Prøvenummer 3 Kommunikation marts 2007

Transkript

1 Af Prøvenummer 3

2 Indholdsfortegnelse: Indledning / Metodebeskrivelse s.2 Case s.2 Problemstilling s.3 Teori s.3 Analyse Opsamling / Handleforslag s.4+5 s.5+6 Litteraturliste

3 Indledning / Metodebeskrivelse: Vi har på 5. semester fået til opgave at skrive en intern prøve i faget KOL 1, hvor opgaveformuleringen er kommunikation. Jeg har beskrevet en situation fra min 1. løn praktik, og ud fra situationen fundet en problemstilling, som jeg syntes kunne være spændende at arbejde med. Jeg har valgt at bruge Leavitts åbne systemmodel (Mørch 2006 side 21) til at analysere institutionen. Jeg er klar over, at modellen ikke belyser årsagens sammenhæng, men jeg vil bruge den som redskab til at finde frem til mulige uoverensstemmelser, der kan være årsag til, at manglende kommunikation giver et belastet og konfliktfyldt arbejdsmiljø. Derefter vil jeg ud fra resultatet af analysen komme med en perspektivering. Case: Kulturhuset er et aktivitetshus for udviklingshæmmede, som til daglig beskæftiger ca. 30 borgere. Huset er opdelt i 2 grupper. Gruppe X er de bedre fungerende, og gruppe XX er de dårligt fungerende. De to grupper kan godt lave ting sammen, men de er for det meste hver for sig og har hver deres afdeling af huset. Det er fra ledelsens side fastlagt, at der på institutionen skal tages individuelle hensyn til borgerne. Personalegruppen består af 6 fastansatte pædagoger, som skiftes til at være i de to grupper. Der er i personalegruppen uenighed om, hvad der er godt og dårligt for denne slags borgere. De læreplaner og virksomhedsplaner der er på stedet, stemmer ikke overens med dagligdagen, og institutionen er i forvejen kendt for, at der er dårlig eller ingen kommunikation i personalegruppen. Jeg vil her komme med et eksempel: Pædagogen Yvonne der har været uddannet 1 år starter et pædagogisk projekt op, hvor gruppe X skal lave dukketeater, men hun fremlægger ikke dette på det ugentlige personalemøde. Samtidig starter pædagogen Linda, der har været uddannet 20 år, også et projekt op i gruppe X, som gør, at Yvonnes projekt med dukketeater ikke kan lade sig gøre. Problemet bliver taget op på et personale møde, men her er det ikke muligt at komme til en løsning, da begge parter taler i munden på hinanden. Den daglige leder vælger at holde sig udenfor. 1, Organisation og Ledelse Side 2

4 Problemstilling: Prøvenummer 3 Hvordan kan man gennem god og anerkendende samtale løse personalets kommunikations problemer? Teori: Ifølge Leavitt kan en institutions grundelementer opdeles i delelementer. For at få en vis forståelse af dette, vil jeg her komme med en forklaring af modellen samt af delelementerne. Hvor den lodrette og vandrette line krydser kan man placere den pædagogiske praksis, og det vil herefter blive synligt, at denne påvirkes af de forskellige delelementer, men samtidig også påvirker disse (Mørch 2006 side 21-22). Struktur Opgaver Teknologi Figur 1 Leavitts model (Mørch 2006 side 21) Aktører Strukturen kan ligestilles med: Organisationsplaner, stillingsbeskrivelser, arbejdsinstruktioner, kommunikationsmønstre og de stabile elementer i organisationen. Opgaverne danner grundlag for: Mål, hvad laver virksomheden, de opgaver som knytter sig til realisering af målene. Aktørerne omfatter: De mennesker der er ansat i organisationen, viden, færdigheder, værdier, holdninger, normer. Teknologien er: Personalenormeringer, fysiske rammer, teori, pædagogiske redskaber og erfaringsdannelse. Side 3

