SportHouse Maj, 2007
Økonomisk Strategi Fundraising Vi kigger frem mod den Store finale SportHouse
input til, hvad en økonomisk strategi kan indeholde herunder hvad er det for et ansvar bestyrelsen har på det økonomiske område. et indblik i, hvordan fundraising kan gribes an i praksis. SportHouse
Hvordan er sammenhængen mellem strategi, handlingsplan og dagligdag? Og hvor er balancen med økonomiske og sportslige målsætninger. Budget og regnskab som led i en aktiv kommunikation om økonomiske og sportslige mål. SportHouse
Økonomisk strategi Jesper Jørgensen 23. m aj 2007
Sport ens lykkehj ul! 1. Skaf penge 2. For at investere i spillere 3. For at vinde kam pe (m åske) 4. For at skaffe flere penge (m åske) 5. For at investere i flere spillere 6. For at vinde kam pe (m åske) 7. For at skaffe flere penge... Sportslig succes Flere Indtægter Bedre Bedre spillere spillere Den onde eller gode cirkel???????
Hvordan skabes en lønsom sportsvirksom hed? Svaret er ganske enkelt NEJ og atter NEJ!!!! en bestyrelse, som kan sige eller med andre ord en bestyrelse, der sørger for, at der ikke bruges flere penge end, der kom m er i kassen!!! En professionalisering af ledelsessystemet er nødvendigt ellers vil økonomisk success alene være en ren tilfældighed baseret på kortvarig sportslig succes!!!!
Organisation og ledelse Overgangen fra am atørverdenen til den professionelle sport sverden er vanskelig Der skal tænkes m ere forretningsm æssigt og ikke følelsesm æssigt. På den anden side følelser er en del af sport bare ikke i bestyrelseslokalet! Bestyrelsen skal sam m ensættes af personer, der har de kom petencer, som kan bidrage til udviklingen af klubben inden for økonom i, st rat egi, sport slige Bestyrelsen skal være af gavn og ikke navn, og skal koncentrere sig om bestyrelsesarbejdet og ikke rode rundt i den daglige drift, m en netop tage sig at det strategiske, opfølgende arbejde på kort- såvel som langsigtede handlings-planer, budgetter og risikost yring
Organisat ion og ledelse Uanset klubbens størrelse kræver en bestyrelse i en professionel sportsvirksom hed, at bestyrelsen dedikere ressourcer, der er brug for en aktivering involvering/ sparring, mere end en kontrolfunktion Det grundlæggende udgangspunkt er derfor, at en sund økonom i er grundlaget for at realisere og fastholde en sportslig succes, men ingen garanti!! Balancen mellem de sportslige mål og økonomisk muligheder Hvis ovenstående ikke respekteres og efterleves kommer klubben aldrig videre!!
Organisation og ledelse Der skal være en klar skillelinie m ellem bestyrelsen og den daglige ansvarliges arbejds- og ansvarsom råder, m en ikke på bekostning af et tæt sam arbej de! Bestyrelsen skal ikke lade sig styre af sponsorer eller andre eller følelser, m en skal træffe beslutninger til gavn for helheden på grundlag af underbyggede indstillinger og ikke em otionelle hovsaløsninger - i det hele taget - agere som bestyrelsen i en hvilken som helst anden erhvervsvirksom hed..
Organisation daglig ledelse m v. Bem anding adm inistration, salg- og sportslige om råde Arbejds- og ansvarsom råder skal klarlægges og skrives ned. Bestyrelsens involvering i dagligdagen er ofte påkrævet, m en det forudsætter klare retningslinier herfor og ikke m indst at det ikke kun bliver ved snakken, m en at opgaven også løses!
