Velkommen til erhvervstræf

DI Sydvestjylland Erhvervstræf 2013 14 05 13 Velkommen til erhvervstræf DI Sydvestjylland Erhvervstræf 2013

DI Sydvestjylland Erhvervstræf 2013 14 05 13 Erhvervstræf 2013 Sydvestjylland op i gear

DI Sydvestjylland Erhvervstræf 2013 14 05 13

xx. xxx. xx Offshore tidens store forretningsområde Formand Anders Eldrup Danish Offshore Energy

Esbjerg, May 14 2013 DI Sydvestjylland Offshore tidens helt store forretningsområde v/ formand Anders Eldrup, Offshoreenergy.dk

Formål Offshoreenergy.dk er en medlemsdrevet organisation, der understøtter og forstærker den danske offshore branches konkurrencekraft. Om Offshoreenergy.dk 6

Medlemsbaseret national, forretningsdrevet organisation +270 organizations National videns center & innovations netværk for dansk offshore industri Fokus områder: Netværk, Videndeling, Udviklingsprojekter og Internationalisering Om Offshoreenergy.dk 7

Offshore vind - 2020 Offshore vind et vækstmarked

Offshore vind - growth

Offshore vind historik & fremtid

Offshore vind - investments

Offshore vind supply chain

Offshore olie&gas et stabilt kerne marked i Danmark med store muligheder for vækst udenfor Danmark -> Offshore olie&gas - Danmark

Stor vækst hos SMV indenfor olie&gas på trods af fald i olie produktionen Udvalgte spids kompetencer I den danske olie&gas industri industri Sikkerhed & miljø Udvinding af olie fra kalk felter med lav porøsitet Horisontale boringer Platfome til marginal felter Automation & IT Offshore olie&gas - Danmark 14

Fortid: Fremtid? Offshore olie&gas - Danmark 15

Website For further information please refer to our website www.offshoreenergy.dk

xx. xxx. xx Vejen til øget produktivitet Adm. direktør Niels Duedahl SE

VISUEL LEDELSE OG FORANDRINGSKULTUR Esbjerg, Maj 2013

MOD NYE HORISONTER En national energi-, klima- og tele-virksomhed, der kan udfordre vores store konkurrenter En kommercielt drevet virksomhed, hvor mantraet om de totale kundeoplevelser udleves hver eneste dag En værdi- og tillidsbaseret virksomhed, som kan tiltrække de bedste medarbejdere og ledere samt udvikle de største talenter At være den mest lønsomme aktør i den danske energibranche

SE s 5 FORRETNINGSOMRÅDER

NYT DOMICIL I ESBJERG

SE BLIVER EN STØRRE VIRKSOMHED 2009 2013 2015 2-3 mia. 4-5 mia. 6-7 mia.

ET FANTASTISK POTENTIALE! EBITDA DKK millioner + 62% vækst fra 2013-2017 1.167 1.233 1.304 804 1.007 401 453 505 561 321 0 483 606 714 728 743 2009 2013 2014 2015 2016 2017 EBITDA "gamle SE" EBITDA Stofa

VI HAR ET KLART DEFINERET LEDELSESKONCEPT

EN DRØM Unik? eller Almindelig?

VORES UNIKHED Ledelseskultur / attitude Et hidtil uset samfundsansvar

HVAD KÆMPER VI FOR? Tage med-ansvar for udviklingen af det danske samfund Konvertering af energisystemet Øget digitalisering Lønsomhed Den totale kundeoplevelse

HVORDAN MÅLES SUCCES? Vi tiltrækker de stærkeste talenter (internationalt) Vi er beundrede og frygtede af vores konkurrenter De største koncerner i EU skal søge os for at hente inspiration på deres egne kultur og ledelsesrejse Vi er en betroet rådgiver for folketing og siddende ministre indenfor vores forretningsområder Ingen kan nå os, vi har ALTID et gear mere!

HVORDAN NÅR VI DE MÅL?

