Jagten på den værdiskabende supply chain

Transkript

1 Jagten på den værdiskabende supply chain Jan Stentoft Arlbjørn Professor i Supply Chain Management Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet Kolding 1

2 Igangværende forskningsprojekter Arbejder pt. på to større forskningsprojekter: 1.Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion Casestudier (16 virksomheder) Spørgeskemaundersøgelse +800 virksomheder 2.Supply Chain Innovation og konkurrencekraft Casestudier (8 virksomheder) Spørgeskemaundersøgelse (+200 virksomheder) + Det Danske Supply Chain Panel (dilf) 2

3 Disposition Bud på udfordringer med SCM anno 2013 Nedbryd siloerne Time-to-Market Supply Chain Innovation Indsigt i nye forskningsresultater Udlægning og hjemtagning af produktion Suppy Chain Innovation Forretningsprocesser Strategisk tænkning og implementeringsevne Opsummering centrale budskaber 3

4 - Tænketank om fremtidens forsyningskæde Bud på udfordringer Globale forsyningskæder med lokalt twist og tilpasning undgå one-size fits all Backshoring, nearshoring og insourcing ikke statisk, men dynamisk Danmarks konkurrenceevne skal styrkes markant i løbet af perioden frem mod Supply Chain Innovation Kompetenceløft for alle medarbejdere med relevans for fremtidens forsyningskæder evne til at tænke strategisk og til at eksekvere Forsyningskæden er fremtidens kilde til konkurrencekraft bevidsthed om omkostningsreduktioner og serviceforbedringer 4

5 Status SCM 2013 Fortsat globalisering af forsyningskæder (total cost, lead-time, kultur, kvalitet, nærhed til markeder) Supply chain performance målinger som nødvendigt fundament til at drive udvikling Basal oprydning (intern integration, stamdata, systemer, lagre, varesanering m.v.) Balance mellem drift og udvikling (behov for mere strategisk supply chain tænkning) i en tid domineret af fokus på rationaliseringer

6 Vi skal have nedbrudt siloerne Salg/marketing Produktudvikling 6 Økonomi Supply Chain

7 Time-to-Market der skal arbejdes på tværs af siloer Evnen til at lede produktudviklingsprojekter fra de indledende behovsafklaringer gennem konkretisering i design, udvikling og prototyper og full scale produktion til lancering på markedet er et vigtigt konkurrenceparameter for industrielle organisationer Effektive Time-to-Market processer kan betyde, at virksomheder kan komme hurtigere på markedet med nye produkter end konkurrenterne og dermed opnå både større markedsandele og øget indtjening 7

8 SCM mål i relation til Time-to-Market At levere produkter og serviceydelser i høj kvalitet til markedet til tiden At reagere på ændrede markedsbehov for at sikre punktlige leveringer At holde lagre på et konkurrencemæssigt lavt niveau At forbedre omkostninger til produktforbedringer uden at skulle kassere lagre At introducere produkter hurtigt og med mulighed for hurtigt at skalere op til volumen produktion At søge markedet for råvarer løbende for at finde og anvende nye leverandører, alternative dele, kortere leadtimes og lavere priser 8

9 Barrierer for Time-to-Market processer Kilde: Arlbjørn, J.S. (2013), Time-to-market: Tværorganisatorisk proces med gab mellem teori og praksis, Dilf-Orientering, Vol. 50, No. 2, pp

10 Supply Chain Innovation Kilde: Munksgaard & Arlbjørn (2011), Supply Chain Innovation, Børsen Ledelseshåndbøger 10

11 Triggers Typiske problemer, der kan trigge SCI er: Lange lead-times, Høje supply chain omkostninger, Lave serviceniveauer Kundekrav Muligheder fra leverandører Nye relationer 11

12 Supply Chain Innovation komponenter Supply Chain forretningsprocesser refererer til strukturerede og målelige sæt af aktiviteter, der er designet til at producere et specificeret output for bestemte kunder eller markeder Supply Chain Netværksstruktur refererer til dybden og bredden af downstream og upstream relationer Supply Chain Teknologi referer til enhver teknologi der er relateret til styring og ledelse af materialer og information i forsyningskæden. Kan anvendes isoleret eller i kombination med andre teknologier 12

13 Udflytning og hjemtagning af produktion Danske producenter outsourcer for at opnå løn- og produktivitetsfordele På grund af ikke konkurrencedygtige rammebetingelser For at opnå øget fleksibilitet For at undgå investering i nyt udstyr MEN, den store udfordring er, at produktionsgrundlaget ikke er godt nok og beslutninger hastes igennem Omkostningsbesparelser er blevet indfriet, men der er blandede opfattelser med hensyn til kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne 1/5 af dem, der har outsourcet, mener, det er meget sandsynligt, at produktionen kommer hjem igen Kilde: Foreløbige resultater Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion med støtte fra Kraks Byforsknings Fond 13

14 Opnåede effekter af outsourcing og insourcing Outsourcing Insourcing Omkostningsbesparelser Kvalitet Fleksibilitet Leveringsevne Kilde: Foreløbige resultater Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion, survey, SDU 2013 Notat om dele af undersøgelsen findes på 14

15 Barrierer for implementering af supply chain strategi Management & Leadership Kilde: Arlbjørn, J.S. & Mikkelsen, O.S. (2012), Supply chain strategi er prioriteret i topledelsen, Dilf-Orientering, Vol. 49, No. 3, pp

16 Gennemførte supply chain innovationer indenfor de seneste 2 år Forretningsprocesser 83 % Teknologi 49 % Netværksstruktur 40 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % Kilde: Foreløbige resultater Supply Chain Innovation survey, 2013 med støtte fra Industriens Fond 16

17 Innovationer af forretningsprocesser Oprydning på lagre Reduktion af lead-time Nyt planlægningskoncept Lagerkonsolidering Nye lagerprocesser Sales & Operation Planning Nye produktionsprocesser Nye forecast processer Nye sourcing processer Kompetenceudvikling Procesorganisering Nye distributionsprocesser Forbedring af time to market Produktudviklingsprocesser Ny performance management Processer for returvarer Corporate Social Responsibility Sustainability Postponement Andet 2% 6 % 16 % 33 % 30 % 26 % 22 % 22 % 20 % 20 % 43 % 41 % 41 % 38 % 38 % 53 % 52 % 51 % 62 % 77 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % Kilde: Foreløbige resultater Supply Chain Innovation survey, 2013 med støtte fra Industriens Fond 17

18 Største barrierer for supply chain innovation (I) Kilde: Foreløbige resultater Supply Chain Innovation survey, 2013 med støtte fra Industriens Fond 18

19 Barrierer for supply chain innovation (II) Kilde: Arlbjørn, J.S. & Mikkelsen, O.S. (2012), Omkostningsfokuseret supply chain innovation, Dilf-Orientering, Vol. 49, No. 4, pp

20 Udfordring: Drift vs. udvikling Ambidextaritet evnen til på én og samme tid at have fokus på drift (exploite) og udvikling (explore) Samme ressourcer, dedikerede ressourcer eller både/og? Eksempler på supply chain relaterede drifts- og udviklingsopgaver Driftsopgaver Gennemførsel af diverse supply chain relaterede målinger. Bestilling af transport. Material call-off. Håndtering af ordrer (order fulfillment) Lagerstyring. Udviklingsprægede opgaver Differentieret supply chain strategi. Implementering af nye value added services. Produkt-/kundesanering samt nyt koncept for servicegrader. Outsourcing af færdigvarelager samt transport. Implementering af forbedrede time-tomarket processer. 20

