Ingen effektivitet uden trivsel og fælles værdier BALLERUP KOMMUNE: Det kan være svært at sige, hvad der kommer først. Trivsel eller effektivitet. Men i Ballerup Kommunes visitationsafdeling er de ikke i tvivl om, at et godt arbejdsmiljø også er vejen til effektive arbejdsgange og kortere ventelister. Af Helle Sydendal Mette og Marianne er helt tydeligt to meget tilfredse medarbejdere på Ballerup Kommunes afdeling for visitation til ældre og pleje. De fortæller begge om, hvor glade de er for at møde på arbejde hver morgen. De har en hverdag med søde kolleger og et arbejde, hvor de virkelig føler, at de gør nytte. Og selv om sidste vinter har været hård ved bemandingen mange har været nede med forkølelse og influenza - har der været en god arbejdsånd på afdelingen. God tone, gode arbejdsgange og rutiner har bevirket, at de - selv om de har været pressede - har kunnet imødekomme henvendelserne fra borgerne med et besøg. Derved har de undgået, at ventelisten voksede, og de har samtidig bevaret arbejdsglæden. Men sådan har det bestemt ikke altid været.
Da Mette Cedergreen for to år siden startede på afdelingen for visitation til ældre og pleje ved Ballerup Kommune, gik der ikke længe, før hun var klar over, at det ikke var et sted, hun havde lyst til at blive. Afdelingen var præget af at have skiftet leder ofte i gennem en del år. Det betød, at der ikke var nogen som helst linje i rutiner og arbejdsgange. En række uformelle ledere satte deres præg på dagligdagen. De styrede med hård hånd og tone, hvordan tingene blev gjort på afdelingen. Arbejdsklimaet var bestemt ikke behageligt, og det gjorde ikke situationen bedre, at en massiv venteliste af borgere, der manglede at blive visiteret, pressede på. Helt samme oplevelse havde tillidsmand, Marianne Halkjær, da hun begyndte på samme afdeling for halvandet år siden. Ineffektive og ukoordinerede arbejdsgange, manglende ledelse, et hårdt arbejdsmiljø og højt sygefravær. - Det var ikke et sted, man glædede sig til at komme, når man stod op om morgenen, fortæller Marianne Halkjær. Som ny medarbejder var det ikke været svært at se, at den var helt gal. Men der var ikke noget sted, de kunne gå hen med deres iagttagelser og forslag. - Man kunne side på sin pind og tænke: Det er da helt idiotisk, det jeg sidder og laver, men der var ikke noget sted at gå hen med det, fortæller Marianne Halkjær. og hvem bestemmer så det? Det var denne scene, der mødte Dora Fog, da hun overtog ledelsen på afdelingen for 2,5 år siden. De mange ledere før hende havde hver især efterladt sig spor, men ingen havde samlet og koordineret indsatsen. Så afdelingen kørte, og medarbejderne sled i det, men ud fra hver deres målsætning. Det betød naturligvis, at der gennem mange år var blevet opbygget en magtstruktur af medarbejdere, der på deres forskellige måder styrede afdelingen. - Og det var bestemt ikke altid nogen god måde, de styrede tingene på, fortæller Mette Cedergreen. Man kunne sidde på sin pind og tænke: - Det er da helt idiotisk, det jeg sidder og laver, men der var ikke noget sted at gå hen med det. - Marianne Halkær, tillidsmand Marianne Halkær, tillidsmand og visitator i visitationsafdelingen, Center for Social og Sundhed i Ballerup Kommune.