VISION SE vil skabe de bedste totale kundeoplevelser indenfor energi & klima samt kommunikation og samtidig være den mest lønsomme aktør i den danske energisektor. SE vil være en værdiorienteret virksomhed, der bygger på åbenhed, nærhed, mod og bæredygtighed, hvilket skal sikre grobund for fortsat vækst og udvikling. SE vil videreudvikle fællesskab med kunder og ejere ved at tilbyde de bedste forbindelser, en imødekommende og involverende dialog samt ved at understøtte fremtidssikring af det samfund virksomheden er en del af.

SE FILOSOFIEN Tør fejle og indrømme egne fejl - fortæller teamet proaktivt at man har begået en fejl - siger fra på opgaver man ikke føler, man kan løse - lytter altid konstruktivt når en kollega påpeger en mangel Kender sin forretning er i maskinrummet - kender sine nøgletal og tilhørende forklaringer - når noget går galt, så er man meget synlig og støtter op - er altid i stand til en kvalificeret dialog og sparring med sine medarbejdere Tager ansvar for hele koncernen - sætter fælles mål over egne mål - formidler koncernens mål og status - bidrager aktivt indenfor eget ansvarsområde med løsninger

SE FILOSOFIEN Siger tingene klart som de er - vi pakker ikke ting ind - hellere en konflikt end indebrændthed - vi er aldrig personlige Kan inspirere og motivere andre - er altid forpligtet til at give kollegaer feedback - roser og anerkender præstationer - bringer gode og dårlige eksempler ind Sætter altid det stærkeste hold og har øje for talentudvikling - tør udfordre hinanden i forhold til vores teams - vi sikrer altid klar feedback vedrørende chefer/ledere i koncernen - vi tager altid de nødvendige konsekvenser af vedvarende, dårlig performance

ÅBENHED Vi deler gavmildt ud af vores tid og vores viden NÆRHED Vi gør alt for at forstå vores kunder MOD Vi tør gå nye veje for at nå nye mål BÆRE- DYGTIGHED Vi passer på miljøet og hinanden

FUNDAMENTET Lean Tavlemøder Tools Sales & Operations Planning SE filosofien De 4 SE værdier Overbevisning Den totale kundeoplevelse

FUNDAMENTET Lean Samtlige medarbejdere er hvid bælte 75+ gul bælte (min 50.000 kr. i besparelser) De første 7 grøn bælte kandidater på vej (min 250.000 kr) Tavlemøder Tavlemøder hver dag i afdelinger Ugentlig koncern tavlemøde Styring af virksomheden på den HELT korte horisont Sales & Operations Planning 12-18 måneders horisont Nyt rul HVER måned Fuld afbalancering af salgs- og produktionsplaner

SALES AND OPERATIONS PLANNING Tør fejle og indrømme fejl Du er ærlig omkring din forretnings status & perspektiv Være i maskinrummet Du kender detaljer i dit forretningssystem, og underliggende årsags/virkninger Du ved hvordan beslutninger påvirker din forretning Ansvar for hele koncernen Du er med til at drive agendaen for hele koncernen i S&OP. Du rækker ud og involverer dig ud over dit eget forretningsområde Siger tingene klart som de er Du forsøger at påvirke dine kollegaers forretningssystem aktivt gennem S&OP Sætte det stærkeste hold Du jagter performance forbedringer og involvering i S&OP for hele koncernen Du har øje for talenter i S&OP Inspirere og motivere andre Du tilbyder din ledelsesmæssige støtte til dine kollegaer i S&OP Du viser opbakning til S&OP ned i din organisation

SALES AND OPERATIONS PLANNING Fokus er 2-18 måneder ud ALLE arbejder for den fælles plan beslutninger ændres IKKE udenfor S&OP en Alle beslutninger der kan give en ubalance eller have en eller anden effekt i værdi-kæden tages i S&OP en 100% deltagelse (ingen emails, ingen mobiler, et møde) Man kommer til tiden og holder deadlines Vær aktivt deltagende, stil spørgsmål (det er nu eller aldrig) Vær forberedt til møderne og respekter andres meninger Pro-aktiv vidensdeling Back-up personer er sikret 80% ENIGHED 100% COMMITMENT

TAVLEMØDER

RESTEN KAN VI TALE OM! Lean Tavlemøder Tools SOP SE filosofien De 4 SE værdier Overbevisning Den totale kundeoplevelse

HVORDAN FÅR VI DET TIL AT SKE?

