vil kunne medvirke til at sikre gennemsigtigheden, også i et system med flere individuelle løndele. Og jobvurdering vil kunne bidrage til muligheden for at sammenligne løn og funktioner på tværs af personalegrupper og overenskomstområder. Ligelønsaspektet er ikke det oprindelige formål med de fleste jobvurderingssystemer. De er derimod oftest udtænkt med systematisering og effektivisering af organisationen for øje. Systematisering kan som nævnt modvirke en tilfældig og ugennemtænkt løndannelse, men en systematisk jobvurdering er ikke i sig selv en garanti for, at vurderingen er kønsneutral. Der er ikke nogen automatisk sammenhæng. En del af de mere traditionelle jobvurderingssystemer er således blevet kritiseret for ikke i tilstrækkelig grad at sikre synlighed af de krav til kvalifikationer mv., som typiske kvindejobs stiller til deres indehavere, men i højere grad fokusere på de krav og belastninger, som typiske mandejobs medfører. I denne pjece vil fokus derfor alene være på "kønsneutral" jobvurdering. Jobvurdering kan bruges som analyseværktøj til at vurdere, hvorvidt der er ligeløn i de eksisterende lønaftaler. Jobvurdering kan også bruges som et forhandlingsgrundlag for at indgå nye lønaftaler, hvor der er taget højde for ligeløn. Dette sidste kræver imidlertid en definition af "ligeløn". 4

Hvad er ligeløn? Ligelønsloven siger: "Enhver arbejdsgiver skal yde kvinder og mænd lige løn, herunder lige lønvilkår, for samme arbejde eller for arbejde, der tillægges samme værdi. Bedømmelsen af arbejdets værdi skal ske ud fra en helhedsvurdering af relevante kvalifikationer og andre relevante faktorer." Men dette rejser nogle spørgsmål. For det første: Hvordan skal denne helhedsvurdering af relevante kvalifikationer mv. udføres? Et oplagt svar ville være: Ved hjælp af en jobvurdering. Dette er ikke nuværende retspraksis. Men det kan det måske blive i fremtiden. Jobvurdering er et omfattende projekt at kaste sig over. Men en vel gennemført jobvurdering vil bl.a. kunne medføre gennemsigtighed i løndannelsen. En væsentlig faktor i en god personalepolitik og i motivation af medarbejdere er en god lønpolitik. En lønpolitik, der er forståelig og forudsigelig for den enkelte, og som forekommer retfærdig. Hidtil har lønpolitikken ligget uden for de lokale parters forhandlingskompetence. Men i takt med udviklingen af Ny Løn kommer lønpolitikken ind under de lokale parters interessefelt. Jobvurdering kan også bruges som et instrument i udarbejdelsen af lønpolitikken og dermed medvirke til at sikre tilfredse medarbejdere og ligeløn. For det andet: Ligelønsloven skal ikke fortolkes sådan, at alle, der udfører det samme arbejde, skal have fuldstændig det samme i løn. Det efterlader spørgsmålet: Hvad er så en rimelig forskel? Det gives der ikke klart svar på i juraen. Men det er et af de spørgsmål, der skal overvejes i et velfungerende lønsystem. 5

Kønsneutralitet hvad betyder det? Ordet "kønsneutral" kan være vanskeligt at forstå, for mennesket er jo ikke bare et intetkøn, men enten mænd eller kvinder. Begrebet "kønsneutralitet" skal fortolkes forskelligt efter sammenhængen. Hvor det handler om løn, betyder det, at effekten af et bestemt kriterium skal være kønsneutralt. Hvis man vælger at indgå en lønaftale, hvor der bl.a. aflønnes efter fysisk styrke, så er dette ikke et kønsneutralt kriterium. At et kriterium er objektivt, er ingen garanti for, at det også er kønsneutralt. At give løn efter højde ville være et objektivt kriterium men det er ikke kønsneutralt. Lægges der særlig vægt på kriterier, som specielt kommer stillingsgrupper med mange mænd i til gode, så er der ikke tale om et kønsneutralt kriterium. Men i denne sammenhæng, hvor der ses på et samlet jobvurderingssystem, skal kønsneutral også forstås som den samlede effekt af de udvalgte kriterier. Et kriterium skal ikke nødvendigvis kasseres, selv om det ikke er kønsneutralt. Først skal det vurderes, om der er kriterier, som specielt tager hensyn til det ene køns kvalifikationer eller særlige vilkår. Hvis der er et kriterium, som på denne måde ikke kan siges at være kønsneutralt, men det samtidig vurderes, at der er tale om et meget væsentligt kriterium, så kan det samlede jobvurderingssystem opveje denne skævhed ved at finde et andet, ligeledes væsentligt kriterium, som særligt tilgodeser det andet køn. Kort sagt behøver hvert enkelt kriterium ikke være kønsneutralt i den betydning, at det ikke har forskellig effekt for de to køn, så længe det samlede jobvurderingssystem lægger op til en balance mellem kriterier, der har særlig effekt for henholdsvis mænd og kvinder og dermed tilsammen sikrer en kønsneutral effekt. 6