Dora Fog, Afsnitsleder for Visitationen, Center for Social og Sundhed i Ballerup Kommune. At afdelingen ikke var vant til at blive ledet, det blev tydeligt, da Dora Fog en dag til et møde havde ridset planen op for en ny arbejdsgang. En af medarbejderne replicerede med korslagte arme: og hvem bestemmer så det?. - Ja, det gjorde jeg jo, måtte jeg forklare, fortæller Dora Fog. Hun er en rutineret leder med mange års ledelseserfaring bag sig, og hun var ikke i tvivl om, at noget måtte gøres hurtigt og med hjælp udefra, så processen kunne fremskyndes. Ellers kunne afdelingen ikke nå sine målsætninger. - Jeg tog kontakt til en tre firmaer, der alle tilbød LEAN. Et af dem, følte jeg, havde for meget fokus på regneark og produktion, et andet havde ikke lige det, som skulle til i vores afdeling. Men Plustid tilbød en bredere tilgang med fokus på trivsel og samarbejde, som jeg følte var nødvendig for også at opnå forbedringer i effektiviteten, siger Dora Fog. Pengene til at gennemføre projektet fik Dora Fog fra sin ledelse ved at love, at hun ville tjene dem ind igen via revisitationer. Altså ved at få skabt mere tid i afdelingen, for der havde ikke været tid til at gennemføre revisitationer i årevis. Plustid rykker ind Efter Plustid havde stået for en række forundersøgelser, blev der indledningsvis indført ugentlige tavlemøder omkring forbedringstavlen (se side 7). 12 minutter, med meget stramme regler. Ingen diskussioner, ingen lange enetaler. Her kan man komme med nye forslag til forbedringer og gennemgå, hvad der er sket med de gamle forslag.
- Det gør, at man hele tiden har et flow i, at der sker noget med alle de små ting. Man behøver ikke gå og tænke: Hvorfor er der aldrig nogen der.., eller hvorfor sker der aldrig noget. Man sætter simpelthen sit forslag op på tavlen, siger Marianne Halkjær. - Så er der nogle, der melder sig til en arbejdsgruppe eller nogen, der melder sig til at gøre noget individuelt. - Det er rigtig, rigtig godt. Vi får rykket rigtig meget, fortæller Mette Cedergreen glad. - Det er især procedurerne og arbejdsgangene, vi får ensrettet og ikke mindst dokumentationen. Det er virkelig vigtigt, at vi får dokumenteret alt, hvad vi laver og på samme måde, siger hun. Trivsel og samarbejde har førsteprioritet - Der blev fra starten af fokuseret meget på værdier og trivsel, fortæller Mette Cedergreen. - Der er nok ingen tvivl om, at der også har været tænkt i effektivitet og arbejdsgange, men jeg følte, at det først og fremmest handlede om trivsel. Også Marianne Halkjær opdagede, at der var fokus på trivsel: - Det, jeg forventede, da jeg hørte, at vi skulle lave LEAN, var, at der skulle arbejdes med effektivitet og procedurer. Og det gjorde vi også. Hvad jeg ikke havde forventet, var den fokus, der også var på samarbejde og trivsel. Hen ad vejen blev formuleret en række værdier for afdelingen, og alle arbejdsopgaver blev beskrevet nøje, så alle ved, hvordan de skal udføres. - I vores computersystem, CARE, har vi udviklet en række dropdown-menuer med guidelines og tjeklister for hvilke procedure og punkter, man skal igennem for hver visitation eller henvendelse. Vi har arbejdet meget med at gøre tingene entydige, så alle udfører visitationerne og svarer på henvendelser på samme måde, fortæller Mette Cedergreen. Førhen kunne man godt risikere, at én, der var gammel i gårde, gjorde det på én måde og en ny på en anden måde. Der var ikke nogen linje. Vi får rykket rigtig meget. Det er især procedurerne og arbejdsgangene, vi får ensrettet og ikke mindst dokumentationen. - Mette Cedergreen, visitator Mette Cedergreen, visitator i visitationsafdelingen, Center for Social og Sundhed i Ballerup Kommune.
. - Det gør det samtidig lettere at introducere procedurer og arbejdsgange for nye medarbejdere. Før var det meget svært at finde ud af, hvad der var den korrekte procedure, fortæller Marianne Halkjær og fortsætter: - Der er virkelig sket meget på kort tid. Nu holder vi os til at udføre opgaverne på den måde, vi har aftalt. Det er OK at henvende sig til hinanden, hvis vi kan se, at tingene ikke bliver udført som beskrevet eller hvis vi har andre spørgsmål. Vi skal nemlig tage et fælles ansvar i forhold til vores fælles aftaler. - Tidligere kunne man let føle sig personligt angrebet, når nogen sagde noget, fortæller Mette Cedergreen. - Men Peter fra Plustid har brugt meget tid på at forklare os, at vi skulle arbejde personligt med ikke at tolke på, hvad folk sagde til os. Vi skulle høre, hvad der konkret blev sagt, spørge ind til det på en anerkendende måde og ikke prøve at læse mellem linjerne, fortæller Mette Cedergreen. Ja, det har da kostet medarbejdere. Men det har været nødvendigt, at alle kunne bakke op om afdelingens værdier og procedurer. - Marianne Halkær Fælles og individuelle værdier Alle medarbejdere har beskrevet deres egne individuelle værdier og motivation. De har samtidig beskrevet, hvordan de selv foretrækker, at andre henvender sig til dem med eventuelle spørgsmål eller problemer. Det hele er skrevet ned i Teamets bog, som medarbejderne skal kende og tjekke, inden de henvender sig til en kollega. - Nogen foretrækker, som jeg selv, at folk bare kommer direkte hen og siger, hvad de har på hjertet, fortæller Marianne Halkjær. - Andre foretrækker, at man finder tid i deres kalender og booker et lokale, og så tager de den der. Når man arbejder i et storrumskontor, er diskussioner og småskænderier noget, der påvirker alle. Så vi har aftalt, at det altid er i orden at bede folk om at gå et andet sted hen, når de er for højtrøstede. I det hele taget er der brugt lang tid, megen energi og ikke mindst tårer på at få styr på både arbejdsgange og fælles værdier. - Vi er blevet klogere på hinanden og på os selv, fortæller Marianne Halkjær. - Peter fra Plustid har helt sikkert provokeret os til at tænke over, hvordan vi selv og andre reagerer i forskelige situationer. Det har faktisk været en slags coaching. - Og vi har faktisk selv stået for alt arbejdet med alt det med forbedringstavler, guidelines og alt det der. Det har været hårdt arbejde, fortæller Mette Cedergreen. Vi har fået metoderne fra Plustid, men indholdet kommer fra os selv. Der er selvfølgelig også situationer, hvor ledelsen er nødt til at tage over. Det er jo ikke meningen, at vi skal tage ansvar for alt.
Ikke alle har klaret det I begyndelsen var der nogle i afdelingen, der direkte var imod LEAN og de nye tiltag. Nogle arbejdede med alligevel, mens andre har valgt at holde op på afdelingen. - Vi har skrevet ned, hvordan vi arbejder i denne afdeling, fortæller Marianne Halkjær. Og det var ikke alle, der kunne forholde sig til det. Så ja, det har da kostet medarbejdere. Men det har været nødvendigt, at alle kunne bakke op om afdelingens værdier og procedurer. Det kommer borgerne til gode - Der er ingen tvivl om, at borgerne også kan mærke, at vi har fået mere styr på procedurerne. De føler sig bedre oplyst, og de kan mærke, at der er styr på tingene i vores ende, fortæller Mette Cedergreen. Projektet med Plustid har kun kørt siden sidste år, men alle er enige om, at det er utroligt, hvad afdelingen har nået på den tid. Det er egentlig en mærkelig ting, at der kunne opstå sådan et dårligt arbejdsmiljø i en afdeling med en masse fantastisk søde og omsorgsfulde mennesker. Men stemningen og arbejdsglæden er blevet meget bedre. - Vi har stadig ting, der skal forbedres det er en løbende proces, men dét der LEAN har været med til at hjælpe tingene på rette vej, fastslår Mette Cedergreen. I øjeblikket er det medarbejdermøderne, der er fokus på. Der har været et forbedringsforslag om at forbedre møderne: - Det er der så et udvalg, der arbejder på lige nu, fortæller Marianne Halkjær. Vi vil ikke miste vores leder Hele forløbet har gjort, at medarbejderne er blevet meget glade for deres leder, som sikrer, at de har et godt arbejdsmiljø og en god tone. - Dora er ikke en decideret faglig leder, der blander sig i beslutningerne. Dem kan vi selv tage. Men hun er anerkendende, og man kan altid komme til hende, siger Marianne Halkjær. Og bekymringen for, at det ikke holder ved, er der: - Jeg er blevet rigtig glad for at være på denne her arbejdsplads. Det har været en rigtig god proces. Men nu er Dora lige blevet leder af hjælpemiddelafdelingen, så vi er lidt bange for ikke at se hende igen, slutter Marianne Halkjær. Visitation og revisitation At blive visiteret betyder, at man bliver godkendt til ydelser inden for servicelovens 83 inden for områder for pleje og omsorg. Det kan være alt muligt, fra at man skal have hjemmepleje, en ældreeller plejebolig, eller at man skal udskrives fra et hospital, og derfor har brug for hjælp eller genoptræning. En visitator er en person, der gennem besøg og samtaler afdækker, hvor stort behovet for hjælp er og hvilken slags hjælp, der er brug for. Revisitation er, når man efter et stykke tid, igen går ud til borgeren og vurderer, om de fortsat, har brug for hjælp eller om de måske har brug for mere hjælp.
Plustids forbedringstavler Forbedringstavler inspirerer til at se muligheder frem for begrænsninger i dagligdagen. Desuden tillader konceptet, at alle kan komme med ideer uden at hænge på dem. Det kan sagtens være andre end ophavsmanden til ideerne, der skal udføre og implementere forbedringerne. Der holdes stående 12 minutters tavlemøder en gang om ugen alle skal deltage. Forbedringstavlerne består af fire tavler, der har hvert sit formål: 1. tavle: Ideer her og nu I Lean er filosofien, at det ikke er lederen, der nødvendigvis skal komme med forslag til forbedringer. Det er nemlig ikke altid, at lederen er klar over, hvordan de praktiske ting i hverdagen forløber. Den, der ved det, er dem, der arbejder med tingene i hverdagen. På første tavle kan medarbejderes sætte de gode ideer, der opstår i dagligdagen. Forhåndstrykte forbedringsark, gør det let at formulere sit forslag, ideen må skrives eller tegnes. 2. tavle: Hvad er indsatsen og udbyttet? En gang om ugen afholdes stående 12 minutters tavlemøder, hvor alle deltager. Der ser man på de indkomne forslag, og på tavle 2 behandles forbedringen set i forhold til effekt og indsats. Tavlen en neutral måde at forholde sig til en forbedring/ændring på. De højst talende får ikke automatisk mest taletid. Det er personalets egen personlige mening, der kommer frem, og der lægges vægt på at ingen er klogere end os alle til sammen. 3. tavle: Så implementeres forbedringen Tredje tavle bruges til implementeringsdelen. Her er det vigtigt, at det ikke nødvendigvis er den, der har stillet forslaget, der skal gennemføre det. Der findes en ansvarlig for forbedringsopgaven, og der fastsættes en deadline. På de næste tavlemøder hører man ultra kort om, hvordan det går med de igangværende implementeringer, ligesom den ansvarlige kan bede om støtte eller hjælp 4. tavle: Hvordan går det Fjerde tavle holder øje med udviklingen. Her måles og visualiseres effekten, så det er muligt faktuelt at forholde sig til om et forbedringsforslag virker.