OPPOSITION TIL DE GAMLE MONOPOLER Enkelthed Forståelighed Brugervenlighed Tilgængelighed Venlighed Troværdighed Gennemskuelighed Samfundsengagement

OPPOSITION TIL DE GAMLE MONOPOLER Gensidig respekt Tillid Integritet / ordentlighed Upolitisk Rummelighed Målrettethed Det gode grin

DREVET AF PARADOKSER Engageret Sjov Gavmild Rummelig Agil Ambitiøs Eksekverende Købmand Professionel Kreativ Passioneret Omsorgsfuld Ordentlig

DREVET AF PARADOKSER Autoritær Politisk Kontrollerende Lukket Skyld-fokuseret Mekanisk Solokørsel Arrogant

NIELS@SE.DK

DI Sydvestjylland Erhvervstræf 2013 14 05 13 PAUSE

DI Sydvestjylland Erhvervstræf 2013 14 05 13 Den brændende platform Underdirektør Kent Damsgaard DI

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Den brændende platform - produktivitetsudfordringen Kent Damsgaard Underdirektør, DI

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Kan du få 500 kr. ud af en femmer? 49

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Danske virksomheder har globale styrker Blandt de bedste til at levere i høj kvalitet Blandt de bedste til fleksibilitet og kundetilpassede løsninger Blandt de bedste til at finde globale nicher Blandt de bedste til at være ressourceeffektive 50

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Vores høje produktivitet giver plads til høj løn og velstand 51

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Produktiviteten driver vores samfund 1960 erne I dag Beskæftigelse: 2,4 mio. personer 2,8 mio. personer Antal 1.000 timer: 4,8 mio. 4,3 mio. 52

Og gør det attraktivt i forhold til samfund med lav produktivitet Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 53

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Men hvordan er det gået på det seneste? 54

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Vi kan ikke følge med de andre lande Sydkorea Slovakiet Polen Irland Tjekkiet Island Ungarn Storbritannien USA Sverige Grækenland Portugal Finland Østrig Australien Japan Tyskland Frankrig Holland Canada Israel Schweiz Norge New Zealand Mexico Belgien Spanien Luxembourg Danmark Italien Svag dansk produktivitetsudvikling Gns. årlig vækst i BNP. pr. arbejdstime 1995-2011, pct. 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Anm.: OECD ekskl. Chile, Estland, Slovenien og Tyrkiet Kilde: OECD 55

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Svækket konkurrenceevne skaber negativ spiral, der er svær at komme ud af Tab af markedsandele Svært at genskabe tabte arbejdspladser Svækket indtjening og færre penge til investeringer og udvikling Svært at tiltrække investorer Nedslidning af maskiner og udstyr Sværere at skabe nye produkter og være konkurrencedygtig Yderligere tab af markedsandele 56

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Hvis vi f.eks. havde kunnet følge med Sverige siden 2000 57

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Mange skruer at stille på Investeringer og omkostninger Ledelse og ejerforhold Uddannelse Forskning og udvikling Regulering og byrder Mindset Incitamenter Skat Erhvervsstrukturer Konkurrence Overenskomster Ressourceeffektivitet Løn Innovation Infrastruktur og digitalisering

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Produktivitet betyder effektivitet og innovation 59

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Hvor skal vi sætte ind? 60

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Politisk fokus på produktivitet 61

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Virksomhedernes ansvar men kommunale rammer kan gøre en stor forskel 62

Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Regimeskifte: Kommuner og virksomheder i samme båd 63

DI Sydvestjylland Erhvervstræf 2013 14 05 13 Produktivitet i Fibervisions A/S Adm. direktør Helle Vingolf FiberVisions A/S Medlem af DI s Produktivitetspanel