5 Analyse: Prøvenummer 3 Ved at sætte institutionen fra den aktuelle case ind i Leavitts model, hvor jeg stiller spørgsmål i de fire delområder, er jeg kommet frem til følgende: Opgaven: I dagligdagen skaber målsætningen problemer, da man i personale gruppen ikke er klar over, hvem der starter projekter, og hvad disse projekter går ud på. Der er uenighed om borgernes individuelle behov. Der bliver ikke levet op til målsætningen, og det er derfor meget svært at kvalitetssikre arbejdsopgaverne tilfredsstillende. Struktur: På grund af manglende kommunikation er arbejdsdelingen ikke tydelig. Der bliver fra pædagogernes side lavet en del egen vurdering af den enkle borgers behov. Den daglige leder fralægger sig ansvaret, og ledelsessystemet er meget løst. Fordelingen af arbejdsopgaverne er lagt ud på medarbejderne. Der ligger ikke en plan for hvilke aktiviteter, der er planlagt. Aktørerne: Ledelsen varetager ikke personalets interesser, og det kan være svært for den enkle pædagog at finde støtte i ledelsen. Arbejdet med udviklingshæmmede stiller store krav til den enkelte pædagogs overskud, men dette overskud kan være svært at finde, når man på institutionen ikke føle sig som en del af en samlet organisation med fælles mål. Det er på institutionen ikke muligt at være tilfreds med arbejdsindsats, resultater og mål, da de fleste aktiviteter går op i skænderier mellem pædagogerne pga. den manglende kommunikation. På institutionen bliver der ikke arbejdet efter fælles mål, og det er derfor klart, at aktiviteterne bærer præg af den enkelte pædagogs værdier, normer og holdninger. Teknologi: Der er usikkerhed og manglende enighed om tilgangen til borgerne. Pædagogerne udnytter ikke hinandens kompetencer tilstrækkeligt, da personalegruppen ikke er vant til at anerkende hinandens kompetencer. Den aldersforskel der er i personalegruppen er med til, at den teoretiske viden er forskellig, idet der er mange år imellem at pædagogerne er udlært. Side 4

6 Institutionen som jeg ser den, har over lang tid arbejdet sig hen imod en kultur, der bærer præg af splittelse i personalegruppen og manglende ledelse. Det er en kultur hvor medarbejderne ikke kommunikere med hinanden, og hvor der ikke bliver arbejdet sammen om de fælles opgaver, der er i institutionen. Det er også en kultur der ikke tillader, at man anerkender hinandens kompetencer. Det er på institutionen heller ikke muligt at udnytte hinandens ressourcer. Som resultat af analysen ser jeg flere tiltag, som muligheder til at forbedre kommunikationen og samarbejdet i institutionen. Der skal lægges fokus på, at den daglige leder skal tage ansvaret for at fordele arbejdsopgaverne i personalegruppen. Det skal i personalegruppen tydeliggøres, at målsætningen skaber problemer i dagligdagen pga. manglende kommunikation og samarbejde. Der skal i personalegruppen arbejdes på, at lære at gøre brug af hinandens ressourcer samt kompetencer. Der skal i personalegruppen arbejdes med at kommunikere med hinanden. Opsamling / Handleforslag: Jeg mener, at der i institutionen skal arbejdes på at få personalegruppen til at fungere som en helhed, både når vi snakker om samarbejde, men også når vi snakker om kommunikation. Som jeg ser det, kan det gøres på flere måder f.eks.: Teambuilding: Teambuilding kan være en weekend, hvor personalegruppen bliver stillet forskellige opgaver ingen før har prøvet, men hvor samarbejdet er nødvendigt for at løse opgaven. Supervision: Supervision drejer sig primært om at skabe et forum, som kan hjælpe den enkelte pædagog, så der kan igangsættes en faglig udvikling hos hver medarbejder. Jeg har valgt at kigge nærmere på kommunikationen som samtale og vil her komme med nogle problemløsninger og handleforslag. Side 5