Hvad er jobvurdering? En jobvurdering beskriver de krav, som stillingstypen generelt stiller til indehaveren. Der er med andre ord tale om en beskrivelse af, hvad jobbet indeholder. Det er ikke en vurdering af, hvordan den konkrete stillingsindehaver udfører jobbet. Det sidste kan medtages i form af en personvurdering. De krav, et job stiller til sin indehaver, opdeles normalt i følgende overordnede kategorier 3 : Kvalifikationer/fagkundskaber Ansvar/beslutningskompetence Belastning/indsats Arbejdsmiljø/vilkår. Uanset hvilken type jobvurderingssystem der er tale om, vil det være de to første kategorier, som vejer mest i den samlede vurdering. Nogle jobvurderingssystemer medtager kun de to første kategorier, og tager dermed slet ikke hensyn til de mere eller mindre belastende vilkår, som jobbet skal udføres under. 1. Kvalifikationer og fagkundskaber Det er stillingens krav til indehaverens kvalifikationer, der indgår i jobvurderingen. Kvalifikationer kan forstås bredt, idet der både kan medtages formelle og uformelle kvalifikationer, faglige såvel som sociale færdigheder, mv. Nogle job stiller helt præcise krav til en bestemt uddannelse eller certificering. Andre job stiller store krav til en høj grad af faglige færdigheder, uden at der nødvendigvis skal være tale om en bestemt uddannelse. Og så er der job, som stiller høje krav til sociale færdigheder, men ikke krav om længere uddannelse. Et job som tandlæge stiller f.eks. krav om en ganske bestemt uddannelse. Et job som kommunaldirektør stiller høje krav til faglige kvalifikationer, men den faglige viden behøver ikke være baseret på en nærmere bestemt uddannelse, og en del af fagkundskaben skal også være erhvervet gennem erhvervserfaring. Et job som social- og sundhedshjælper stiller store krav til indehaverens sociale færdigheder, men ikke i samme grad til indehaverens formelle uddannelse. Kort sagt vil de forskellige typer stillinger indebære forskellige krav til indehaverens kvalifikationer og fagkundskaber. Selv om disse krav bør tolkes bredt, så vil krav om en længerevarende uddannelse sædvanligvis give flere points end selv nok så høje krav til sociale færdigheder. Desuden vil de fleste job stille krav om både faglige og sociale færdigheder. Men vægtningen mellem de to typer færdigheder vil variere fra stillingstype til stillingstype. 2. Ansvar og beslutningskompetence Med ansvar og beslutningskompetence skal forstås, hvor meget ansvar der ligger i stillingen, og 3. Disse kategorier tillægges ofte ILO (den internationale arbejdsorganisation under FN) som ophav i form af anbefalinger. Om der er tale om egentlige anbefalinger fra ILO er tvivlsomt, men det er disse, som ILO har identificeret som de almindeligt forekommende og almindeligt anerkendte. 7

hvilken grad af beslutningskompetence stillingen giver indehaveren. I denne kategori indgår også ledelsesansvar. Det skal herunder vurderes, hvor meget skade det vil være muligt for stillingsindehaveren at forvolde, hvis vedkommende træffer en forkert beslutning. Ansvar kan tolkes bredt, idet det kan være ansvar for økonomi, ansvar for maskineri, ansvar for menneskers liv, ansvar for børn, etc. Selv med en bred fortolkning vil de forskellige former for ansvar ikke få samme vægt. Ansvaret for hospitalets økonomi vil normalt veje højere end det ansvar, som en læge har for patienternes liv. Har indehaveren en beslutningskompetence, der indebærer et ansvar for strategiske beslutninger, vil disse veje tungere end beslutningskompetence i forhold til mere rutineprægede opgaver. Det skyldes først og fremmest, at strategiske beslutninger normalt har vidtrækkende konsekvenser, og dermed får betydning for mange personer. Og hermed er det også muligt at forvolde større samlet skade. Det kan også betyde den fysiske belastning i job, der stiller store krav til fysisk udholdenhed hos indehaveren. Indsats skal tilsvarende tolkes som den nødvendige psykiske eller fysiske indsats, jobbet kræver. Det er ikke den indsats, som den pågældende indehaver konkret udøver. 4. Arbejdsmiljø og arbejdsvilkår Arbejdsmiljøet tolkes i denne sammenhæng som det fysiske arbejdsmiljø. I denne kategori kan også 3. Belastning og indsats Forskellige stillinger medfører forskellig belastning af deres indehavere. Belastning kan fortolkes både psykisk og fysisk. Det kan betyde den psykiske belastning, der ligger i at have en stilling med tilkaldevagt. Det kan betyde den psykiske belastning, der ligger i at arbejde med børn med livstruende sygdomme. Eller det kan være den psykiske belastning, der kan være forbundet med at arbejde på et socialkontor. Job, der skal udføres under særligt stressende vilkår, vil også få point i denne kategori. 8

indgå vilkår som skifteholdsarbejde, skæve arbejdstider mv. Hvis der er tale om arbejde, der indebærer, at indehaveren udsættes for skidt af den ene eller den anden art, skal det medtages her. I visse ældre jobvurderingssystemer var det almindeligt i denne kategori at medtage smuds i form af beskidt arbejde som f.eks. affaldshåndtering og arbejde med maskiner, mens smuds i form af f.eks. menneskeligt affald blev overset. Og der er en kønsforskel mellem de grupper, der udfører de forskellige former for smudsigt arbejde. Sådanne jobvurderingssystemer er ikke kønsneutrale. De to første kategorier kan siges at omhandle jobbets kompleksitet. Som nævnt ovenfor er det specielt de to kategorier, der vejer tungt i alle jobvurderingssystemer. De to sidste kategorier har ikke med jobbets kompleksitet at gøre, men omhandler de særlige vanskeligheder, der kan være knyttet til jobbet. Disse to sidste kategorier gives lavere vægt hvis de overhovedet medtages. Hvadenten jobvurderingssystemet kun indeholder de første to kategorier eller indeholder alle fire, så er der i selve jobvurderingen tale om en beskrivelse af, hvad jobbet indebærer. Ikke hvordan det udføres af stillingsindehaveren. Hvis man også ønsker at se på det, skal der udføres en personvurdering. Det er kun de to første kategorier, der lægger op til en vurdering af, hvordan den konkrete stillingsindehaver faktisk udfører sit job. De to sidste kategorier er i højere grad knyttet direkte som vilkår til jobbet. Kvalifikationer versus kompetence Én ting er de krav, som stillingen stiller til indehaverens formelle og uformelle kvalifikationer. Noget andet er indehaverens faktiske kompetence. Som tommelfingerregel kan man sige, at forskellen på kvalifikationer og kompetence er, at kvalifikationer er det, man har papir på (eller anden form for "bevis" på), mens kompetencen er ens evne til at omsætte det i praksis. Kompetence kaldes også de udfoldede kvalifikationer. Derfor er det ikke de sociale kvalifikationer, der er interessante, men den sociale kompetence. Hensynsfuldhed, empati og gode manerer har man typisk ikke papir på, og de kan vanskeligt vurderes objektivt. Indehaverens faktiske kompetence og evne til at udfylde stillingen indgår ikke i selve jobvurderingen. Stilling og stillingsindehaver En ting er de krav til stillingsindehaver, som ligger i jobvurderingen. En anden ting er stillingsindehaverens konkrete kompetencer og evne til at udfylde stillingen. Sidstnævnte indgår ikke som en del af selve jobvurderingen. Det skal vurderes i en separat vurdering af stillingsindehavers kompetencer og indsats. Det kaldes normalt en personvurdering. Kvalifikationer kan siges at være de formelle eller uformelle kvalifikationer, der er opnået gennem uddannelse, erhvervserfaring mv. Kompetence er kvalifikationerne anvendt i praksis, dvs. de "udfoldede" kvalifikationer. Man kan godt være i besiddelse af relevante kvalifikationer uden nødvendig- 9

vis at være kompetent. Så derfor vil personvurderingen oftest indeholde såvel en kvalifikationsvurdering som en kompetencevurdering. Det er ikke sådan, at de to elementer jobvurdering og personvurdering nødvendigvis skal følges ad. Det vil komme an på det konkrete formål. Man kan måske forestille sig et ønske om at danne sig en overordnet vurdering af to forskellige personalegruppers job med henblik på sammenligning af deres jobs kompleksitet og vilkår. I så fald vil selve jobvurderingen være tilstrækkelig. Men hvis ønsket er at udvikle en systematisk metode til brug for lønforhandlingerne for den enkelte medarbejder, så er det relevant med en personvurdering. Og denne personvurdering vil kunne bygge på et sagligt og relevant grundlag, hvis vurderingen foretages med henblik på at vurdere netop de kvalifikationer og kompetencer, som jobvurderingen har identificeret som de væsentlige. Dermed kan jobvurderingen også bruges til afdækning af behov for kompetenceudvikling. Det gælder både for den enkelte medarbejder og for personalegrupper. Sammenhæng med Ny Løn En jobvurdering kan medvirke til at afdække de krav, der skal opfyldes for at kunne bestride en konkret stilling. Hermed afdækkes de kvalifikationer, som er relevante for at varetage stillingsfunktionen. I Ny Løn kan der forhandles løn for funktioner, kvalifikationer og resultater. Funktionslønnen baseres på de arbejds- og ansvarsområder, der er knyttet til den enkelte stilling, som medarbejderen varetager. Funktionerne skal være særlige funktioner, der ligger ud over de funktioner, der forudsættes varetaget for gruppens grundløn. Bedømmelsen af, hvorvidt der er tale om særlige funktioner, vil være væsentligt enklere, hvis det sker på baggrund af en jobvurdering, hvor de "almindelige" arbejdsfunktioner er beskrevet. Kvalifikationsløn baseres på den enkelte medarbejders kvalifikationer. Kriterierne for kvalifikationerne kan tage udgangspunkt i objektive forhold, som eksempelvis uddannelse og erfaring. Men også andre, mere subjektive kvalifikationer kan være relevante. Til medarbejdere, der i særligt høj grad er i besiddelse af relevante kvalifikationer, kan aftales kvalifikationsløn. En jobvurdering, der afdækker kvalifikationskrav til en given stilling, vil sikre, at det faktisk også er de relevante kvalifikationer, der bliver honoreret, og ikke kvalifikationer, som ikke anvendes i stillingen. En personvurdering vil kunne medvirke til at give et grundlag for at bedømme, om en konkret medarbejder opfylder de relevante kvalifikationer i særlig høj grad. Resultatløn baseres på personalegruppers og enkelte medarbejderes opfyldelse af bestemte målelige eller konstaterbare resultater. En jobvurdering kan bidrage til at afdække de ønskede resultater for en personalegruppe eller for den enkelte medarbejder, således at det er relevante, ønskede resultater, som resultatlønsaftaler baseres på. 10

Hvad indgår i en jobvurdering? Et jobvurderingssystem er udtryk for en systematisering. Men der er ikke tale om et objektivt værktøj. Det er vigtigt at være opmærksom på, at et hvilket som helst jobvurderingssystem bygger på nogle bestemte værdier og antagelser. De kriterier, der ofte indgår i jobvurderingssystemer, er i høj grad åbne for fortolkning. Ved anvendelsen af ethvert jobvurderingssystem må der derfor stilles relevante spørgsmål til, hvilke kriterier der skal indgå. Hvilke kriterier vil passe til netop denne type arbejdsplads? Desuden skal der stilles spørgsmål til, hvordan kriterierne skal forstås, og hvilket indhold de skal have. Endelig skal det afgøres, hvilke kriterier der er relevante i konkrete jobfunktioner. Når listen med relevante kriterier er opgjort, følger næste trin, nemlig den indbyrdes vægtning af kriterierne. Hvis der ikke sker en vægtning, så vil alle være lige vigtige og have samme betydning for vurderingen af jobbet. Her kan det være fornuftigt at skelne mellem "need to have" og "nice to have". Sagt på en anden måde: Der vil være nogle kriterier, der i en bestemt jobsammenhæng er absolut nødvendige. I en anden vil det være rart, hvis de er opfyldt, men det er ikke absolut nødvendigt. Det kan gælde faglige kvalifikationer, og det kan gælde mere uformelle, sociale færdigheder. I jobbet som regnskabschef vil det være nødvendigt at have regnskabsfaglig indsigt. Det vil også være rart, hvis regnskabschefen udviser en vis social kompetence over for såvel medarbejdere som andre kolleger. Men vægtningen vil her i de fleste tilfælde gå i retning af, at den faglige indsigt er den vigtigste. For plejepersonalet på et plejehjem vil der til gengæld være større krav til de sociale færdigheder, mens kravene til formelle, faglige kvalifikationer vil være mindre. Den måde, hvorpå vægtningen sker, vil have stor indflydelse på det samlede resultat af jobvurderingen. Almindeligvis vil en forholdsvis stor vægt lægges på de kriterier, der falder ind i de overordnede kategorier "Kvalifikationer og fagkundskaber" og "Ansvar og beslutningskompetence". Men også inden for disse kategorier vil der finde en vægtning sted. 11