DI's Produktivitetspanel Danmarks xx. xxx. 13 produktivitetsudfordring Formand: Koncernchef Flemming H. Tomdrup Solar A/S DI's Produktivitets panel Medlemmer: Adm. direktør Jens Dalgaard Andersen Scan A/S Adm. direktør Jens Bjørn Andersen DSV A/S Koncerndirektør Eva Berneke TDC A/S Adm. koncerndire ktør Torben Biilmann MT Højgaard A/S Koncernchef Carsten Bjerg Grundfos A/S Underdirektør Michael Bjerre LEMVIGH-MÜLLE R A/S Vice President and COO Egon Borgkvist Jensen LINAK DANMARK A/S Koncernchef Niels B. Christiansen Danfoss A/S Adm. direktør Karsten Dybvad DI Adm. direktør Kjeld Johannesen Danish Crown A/S Adm. direktør Jørgen Vig Knudstorp LEGO A/S Adm. direktør Ole Kring SMB ApS Adm. direktør Helle Vingolf Larsen FiberVisions a/s Adm. direktør Jens Moberg ALECTIA A/S Professor Jan Mouritsen CBS Director, Sustainable Mogens Nielsen Saint-Gobain Nordic Habitet Adm. direktør Pia Rybenfeldt, Capgemini Danmark A/S Adm. direktør Poul Skadhede Valcon A/S Adm. direktør Peder Tuborgh Arla Foods amba Adm. direktør Mette Vestergaard Mannaz A/S

DI's Produktivitetspanel Danmarks produktivitetsudfordring xx. xxx 13 Formålet med Danmark op i gear er at indsamle og udvikle politiske anbefalinger, som kan løfte produktiviteten i Danmark. Det handler blandt andet om: At skabe øget synlighed omkring erhvervslivets reelle produktivitetsudfordringer. Aktivt at anvende virksomhedernes erfaringer og udfordringer på produktivitetsområdet i analyser og anbefalinger. Lave analyser vedrørende særlige problemstillinger i erhvervslivet eksempelvis på udvalgte branche- eller klyngeområder.

DI's Produktivitetspanel Danmarks produktivitetsudfordring xx. xxx 13 DI's produktivitetspanel Ambition: Konkrete forslag, der løfter den årlige produktivitetsvækst frem mod 2020 med ½ procentpoint. Tilgangen: Først undersøge og diskutere og siden konkludere og anbefale Vi vil ikke dække alt inden for temaerne, men lede efter ny viden og nye vinkler Anbefalinger : Hvad kan virksomhederne gøre? Hvad kan DI gøre? Hvordan kan Christiansborg gøre? 67

DI's Produktivitetspanel Danmarks produktivitetsudfordring xx. xxx 13 12 Hovedtemaer og 4 på tværs 1. Konkurrence 2. Eksport 3. Erhvervsstruktur 4. Løn 5. Ledelses- og ejerforhold 6. Investeringer og omkostninger 7. Regulering og byrder 8. Overenskomster og fleksibilitet 9. Infrastruktur og digitalisering 10. Innovationspolitik og forskning & udvikling 11. Kompetencer og uddannelse 12. Skat Fire tværgående temaer: Ressourceeffektivitet, incitamenter, mindset og innovation 68

DI's Produktivitetspanel Danmarks produktivitetsudfordring xx. xxx 13 Alle gode ideer skal frem i lyset Hjælp os med dine erfaringer Du kan sende dine gode ideer og eksempler til produktivitetspanelet@di.dk 69

Produktivitet i FiberVisions

FiberVisions Varde Omsætning: DKK 800 Mill 190 Medarbejdere Produktion 365/24 Eksport 99 % FiberVisions Confidential Information

FiberVisions Global FiberVisions er verdens største producent af specialty polyolefin monokomponente ( mono ) og bi-komponente ( bico ) staple fibrer. Fabrikker er placeret i strategisk vigtige områder i de forskellige verdensdele. Derved kan serviceres kunder i hele verden. Covington, GA, US Varde, Denmark HQ - Duluth, GA, US JNC ESFV JV Partner Moriyama, Japan Guangzhou, China Suzhou, China Athens, GA, US FiberVisions Confidential Information

