Regnskab konsekvenser for budget 2011

Transkript

1 Bilag 6a Dato 23. marts 2011 Initialer Regnskab konsekvenser for budget Indledning Regnskabsresultatet for 2011 udviser et underskud på 34,4 mio. kr. Underskuddet skyldes dels en række "tekniske" forhold (dispositionsbegrænsning, afsætning til frivillig fratræden og hensættelse til feriepenge) dels et budgetteret underskud til investeringer i infrastruktur (it-infrastruktur, web-projekt, campusprojekt). I det følgende analyseres regnskabet og afvigelserne fra budgettet nærmere. Ledelsessekretariatet\Bestyrelsen\Bestyrelsesmøder 2011\ \6a konsekvenser for budget 2011.docx 2.0 Udvikling fra budget til regnskabsresultatet Metropol budgetterede primo 2010 med et underskud på 25 mio. kr. og efter 1. halvår med et underskud på 16,1 mio. kr. Metropols resultat på 34,4 mio. kr. afviger således med 38 % fra det oprindelige budget og med 115 % fra det reviderede. Tabel 1: Udvikling fra primo budget til regnskabsresultat Revideret I mio. kr. Budget primo 2010 Ændringer budget 2010 Ændringer Resultat 2010 Indtægter -734,9 16,6-718,3 6,7-711,6 Løn 468,2-2,3 465,9 11,5 477,4 Øvrige ,5 268,5 0,1 268,6 I alt 25,3-9,2 16,1 18,3 34,4 Efter halvårsregnskabet blev budgettet revideret. På baggrund af vigende indtægter i første halvår - hovedsageligt på EVU som følge af en svær markedssituation og på tilskudsprojekter som følge af manglende bevillinger og fremdrift i igangsatte projekter blev indtægterne nedjusteret. Enkelte grunduddannelser nedjusterede også forventninger til STÅ indtægter baseret på sommereksamen. Som følge af de nedjusterede indtægtsforventninger skete der en mindre reduktion i forventningerne til lønomkostningerne og en reduktion af forventet brug af eksterne undervisere. En forsinkelse af campusprojektet medførte en reduktion af omkostningerne knyttet hertil. 1

2 På trods af revisionen af budgettet efter 1. halvår viser regnskabsresultatet betydelige afvigelser. Af tabel 2 fremgår overordnet set, hvor forudsætningerne fra det reviderede budget ikke holdt og den økonomiske betydning heraf. Tabel 2: Overordnet udviklingen fra budget til regnskabsresultatet I mio. kr. Budget Afvigelser Regnskab Indtægt budget -718,3 Ændrede forudsætninger indtægter - i alt 6,7 Dispositionsbegrænsning 6,4 Mindre indtægt OU 3,9 Mindre indtægt ÅU og IDV 11,3 Højere forbrug af globaliseringsmidler -13,7 Diverse -1,2 Indtægt regnskab -711,6 Løn budget 465,9 Ændrede forudsætninger løn - i alt 11,5 Frivillig fratræden 4,1 Feriepengehensættelsen 5,7 Over-merarbejde 1,7 Løn regnskab 477,4 Øvrige budget 268,5 Ændrede forudsætninger øvrige - i alt 0,1 Ingen særlige forhold 0,1 Øvrige regnskab 268,6 Resultat 16,1 34,4 Note: Den anførte afvigelser giver ikke et fuldt dækkende billede af afvigelserne, men samler dem i hovedklumper og i de meste betydningsfulde. 3.0 Regnskabsanalysen Metropol besluttede i 2009 en ambitiøs strategi. En strategi, som i 2010 indebar investeringer både i forretningen og rammerne herfor. Mange af disse investeringer er gennemført i 2010, og mange af dem har også givet synlige resultater. Men indtægterne er ikke fulgt med i samme omfang, som der er investeret. Dette skyldes delvis, at Metropols aktiviteter og dermed vækstambitioner er blevet ramt af opbremsningen i den offentlige sektor, men det skyldes også at den økonomiske styring og ledelsesmæssige fokus herpå ikke har været tilstrækkelig mhp. navnlig lønsomheden i de igangsatte aktiviteter. 2