Begreber, der skal diskuteres og defineres nærmere: Hvad er kvalifikationer? Hvad forstås ved kompetence? Og hvordan er samspillet mellem kvalifikationer og kompetence? Hvad forstås ved ansvar? Hvad kan ansvar dække over? Hvad er færdigheder? Sociale, intellektuelle eller fysiske? Hvad er kommunikation? Med hvem og til hvem? Intern eller ekstern? Hvad er ledelse? Indebærer det budgetansvar, personaleledelse, projektledelse, selvledelse? Vægtningen er med til at tilpasse og skræddersy jobvurderingssystemet til det konkrete brug. Men det er også en ganske omstændelig proces, og det kan vise sig nødvendigt at tilrette vægtningen efterfølgende. I venstre kolonne s. 13 ses HAC-systemets 4 "indbyggede" vægtning af kriterierne. Her er det valgt at give hver enkelt faktor samme vægt, nemlig 8,3%. Kravene til sociale færdigheder tæller i denne vægtning lige så meget som kravene til formel uddannelse. Men de overordnede kategorier har forskellig vægt: Selv et meget hårdt fysisk miljø kan kun komme op på at veje en femtedel af, hvad kravene til kundskaber og færdigheder vejer. Denne vægtning er noget usædvanlig, idet alle faktorer vejer lige meget. Det vil være mere almindeligt at give dem forskellig vægt. I højre kolonne ses vægtningen fra en videnstung arbejdsplads. Kategorien "kundskaber og færdigheder" har samlet set fået en højere vægt, og inden for kategorien har kravene til uddannelse fået væsentligt højere vægt, mens kravene til fysiske færdigheder har fået sin vægt halveret. En akademisk medarbejder vil få langt flere points ved vægtningen til højre i forhold til den venstre, mens en medarbejder med hårdt, manuelt arbejde omvendt vil få langt færre points i vægtningen til højre. 12

To forskellige vægtninger af kriterier i HAC-systemet 4 : Kundskaber og færdigheder 42% 47% Uddannelse 8,3 15 Videreuddannelse 8,3 8 Fysiske færdigheder 8,3 4 Intellektuelle færdigheder 8,3 10 Sociale færdigheder 8,3 10 Ansvar for 33% 33% Materielle værdier og information 8,3 7 Arbejdsledelse 8,3 8 Mennesker 8,3 8 Planlægning, udvikling og resultat 8,3 10 Belastning 17% 13% Fysisk belastning 8,3 5 Psykisk belastning 8,3 8 Miljø og risiko 8% 7% Fysisk miljø og skaderisiko 8,3 7 I alt 100% 100% 4. HAC-systemet er nærmere beskrevet sidst i pjecen. 13

Proces hvordan gribes det an? Ideen til at gennemføre en jobvurdering kan komme mange steder fra. Den kan komme fra en leder, en tillidsrepræsentant eller en medarbejder. Men der er ikke pligt til at forhandle anvendelse af et jobvurderingssystem. Således er hverken organisationsrepræsentanter eller arbejdsgivere forpligtet til at indgå i arbejdsgrupper mv. om indførelse af et jobvurderingssystem. I forbindelse med gennemførelse af en jobvurdering kan der opstå problemer mellem såvel grupper som enkeltindivider, og der kan opstå modstand mod forandring. Derfor vil det normalt være en fordel, at jobvurderingssystemet og dermed de valgte kriterier, fortolkningen af kriterierne, vægtningen af kriterierne osv. har været genstand for drøftelse. Repræsentanter for de forskellige personalegrupper bør inddrages i beslutningsprocessen. Det vil være en almindelig procedure, at der i starten udtages nogle enkelte personalegrupper, som vurderes særligt grundigt. Disse personalegrupper kommer derefter til at danne udgangspunkt for vurderingerne af de øvrige grupper. Det vil være en fordel, at der er enighed om, hvilke personalegrupper der skal udtages til at være repræsentative for forskellige typer stillinger. Ved udvælgelsen skal der desuden tages hensyn til, at der er en kønsmæssig balance mellem grupperne. Det skal ikke være sådan, at kun "blandede" personalegrupper udtages der skal også udtages grupper, som har en overvægt af kvinder og grupper, der har en overvægt af mænd. Desuden bør repræsentanterne også indgå i arbejdsgrupperne omkring detaljerne i vurderingen af de forskellige personalegruppers egentlige jobvurdering. Det kan ikke udelukkes, at der på dette punkt i processen kan være et potentielt konfliktområde mellem forskellige personalegrupper. Nogle af disse vil måske mene, at netop formel uddannelse under faktoren "kvalifikationer" skal have særlig høj vægt i den samlede vurdering, mens andre vil mene, at sociale færdigheder skal vægtes særligt højt. Dette kan medføre, at processen bliver lang og tung, men det vil stadig være en fordel at få disse ting diskuteret igennem under selve tilpasningen og implementeringen af jobvurderingssystemet. På den måde sikres en form for enighed og forståelse også selv om alle ikke vil være lige tilfredse. Der vil være langt større risiko for utilfredshed, hvis jobvurderingssystemet ensidigt implementeres. Mellem de involverede parter skal det diskuteres, hvordan det sikres, at processen bliver kønsneutral i den betydning, at det ikke er det ene køns sprogbrug, termer og værdier, der kommer til at dominere processen. Mænd og kvinder bruger forskellige ord, både når de skal beskrive deres eget job og vigtigheden af det og når de skal beskrive, hvilke værdier de finder særligt vigtige på arbejdspladsen. Det skal sikres, at der er en forståelse for denne problemstilling og forslag til løsning af den. En svensk anbefaling for at imødegå dette potentielle problem er at lade en "atypisk" jobindehaver beskrive jobbet, eksempelvis en mandlig sygeplejerske og en kvindelig vejarbejder. 14