FiberVisions Markeder FiberVisions sælger primært fibrer til følgende markeder: Diapers Wipes Femcare Filtration Geosynthetics Building and Construction Automotive Apparel and Textiles Paper Technical Solutions FiberVisions Confidential Information

Definition Produktivitet 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013FC Produktivitet = Omsætning - Materialeforbrug Præsterede Arbejdstimer Tons per Head Produktivitet 380 360 340 320 300 280 260 240 220 200 7 fyringsrunder 460 450 440 430 420 410 400 2009 2010 2011 2012 FiberVisions Confidential Information

Hvad øger Produktiviteten? Investeringer (automatiseringer færre timer) Energibesparelser (relativt mindre forbrug af energi) Bedre arbejdstilrettelæggelse (Nedbringelse af spild vil reducere vareforbruget) Bedre uddannelse (løftet kompetenceniveau øger værdiskabelse per time) Flid (Hurtigere arbejdstempo/færre spildtimer) Innovation (Produktudvikling f.eks via kvalitet, fleksibel levering, design, mm) FiberVisions Confidential Information

Investeringer Automatiseret delprocesser Sparet 1 person pr skift Pay back: 3 år FiberVisions Confidential Information

Energi Besparelser 2,0000 1,8000 1,6000 1,4000 1,2000 1,0000 0,8000 0,6000 0,4000 0,2000 0,0000 Energy Consumption (kwhr/kg) 2008 2009 2010 2011 2012 2013 US, Plant 1 US, Plant 2 Denmark China Total årligt energi forbrug: 45.000.000 kwhr Energi besparelsesprojekter: 2010: 11 projekter besparelse svarende til 1,3% af total energiforbrug 0,1400 0,1200 0,1000 0,0800 0,0600 0,0400 0,0200 0,0000 Total Unit Energy Cost ($/Kg) 2008 2009 2010 2011 2012 2013 US, Plant 1 US, Plant 2 Denmark China FiberVisions Confidential Information 2011: 9 projekter besparelse svarende til 0,8% af total energiforbrug 2012: 10 projekter besparelse svarende til 3,3% af total energiforbrug

Reduktion af Materiale Spild 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 2011 2012 1,5% 1,0% Waste 2nd Grade Waste forbedret med 0,5 % og 2nd Grade forbedret med 0,2 % fra 2011 til 2012 Bundlinje værdi på: DKK 3,8 Mill FiberVisions Confidential Information

Uddannelse Uddanner kontinuerlig produktionsmedarbejdere til proces operatører 2½ årig uddannelse blanding af teori (43 uger) og praktik (86 uger) 40% af alle vores produktionsmedarbejdere er idag uddannet proces operatører Fjernet leder lag i produktionen alle 6 hold kører uden leder Resulteret i kompetente, forandringsvillige og ansvarlige operatører FiberVisions Confidential Information

Hvad er Lean Six Sigma? Lean Six Sigma er et sæt af værktøjer, en data-drevet kultur, og evner til at skabe forbedringer i kunde tilfredshed ved at: Forstå Kundernes Behov Eliminere Waste Reducere Variation FiberVisions Confidential Information

LEAN Eksempler LEAN Lager: Øget lager plads svarende til årlig besparelse på DKK 343.000 LEAN Dyseværksted: Omorganiseret værksted og arbejdsrutiner og derved fjernet behov for ansættelse af 1 ekstra ressource Reduktion af omstillingstid: Reduceret spild tid i forbindelse med omstilling, repræsenterer årlig værdi på DKK 1,0 million FiberVisions Confidential Information

Six Sigma Eksempler Nedbringelse af fremmedlegemer i færdigvare: Reduceret antal reklamationer på fremmed-legemer i færdigvare med 70% iløbet af 2012. Identifikation af årsag til proces problemer hos kunde: Nedbringelse af potentielle reklamationsomkostninger med 300.000 DKK pr. år. Nyt Produktions Planlægnings Værktøj: Resulteret i bedre produktionsøkonomi svarende til DKK 0,5 million pr år Reduceret variation i ny udviklet produkt: - Resulteret i øget bundlinjeværdi på DKK 1,5 million FiberVisions Confidential Information