21 Udvikling Strategisk tænkning og implementering 21 Strategisk tænkning Supply chain opfattes som en vigtig kilde til konkurrencekraft GNS: 4,10; STDAFV 0,82 Vi udvikler bevidst virksomhedens supply chain for at opnå øget konkurrencekraft Supply chain indgår som GNS: vigtig 3,89; del STDAFV af 0,95 virksomhedens overordnede strategi Supply GNS: chain 3,72; STDAFV strategi 1,04 er forankret i topledelsen GNS: 3,69; STDAFV 1,06 Supply chain strategi er tilpasset produkter og serviceydelser GNS: 3,53; STDAFV 0,88 Note: 5 punkt Likerts kala 1 = Meget uenig 5 = Meget enig Implementering Der tildeles generelt det rette mix af ressourcer til de supply chain projekter, der gennemføres GNS: 3,21; STDAFV 0,84 Kilde: Foreløbige resultater Supply Chain Innovation survey, 2013 med støtte fra Industriens Fond Der opstilles generelt klare og realistiske mål i de supply chain projekter, der gennemføres GNS: 3,28; STDAFV 0,79 Der sker generelt løbende målopfølgning på de supply chain projekter, der gennemføres Der er generelt betragtet den rette GNS: 3,34; balance STDAFV 0,95 mellem drift og de konkrete udviklingstiltag i de supply chain projekter, der gennemføres Der er generelt betragtet den nødvendige GNS: 3,16; STDAFV 0,87 ledelse af forandringer i de supply chain projekter, der gennemføres GNS: 3,33; STDAFV 0,95

22 Strategisk tænkning og implementering Der er en generel opfattelse af, at man er bedre til tænke strategisk end til at implementere Implementeringsevne Lav Høj Lav Høj Kilde: Foreløbige resultater Supply Chain Innovation survey, 2013 med støtte fra Industriens Fond Evne til strategisk tænkning 22

23 Hvilke SCM problemer arbejdes der med? Tame problems problemer med klare løsningskriterier Wicked problems komplekse og svært definerbare problemer Exploitation (drifte) Stabilt, forudsigeligt, kontrollerbart miljø løsning er kendt for virksomheden Optimering af kendte forretningsprocesser Dynamisk, uforudsigeligt, ukontrollerbart miljø løsning er kendt for virksomheden Informationsdeling i forsyningskæden Exploration (udvikle) Stabilt, forudsigeligt, kontrollerbart miljø løsning er ukendt for virksomheden Implementering af ny brancheløsning Dynamisk, uforudsigeligt, ukontrollerbart miljø løsning er ukendt for virksomheden Innovation in Business Networks Kilde: Baseret efter Pedersen, S.G. (2013) Strategy in Small and Medium-Sized Enterprises A Nuanced Insight into Implementation, Industrial PhD Thesis, University Press of Southern Denmark, Odense, pp alle problemtyper kan findes i samme virksomhed, samme funktion 23

24 Opsummering Jagten på den værdiskabende virksomhed bør ske med bevidste valg: Hvilke krav fra virksomhedens overordnede strategi er der til supply chain? Hvordan er den nuværende supply chain struktureret og hvad er dens performance ydeevne overfor ressourceindsats? Er den nuværende supply chain gearet til at løse fremtidens udfordringer? Er den rette holdopstilling klar i organisationen til at løse såvel driftsmæssige som udviklingsprægede aktiviteter? 24

25 Opgaven skal afstemmes med den faktiske situation Klarlæg først hvad det er for en opgave virksomhedens supply chain skal løse: Få / mange produkter og/eller serviceydelser? Simple eller komplekse produkter? Hvor meget ejes af værdikæden? Få / mange kunder? Få / mange distributionskanaler Simpel eller kompleks indkøbsopgave (fx antal artikler og antal leverandører) Hvad er produkt- og industri clockspeed? Krav til leveringstid, kvalitet og omkostningsforbrug 25

26 Husk det er en dynamisk opgave at jagte den værdiskabede supply chain der er stadigvæk meget at hente i interne administrative processer (løbende overvågning er nødvendig) Der er behov for større fokus på udvikling end blot drift Virksomheders supply chain er vigtigt område for innovation så det handler om at få arbejdstøjet på! Tak. 26