Når jobvurderingen er gennemført, vil hver stillingsgruppe have opnået et vist antal points efter stillingens kompleksitet mv. Timeløn 170 160 150 140 130 120 110 100 300-400 400-500 500-600 600-700 Point Lønforhandlerne bør på forhånd have diskuteret, hvad der skal ske, hvis det efter endt jobvurdering viser sig, at der er enkeltindivider eller hele grupper, som får et antal points, der ikke svarer til deres nuværende lønindplacering. Den nuværende lønindplacering kan være for høj eller for lav i forhold til de beregnede points. Før jobvurderingen er gennemført, kan det være vanskeligt at forudse problemets mulige omfang. Men lønforhandlerne bør på forhånd have diskuteret, hvad der i givet fald skal ske med de personer eller grupper. Hvis lønnen er for lav, skal der så afsættes særlige midler til at rette op på det? Hvis hele puljer afsættes til disse personer, vil det formentlig give anledning til utilfredshed blandt andre grupper. Hvis lønnen er for høj, skal der så ske såkaldt "red circling" 5 af deres lønninger? Det vil formentlig føre til utilfredshed blandt de pågældende. Spørgsmål som disse bør være gennemdiskuteret, inden arbejdet sættes i gang. Hvert pointinterval repræsenterer en kompleksitetskategori dvs. inden for hver enkelt interval skal der ligge stillingsgrupper, som har et sammenligneligt kompleksitetsniveau. Disse points skal sammenholdes med den eksisterende lønindplacering. Det kan her ske, at to stillingsgrupper med samme antal points har forskellig nuværende lønindplacering, ligesom det kan ske, at to stillingsgrupper med samme lønindplacering havner i forskellige pointintervaller. Hvis jobvurderingen i sidste ende skal indgå som et element i lønforhandlingen, så skal det ske efter forhandling mellem de relevante parter. At lønfastsættelse altid er et aftalespørgsmål mellem hhv. arbejdsgiver og lønmodtagerorganisationer, vil en gennemført jobvurdering ikke ændre på. 5. "Red circling" vil indebære, at der, indtil differencen mellem den nuværende løn og den beregnede løn er indhentet, kun sker almindelig regulering af lønnen og ikke gives tillæg. Hvis årsagen til differencen ligger i selve grundlønnen, vil det ikke have den store praktiske effekt. Men det kan have en stor symbolsk betydning. 15

Mulige faldgruber hvad skal man passe på? At anvende et jobvurderingssystem er ikke bare teknisk vanskeligt, det kan også medføre komplikationer af samarbejdsmæssig karakter. Dertil kommer spørgsmålet om, hvad der skal til, for at jobvurderingssystemet kan medvirke til at sikre ligeløn. Kønsneutralitet? Kan en metode til jobvurdering overhovedet være kønsneutral? Nogle kvalifikationer hører traditionelt til henholdsvis mande og kvindedominerede fag. Kvinder og mænd har ofte forskellige uddannelser. Det er ikke sikkert, at alene en udbredelse af de medtagne faktorer og en vægtning af disse er tilstrækkeligt til at virke kønsneutralt. Lønfastsættelsen for den enkelte bør være baseret på, at den enkelte medarbejder er synlig, dvs. at det er klart, hvad hun/han gør, hvordan hun/han gør det og med hvilke resultater. Derfor kræver metoden, at medarbejderne medvirker ved vurderingen. Det er også et krav, at beskrivelsen af kvalifikationer og kriterier skal være veldefinerede. Endvidere skal der tages højde for de mekanismer, der optræder i forbindelse med individuel løndannelse. Sprogforskelle mellem kvinder og mænd kan påvirke resultaterne. Man skal bl.a. være opmærksom på, at mænd og kvinder kan bruge forskellige ord til at beskrive de samme kvalifikationer og kompetencer og arbejdsforhold i øvrigt. Det skal også tages med i betragtning, at kvinder og mænd har forskellig forhandlingsstil, når de skal forhandle på egne vegne. Det gælder eksempelvis, når de skal bringe sig selv i forslag til et tillæg. Desuden bør man inddrage som et element, at kvinders arbejde historisk set har været underordnet mænds arbejde. Det betyder stadig noget for opfattelsen af forskelligt arbejdes værdi og nytte. Desuden tilskriver mænd og kvinder gensidigt deres eget og det andet køn adfærd, præferencer, mv., der kan påvirke vurderingerne. For at sikre kønsneutralitet er det derfor vigtigt at overveje, hvor kønsskævhederne befinder sig. For der vil altid være en eller anden form for kønsskævhed. Der kan være flest mænd eller kvinder på et område. Der kan være flest mænd eller kvinder, som besidder bestemte kvalifikationer. Der kan være flest mænd eller kvinder, som ønsker at beskæftige sig med et bestemt område. Det er ikke selve disse kønsskævheder, der er et potentielt problem det er effekten af dem. Derfor bør det dernæst gennemtænkes, om de valgte kriterier særligt kommer det ene køn til gode. Hvis de gør det og kriterierne derudover i øvrigt både er relevante og saglige så kan det være en god ide at afsøge nogle yderligere kriterier, som ligeledes er relevante og saglige, og som kan tilgodese det andet køn. Det er ikke kønsneutralt i 16

den betydning, at hvert enkelt kriterium er kønsneutralt, men den samlede effekt kan blive det. Modstand og uvilje? Endnu et potentielt problem ligger i, hvad der sker, hvis man rykker ved den vante opfattelse af, hvordan forskellige personalegrupper skal aflønnes. Harriman og Andersson 6 understreger, at nye lønmodeller og jobvurderingsmetoder tit møder modstand, idet de ofte skal iværksættes i gamle systemer. I mange tilfælde har stillingsindehaverne også en vis mistro til chefernes evne til at vurdere løn og kvalifikationer. Det kræver en stor indsats at forandre en gammel lønkultur. Følgende spørgsmål skal derfor overvejes: Hvad vil vi opnå? På hvilke områder? For hvem? Med hvilke metoder? Hvornår skal arbejdet gøres? Hvad må det koste? Modviljen kan både komme fra enkeltindivider og fra hele personalegrupper, som måske kan føle sig truet på den ene eller den anden måde. Det kan være en ubehagelig tanke at skulle igennem en vurdering, hvis man ikke har prøvet det før. Der kan være grupper, der frygter, at deres arbejde ikke vil blive vurderet retfærdigt. Modviljen håndteres bedst gennem oplysning og samarbejde, men kan formentligt først helt overvindes, når det endelige resultat foreligger hvis de pågældende grupper vel at mærke er tilfredse med resultatet. Er de ikke det, kan der siges at foreligge endnu mere modvilje, som skal håndteres. Mistro til den nye metode håndteres bedst gennem, at alt sker i et samarbejde. Alle berørte chefer bør involveres, så de har en fælles referenceramme. En vigtig del er udviklingssamtalen, som bør være en del af processen. Herigennem kan præmisserne for arbejdet med jobvurdering diskuteres mellem chef og stillingsindehaver. Gummiord og plusord? Der er ord, der lyder godt, men som ikke nødvendigvis er særligt sigende. Fleksibilitet er et sådant ord med meget vide fortolkningsmuligheder. Så er der ord, der i mange, men bestemt ikke alle, tilfælde faktisk er et positivt ord. Eksempelvis er kreativitet almindeligvis en god egenskab hos en medarbejder. Men det er ikke nødvendigvis et plusord, når det gælder bogholdere. Der er derfor en del ord, der enten kræver en nærmere definition og diskussion af indhold. Eller også bør de helt undgås, fordi de har meget forskellig betydning afhængig af, hvor og i hvilken sammenhæng de anvendes. Det kan gælde ord og begreber som fleksibilitet, initiativ og kreativitet. Produktivitet er også et vanskeligt begreb. Så er der krav, som er relevante og umiddelbart forståelige, men som er svære at definere og beskrive. I sidste kategori kan ligge krav til engagement og krav til eksempelvis sociale kompetencer og kommunikative evner. De fleste mener at kunne genkende engagement, når de ser det, men hvordan definere og måle det? 6. Se "Rätt lön på rätt sätt" 17