Strategi og handlingsplan Afsæt den nødvendig tid til drøftelse heraf f.eks. et bestyrelsesmøde om året, hvor ikke andre emner er på dagsordnen! Klarlæg realistiske mål og midler for de kommende 1-3 år: Det Sportslige Organisatoriske Salgsmæssige Økonomiske Gør mål målbare og beskriv midler præcist, men gør det simpelt, så strategi kan kommunikeres og de kan følges op herpå Balancer målene af inden for de 4 områder Brug tid i bestyrelsen til løbende opfølgning Handlingsplaner og budgetter udarbejdes på grundlag heraf
Økonom i Udvikling af det økonom iske fundam ent baseret på en langsigtet forretningsplan, afbalancere indt ægt sm ulighederne og kalkulerede risici Kom petencer til udvikling af indtægtsgrundlaget Sponsering professionalisering heraf. Gensidige forpligt ende aft aler og ikke gaver! Alternative indtægter er m eget usikre indtægter og er ikke dem, der får budgettet til at balancere og kræver t illige særlig ekspert ise Økonom istyring baseret på budgetlægning, hvor udgifterne afstem m es indtægterne og ikke om vendt Månedlige opfølgning af drift og likvidit et
Budgetlæ gning For det kommende år, men også estimater for efterfølgende år, da forpligtelser over for spillere ofte er flerårige og ikke mindst for at skabe sammenhæng med strategi og handlingsplaner Budget skal om fatte drift, balance og likviditet Budgetforudsætninger skal beskrives og poster med væsentlig følsomhed skal særligt beskrives f.eks. Sponsorindtægter Budget sammenlignes med sidste realiserede år og indeværende års forventet for at beskrive udvikling, så bestyrelsen kan forholde sig til realism en.og så til selve budgettet men husk sponsorindtægterne er ikke residualposten, der får budgettet til at hænge sammen!!!
Budgetopfølning Månedlig opfølgning på drift, balance og likviditet Væsentlige afvigelser forklares og forventningerne til året revurderes om nødvendigt Der skal m ånedlig især følges op på den kortsigtede likvidit et Forudsætningerne for budgetopfølgning er et ajourført og afstem t bogholderi Budgetopfølgning ikke senere end 10 dage inde i den nye m åned ellers ikke m uligt at reagere på budget afvigelser, herunder især likvidit et sproblem er! Budgetopfølgning om fatter også særskilt rapport ering om salg af sponsorrat er
De daglige rutiner Bogføringssyst em og kont oplan, sam t ansvar Outsourcing til f.eks. revisor, der også kan hj ælpe m ed den løbende rapportering Autorisation til godkendelse af bilag og betalinger, herunder kont roller Fakturering sponsorkontrakter. Opfølgning af at ALLE sponsorkont rakt er fakt ureres! Lønadm inistration brug f.eks. Dataløn Husk lønaftaler skal være på plads og husk der er ikke som hedder nettoløn!
Told & Skat Afregn m om s og skatter til tiden! Der er ikke noget, som hedder nettoløn og løn kan ikke konvert eres t il skat t efrie kørepenge Der er m om s på alle sponsorater, m en der er krav om opdeling i ydelser so m f.eks. Billetter og eksponering, da sponsor ikke har fradrag for stort set andet end eksponeringen.
Kom m unikation Aktiv imageskabende kommunikationsstrategi såvel intern som eksternt (m edier, sponsorer, fans m v.) Hvad er klubbens værdier??? Image er med til at skabe det forretningsmæssige grundlag Kom m unikationstrategien er m ed til at styre fans, sponsorers og mediers forventninger Intern kommunikation også til det sportslige område om målsætninger, planer og opnåede resultater Kommunikation også eksternt om mål og resultater og undgå at lade sig rive med af medierne men fastholde bl.a., at en sund økonomi kommer førend de sportslige resultater Kommunikation til sponsorerne efter samme principper, men kommunikation til sponsorer skal også bruges til at binde disse til klubben.
Og så til sidst som afslutning.. Ledelse og organisering er fundam ent et Suppleret af en robust forretningsplan m ed indkalkulerede risici. Men husk, uanset ovenstående skal der sportslig succes til førend det hele lykkes!
Identificer, blive enige og prioriter i gruppen de 3 største udfordringer og muligheder indenfor hhv det sportslige, organisatoriske, salgsmæssige og økonomiske område Tilsvarende for de 3 største risici. SportHouse