3 Indtægterne er steget med 8 % fra 2009 til 2010, men udgifterne er steget med 15 %. Hvilket i kr. svarer til en ubalance i udviklingen på ca. 40 mio. kr. i Ses der bort fra de tekniske forhold vedr. feriepenge, engangsomkostninger vedr. dispositionsbegrænsningen og frivillige fratræden svare ubalancen til knapt 20 mio. kr. Af tabel 3 fremgår, at indtægterne på de primære forretningsområder OU (ordinær uddannelse), ÅU (åben uddannelse) og IDV (indtægtsdækket virksomhed) kun er steget med godt 3 %. Den største stigning i indtægterne knytter sig således dels til tekniske forhold dels til aktiviteter der som udgangspunkt modsvares af tilhørende omkostninger. Tabel 3. Sammenligning af realiserede indtægter i 2009 og 2010 Realiseret Realiseret mio. kr Afv i % OU -335,0-348,9-13,9 4% ÅU -95,8-103,8-8,0 8% IDV -89,3-85,1 4,2-5% Globalisering -16,2-30,2-14,0 86% Tilskudsprojekter -10,9-24,7-13,8 127% Bygningstaxameter -39,1-51,8-12,7 33% Fællesudgiftstaxameter -52,1-51,7 0,4-1% Andet -18,0-15,4 2,6-14% I alt -656,4-711,6-55,2 8% Note 1: Stigningen i bygningstaxameteret skyldes tekniske omlægninger om modsvares af tilhørende huslejeomkostninger. Note 2: Ovenstående benytter en anden opdeling end årsregnskabet og er for kun sammenlignelige på totaler. I figur 1 er ubalancen i udviklingen i indtægter og omkostninger illustreret. Af figuren ses, at det er i de sidste måneder af 2010 at omkostningerne stiger væsentligt mere end indtægterne. 3

4 Figur 1: Udviklingen i indtægter og omkostninger 3.1 Opsummering Den væsentligste del af indtægtsfremgangen skyldes øget forbrug af globaliseringsmidler og tekniske ændringer Stigningen i de samlede omkostninger er større end indtægtsfremgangen tillader Stigende omkostninger i form af løn knyttet til F&U aktiviteter. Disse er jf. årsrapporten opgjort som en del formålet ledelse og administration Stigningen i øvrigt i ledelse og administration fra 2009 til 2010 skyldes, at 2009 var påvirket af engangsindtægter, der har reduceret de samlede nettoomkostninger, samt at en række omkostninger, som eksempelvis bibliotek i 2010 er overført til koncernadministrative formål. Koncernadministrative formål er endvidere i 2010 påvirket af enkelte projektomkostninger, som ikke er allokeret ud på enheder, samt omkostninger til undersøgelse muligheder for at optimere eksempelvis indkøb, hvor de efterfølgende gevinster forventes at komme undervisningen til gode. 4.0 Problemområderne Udviklingen indikerer et stigende problem med lønsomheden. Et problem, som særlig vedrører de markedsstyrede aktiviteter i form af EVU. Ikke mindst fordi det ser ud til, at der på en række ordinære uddannelser er sket yderligere forbedringer af lønsomheden. 4

5 Af sammenligningen af lønsomheden i tabel 4 fremgår den faldende udvikling fra 2009 til 2010, men det fremgår også at der forventes en kraftig stigning i lønsomheden i 2011, dog ikke på IDV jf. noten. Forventningerne om den forbedrede lønsomhed i 2011 er dels udtryk for omkostningsreduktioner, der blev gennemført som en del af budget 2011, dels et udtryk for forventninger om stigende indtægter. Tabel 4. udviklingen i lønsomhed for ÅU, IDV og TA I mio. kr. R2009 R2010 B2011 ÅU Indtægter Resultat Overskudsgrad 45% 39% 50% IDV Indtægter -85,3-85,1-78,2 Resultat -2,7-1,6 *-21,5 Overskudsgrad 3% 2% *27% TA Indtægter -10,9-24,7-25,4 Resultat -0,1 5,2-2,8 Overskudsgrad 0% -21% 11% Note 1: Opgørelsen følger budgettet og er ikke fuld sammenlignelig med årsregnskabet * Overhead på IDV er ikke indregnet i B2011. Det må forventes at skulle pålægge IDV et overhead svarende til de to foregående år i størrelsesorden mio. kr. 4.1 Opsummering En faldende lønsomhed særligt i forhold til efter - og videreuddannelse og tilskudsprojekter. Der er et fald i indtjeningen på IDV Samlet set er tilskudsprojekter en stor omkostning for Metropol. 5.0 Forbedringsområder Metropol budgetterede primo 2010 med et underskud på 25 mio. kr. og efter 1. halvår med et underskud på 16,5 mio. kr. Metropols resultat på 34,4 mio. kr. afviger således med 38 % fra det oprindelige budget og med 115 % fra det reviderede. Så store udsving er udtryk for en utilfredsstillende styring og udtrykker samtidig usikkerhed om budgetteringen. Af tabel 5 fremgår udviklingen fra det oprindelige indtægtsbudget 2010, over det reviderede budget 2010 og til det realiserede resultat. 5

6 Tabel 5: Forholdet mellem realiseret og forventninger på indtægtssiden Realiseret Forventninger mio.kr Primo Afv. I % Revideret Afv. I % OU -348,9-355,8 6,9-2% -352,8 3,9-1% ÅU -103,8-106,6 2,7-3% -105,4 1,5-1% IDV -85,1-102,9 17,8-17% -95,0 9,8-10% Globalisering -30,2-18,7-11,5 61% -16,4-13,8 84% Tilskudsprojekter -24,7-26,0 1,3-5% -21,9-2,8 13% Bygningstaxameter -51,8-50,9-0,9 2% -50,9-1,0 2% Fællesudgiftstaxameter -51,7-50,7-0,9 2% -50,7-0,9 2% Andet -15,4-23,2 7,8-34% -25,3 9,9-39% I alt -711,6-734,9 23,3-3% -718,3 6,7-1% Note 1: Opgørelsen følger budgettet og er ikke fuld sammenlignelig med årsregnskabet Selv om der er foretaget korrektioner, vidner udviklingen i tabel 5 om betydelig usikkerhed i budgetteringen af indtægtssiden - et billede som også kan genfindes på omkostningssiden. Der har i 2010 været opfølgning kvartalsvis, og alle budgetenheder har via datavarehus haft daglig adgang til rapportering. Det må dog på baggrund af resultatet og ikke mindst de udarbejde kvartalsrapporteringer konstateres, at dette ikke i tilstrækkelig grad har sikret de nødvendige korrektioner. Tabel 6: Årets resultat sammenholdt med resultatet for 2009 og budget 2010 B2010 i mio. kr. R2009 B2009 R2010 primo Indtægter -656,4-666,9-711,6-734,9 Lønomkostninger 406,6 425,6 477,4 468,2 Øvrige driftsomkostninger 241,5 252,1 268,6 292,0 Resultat -8,3 10,8 34,4 25,3 5.1 Opsummering Ambitionsniveauet for indtægterne har været for højt En usikker budgetlægning og utilstrækkelig ledelsesmæssig opfølgning Selv når budgetterne revideres midt på året, er Metropol for dårlig til at budgettere Det er udviklingen i lønomkostninger, som er den afgørende faktor. Derfor er der også med virkning fra 2011 indført en skærpet procedure for opfølgning, jf. bilag 3b. 6

7 6.0 Konsekvenser for budget 2011 Det er vurderingen, at der i lyset af udviklingen i 2010 bør fortages tilpasninger i budgettet for 2011 her og nu, men også igangsætte mere langsigtede reformer for at styrke lønsomheden. På kort sigt bør der fortages en kritisk vurdering af forventningerne til 2011, og der bør ud fra en konservativ tilgang ske en nedjustering af indtægtsniveauet på mellem 15 og 20 mio. kr. Ud fra udviklingen i lønsomheden bør en nedjustering ledsages af en tilsvarende eller helst større reduktion i omkostningerne. På længere sigt skal der for at sikre en positiv udvikling i lønsomheden foretages ændringer af mere strukturel karakter i form af ændrede organisatoriske forhold, forenklinger mv. 6.1 Revision af budget 2011 Bestyrelsen godkendte i december 2010 budgettet for 2011, et budget hvor driften balancerer. Derudover godkendte bestyrelsen investering med en driftseffekt på 11 mio. kr. i forbindelse med ombygningen af Tagensvej 18 samt forskydninger i udmøntningen af campusstrategien. På baggrund af regnskabsresultatet 2010, er det direktionens vurdering at der i 2011 er budgetteret med et for højt indtægtsniveau, idet særligt udviklingen i 4. kvartal 2010 har rejst tvivl om realiseringen heraf. Det er således direktionens vurdering, at det for at fastholde målsætningen om et budget i balance vil være nødvendigt at nedjustere indtægtsforventningerne i 2011 med ca. 15 til 20 mio. kr. og at en sådan nedjustering medfører en tilsvarende reduktion i omkostningerne. Rektor indstiller på den baggrund, at bestyrelsen som konsekvens af regnskabsresultatet for 2010 godkender følgende nedjustering af budget 2011: Indtægtsforventninger reduceres med 17 mio. kr. At omkostningerne reduceres mindst tilsvarende, herunder at der gennemføres Besparelser på indkøb 3 mio.kr. Teknisk flytning af dispositionsbegrænsningen 6,4 mio. kr. jf. årsregnskabet Skærpelse af krav om medfinansiering via tid i forbindelse med globaliseringsprojekter Stram styring af årsværksudviklingen. Tilpasningerne indarbejdes i de konkrete budgetter som del af opfølgningen efter 1. trimester, men nedjusteringen udmeldes umiddelbart til organisationen. 6.2 Strukturelle initiativer Rektor udbeder sig derudover mandat fra bestyrelsen til at iværksætte fremtidige tilpasninger af organisationen og bestyrelsen inddrages heri senest på mødet 9. juni

8 De strukturelle tilpasninger igangsættes med henblik på at skabe langfristet forbedring af lønsomheden, strukturel balance i driften og fortsat udviklingskraft bl.a. ved at: Metropol får en ambitiøs arbejdstidsaftale Der foretages en organisatorisk tilpasning, ikke mindst ift. EVU og studieadministration Der planlægges i forbindelse hermed yderligere administrative og ledelsesmæssige rationaliseringer. 8