Innovation FiberVisions har opbygget stærke relationer til kunders kunder det led i værdikæden, der sælger til supermarkederne: Inviteres til deltagelse i udviklingen af næste generations produkter Forventes at kunne præsentere nye produkter, der kan øge performance / reducere cost i værdikæden Opnået position som eneleverandør på strategisk vigtigt område FiberVisions Confidential Information

? FiberVisions Confidential Information

DI Sydvestjylland Erhvervstræf 2013 14 05 13 Processer, forsynings- og værdikæde Professor Jan Stentoft Arlbjørn Syddansk Universitet

Optimer dine processer forsyning og værdikæde Jan Stentoft Arlbjørn Professor i Supply Chain Management Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet Kolding

Disposition Igangværende forskningsprojekter Globale mega trends Status på optimeringer Et bud på den vigtigste ledelsesmæssige udfordring 5 gode råd 87

Supply Chain Management «SCM tager udgangspunkt i kundens behov for varer og/eller serviceydelser i slutleddet. Dette skaber behov for varer og/eller serviceydelser bagud i leverandørkæder og -netværk. Ledelsesidealet er: Differentieret ledelse af intra- og interorganisatoriske aktiviteter og processer med det formål at dække kundens behov ved at frembringe varer og serviceydelser fra tidspunktet, hvor råvarer udvindes og frem til slutbrugeren til de lavest totale omkostninger, med det rette tidsforbrug og til den højeste kvalitet. Kilde: Arlbjørn (2006)

89 Netværksstruktur

Igangværende forskningsprojekter Arbejder pt. på to større forskningsprojekter: 1. Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion Casestudier (16 virksomheder) Spørgeskemaundersøgelse +800 virksomheder 2. Supply Chain Innovation og konkurrencekraft Casestudier (8 virksomheder) Spørgeskemaundersøgelse (+200 virksomheder) 90

Globale mega trends Produkters livscyklus bliver kortere og kortere Time-to-market er et stadigt vigtigere konkurrenceparameter Fokus på kernekompetencer Integration med partnere hvor starter og stopper virksomheden? Offshoring og outsourcing made in the world Stigende kompleksitet (produkter, serviceydelser, forsyningskæder) Etik og miljø i globale forsyningskæder vinder fodfæste Ny teknologi giver fortsat nye muligheder for sporing af materialer i globale forsyningsnetværk

Status på optimering Der har siden finanskrisen været brugt et stort ressourceforbrug på at effektivisere interne arbejdsgange i produktionsmiljøer og administrative processer Kongstanken har været effektivisering via standardisering Men der er stadigvæk meget at hente internt mellem de forskellige funktioner - specielt mellem marketing, produktudvikling og supply chain 92

Status SCM 2013 Fortsat globalisering af forsyningskæder (total cost, lead-time, kultur, kvalitet, nærhed til markeder) Supply chain performance målinger som nødvendigt fundament til at drive udvikling Basal oprydning (intern integration, stamdata, systemer, lagre, varesanering m.v.) Supply chain som kilde til konkurrencekraft innovationsområde (bevidsthed og handling) Backshoring, nearshoring og insourcing (stigende lønomkostninger, administrativt bøvl, total cost) Danmarks konkurrenceevne skal styrkes markant i løbet af perioden frem til 2020 (design af forsyningskæder de 3 B er - Byg, Brug, Bryd) Balance mellem drift og udvikling (behov for mere strategisk supply chain tænkning) i en tid domineret af fokus på rationaliseringer