Dynamik? En jobvurdering kan ikke laves én gang for alle. Resultatet af den ville i så fald afspejle en situation på et givet tidspunkt, som hurtigt kunne blive uaktuel. Den teknologiske og organisatoriske udvikling betyder, at mange job skifter indhold og funktion over tid. Det gælder både enkelte stillinger og hele stillingsgrupper. Derfor er det vigtigt at sikre en dynamik i jobvurderingssystemet, så det ikke sander til i løbet af få år. Der skal løbende foretages jobvurdering, og jobvurderingssystemet skal løbende tages op til revision. Det gælder såvel for det samlede system/grupper af stillinger som for individuelle stillinger. Sammenligning eller skræddersyning? Hvis der skal laves tværgående analyser dvs. på tværs af institutioner og/eller (amts-)kommuner kræver dette, at der bruges de samme vægte til kriterierne. Ellers giver en sammenligning ikke meget mening. Men dette vil vanskeliggøre tilpasningen af jobvurderingssystemet, så det netop skræddersys til den enkelte arbejdsplads eller kommune. Da der er forskel fra kommune til kommune, kan det i sig selv give anledning til problemer. Hvem skulle i givet fald beslutte, hvilke vægte der skal anvendes? Det vil under alle omstændigheder indebære kompromiser. Ressourcer? Beslutningen om at indføre et jobvurderingssystem indebærer, at der skal afsættes tilstrækkelige ressourcer. Der skal både sikres ressourcer til at få gennemført selve jobvurderingen, herunder ikke mindst den forudgående udvælgelse af kriterier og fortolkning af disse kriterier, udvælgelsen af de stillingsgrupper, der skal udtages som repræsentative, beskrivelsen af disse stillinger, mv. Og der skal også fremover bruges ressourcer til at sikre, at jobvurderingssystemet løbende holdes ved lige. 18

Eksempler på jobvurderingssystemer Der findes flere forskellige jobvurderingssystemer, også på det skandinaviske marked. I denne pjece vil to jobvurderingssystemer blive nærmere beskrevet: HAC og Amtsrådsforeningens 7. HAC-systemet HAC-systemet er et system, der er udtænkt specielt med henblik på at opnå kønsneutralitet i jobvurderingen. HAC-systemet forsøger med egne ord gennem en systematisk og gennemarbejdet metode at tage højde for de faldgruber, der kan optræde i traditionelle jobvurderingssystemer. Systemet er i øvrigt opkaldt efter ophavskvinderne, Anita Harriman og Carin Holm, som har udarbejdet det i forbindelse med deres arbejde for den svenske ligestillingsombudsmand. Metoden lægger ikke op til at komme frem til et objektivt bud på værdien af kravene i de enkelte jobs. Metoden skal tilpasses den arbejdsplads, hvor den anvendes. HAC-systemet indeholder såvel en jobvurderingsdel som en personvurderingsdel. Der lægges op til, at begge forhold inddrages ved den individuelle lønfastsættelse. Dvs. der ses på: Hvad Hvordan Ved selve lønfastsættelsen skal der både ses på, hvad en stilling kræver og indeholder, og derefter hvordan den enkelte stillingsindehaver lever op til kvalifikationskravene. Eller med andre ord: Først jobvurdering, så personvurdering. Personvurderingen er en overbygning til systemets jobvurderingsdel. Jobvurdering HAC-systemet tager afsæt i en grundmodel med fire overordnede faktorer. Disse faktorer har yderligere i alt 12 underfaktorer. De fire overordnede og de 12 underordnede faktorer er henholdsvis: 1. Kundskaber og færdigheder uddannelse oplæring/videreuddannelse fysiske færdigheder intellektuelle færdigheder sociale færdigheder 2. Ansvar for materielle værdier og information arbejdsledelse mennesker planlægning, udvikling og resultat 7. BUPL har fået et canadisk jobvurderingssystem oversat til dansk. Dette system minder i hovedtræk om HAC-systemet. Oversættelsen af systemet er bl.a. tilgængeligt på www.personaleweb.dk. 19

3. Belastning fysisk belastning psykisk belastning 4. Miljø og risici fysisk miljø og risiko for skade/sygdom. "Fysiske færdigheder" bliver beskrevet som finmotorik, koordination, samt øvrige fysiske færdigheder. Faktoren "intellektuelle færdigheder" angives som problemløsning, kreativitet, selvstændighed, tilpasning/udvikling, fleksibilitet, beslutningsdygtighed. "Sociale færdigheder" indeholder kommunikation/samarbejde, skabe kontakt, service, kulturforståelse. "Service" beskrives nærmere som: jobbets krav til at yde service af forskellig slags til kunder, opdragsgivere, offentligheden, m.fl. Også krav til forskellige typer af intern service skal bedømmes her. Hver af disse underfaktorer har fem mulige niveauer, som har et forskelligt antal point tilknyttet. Pointene er ikke på forhånd lagt i systemet, men skal defineres på den enkelte arbejdsplads. Det er klart, at det vanskeliggør sammenligning på tværs af arbejdspladser, hvis den ene vælger at lade det være muligt at opnå maksimalt 1.000 point, mens en anden anvender 1.500. I så fald vil en given pointværdi for et job ikke være udtryk for det samme i de to kommuner eller arbejdspladser. Som eksempel på niveauer har faktoren "uddannelse" som niveau 1 grundskoleuddannelse, som niveau 2 gymnasieskole el.lign., op til niveau 5, som er højere akademisk uddannelse. Denne niveauopdeling er relativt simpel. Mere kompliceret bliver det ved afgørelse af niveau for f.eks. krav til fysiske færdigheder. Her baseres niveaubaseringen på: Kombination: hvor mange færdigheder, der kræves Intensitet: hvor store kravene er til de forskellige færdigheder. Niveau 1 er således: "Jobbet stiller normale krav til fysiske færdigheder. Ingen særlige krav til hurtighed og præcision." Og niveau 5: "Jobbet stiller 20