7 Samtaletyper: Jeg vil i dette afsnit kigge nærmere på forskellige samtaletyper citat: Man involverer sig forskelligt i forskellige samtaler, ligesom betingelserne og rollerne er forskellige alt efter hvilken form for samtale man fører. En vigtig del af den pædagogiske medarbejders kommunikative kompetencer er at kunne skelne mellem de forskellige samtaletyper, rammer og betingelser. Det er en forudsætning for, at medarbejderen kan handle etisk korrekt og ligeledes en forudsætning for, at medarbejderen kan samarbejde om det formål, der ligger bag samtalen. Følgende er prototypiske eksempler på samtaletyper (Mørch 2006 side ): Den orienterende samtale. Den rådgivende samtale. Den støttende samtale. Den problemorienterende samtale. Den konfronterende samtale. Den forhandlende samtale. Jeg ser den konfronterende samtale som et muligt arbejdsredskab til at løse det konkrete kommunikations problem i den aktuelle case. Den konfronterende samtale er en samtale, hvor der på forhånd ikke er enighed mellem to parter. Den ene definerer et problem, som den anden ikke ser som et problem, og nødigt vil forholde sig til. Det handler i denne samtaleform om at gøre opmærksom på egne grænser, og om at stille krav til modparten, men også om at give og modtage kritik. Der vil i denne samtaleform også være mulighed for, at anerkendelsen af den opsøgende parts faglighed, rolle og autoritet bliver tilsidesat. I dette tilfælde er det vigtigt at være opmærksom på, at det kan være et problem. I den konfronterende samtale kan der indgå ting som konflikter. Det er tydeligt, at der i casens eksempel hvor to pædagoger taler i munden på hinanden, ikke bliver taget de nødvendige hensyn Side 6

8 det kræver, for at føre en god og anerkendende samtale. Jeg mener det er meget vigtigt, at man i en samtale respekterer modparten og husker at lytter og reflektere over det der bliver sagt. I den konfronterende samtale som problemløsning, ligger der nødvendigvis en konfrontation, som er med til at fastslå, om der er tale om en modsætning eller ej. Konfrontationen er med til at gøre det muligt at undersøge hvilke former for reaktioner, tolkninger og roller der er til stede i problemet. En konfrontation kan derfor være med til at rense luften og skabe rum for en løsning af problemet. I denne samtaleform indgår der også ting som tilbagemeldinger og feedback, hvilket der i dette tilfælde ikke er noget af, men jeg tror det er meget vigtigt, at man i en personalegruppe er opmærksom på, at tilbagemeldinger og feedback er med til at udvikle den enkelte medarbejder, og det kan være meget givende i samarbejdet med evalueringer. Samtidig mener jeg også, at det er med til at øge følelsen af, at personalegruppen er en samlet enhed og ikke en samling individualister. Denne følelse af tryghed der opstår, når personalegruppen står sammen, er med til at gøre, at den enkelte medarbejder vil have lettere ved at gøre brug af den samlede gruppes kompetencer og ressourcer. Dette vil være med til at styrke hele institutionen, og vil udover også være til borgernes fordel, da der vil blive fokuseret på løsningen frem for problemet, og i den forbindelse vil der blive skabt det overskud, jeg mener der skal til for at arbejde med denne målgruppe. Jeg mener også, at hvis en samtale skal være god og anerkendende, er det af stor vigtighed, at man bestræber sig på at være klar og tydelig i sin udmelding og hele tiden afgøre med sig selv, hvad man vil, og hvor man står. Dette er også med til at man tydeliggør sine egne behov og iagttagelser, frem for at fokusere på modpartens mangler. Citat af Stephen R. Covey. Side 7

9 Litteraturliste: Mørch, Susanne Idun: Den pædagogiske kultur Grundbog i kommunikation, organisation og ledelse. Academica 2006 Corvey, Stephen R: 7 gode vaner Personligt lederskab og livskraft, Schultz forlag 3. udgave 7. oplag 2007 Data: