28-06-2006 CVU Syd, pædagoguddannelsen Side 1 af 10 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE...1 INDLEDNING...2 PROBLEMSTILLINGER...2 PROBLEMFORMULERING...3 METODE...3 BEGREBSAFKLARING...3 TEORI...3 Antonovskys teori om stressorer...5 ANALYSE OG DISKUSSION...5 KONKLUSION OG HANDLEFORSLAG...8 LITTERATURLISTE...9
28-06-2006 CVU Syd, pædagoguddannelsen Side 2 af 10 Indledning Jeg har valgt at se nærmere på casen Sundvejen, da den for mig, er et godt eksempel på, hvor forskelligt et pædagogisk arbejde kan være fra stue til stue i en daginstitution. Der bliver i casen fortalt om, hvor forskelligt der arbejdes på tre forskellige stuer. På de to af stuerne (grøn og rød) sker der intet nyt i det pædagogiske arbejde, og tendensen falder på sådan plejer vi, og der kommer stort set aldrig noget nyt på banen, hvorimod der på gul stue er mere åbenhed og nyskabelse, hvis muligheden byder sig. Selve institutionen har plads til 66 børn, men hvor mange ansatte der er vides ikke. De har for nylig fået en ny leder, som ikke har arbejdet i institutionen. Hun opfanger hurtigt, at der skal gøres noget for at varetage børnene, samt arbejdes mod et bedre arbejdsmiljø. Hvordan ledelsesformen har været med den gamle leder vides ikke, men denne nye leder arbejder efter den demokratiske ledelsesform. Dette ses ved, at hun gerne vil have fornyelse i personalegruppen, og derved sender dem på lærerplanskursus. Hun laver et gruppeorienteret indgreb, fordi hun gerne vil have samarbejde, og et sådan indgreb kendetegner den demokratiske ledelsesform. Problemstillinger Jeg ser flere problemstillinger i casen. Den første problemstilling er, at der arbejdes på 2 forskellige måder på stuerne. Hvis der skulle være børn, der bliver flyttet fra fx grøn stue til gul stue, vil der opstå forvirring hos barnet, fordi der er forskellige retningslinier. Den anden problemstilling ser jeg i personalemøderne. Der er konstant visken i krogene, men der er ingen der tør mande sig op og sige noget, når muligheden byder sig. Det tiden bliver brugt på, er at snakke om alt det kommunen gør forkert, og ikke på hvordan personalet selv kunne gøre en forskel. Her mangler lederen at være mere autoritær. Hun tager ikke styringen og sætter en ordentlig dagsordning. Den tredje problemstilling jeg ser i casen, kan kobles sammen med nummer et, men jeg vælger alligevel at have den for dig selv. Som optakt til en pædagogisk weekend, bliver de personaler, der har deltaget i kursuset, interviewet af en konsulent. I dette interview lyder det som om, at der faktisk er to af dem, der er bange for den nyerhvervede viden de har fået, idet de nærmest frygter at skulle fortælle det til resten af personalegruppen. På baggrund af ovenstående problemstillinger, har jeg valgt at gribe fat om det manglende samarbejde på de tre stuer, idet samarbejde er en grundsten i en god institution.
28-06-2006 CVU Syd, pædagoguddannelsen Side 3 af 10 Problemformulering På baggrund af ovenstående lyder min problemformulering således: Hvordan kan pædagogerne opnå et bedre samarbejde, og på den måde sikre et bedre arbejdsmiljø for dem selv og børnene? Metode Ved at se på kommunikation, organisation og ledelse, er det alle tre dele der berøres i casen. Jeg vil, for at kunne besvare min problemformulering, lave en analyse, hvor jeg vil anvende delelementerne i Leavitts model. Ud fra Leavitts model vil jeg kunne se løsninger på de problemstillinger, der er i casen. Som tværfaglig vinkel har jeg valgt at tage sundhedsfag. Dette har jeg valgt, fordi jeg også vil se, hvad der ville ske på længere sigt, hvis ikke samarbejdet fungerer, og hvis personalegruppen kører hinanden ned psykisk. I værste tilfælde vil der være muligheder for stress, så derfor har jeg valgt at bruge Aaron Antonovskys fortolkninger om stressorer. Begrebsafklaring Samarbejde: fælles anstrengelse for at løse en opgave, der kun kan løses ved fælles hjælp, dvs. at helheden er afhængig af delene, og delene afhængig af helheden 1 Arbejdsmiljø: forholdene på en arbejdsplads under ét, fx lys, støj og ventilation 2 Teori Der bliver i kap. 1 i den pædagogiske kultur 3 sat fokus på de nye krav, der bliver stillet til pædagoger i dag. De skal have bedre kompetencer til at håndtere fx forældresamarbejde, samarbejde i institutionen osv.. Der skal arbejdes hårdt for at opnå det gode arbejdsmiljø, og der lægges større vægt på kommunikationen i institutionen. 4 1 Mørch, Susanne Idun, Den pædagogiske kultur- grundbog i kommunikation, organisation og ledelse, 1. udgave, 4. oplag, 2003, s. 56 nederst. 2 Politikens Nudansk leksikon, 1. udgave, 1. oplag, 2002, s. 73 3 Mørch, Susanne Idun, Den pædagogiske kultur- grundbog i kommunikation, organisation og ledelse, 1. udgave, 4. oplag, 2003, s. 12-21
28-06-2006 CVU Syd, pædagoguddannelsen Side 4 af 10 Harold J. Leavitt omtaler organisationer som sociale systemer, hvor et element i systemet påvirker de øvrige elementer i systemet. I modellens skæringspunkt kan den pædagogiske praksis placeres, hvorfor det anskueliggøres, at denne både påvirker og påvirkes af modellens forskellige delelementer. 5 Leavitts model er opdelt i fire delelementer 6 : Opgaverne: Denne del omfatter organisationens eksistens grundlag. Der er en kernemission og en række opgaver, der er mere eller mindre præcist formuleret, fx via lovgivning, målsætning og samarbejdspartnere mv. Aktører: Denne del omfatter de mennesker, der er indblandet, samt den viden og kunnen, de holdninger, behov og den personlighed de besidder. I denne del indgår også samarbejde, samt individuelle behov og reaktioner. Struktur: Denne del omfatter de stabile adfærdsmønstre i en organisation, der bestemmer forholdet mellem enkelte medarbejdere. Stabile adfærdsmønstre viser sig bl.a. i opbygning af afdelinger, regler og ledelsesforhold. Indenunder denne del, ligger organisering af arbejdet. Teknologien: Denne del omfatter redskaber som organisationen anvender til at udføre opgaver. Leavitt har delt denne del i to og kaldt den ene del for hardware, som indeholder maskiner, IT, værktøj og instrumenter. Den anden del kalder han software, og denne indeholder undersøgelses- og behandlingsmetoder. Teknologien koncentrer sig mest om faglige og personlige kompetencer. 4 Mørch, Susanne Idun, Den pædagogiske kultur- grundbog i kommunikation, organisation og ledelse, 1. udgave, 4. oplag, 2003, s. 14 5 Mørch, Susanne Idun, Den pædagogiske kultur- grundbog i kommunikation, organisation og ledelse, 1. udgave, 4. oplag, 2003, s. 21 6 Mørch, Susanne Idun, Den pædagogiske kultur- grundbog i kommunikation, organisation og ledelse, 1. udgave, 4. oplag, 2003, s. 21
28-06-2006 CVU Syd, pædagoguddannelsen Side 5 af 10 For at have den sundhedsfaglige del med, vil jeg nu komme ind på Antonovskys teorier om stressorer. Antonovskys teori om stressorer Ifølge Antonovsky er det en illusion at tro, at, hvis alle sygdomme var væk ville alle mennesker være sunde. Med dette mener han, at betegnelserne rask-syg og sund-usund er to vidt forskellige dimensioner, idet man sagtens kan være syg samtidig med, at man er sund og vice versa, dvs. man kan lide af en sygdom, og samtidig have livsmod og livsglæde. Ydermere kan man være syg og usund på samme tid, samt rask og sund. 7 For at blive og forblive både rask og sund, skal man være i stand til at mestre livets udfordringer, samt kunne håndtere de stressorer der opstår i hverdagen. Antonovsky siger, at alles hverdag er fyldt med stressorer, men de behøver ikke altid være negative, idet det kan være udviklende og på længere sigt øge menneskers modstandskraft. Nogle stressorer, negative samt positive, knytter sig til livshændelser; død, skilsmisse, forelskelse osv., mens andre stressorer er kroniske, idet de knytter sig til vores personlighed, vores forsøg på at leve op til bestemte sociale roller, vores bestræbelser på at tilhøre en bestemt social gruppe, samt vores ideer om at skulle leve op til forskellige forventninger. 8 Et sundt menneske vil i de fleste tilfælde være i stand til at forhindre en stressor i at udvikle sig til stress Analyse og diskussion Jeg vil i denne analyse komme rundt om casen sundvejen ved at bruge Leavitts analysemodel, hvorefter jeg vil anvende Antonovskys teori til at belyse, hvad der kan ske på længere sigt, hvis ikke der bliver lavet ændringer i Institutionen. I casen er der store problemer i personalegruppen. Samarbejdet fungerer ikke som det skal. For at få et overblik, vil jeg opstille problemstillingen i Leavitts model 9 : 7 Jensen, Torben K. m.fl., sundhedsfremme i teori og praksis, 2. udgave, 6. oplag, 2003, s. 97 8 Jensen, Torben K. m.fl., sundhedsfremme i teori og praksis, 2. udgave, 6. oplag, 2003 s. 86-87 9 Mørch, Susanne Idun, Den pædagogiske kultur- grundbog i kommunikation, organisation og ledelse, 1. udgave, 4. oplag, 2003, s. 21, samt s. 74
28-06-2006 CVU Syd, pædagoguddannelsen Side 6 af 10 Opgaver: Der er ingen fælles målsætning på stuerne, idet der arbejdes på to forskellige måder på de to stuer. De kan ikke blive enige om, hvordan en pædagogisk praksis skal være, og i stedet for at nå en bred enighed, bliver der diskuteret om, hvorvidt den ene måde er bedre end den anden. Der opstår dilemmaer både for voksne og børn, idet der ikke køres efter samme princip. Børnene modtager kun miksede signaler om, hvordan deres hverdag tilrettelægges. Struktur: I og med at der ikke kan opnås en enighed om, hvordan den pædagogiske linie skal være, kan det diskuteres hvorvidt personalerne har de rigtige kompetencer. Grøn og rød stue kører efter vi plejer princippet, hvilket vil tolkes som om, at de ikke er nyskabende nok, og ikke har de kompetencer der skal til, for at kunne finde på noget andet og mere spændende. Der er en demokratisk ledelsesform, idet at den nye leder varetager det pædagogiske arbejde, og gerne ser en velfungerende personalegruppe. Lederen er ny, hun går ind og sørger for, at der er kurser, men ved personale-, samt stuemøder er hun ikke autoritær nok, idet der ikke bliver sat en fast dagsorden, som personalet skal holde sig til. De får ikke problemerne taget op, og der opstår snak i krogene i stedet for. Aktører: På aktør niveauet er der en hel del problemer. Arbejdsindsatsen er ikke tilfredsstillende, idet der er for mange konflikter og snakken i krogene. Der mangler konfliktløsningskompetencer hos personalegruppen, og de mangler evnen til at prøve noget nyt, i hvert fald på grøn og rød stue. Der er opstået 2 grupper, hvor lederen står i midten som mægler, idet det ikke udadtil er hende konflikterne handler om. I og med at der er så stor splittelse, er der ikke en følelse af, at de er en samlet organisation. Der er ikke så meget støtte at hente i hinanden, nærmere tværtimod. Teknologi: I og med at der ikke bliver snakket ordentligt sammen stuerne i mellem, udnytter pædagogerne ikke hinandens kompetencer godt nok. Der bliver i stedet for at samle viden fra hinandens kompetencer, lagt vægt på egne og ikke andres. Pædagogerne udvider ikke deres horisont på det pædagogiske felt. Der er ressourcer til at sende personalet på kursus, men der bliver kun sendt tre personer af sted, og det kan derved diskuteres, om de så er stærke nok til at viderebringe de pædagogiske budskaber og kompetencer de har opnået ved dette kursus. Under teknologien hører også metoder, og der mangler en bred enighed om hvorledes disse metoder er. Ifølge Leavitts model er mange problemstillinger i denne institution. Det manglende samarbejde er grundstenen i konflikten. Der er en demokratisk leder, der tager hånd om
28-06-2006 CVU Syd, pædagoguddannelsen Side 7 af 10 problemet så snart hun ser, hvad der er galt. Hun sender dem på læreplanskursus for at lære at samarbejde. De tre medarbejdere klarer også kursuset fint, og de klarer samarbejdet fint. I kursussituationen havde de tre deltagere fra Sundvejen et godt samarbejde om de opgaver, som de sammen skulle løse. De mødtes også inden sidste kursusgang for at planlægge deres fremlægning 10 Det kan så tages op til diskussion, om det er de rigtige tre medarbejdere, der er taget på kursus sammen. Det er selvfølgelig godt, at disse tre medarbejdere lærer at samarbejde, men følgende udtagelse, taler for, at det er de andre personaler, der har svært ved at se meningen i nye tænkninger: Gerda (grøn stue) udtalte: De andre syntes vel, at vi var blevet så overkloge. Vi skulle ikke komme der og tro noget 11 Hvis indstillingen ikke er der fra alle, vil Kirsten som leder få det svært med at få et personalesamarbejde op og køre. Og det kan så diskuteres hvorvidt misundelsen over ikke at have lært noget nyt og spændende spiller ind. Hvis deres samarbejde ikke bliver bedre, men derimod værre, så kan de i værste fald ende op med, at en eller flere af personalerne eller lederen udvikler stress. Hvilket leder mig hen på Aaron Antonovskys teorier om stress. Ifølge Antonovsky er vores hverdag fyldt med stressorer. Dette kan også ses i institutionen i casen. Det, at personalet skændes indbyrdes og ikke kan nå en enighed, leder hen på en meget stressende dagligdag. Det er stressende for personalet ikke at vide, hvordan den næste dag vil gå, om der vil opstå konflikter, eller om der vil blive visket om én i krogene. Det er frustrerende ikke, at være tilfreds med sine kollegaer, og er man en lille smule svag, så kan man hurtigt knække psykisk, hvis man høre visken om én selv. Ifølge Antonovsky kan man både udvikle negative og positive stressorer. De negative stressorer opstår ved den manglende enighed stuerne i mellem, spekulationerne omkring de manglende ressourcer på dagområdet, samt snakken i krogene. Mens de positive opstår, da personalerne på kursuset lærer at samarbejde på trods af forskellige indstillinger til pædagogisk praksis, samt under pres. Antonovsky siger også, at stressorer kan gå hen og blive kroniske, hvis man f.eks. prøver at leve op til forskellige forventninger. Da gul stues personale har en åbenhed over for nye tiltag, kan det diskuteres, hvorvidt de ville være mere udsat for at få kroniske 10 Casen Sundvejen opgave 3 11 Casen Sundvejen opgave 3
28-06-2006 CVU Syd, pædagoguddannelsen Side 8 af 10 stresssymptomer i forhold til det at leve op til forventninger, idet lederen højst sandsynligt vil køre deres form for pædagogik, hvorfor det måske ville blive sværere for de to andre stuer, da de pludselig skal til at tænke anderledes og nyskabende. Konklusion og Handleforslag Jeg kan på baggrund af ovenstående konkludere, at der skal meget hårdt arbejde og vilje til, hvis denne institution skal fungere som en helhed. Lederen skal være mere markant og muligvis også mere autoritær. Dermed ikke sagt, at hun skal varetage en autoritær ledelsesform. Lederen gør det rigtige ved at sende nogle af sine ansatte på kursus, men i den daglige gang i institutionen, skal hun være mere markant og skære igennem overfor alt det negative, der sker i krogene. Hun skal på personalemøder have en fast dagsorden, hvor der også kunne være et punkt, som omhandlede personalernes chance for at tale frit, om hvad de som enkelt person har på hjertet. Hvad angår et bedre samarbejde, skal personalet være mere lyttende til hinanden. De skal være i stand til at give og modtage kritik. På baggrund af de punkter jeg har belyst i min analyse med henblik på Leavitts model, kan jeg konkludere, at for at få institutionen og personalesamarbejdet på rette kurs, skal der sættes en klar fælles målsætning, der ikke er uklar for den enkelte. Dette skal gøres til et personalemøde med lederen som ordfører. Hun skal gå ind og være styrende og varetage alles interesser. Målsætningen skal være klar og enkelt, så der ikke kan opstå nogen misforståelser. Denne målsætning kunne indeholde, hvilken pædagogisk tilgang der skal køres efter på alle stuer. Jeg synes at se en svær tendens til at snakke over hovedet på hinanden i denne institution. I stedet for at drage nytte af hinandens kompetencer, bliver de indsnævrede og asociale. Det er positivt, at de personaler der deltager i kursuset går ind i det med åbent sind. Måden der bliver fortalt om, hvordan de tager sig tid til opgaven, og hvordan de samarbejder, leder mig hen på tanken om, at de måske ikke lige var de tre, der var problemet. Vi får intet af vide om alder på personalet, men min første indskydelse var, at de fleste på gul stue var de yngste, idet de er mere nyskabende og åbne for nye tiltag, mens jeg tror, at de fleste på de to andre stuer, er nogle der har været der i flere år. Det er i hvert fald den tendens jeg har set, fx i min øvelsespraktik.
28-06-2006 CVU Syd, pædagoguddannelsen Side 9 af 10 Jeg kan nu på baggrund af ovenstående konkludere, at for at pædagogerne kan opnå et bedre samarbejde, og på den måde sikre et bedre arbejdsmiljø for dem selv og børnene?, skal der laves en klar målsætning. Lederen skal arrangere flere kurser til alle personalerne, således at alle får mulighed for at udvikle sig. De er pædagogerne, og det er deres opgave at få en arbejdsplads til at fungere, således at det ikke rammer børnene. Jeg synes, der er grobund for at få denne institution til at være velfungerende, med velfungerende mener jeg, at der bliver taget hensyn til alle parter i denne sag. Jeg synes, at lederen evt. skulle have arrangeret en weekend, hvor personalet lærer at teambuilde. 12 Det var det første, hun skulle have gjort, derved lærer personalerne også hinanden at kende på en anden måde, og de lærer at samarbejde på en sjov og anderledes måde. Efter dette kunne hun, som hun også gjorde, sende nogen på kursus. Alle skal bare have en mulighed for at udvikle hver deres evner. I dagligdagen synes jeg, at de ansatte skal snakke mere sammen, og når muligheden for et møde opstår, skal der tages de diskussioner der er opstået i løbet af dagen, eller ugen. Vi får ikke af vide hvor længe der er mellem personalemøderne, men jeg synes, at de skulle holde et hver uge, i hvert fald indtil der var kommet styr på deres situation. Til sidst synes jeg, at de har fået en god leder, der meget gerne vil have det til at fungere. Hun skal bare være mere kontant, og tage konflikterne med de enkelte, i stedet for at lade dem flyde ud i det uvisse. Hun skal bremse al den snak, der er i krogene, og derfor synes jeg der skal laves personalesamtaler med hver enkelt person. På den måde får personalet lov til at åbne hjertet, samtidig med at det er fortroligt. Litteraturliste Clausen, Peter; Krigger, Erik Jensen, Torben K.; Johnsen, Tommy J. Personlig kommunikation i teori og praksis 2. udgave, 3. oplag, 2001, forlaget børn og unge/ pædagogisk centrum Sundhedsfremme i teori og praksis 2. udgave, 6. oplag, 2003, forlaget Philosophia 12 Teambuilding: gode og sjove oplevelser, hvorved samarbejde styrkes.
28-06-2006 CVU Syd, pædagoguddannelsen Side 10 af 10 Mørch, Susanne Idun Politiken Den pædagogiske kultur grundbog i kommunikation, organisation og ledelse 1. udgave, 4. oplag, 2003, Systime Nudansk leksikon 1. udgave, 1. oplag, 2002, Politikkens forlag