Udflytning og hjemtagning af produktion Danske producenter outsourcer for at opnå løn- og produktivitetsfordele På grund af ikke konkurrencedygtige rammebetingelser For at opnå øget fleksibilitet For at undgå investering i nyt udstyr MEN, den store udfordring er, at produktionsgrundlaget ikke er godt nok og beslutninger hastes igennem Omkostningsbesparelser er blevet indfriet, men der er blandede opfattelser med hensyn til kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne 1/5 af dem, der har outsourcet, mener, det er meget sandsynligt, at produktionen kommer hjem igen Kilde: Foreløbige resultater Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion, survey, SDU 2013 94

Vi skal have nedbrudt siloerne Økonomi Supply Chain

Barrierer for time-to-market Kilde: Det danske Supply Chain Panel (2013) 96

Barrierer for implementing af supply chain strategy Management & Leadership Source: Arlbjørn, J.S. & Mikkelsen, O.S. (2012), Supply chain strategi er prioriteret i topledelsen, Dilf-Orientering, Vol. 49, No. 3, pp. 40-44. 97

Supply Chain Innovation Kilde: Munksgaard & Arlbjørn (2011) 98

Dagens frække ord Ambidextaritet Et bud på den vigtigste ledelsesmæssige udfordring nu

Udfordring: Drift vs. udvikling Ambidextaritet evnen til på én og samme tid at have fokus på drift og udvikling Eksempler på supply chain relaterede drifts- og udviklingsopgaver Driftsopgaver Gennemførsel af diverse supply chain relaterede målinger. Bestilling af transport. Material call-off. Håndtering af ordrer (order fulfillment) Lagerstyring. Udviklingsprægede opgaver Differentieret supply chain strategi. Implementering af nye value added services. Produkt-/kundesanering samt nyt koncept for servicegrader. Outsourcing af færdigvarelager samt transport. Implementering af forbedrede time-tomarket processer. For lidt allokering af tid til udvikling kan føre til, at man som driftsperson kan føle sig som en kugle i flipperspil 100

Kilder til konkurrencekraft Marketing Produktudvikling 0000 0 Supply Chain ligger gemt i snitflader mellem marketing, produktudvikling og supply chain 101

Største barrierer for supply chain innovation Manglende tid (mere fokus på drift) Mangel på menneskelige ressourcer (eks. projektdeltagere) For stor grad af silotænkning Manglende interne udviklingsorienterede kompetencer Manglende ledelsesmæssig forankring/fokus Forsyningskædens kompleksitet Mangel på økonomiske/finansielle ressourcer Vi mangler viden om muligheder Føler ikke et reelt behov (manglende brændende platform) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig I nogen grad Uenig Meget uenig Kilde: Foreløbige resultater supply chain innovation survey, SDU 2013 102

5 gode råd 1. Kortlæg hvad praksis er nu (hvordan defineres et projekt i virksomheden?; hvilke projekter er i gang?; er der sammenhæng mellem strategi og de konkrete projekter, der arbejdes på?; er der den nødvendige fremdrift i projekterne?; er der de rigtige ressourcer allokeret (såvel interne som eksterne?) En så dan kortlægning giver ofte mange overraskelser. Ofte er der for mange projekter i gang! 2. Udarbejd en supply chain strategi og sørg for at den understøtter virksomhedens overordnede strategi 3. Definer konkrete udviklingsmæssige målsætninger for virksomhedens supply chain hold statusmøder med faste intervaller for at evaluere fremdrift (implementer målepunkter for udviklingsområderne) 4. Vurder krav til kompetencer for at drive udviklingen skal der ansættes nye personer? Skal der hentes hjælp fra eksterne konsulenter og hvordan skal doseringen af disse være? 5. Sørg løbende for at koble udviklingsfolk med driftsfolk (undgå at der udvikles i osteklokker ; løsninger bør løbende trykprøves). 103

Fremtidens konkurrencekraft Der er stadigvæk meget at hente i interne administrative processer Der er behov for større fokus på udvikling end blot drift Virksomheders supply chain er vigtigt område for innovation så det handler om at få arbejdstøjet på! Tak. 104

DI Sydvestjylland Erhvervstræf 2013 14 05 13 Vi ses til erhvervstræf 2014 Formand for DI Sydvestjylland Jesper Toft Mathiasen