meget store krav til fysiske færdigheder, enten gennem at kravene er meget store i forhold til en enkelt færdighed, eller at kravene er store i forhold til flere færdigheder." Som i alle andre jobvurderingssystemer bliver der en vis måleusikkerhed. Hvor meget er "middelstor"? HAC-systemet lægger op til, at den ansatte selv medvirker til vurderingen af jobbet ved at udfylde et omfattende spørgeskema om jobbet og de ovenstående faktorer. HAC-systemet medtager alle de fire kategorier, inkl. arbejdsvilkår og belastning. Desuden er de to kategorier, som også normalt optræder i mere traditionelle jobvurderingssystemer, såsom "kundskaber og færdigheder" og "ansvar" gjort bredere i deres indhold. Således indeholder "kundskaber og færdigheder" også blandt andet fysiske færdigheder, og "ansvar" indeholder ikke blot beslutningskompetence og personaleledelse, men også eksempelvis ansvar for ting. På denne måde skulle det være muligt at afdække et bredere spektrum af de krav, som et givet job stiller til sin indehaver. Der er dog ikke lagt op til, at de enkelte faktorer skal have lige meget vægt. Den enkelte arbejdsplads skal selv vægte, hvor meget faktoren "belastning" skal vægte i den samlede pointgivning. Det mest almindelige vil være at give faktorerne "kundskab og færdigheder" og "ansvar" størst vægt ved pointgivningen. Igen må det understreges, at den lokale fastsættelse af vægtning af elementer på den ene side sikrer fleksibilitet og relevans for den enkelte arbejdsplads, men på den anden side vanskeliggør sammenligninger på tværs af arbejdspladser ud fra forskellige jobs pointværdier. 21

Kvalifikationsvurdering (personvurdering) Selve HAC-systemet er som nævnt alene et jobvurderingssystem. Jobvurderingen er ikke i sig selv bestemmende for lønnen. Ved den egentlige lønfastsættelse anbefales som ovenfor nævnt, at der også tages hensyn til stillingsindehaverens udfyldelse af jobbet, altså ikke bare hvad, men også hvordan. 8 Udgangspunktet er en beskrivelse af jobbets indhold, og i hvilket omfang den enkelte arbejdstager er kvalificeret i sin jobfunktion. Der er således tale om kvalifikationer defineret som henholdsvis konkrete fagkundskaber og ansvarsområde. Den enkelte arbejdstager kan godt være i besiddelse af kvalifikationer, som ikke er nødvendige kvalifikationer i den enkelte jobfunktion, ligesom den enkelte arbejdstager kan mangle kvalifikationerne i en jobfunktion. De to første faktor-kategorier i HAC systemet er "kundskaber og færdigheder" og "ansvar". Disse to områder skal udbygges ved, at man bliver i stand til at definere de kvalifikationer, som er relevante for at opfylde de krav, der stilles i det enkelte job. Derfor defineres de to første områder som henholdsvis kunnen og ansvarlighed. Et givet job stiller krav til indehaverens kundskaber ved kvalifikationsvurderingen vurderes også stillingsindehaverens faktiske kunnen (som svarer til definitionen af kompetence som brugt ovenfor). Har stillingsindehaveren de rette kvalifikationer og kan han eller hun bruge dem? Ansvarlighed evnen til at udvise ansvar er en vigtig kvalifikation i et job med en høj grad af ansvar. Men mindre væsentlig i et job uden indhold af egentligt ansvar. Derfor er det jobbets grad af ansvar, der afgør om ansvarlighed er et vigtigt kriterium ved personvurderingen. HAC-systemets næste to faktor-kategorier, "belastning" og "miljø/risici" er vilkår ved jobbet, og kan derfor ikke umiddelbart oversættes til kvalifikationskrav hos stillingsindehaveren. Ved at beskrive arbejdets sværhedsgrad eller kompleksitet gennem "kundskaber og færdigheder", samt "ansvar" får man de korrekte jobprofiler frem. Dermed får man beskrevet, hvilke kvalifikationer der er relevante ved kvalifikationsvurderingen, og ved vurderingen af, hvordan individet udfører sine arbejdsopgaver. Denne skelnen mellem, hvad et arbejde kræver, og hvordan det udføres, skal sikre, at der ikke sker sammenblanding mellem en "tilfældig" stillingsindehavers kvalifikationer, og de krav, som stillingen egentligt stiller. Dermed skulle det blive de for stillingen relevante kvalifikationer, der vurderes. Som et eksempel kan ses på faktoren "sociale færdigheder". Hvilke konkrete kvalifikationer forventes en stillingsindehaver at kunne opfylde, når jobbet stiller krav til sociale færdigheder? 8. Jf. "Rätt lön på rätt sätt" af Anita Harriman og Eva Andersson 22

Jobvurderingsfaktor Sociale færdigheder Kvalifikation Samarbejdsevne: evne til problemfrit samarbejde, evne til at håndtere uenighed, evne til at stimulere og være positiv, lytteevne. Professionel empati (emotionel intelligens, indlevelsesevne): lydhørhed, tydelig og respektfuld, professionel distance, tillidsskabende, evne til at udvise integritet. Kulturforståelse: evne til at møde og forstå mennesker fra forskellige kulturer sproglige, etniske, religiøse og sociale. Serviceevne: evne til at imødekomme og læse andres behov, tilgængelighed. Derefter foretages en vurdering af stillingsindehaverens kompetencer ved hjælp af fire niveauer. Skalaen foreslås at være: utilfredsstillende tilfredsstillende meget godt udmærket. er det vigtigt, at der nedsættes styringsgrupper og følgegrupper til at følge op på arbejdet og fastholde resultaterne, så de fastlagte strategier kan føres ud i organisationen og efterleves. Sammenfatning HAC-systemet søger at integrere faktorer, som er typiske for henholdsvis mande- og kvindedominerede fag. Vægtningen af de enkelte faktorer har selvfølgelig stor betydning for jobvurderingens udfald. Metoden er forholdsvis ressourcekrævende. Derfor mener ophavskvinderne, at den bør udføres af personer, som har fået en særlig indføring i anvendelsen af metoden, men der behøver ikke være tale om professionelle konsulenter. Desuden 23

Amtsrådsforeningens Medarbejderudviklings- og Vurderingssystem Amtsrådsforeningen har udarbejdet et jobvurderingssystem (AMV-systemet). Det består af såvel en stillingsvurderingsdel (jobvurdering) som en kvalifikationsvurderingsdel (personvurdering). AMV-systemet er udviklet specielt med henblik på det eksisterende (amts)kommunale lønsystem. foretages en vægtning af kriterierne. Dette er muligt i point-skalasystemet. Det er imidlertid også muligt at anvende point-skalasystemet uden at foretage en vægtning af kriterierne, men alene foretage en relevansvurdering af de enkelte kriterier. AMV-systemet lægger op til, at selve funktionsvurderingen udføres af nærmeste leder medmindre andet aftales. Formålet med jobvurderingen i AMV-systemet er At kunne foretage en systematisk vurdering af sammenlignelige stillinger. At kunne udarbejde en lønstatistik for sammenlignelige stillinger for hele eller dele af arbejdspladsen. Desuden kan AMV-systemet bruges i rekrutteringsøjemed. Det er let at se, om en ansøger opfylder de relevante krav, når disse på forhånd er defineret for en given stilling. AMV-systemet er bygget op omkring en række skemaer, der skal udfyldes i forbindelse med en medarbejderudviklingssamtale (AMV-samtalen). Der er mulighed for at vælge mellem forskellige skemaer. Der lægges op til, at det er den enkelte arbejdsplads, der træffer beslutning om valg af vurderingskriterier og vurderingsmetode i et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Valg af skemaer er også valg af metode, idet der for hver af de nedenfor beskrevne fremgangsmåder er forskellige skemaer. I AMV-systemet er det muligt enten at bruge et point-skalasystem eller et verbal-skalasystem. For verbalskalasystemets vedkommende skal der ikke 24

I AMV-systemet indgår også en mulighed for personvurdering (kaldet vurdering af kvalifikationer), som er en vurdering af stillingsindehavers kvalifikationer. Der lægges op til, at denne personvurdering skal udføres i et samarbejde mellem medarbejder og leder. Men andet kan aftales lokalt. AMV-systemet kan således siges at være bygget op som en tre-trins raket: 1. Først beskrives stillingens kompleksitet ("vurdering af stillingens arbejdsopgaver, ansvar og kompetence"). 2. Derefter beskrives særlige funktioner, der hører til den konkrete stilling, herunder særlige opgaver, særlige ulemper, kompetence og ansvar og særlige krav til uddannelse ("vurdering af funktion"). 3. Endelig kan der foretages en personvurdering af den konkrete stillingsindehaver, herunder en vurdering af stillingsindehavers faglige viden og kompetence, evne til anvendelse af sine kvalifikationer, selvstændighed og fleksibilitet, samarbejdsevne, kreativitet, mv. ("vurdering af kvalifikationer"). Der er forskellige skemaer til vurdering af henholdsvis ledere og medarbejdere, eftersom der er forskel på, hvilke kriterier der er relevante for henholdsvis ledere og medarbejdere. For ledere ses f.eks. på lederens delegering af opgaver til medarbejdere, hvilket ikke er relevant for medarbejdere. For medarbejdere ses til gengæld på et kriterium som analytiske evner. Dette vil typisk være mindre relevant i et lederjob. Ikke alle kriterier er imidlertid relevante i enhver stilling. Derfor foretages indledningsvist en vurdering af kriteriets relevans for vurderingen af funktioner og for vurderingen af kvalifikationer. Relevans kan enten vurderes efter "verbalskala-systemet", hvor der alene tages stilling til, hvorvidt kriteriet er relevant eller ej. Eller relevans kan vur- 25

deres på fem niveauer: Fra "ikke relevant" til "særdeles relevant". For kvalifikationsvurderingsdelens vedkommende er vurderingsskalaen for de enkelte kriterier fra a til e, hvor c er "norm". Niveauet a svarer til "passer ikke", mens e svarer til "passer i meget høj grad". Der er med andre ord også her mulighed for både jobvurdering og personvurdering: hvad og hvordan. I forhold til jobvurderingsdelen vil det være de to første trin, der er relevante: Stillingens kompleksitet og særlige funktioner, dvs. henholdsvis vurdering af stillingens arbejdsopgaver, ansvar og kompetence og vurdering af funktion. Elementer I vurderingen af stillingens kompleksitet kan indgå følgende elementer: 1. Arbejdsopgaver 2. Ansvar og kompetence 3. Ledelse 4. Uddannelse 5. Erfaring 6. Særlige ulemper 7. Kvalitetskrav 8. Servicekrav. Hver af disse elementer kan give et antal point baseret på en pointskala fra 0 til 100 fordelt på fem grader. Ved grad 0 gives 0 point, ved grad 1 gives 25 point, ved grad 2 gives 50 point, ved grad 3 gives 75 point og ved grad 4 gives 100 point. 50 point svarende til grad 2 er norm, dvs. indeholder en stilling flere arbejdsopgaver, end hvad der er norm, gives flere end 50 point, mens der omvendt gives færre point for færre arbejdsopgaver, end hvad der vurderes at være norm. Denne kompleksitetsvurdering udarbejdes af medarbejderens nærmeste leder. I vurderingen af funktion, som også udarbejdes af nærmeste leder, medmindre andet aftales, indgår forskellige kriterier afhængig af, om der er tale om en medarbejder eller leder. For medarbejdere kan indgå følgende vurderingskriterier, idet det forudsættes, at kriterierne tilrettes den enkelte arbejdsplads: 1. Særlige opgaver eller specialfunktioner 2. Udvikling, forskning eller edb 3. Gruppeleder 4. Konsulent 5. Koordinator 6. Praktikleder 7. Uddannelsesansvarlig 8. Særlige ulemper 9. Kompetence og ansvar 10. Uddannelse, der er en forudsætning for honorering med funktionsløn. Elementer som "gruppeleder", "konsulent", mv. skal forstås på den måde, at der til stillingen er 26